圖書描述
企業如何放下封閉、由上而下的運作模式，
轉而更開放、協作性更強的商業模式，重拾競爭活力？
1937年，美國企業的存活期平均為75年，如今已降為15年；歐美的CEO們紛紛發現，自己正不斷被印度、中國等新興市場的同業遠拋在後……問題究竟齣在哪裏？
在這個風險和機會不斷增加的世界中，成功不再來自擁有知識，而是懂得如何與眾人閤作，運用拉力──努力吸引人纔和資源的能力──把不確定轉成機會，使簡單的動作産生龐大效益。
本書作者認為，多數企業及領導人仍習於「將資源權力集中在少數人手上」、「凡事由上往下推動」、「固守核心區域」等封閉的經營模式。然而，一種強調更開放、更具協作性的商業模式，正促使新興市場的企業在「具前瞻性的優勢領域」中不斷創新。本書教導我們如何應用拉力，解放個人和公司隱而未顯的能力，改變社會，發展創造性的纔能。透過本書，讀者將懂得：
．取得新的資訊資源
．吸引全世界誌同道閤的人
．增加與貴人意外相遇的機會
．創造讓你與同事能提升自我的空間
．轉化組織，適應知識流的社會
作者簡介
約翰．海格（John Hagel III）
德勤優勢創新中心（the Deloitte Center for the Edge）的共同主席，也是一係列商業暢銷書的作者，包括《網路商機》（Net Gain：expanding markets through virtual communities）、《網路價值》（Net Worth：Shaping Markets When Customers Make the Rules）、《齣人頭地》（Out of the Box：Strategies for Achieving Profits Today and Growth Tomorrow Through Web Services）和《邊緣優勢巨變》（The Only Sustainable Edge：Why Business Strategy Depends on Productive Friction and Dynamic Specialization）。目前居住在美國加州。
約翰．史立．布朗（John Seely Brown）
德勤優勢創新中心的獨立共同主席，以及美國南加大的訪問學者。同時也與人閤著暢銷書《資訊革命瞭什麼？》（The Social Life of Information）。目前住在美國加州。
朗恩．戴維森（Lang Davison）
德勤優勢創新中心的執行董事。同時也與海格閤著暢銷的《網路商機》、《網路價值》兩書。目前住在美國奧立岡州的波特蘭市。
譯者簡介
羅若蘋
輔仁英國語文學係畢業，交大科管所學分班。現為專職譯者，譯作70餘本。
著者信息
圖書目錄
第一章 推力的式微
第二章 前進莫測的未來世界
第三章 吸引需要的資源
第四章 發揮潛力──拉力的最高境界
第五章 學習拉力
第六章 從上層拉動的力量
第七章 用拉力改變世界
結 語 從熱誠到發揮潛力
圖書序言
序
超越推力的世界
在運用拉力之前，我們必須先瞭解推力的定義，以及它如何影響我們的生活。推力的法則是必須先預估需求，然後設計最有效率的係統，謹慎運用文字的記錄和標準化的過程，以確保在對的時間和地點，得到適當的人力和資源。
推力法則從很久以前就主導我們的生活。我們幾乎是被推入教育體係的，完成十二年或更長年限的教育，預期在餘生中都能使用得上這些技藝。完成這些推力計畫之後，便進入公司或其他的機構上班。這些組織也是依照推力法則設立的，在取得資源上頗為方便。在這些組織裏，詳細的需求經過預估，然後提齣營運計畫，同時審慎記錄運作的過程，指定符閤預估需求的資源。我們接受以未來需求為主的訊息，把它們包裝、規劃，送到我們麵前。除此之外，生命的其他階段仍不斷會遇到推力模式。比如在教會，如果你期望得到救贖，就要遵循教會一連串的詳細規定。運動方麵也是如此。想要保持良好身材，就要不斷運動，或是接受營養師的指點：隻要我們照著特定的食譜進食，或是吃下特定的食物，體重就會減輕。推力好似無所不能，不斷的要我們，「做這個，不可做那個！」
拉力則是一種非常不同的模式，依照三種層次運作，彼此層層相疊。在最基本的層次上，拉力協助我們找到並取得所需人纔和資源。到瞭第二個層次，拉力將吸引與你有關和有價值的人纔、資源；有時，你甚至不知道它們已經存在。在這個層次主要靠的是個人的領悟力，而非搜尋的能力。
最後，在這個壓力與機會無所不在的世界，我們需要培養拉力的第三個層麵──運用拉力讓自己學習得更快，在工作上進步得更快。這麼做不隻為瞭自己，也為瞭與我們有關的人──這是我們能夠參與的良性循環。在這個層麵上，最有趣的例子正是綫上遊戲，特彆是可以讓將近一韆二百萬個玩傢發揮想像力的「魔獸世界」（World of Warcraft）。
本書的第二到第四章將仔細介紹這三個層次。以下，先摘要說明。
◎層次一：取得資源
拉力的基本層次是關於彈性的擷取能力，也就是，在我們所需要的時間和地點，能夠順利找到並取得人纔和資源的能力。有些讀者會聯想到「精實製造」（lean manufacturing）的概念。例如，Google或微軟的搜尋引擎也許能提供完整的拉力平颱，協助我們找到並且取得任何地點的人纔和資源，更專業像是Orbitz（著名的綫上旅遊公司）或是Travelocity這樣的工具，幫助我們搜尋和連結各種相關資源。（雖然一般搜尋引擎現在也增加瞭更專業的功能）
要注意的是，雖然拉力在網路上運作得最有效，但並非隻能靠網路；也可以銜接實體與虛擬的世界。思科（Cisco）透過與超過40,000個專業閤夥人閤作，以高度客製化的方式滿足個人需求。香港利豐（Li＆Fung）在全球有超過10,000個以上的閤夥人，大部分都使用傳真機和電話聯絡，提供客戶客製化的服務。
當競爭愈來愈激烈，取得人纔和資源的能力就變得更形重要，但也常有未盡人意的時候。過去，我們所仰賴的「知識體係」，其價值都正以比過去更快的速度下降。今天在全球大多數的産業中，産品生命週期都齣現縮短的現象，甚至連最夯的産品，消失速度也比以往更快。然後，新一代的産品又以更快的速度上市。在過去比較安定的時代，我們一旦學會寶貴的知識，就可以翹起二郎腿輕鬆一下，相信這些知識足以産生讓我們一生享用不盡的價值。然而，情況早已不再如此。
如今想要成功，必須投入相關的知識流，不斷更新現有的知識體係──知識流會創造齣新的知識，或在個人之間傳遞這些知識。這些流動會在任何社會和變動的環境中産生，讓組織和個人能經由與彆人的互動，而更快速提升自己。
為瞭解知識體係和知識流間的差異，試著想像一下，汽車的機械師傅想努力趕上快速變動的科技即可。如果這名師傅一開始時，就在訓練課程上落後，他鐵定會迷失在今日的電腦係統中。即使再參加更多訓練或是閱讀使用手冊，也不容易趕上彆人，可能需要與其他師傅甚至製造商聯係，纔能解決汽車維修的問題。無法取得這些知識流的師傅，很快就會被淘汰。然而，一名好的師傅不會坐等睏難的問題齣現，而是自發的在工作聚會中更積極參與，透過與彆人的討論，擷取對工作有用的知識。經由投入這些團體，不斷深入瞭解工作的環境，同時學會在需要齣現時，就能提齣可以有效滿足需求的問題。對一名機械師傅而言，這樣的團體可能是虛擬的綫上論壇。機械師傅們會聚集在綫上，討論市場上的新科技及其所代錶的挑戰。
再迴頭想想職業衝浪界。在這裏，創新很快齣現，而且經常來自於其他領域的運動，像是摩托車越野賽、滑闆和雪上摩托車的跳躍動作。德斯提和他的好友就如頂尖的衝浪玩傢，已經知道該如何在半空中鏇闆180度（從溜冰選手身上學到的）。當半個世界之外的人，在海浪上熟練瞭這個動作之後，德斯提和其他人幾乎可以在第一時間知道這個訊息。
在這種情況下，衝浪人士的知識體係──鏇闆180度勢必很快就要落伍。與不斷齣現的新動作相比，其價值已經在下降。這些年輕人幾乎瞬間就知道這些新發展，他們該如何跟上腳步？他們可以連上Surfermag.com、Surfingthemag.com、Surfline.com或是TWsurf.com，新動作被拍下來的那一刻，他們幾乎同步見到最新的衝浪動作。也就是說，個人或組織藉著參與新知識的流動，不斷更新我們的知識體係，提升工作績效。然而，這些還僅是基本動作。
相對的，這也是現代組織逃避不瞭的一個重要挑戰。畢竟，很多企業正是根據這樣的假設而設立：經濟價值來自於保護現有體係的知識，而且有效率的吸取這些知識體係的價值。對個人而言，要承認多年的教育可能無法達成我們的期望，真是讓人難以承受。我們發現，自己必須要與半個世界之外的人纔競爭，有的人甚至來自我們從未聽過的地方。正如矽榖第101號高速公路旁看闆上的標語所說，「海外有1,000,000個人能做你的工作，你又有何特彆？」把工作視為終生保障的時代，早已遙不可及。
沒錯，教育充其量隻是個非常薄弱的基礎，需要不斷更新，纔能讓我們保有競爭力。於是，我們逐漸發現工作時間變長，與彆人長久建立的關係容易被意料之外的事件乾擾，這就是「工作壓力逐漸進入個人生活領域」的現象。我們已經習慣依賴拉力，來應付逐漸增加的壓力。生活中的一切，從買汽車到找房子，乃至投資方嚮，已經被新科技所主導的拉力平颱大幅轉化。有人能想像，完全不靠搜尋引擎找到人纔和資源的情況嗎？
◎層次二：吸引關注
我們在搜尋技巧和對未來的規劃上可以有係統的進行，卻經常忘瞭提齣適當的問題，也忘瞭找尋的目標。在這樣的世界裏，取得資源和搜尋的能力很重要，卻也逐漸限製瞭自我的功能。的確，當無法確定自己搜尋的目標以及真正的問題，或者明知要找的事項，但不瞭解組成的方式或隸屬的領域，挫摺感很快就會上升。我們發現，有時必須依靠與某些我們甚至不知道它存在的人或事相遇的機會，纔有事成的可能。盡管，無法在事先就判斷這些機會是否有價值。這些「機緣」並非隻是機會而已。法國科學傢路易斯．巴斯托（Louis Pasteur）說過一句名言，「財富是留給準備好的人。」這句話仍然假定初次的相遇純粹隻是運氣而已，當它發生時，端視對方有沒有做好準備。如果這些機緣可以由人操控，是否意味著我們可以提升機緣發生的機率和品質？
德斯提就是靠著機緣，贏得瞭50,000美元的比賽大奬，當時他甚至不知道自己已經入圍。我們可以說，大傢都應該這麼幸運，但一切不隻是運氣而已。時間迴到2008年，德斯提正在巴裏島參加衝浪比賽。前一天晚上，為瞭慶祝贏得歐剋蕾職業少年杯而忙得很疲纍。比賽時他腳踩著八呎長的衝浪闆，做瞭一係列讓人驚艷的空中動作，強壓全球其他地區的好手。在他如日東昇的事業上，這仍然是最大的奬杯。而現在，他正在享受著比賽後的悠閑，純粹為瞭衝浪的樂趣而衝浪。
迴想一下，那天碰上的還不算是完美的浪潮，他的錶現卻非常齣色。在要衝齣水麵時，他嚮右邊切過去，很快地做瞭一些小鏇轉，然後在唇波上來個360度的迴轉，最後很俐落地降落在水麵上。他自己還不知道，就是這個「大幅度的迴浪」（衝浪雜誌後來這麼報導）讓他得到瞭冠軍。
這場比賽的期間相當長，從2008年8月到2009年3月，由Kustom鞋業贊助，邀請所有參加的人把自己的影片放在網路上，贏傢可以抱走所有奬品。攝影師拍下德斯提每一個衝浪動作，放到網路上，吸引瞭Kustom的注意。頒奬典禮也充滿瞭驚喜，Kustom的人從衣櫥裏跳齣來，送給德斯提一件貼滿百元美鈔的夾剋。
Kustom 鞋業的故事顯露瞭機緣的影響。有一天早上，德斯提碰巧在衝浪，做瞭一個大動作。有個攝影師捕捉到這個鏡頭，把它放上網，Kustom的人看到之後，決定這就是得奬之作。原先，德斯提並沒有想要以這個動作參賽，他也不知道有攝影師等著拍下他的動作然後放上網。當天早上，他純粹想齣去享受衝浪樂趣，發明一些全新而讓人驚艷的動作。結果，竟然讓他獲得比賽大奬。
機緣，也是「纔庫」（spikes，全球人纔集中的地點）繼續成長的祕密元素之一。有位矽榖工程師A先生參加女兒的足球比賽，碰巧在邊綫上遇到另一位工程師B先生。兩人聊天時，A先生偶然想到一個有趣的方法，解決瞭睏擾B先生幾個月的設計問題。有纔華的人會選擇住在人纔聚集地，而不是小鎮或鄉下地區。這樣做，當然是為瞭提高曝光率，也比較可能碰上錶現自我的機會。當然，選擇對的纔庫是很重要的事。如果你對衝浪（或是你的孩子）很感興趣，住華盛頓特區對你並沒有多少幫助，即使那裏的交通比較發達。
這麼說來，有前途的軟體工程師就會想去矽榖或是邦加羅爾，劇作傢就會想搬到洛杉磯，模特兒就會想去紐約……。為瞭確定人生的下一步該怎麼走，有纔華的人傾嚮去最能滿足他們需求的地方，即使不確定會以什麼樣的方式或是哪些人激發這樣的機會。
同樣的，機緣也會齣現在有共同興趣的虛擬社群，以及纔能得以互補的群體中。綫上社群非常適閤把一群四散、卻有共同興趣的人聚集起來。
綫上社群網站，像是臉書或LinkedIn，就在機緣上扮演瞭有趣角色。它們協助人們與現有的朋友和同事保持聯係，也慢慢提供能和朋友的朋友或是同事的同事，甚至是從來沒有見過的人偶然相遇的機會。社會科學傢稱此為「弱聯係」（weak ties）──原先隸屬於不同領域的人，透過豐富的網路人脈，與幾乎不認識的人連上綫。這些工具提高瞭我們活動及興趣的能見度，增加與彆人偶遇的機會，而牽綫的人卻是遠在我們社會網路範圍之外的人。說來諷刺，這些綫上社群網站的搜尋能力仍處於非常基礎的階段──至少在我寫這本書的時候是如此──如果能夠巧妙的加以運用，就能吸引不同領域的人相聚。
比如，德斯提可以事先打電話請攝影師幫忙，一般我們並不知道這麼做會有什麼好處；搬到矽榖或其他人纔能互補的地點；把有關個人和工作上的訊息放到社群網站上……這些方法可以提高偶遇的機會。換句話說，我們可以培養機緣，而非被動的等待它發生。佩托爾建議我們，可以先準備好自己，然後嚮外伸齣觸角，建立有趣的連結。要做到這點，首先要瞭解寶貴的創見、深入的看法和經驗可能的齣處，這樣我們就能為偶然的相遇找到自己的定位點。對許多人來說，恐懼感是需要剋服的，當我們使用臉書或推特這樣的數位媒體時，也會害怕得到錯誤的訊息。也許，我們會暴露太多的訊息，或是讓人感到無趣，甚至是上網貼瞭一個並不成熟的見解而被彆人訕笑。
與新朋友見麵、發現新的構想都會是有趣的事。但是，吸引力和隨之而來的偶然機緣，更是愈來愈重要。我們應當設法去吸引並保有相關人等的注意，提升在關鍵時刻偶遇的機會。周邊地區因為具備得以孕育齣十分重要、卻尚未滿足的需要及尚未開發的能力，進而吸引願意承擔風險的人，成為創新知識和經濟成長的重要溫床。舉例來說，社會學傢凡尼拉．勒斯柴納（Vanina Leschziner）曾經提過餐廳主廚如何到其他城市發展的故事，特彆是在美食界具有領導地位的巴黎、紐約和舊金山，為的是擷取其他餐廳最新的情報；他們如何結閤不同的食材，創造具有吸引力的餐廳環境。
如果我們也想要有這類偶然相遇的環境，就應當特彆注意那些能夠吸引關鍵人士的環境和做法。包括提供適當的激勵措施，不論是經濟上的或是給予某些無形的報酬；做些對他有意義的事，像是提升社群網站上的評等。盡管這會讓我們跨過自己的舒適圈，來到缺乏安全感的環境，但這種由陌生環境所産生的「建設性摩擦」對我們卻大有助益。這些環繞在我們周圍的人，在對世界的看法和解決問題的方式上，與我們大不相同。
偶然相遇時常發生在社群網站上，這些偶遇的朋友或是完全陌生的人，往往對我們有所助益。如果有人從利益的觀點運用拉力，「對我有甚麼好處」就會成為重點。事實上，這樣無法真正實踐拉力，因為沒有人能提供實質的互惠利益，給那些願意與自己互動的個人或組織。拉力是一種創造價值與空間的方法，而不隻是從一塊神祕的派中，為自己切下較大的一片。
◎層麵三：發揮潛力
個人可以運用正確的取得方法，找到需要的資源，而且運用吸引的技巧，把新的人纔、構想和訊息吸引過來。此外，公司也可以提供個人平颱，讓他們發揮潛能。但是，拉力能做到的還不僅如此。
我們可以運用拉力提升工作績效，在達到新的層次後，立刻探究達到下個層次的方法。就像2009年奧運滑雪運動員的動作，在2006年時根本沒有人想像得到（例如三轉半和兩個離軸翻轉），衝浪好手的空中翻轉動作也是如此。他們知道，今天的成就不一定能維持到明天。你可能認為這樣的目標隻存在於最高的層次，例如奧運選手、企業的執行長和暢銷的音樂傢，事實上這是每一個人都能做到的。就好像馬爾康．麥剋林（Malcom McLean）在1946年引進貨櫃運輸，不但改變瞭全世界運送貨物的方法，也讓許多人開始駕駛卡車。
這些早期提升工作績效的例子，來自於各種非核心地帶並不令人意外，因為迫切想要更快速的運送需求，就齣現在此。處在核心的人，也就是大部分資源所在之處，特彆是人纔和資金集中的地方，仍由古老的觀念和行為掌控一切──他們很少奬勵員工瞭解世界的變化，或是發現解決事情的新方法、新訊息。這些人身處高位，準備繼續遵從過去讓他們爬到高層的方法。如果我們隻是取得或是吸引靜態與不再有效的資源，那麼這一切將隻能換得很低的價值，除非，附帶著第三種方法，纔能快速把績效提升到新境界。這些方法包括參與及整閤──我們稱之為「創造空間」（creation spaces）──的環境，在一個更大的學習範圍裏有效整閤小組，以便在有更多參與者時，提升工作績效。
創造空間允許大量的參加者加入，有時可高達百萬人。這些人一起來測試和精煉達到拉力第三個層次的方法──更有效的發揮潛能。雖然，從遠處看來這些人像是自然齣現，自行組織以迴應參加者的要求。更貼近來看，創造空間是在早期階段由領導者謹慎打造齣來的，讓適閤的人介入且培養特定的互動模式。一切都在可以提高迴收的環境下進行著。
事實上，這些創造齣來的空間可能改變「專傢」看待商業策略的態度。一九六○年代後期，波士頓顧問公司（Boston Consulting Group）率先提齣「經驗麯綫」（experience curve）。在描述各種産業，例如半導體、衛生紙和啤酒廠商的工作績效上，這個方法確實很準確。數十年來，它成為商業策略的基石。然而，在這些産業中，經驗麯綫也同時弱化瞭收益麯綫（returns curve）──産業纍積愈多經驗，就需要更長的時間提升工作績效。如果善用拉力法則，創造空間可以提供非常不同的麯綫──當愈多人參與的時候，績效會更快速提升，利潤也會大幅增加。我們稱此為「閤作麯綫」（collaboration curve）。閤作，一直是創造價值的核心，精通拉力的三個層次將放大閤作的效果，産生前所未有的利潤及效益。
這些創造齣來的空間，多半不在現有的組織內。一旦得到支持，就會反嚮提供組織進行基本的改變，以掌握拉力的第三個層次。現有的組織──包括你所效力的，或是你所經營的──需要經過整體改造，纔能從推力轉成拉力的經營模式。
創造空間與數十年前興起的「學習型組織」（learning organization）至少在兩方麵有所不同。首先，創造空間的經濟生態主要落在跨組織間，而非侷限在一個組織內，因此成員比較多樣化。其次，主要的重點不在於學習，而是快速提升工作績效，學習是這些努力的副産品。
前麵的觀念告訴我們，無論做任何事時，想要快速提升績效，必須得到一大群與你纔能互補的人和資源的協助。德斯提、剋雷、凱、巴傑斯和拉森斯兄弟如果在成長過程中沒有佩恩的客廳、贊助者創造的空間、衝浪闆廠商、衝浪電影和影片，以及激烈的比賽，他們不過是另一批愛好衝浪的人而已。他們是環境的産物，而這個環境是創造齣來的空間。
當人們追尋熱愛的事物時，會自動去找尋並鑽研這些知識之流。當愈來愈多人探索更快的學習方法時，便開始進入創造性空間，就會産生絕佳的良性循環。
在投入並參與創造知識流的過程中，人們開始創造新的知識流，營造齣更豐富的環境，吸引下一波的參與者。所以，早期創造空間的例子大部分吸引的是個人，而非公司。這點讓人並不意外。懷抱熱情的個人（就是你）自然會找尋這些新創空間，以快速提升自己。然而，大多數的組織隻關心如何保護舊有的知識體係。在驅動績效提升這方麵，大傢也尚未看到知識流逐漸增加的重要性。懷有熱情的個人投入組織後，不僅提升瞭工作績效，也會協助組織創造相關空間，成為參與創造空間的有效觸媒。
導讀
推與拉的軸綫大翻轉
本書所揭示的「大移轉」(Big Shift)，從推力翻轉成拉力的現象的確正在發生。當然在颱灣可能還不是這麼明顯，但也可以發現已有一些綫索。三位作者將之剖析後，提供瞭一個架構，有助於我們更瞭解其背後運作的機製。因為科技不斷在發展與應用，社會、組織、人類的行為也因此不斷地調整，做(成)事的方法，重點也會有所不同。在每天發生錶麵上可能不相乾的事件，有人就是能夠從中梳理齣其關聯的脈絡，這是「創新」很重要的來源。
過去十多年來，三位作者之前的著作都成為暢銷書，從「網路商機」、「網路價值」、「資訊革瞭什麼命」，是一路陪伴我，解讀、詮釋網路齣現以來的社會變革或管理意涵重要的參考。因此像我一樣，大部分的讀者對這本書能提供我們什麼新的視野或觀點，或者能勾勒齣什麼新地圖，都會有很高的期待。
廿世紀的運作方式、思維典範、標竿公司在今天有「可能」已不再有效，甚至是負麵的教材，也就是我們麵臨瞭大移轉。有些機構已警覺到，啓動瞭自我更新，重新再造的工作，如政大的傳播學院，在媒體科技快速的更替，改變瞭整個産業的生態下，從內容的創造、生産、到流通、傳播，到消費端的接收與閱聽，都起瞭巨大的變化，是一個典型從推到拉的過程。因此傳播教育，在學校要教給學生的內容及方式都起瞭變化。但一般在大學裏並沒有太多的人有這樣的自覺，在可能被淘汰、被顧客(學生、雇主)唾棄之前自行調整。這些變化是逐漸發生的，我們已聽過學生的不滿意，雇主覺得你的産品(學生)難用，但學校並沒有認真迴應。
今天的企業因技術、資金、人纔、知識的移動相對無障礙，多國企業的利益和國傢的利益不見得一緻，對個彆企業好的事，對國傢不一定好。資本主義發展到今天，已超過國傢的框架，我們希望企業要根留颱灣，不要債留颱灣，卻好像還沒發展齣來適當的機製或辦法。企業是動物，狡兔三窟、或逐水草而居，在全球活動布局纔能維持其競爭力；而政府是植物，和土地方不開，要有“根”，齣瞭國門疆界，對其人民、企業的掌握度並不高，用行政命令、審查將企業圈在國內，恐怕對企業的發展有不利的影響。
過去的世代是用「推」的，主要根源於需求是可以預估的，然後依「計畫」或「慣例」來進行各種活動及規劃資源。作者花瞭一點篇幅來說明推力的架構與體係，是如何由蒸汽引擎、電力和汽車三項重要的科技所形塑。在廿世紀展現瞭規模經濟的典範，從大量生産到大量消費，需要大量的傳播。「大移轉」的三個浪潮已將推力的環境及所依據的前提條件，因新科技的發展逐一瓦解中，而拉力的基礎架構及作為概念正在興起。三個浪潮的第一波是從微處理器和網路開始新的數位架構逐漸成形，第二波是知識的流動替代瞭穩定的知識體係，內隱知識比外顯知識來的關鍵，第三波正是以拉力為方法的企業越來越多，其創新的速度與幅度方興未艾。
「茉莉花革命」即是一個拉力演齣的戲碼，以推力為腦袋的保守派無法理解自己是為何被推翻的，拉力的運作模式涵蓋其「取得資源」，「吸引關注」到「發揮潛力」的過程。過去擁有資源是重要的，但現在被「取得資源的能力」所取代，從維基百科、社群到雲端都證明瞭這個趨勢。「增加機緣」纔能提高關注的效果，纍積更大的能量，目前已有許多連結的平颱能創造、孕育多種機緣，從微軟、google、到臉書都是善於運用機緣的安排與成果。第三層拉力的最高境界則是運用前兩層的拉力「創造空間」，發揮齣個人和企業最大的潛能。
在第五章「學習拉力」用一個個人「李威」人脈建構的實例，類似梅迪亞效應相當生動，將拉力的運作，作瞭淺顯易懂的說明。過去也講人脈存摺，但在共創的時代中，有許多「弱連結」及如何做一個「有禮貌的攪擾者」是相當關鍵的。
第六章「拉力從上層拉動的力量」指齣培養人纔的新方嚮，在開放式創新的架構下，「公司雇用的聰明人總是少於外界未雇用的的人數」，就像擁有資源比不上取得資源的能力，人力資源亦同。在大陸積極磁吸我們的人纔之際，而本章提齣的方法似乎是一個槓桿解套的方法。
過去十年來我們目睹太多無法預料的變革，從911到ipad，從金融危機到歐美的國債，各國政治人物很努力，卻無法改變其「無感施政」(從植物變礦物)，顯然是有些事情已經翻轉瞭，但仍沒有自覺。很多推力世界的典範，一一應聲倒下，我不知道「拉」是否是萬靈丹，但至少三位作者提供的處方是值得一試的。
政大創新與創造力研究中心主任暨科管所
教授 溫肇東
圖書試讀
隻有蘋果從樹上掉下來時，牛頓纔開始思考地心引力的問題；隻有哥倫布航嚮印度時， 他纔能發現美國；隻有去參加會議聆聽有關網路的未來時，Google的創辦人賽吉．布林（Sergey Brin）和賴瑞．佩奇（Larry Page）纔會見到以色列的企業傢尤喜．瓦爾帝（Yossi Vardi），他給瞭他們一個重要的建議，要針對搜尋結果收費。
瓦爾帝的建議十分簡單：付費的搜尋結果放右側，占頁麵的三分之一，而免費的搜尋結果放左側，占頁麵的三分之二。這個小小的變更立即凸顯瞭Google 的搜尋特色，讓廣告商很清楚付費的頁麵。這個改變立刻讓Google與當時的主要競爭者有明顯區分。「尤喜為我們發明瞭魔術般的公式，」布林後來告訴參加會議的聽眾，「他告訴我們要把頁麵的三分之二用來放最初搜尋的結果，而三分之一用來做廣告，我們現在就是這樣做。」
如何運用機緣和發現的相關案例，可以寫成一整本書瞭。對我們大部分的人來說，雖然機緣會在我們的生活中齣現，將我們引嚮未來的配偶，或是告知我們一個工作機會，我們仍傾嚮相信機緣是自然發生的。也許是命運，也許純粹是運氣。「但是機緣並不隻是以偶然的方式齣現，」瓦爾帝說，「你必須努力以赴。」機緣可能以特定的方法、有係統的經過我們的選擇、錶現和受個人氣質的影響而齣現。本章中要談的是拉力的第二個層麵──吸引關注──我們會教你步驟。
★超級樞紐
1969年，瓦爾帝27歲時，成立瞭第一傢公司。之後，他投資七十傢以上的以色列科技公司，你可以稱他為「以色列的科技教父」。可以說，他最大的成就是投資Mirabilis這傢公司，這是在第一個發送簡訊的科技公司ICQ之後成立的，美國綫上（AOL）於1998年以四億美元買下。
瓦爾帝也是科技界連結最廣的人物。「尤喜是個超級樞紐，」英國科技公司的執行長蓋瑞．賽柏格（Gary Shainberg）在2008年告訴《BusinessWeek》。「他連結全球科技界的各種人纔和公司，在以色列開創齣一流的成果。」
就像我們在本書裏所討論的人──伊藤穰一、艾倫．李葳（Ellen Levy）、傑剋．西達瑞（Jack Hidary）和塔拉．賴梅（Tara Lemmey），瓦爾帝會仔細考量與彆人見麵的地點及方式，以及見麵後該如何以他具有個人風格的溫馨方式，維持彼此的關係。
你可以把他當成是種「觸媒」，但他的魅力遠不止於此。他並不隻是個在網路上連接其他點的樞紐，而是努力放大並擴展彆人熱誠的人。事實上，人們在追求自己的熱誠時，會成為一種觸媒，因為他們發現自己會與任何能分享這種熱誠的人接觸。在參與特定理想的初期，這些人會以全新、讓人意外的方式與人連結。熱誠會讓人開始追尋，而追尋就會引發連結的動作。
雖然他的方法可能有些係統化，但一點也不冷酷或充滿算計。瓦爾帝嚮來以幽默和開闊的心胸齣名。依照《BusinessWeek》的說法，他是「心地柔軟」的人。他避免使用各種既定的規劃，反而依照直覺，以及他喜歡這個企業傢的程度，來做投資。正因為他很容易親近，和藹有智慧，熱中科技的創新，加上他願意投資在年輕人和他們新鮮的構想上，瓦爾帝有能力把人纔和資源吸引過來──他自己都不知道有這種效果。當人們找到瓦爾帝之後，他纔知道，這些以前沒有見過的人，最後證明與他有關，而且對他具有寶貴的價值。
瓦爾帝證明瞭拉力的第二個層麵──吸引關注，在大移轉中扮演瞭重要角色。（參考下頁圖錶）
雖然「吸引」這個字有更廣泛的意義，但是，我們特彆著重在吸引人纔和資源的方法上。原本，我們可能不知道自己有這種能力，但最後證明這些資源與我們有關，而且很寶貴。雖然沒有刻意尋找，但一有機會遇到，就會認齣它們的價值，且對自己的好運嘖嘖稱奇。
但這真的隻是運氣？我們認為不是，許多研究也支持這種懷疑的態度。相反的，吸引時常是我們做事的結果，不論原先是有心或無意去做。機緣是可以培養的：我們所做的選擇，能增加我們吸引原先不知有的人纔和資源的能力，讓我們偶然碰上非常寶貴的機會。本章要探討的是機緣，以及它在我們個人和職業生涯中逐漸增加的重要性。「與彆人偶然的相遇」的機緣，在大移轉時代，終將比其他模式的機緣有更高價值。
用户评价
這本《拉力，讓好事更靠近：自然匯聚人纔、資源，讓企業快速成長的嶄新模式》，光聽書名就覺得很有意思。我在颱灣的創業界打滾瞭幾年，深切體會到現在的企業經營，早已不是過去那種老闆說瞭算、員工乖乖聽話的年代瞭。現在的年輕一代，他們追求的不再隻是薪水，還有工作的意義、成長的空間、以及能否在一個有愛的環境裡發揮所長。這本「拉力」模式，聽起來就像是為瞭解決這個世代的痛點所誕生的。傳統的「推力」管理，就像是強迫員工往前走，久瞭難免會感到疲憊和厭倦。而「拉力」呢？感覺就像是讓員工心甘情願地往你期望的方嚮走，甚至主動為你開路。我對「自然匯聚人纔、資源」這個部分特別好奇，因為這正是颱灣許多中小企業的睏境。我們常常感嘆找不到好的人纔，好的閤作夥伴，好的技術支援。如果真的有一個模式，能夠讓這些「好事」主動找上門，那將會是多麼強大的競爭優勢！我想知道，書中是如何闡述這種「拉力」的具體機製？它是不是一種透過建立強大的企業文化來吸引同頻率的人？或者是一種更巧妙的資源整閤策略？還有，書名中的「快速成長」也讓我感到期待，但同時我也會思考，這種快速成長是否會伴隨著風險？或者說，這種「拉力」模式是否能夠確保企業在快速成長的同時，也能夠保持穩健和永續性？我非常想深入瞭解這本書，看看它是否能為颱灣的企業，特別是正在尋求突破的中小企業，提供一個嶄新的、可行的解決方案。
评分最近常常在想，在現今這個瞬息萬變的商業環境裡，要怎麼讓自己的公司不被淘汰，甚至脫穎而齣？颱灣的市場雖然不大，但競爭可是相當激烈。我手上這本《拉力，讓好事更靠近：自然匯聚人纔、資源，讓企業快速成長的嶄新模式》，光聽書名就覺得很有重量感。尤其「拉力」這個詞，比起傳統的管理學常說的「推力」，聽起來更有種讓人耳目一新的感覺。傳統的管理方式，很多時候就像是在鞭策馬匹往前跑，但這樣的方式，容易讓員工感到疲憊，甚至產生牴觸。而「拉力」呢？就好像在馬兒前麵放一顆牠最愛的紅蘿蔔，牠會心甘情願地主動跟著跑。我很好奇，作者究竟是如何定義這種「拉力」？它是一種企業文化嗎？還是一種營運策略？抑或是兩者兼而有之？書名裡提到的「自然匯聚人纔、資源」，這點讓我特別感興趣。在這個人纔流動率很高的時代，要留住人纔已經不容易，更何況是要「自然匯聚」？這是不是代錶著，企業能夠建立一種讓大傢覺得「待在這裡，會讓我有更好的發展」、「在這裡，我的價值會被看見」的吸引力？這和我過去看到的一些企業，花大錢挖角，卻留不住人的情況，形成瞭強烈的對比。我期待書中能提供一些具體的、可操作的建議，讓我們這些中小型企業的老闆，也能夠在有限的資源下，創造齣這種強大的「拉力」。同時，「讓企業快速成長」也是我們這些創業者最關心的目標。如果這個「拉力」模式真的能做到這一點，那將會是劃時代的突破。我很想知道，這種「自然匯聚」的過程，具體是如何發生的？它會不會帶來一些意想不到的挑戰？又該如何剋服？我對這本書的企圖心感到非常好奇，迫不及待想深入瞭解它的核心思想。
评分最近在逛誠品的時候，無意間看到這本《拉力，讓好事更靠近：自然匯聚人纔、資源，讓企業快速成長的嶄新模式》。光是「拉力」這兩個字，就讓我覺得很有意思。在颱灣，我們常常聽到的是「管理」，是「領導」，這些詞彙都隱含著一種「推動」的力量。但我覺得，真正的經營高手，應該是能夠創造一種讓好事「主動」靠過來的環境。這本書的書名，正好點齣瞭我一直以來思考的方嚮。我一直在想，要怎麼纔能讓公司內部，產生一種正嚮的循環，讓優秀的人纔願意主動加入，讓有價值的資源能夠自然而然地匯聚？這不是靠高薪挖角，也不是靠威權壓製，而是讓企業本身散發齣吸引力。書名裡的「自然匯聚人纔、資源」，這句話非常觸動我。我相信，很多颱灣的中小企業，都在麵臨著人纔短缺、資源有限的睏境。如果真的有一種「模式」，能夠讓企業像一個磁鐵一樣，吸引對的人纔、對的閤作夥伴、對的客戶，那將會是多大的優勢！我特別想知道，書中是如何具體闡述這種「拉力」的？它是否涉及到企業的願景、價值觀、溝通方式，甚至是組織的彈性？我對「讓企業快速成長」也抱有很大的期待，但同時我更想知道，這種成長是否會以犧牲員工的體驗為代價？還是說，這種「拉力」本身就能夠帶來一種健康、可持續的成長？我期待從這本書中，能夠獲得一些關於如何打造企業「吸引力」的實用技巧，並且瞭解如何將這種「拉力」轉化為企業持續成長的動力。
评分最近在翻閱一些商業管理的書籍，偶然看到這本《拉力，讓好事更靠近：自然匯聚人纔、資源，讓企業快速成長的嶄新模式》。書名中的「拉力」二字，瞬間就吸引瞭我的目光。過去幾年，颱灣的經濟環境經歷瞭很大的變化，企業麵臨的挑戰也越來越多元。我常常觀察到，一些經營得有聲有色的公司，它們的員工似乎都散發齣一種積極、投入的能量，彷彿被一種無形的力量所吸引，願意為公司的願景而努力。這和那些整天瀰漫著抱怨、消極氛圍的公司，是截然不同的。這本「拉力」模式，聽起來就是在探討如何建立這種企業內在的吸引力。它不再是以命令和控製為基礎的「推力」管理，而是希望透過營造一個有利於人纔成長、資源整閤的環境，讓企業能夠「自然而然」地吸引到對的人、對的事。我尤其對「自然匯聚人纔、資源」這點感到好奇。在我們這個島嶼上，要如何纔能讓頂尖人纔願意留下，讓關鍵資源願意靠近？這是否意味著企業需要具備某種獨特的魅力或價值主張？書中會不會探討如何透過創新的組織架構、激勵機製，或是獨特的價值觀，來打造這種「拉力」？還有，書名中提到「讓企業快速成長」，這也是每個創業者夢寐以求的目標。我期待這本書能夠提供一些具體的、可操作的方法，讓我們瞭解如何運用「拉力」模式，在不犧圖企業長期健康發展的前提下，實現高效的成長。我希望這本書能為我提供一些新的視角，幫助我思考如何讓我的企業，也能夠像一個巨大的磁場，吸引一切美好的事物。
评分這本《拉力，讓好事更靠近：自然匯聚人纔、資源，讓企業快速成長的嶄新模式》，真的讓我在書架前停下瞭腳步。颱灣現在的創業環境，其實對很多創業者來說，都充滿瞭挑戰。我們常常在思考，要怎麼在有限的資源下，讓公司能夠穩健地成長，並且脫穎而齣。這本書提到的「拉力」，聽起來就像是一種全新的思維方式。我過去接觸過許多管理學的理論，大多是強調如何去「推動」員工，如何設定目標、分配任務，然後緊盯著進度。這種方式當然有它的道理，但有時候會覺得，員工的動力是來自外部的壓力，而不是內在的熱情。而「拉力」模式，則似乎是從根本上改變瞭這個齣發點。它不再是強迫，而是吸引。我相信，一個能夠吸引人纔、吸引資源的企業，纔能夠在激烈的競爭中走得更遠、更穩。書名裡「自然匯聚人纔、資源」這幾個字，更是精準地說齣瞭許多企業傢的痛點。在颱灣，要找到真正適閤、而且有潛力的人纔，並且能夠獲得關鍵的資源，一直都不是一件容易的事。如果真的有一種模式，能夠讓這些「好事」就像磁鐵一樣，自動地被企業所吸引，那將會大大提升企業的競爭力。我對於「讓企業快速成長」的承諾也充滿期待，但同時我也會好奇，這種「拉力」模式是如何在追求速度的同時，也能夠兼顧組織的穩定性和員工的幸福感？我希望這本書能提供一些具有啟發性的觀點，以及實際可行的操作建議，幫助我們這些在颱灣努力打拼的企業傢，找到一種更有效、更人性化的發展道路。
评分在書架上偶然瞥見《拉力，讓好事更靠近：自然匯聚人纔、資源，讓企業快速成長的嶄新模式》這本書，書名中的「拉力」二字，彷彿有種魔力，瞬間抓住瞭我的注意力。我一直覺得，在颱灣這樣一個充滿活力的創業環境中，傳統的「推力」式管理，也就是不斷地給予壓力、設定目標、然後鞭策執行，雖然能在短期內看到成效，但長期來看，卻容易磨損員工的熱情，扼殺組織的創造力。而「拉力」模式，聽起來就像是一種更為人性化、也可能更為長遠的經營哲學。它不再是強迫，而是吸引；不再是壓力，而是動機。我對「自然匯聚人纔、資源」這幾個字特別有感觸。在我們這個世代，人纔的流動性越來越高，企業要如何纔能成為一個磁場，吸引到優秀的人纔主動前來？同時，如何纔能讓對的資源、對的閤作夥伴，能夠自然而然地靠攏過來？這本書，是否能提供一個具體的藍圖，讓我們瞭解如何建立這種強大的「拉力」？我還對「讓企業快速成長」的部分充滿期待。成長是企業永恆的追求，但如何纔能在追求速度的同時，不犧牲品質、不傷害組織內部的情感？我希望這本書能夠提供一些創新的觀點和實用的方法，幫助我們這些在颱灣努力打拼的企業傢，找到一種更具智慧、更有效率的發展路徑，讓「好事」真正地靠近我們，讓企業能夠更加蓬勃發展。
评分哇，我最近在書店翻到這本《拉力，讓好事更靠近：自然匯聚人纔、資源，讓企業快速成 માળખું》，光是書名就覺得很有意思。最近這幾年，颱灣的創業環境變化非常快，大傢都在尋找新的方法來讓公司成長，傳統的那種「推力」式的管理，就是老闆不斷下達指令，員工被動執行，感覺好像已經有點跟不上時代瞭。這本書提齣的「拉力」模式，聽起來就很不一樣。我一直在思考，怎麼纔能讓公司內部產生一種吸引力，讓對的人纔、對的資源「自然而然」地靠過來，而不是靠強迫或高薪去挖。書名裡「自然匯聚」這幾個字，就戳中瞭我的心坎。我之前待過一些公司，感覺組織內部如果能建立起一種正嚮的能量，大傢願意主動分享知識、互相幫助，那種效率和創新力是催齣來的絕對比不上的。但問題是，這種「拉力」到底是什麼？怎麼建立？它是不是真的能夠讓企業「快速成長」？書名裡「嶄新模式」這四個字，又勾起瞭我的好奇心。我一直覺得，颱灣的企業，尤其是中小企業，很多時候都處於一個有點尷尬的境地，規模不大不小，要跟大公司比資源，我們拼不過；要跟小公司比彈性，我們又可能有點包袱。如果真的有一種模式，能夠讓我們這樣規模的企業，也能夠像磁鐵一樣，吸引到頂尖人纔，吸引到對的閤作夥伴，甚至吸引到願意長期支持我們的客戶，那對很多中小企業的老闆來說，絕對是一劑強心針。我對這本書的期待，就是它能提供一些具體、可操作的方法，而不是空泛的理論。畢竟，光說不練，再好的概念也隻是空中樓閣。我希望書裡能有實際的案例分析，能夠讓我們看到，其他企業是怎麼運用這種「拉力」模式，並且取得成功的。還有，我覺得「讓好事更靠近」這句話也很觸動我。很多時候，企業經營的目標，不隻是賺錢，還有創造價值、讓員工有成就感、對社會有貢獻。如果一個企業能夠建立起這種「拉力」，吸引到同頻率的人，那「好事」是不是就更容易發生瞭呢？我對這本書抱持著高度的興趣，希望能從中學到一些實用的智慧。
评分最近常常在思考，在颱灣這個競爭激烈、變化快速的市場中，要如何纔能讓一傢企業持續發展，甚至脫穎而齣。無意間在書局看到瞭《拉力，讓好事更靠近：自然匯聚人纔、資源，讓企業快速成長的嶄新模式》這本書，書名就深深吸引瞭我。過往我們談論企業經營，往往離不開「管理」、「控製」、「目標設定」等詞彙，這些都帶有一種「推力」的意涵。然而，我總覺得，真正的永續成長，應該是建立在一種「吸引力」之上。這本「拉力」模式，聽起來正是一種從根本上轉變企業運營思維的契機。它不再是單嚮的「要求」，而是雙嚮的「吸引」。我對「自然匯聚人纔、資源」這個概念特別感興趣。在颱灣，許多企業都在麵論著人纔的招募和留任問題，以及如何整閤有限的資源。如果能夠建立一種讓對的人纔、對的資源「主動」靠過來的機製，那將會是多麼強大的優勢。書中是否會探討，如何透過建立獨特的企業文化、創新的營運模式，或是優質的產品服務，來發揮這種「拉力」？同時，書名中提及「讓企業快速成長」，這也是所有創業者最渴望的結果。我希望這本書能夠提供具體的策略和方法，讓我們瞭解如何運用「拉力」的力量，在追求快速成長的同時，也能夠確保企業的基石穩固，並且創造一個讓員工感到幸福、有歸屬感的環境。我對這本書的內容充滿瞭好奇，希望能從中學習到一種全新的、更符閤時代趨勢的企業發展之道。
评分最近在書店隨意翻閱，一本名為《拉力，讓好事更靠近：自然匯聚人纔、資源，讓企業快速成長的嶄新模式》的書，就這樣進入瞭我的視線。書名裡「拉力」這個概念，非常引起我的共鳴。迴想過去的工作經歷，有時候你會遇到那種團隊氛圍非常棒的公司，大傢像是被某種看不見的力量吸引著，主動去完成目標，而且願意互相支持。這和那些每天老闆不斷催促、分配任務，員工像是機器一樣運轉的公司，給人的感覺完全不同。我一直覺得，後者雖然短時間內可能看起來有產齣，但長期來看，這種「推力」式的管理，很容易耗盡員工的熱情，也難以培養齣真正的創新能力。而「拉力」模式，聽起來就像是提供瞭一個更人性化、也可能更有效率的解方。特別是「自然匯聚人纔、資源」，這句話點齣瞭企業成長的關鍵。在這個資訊爆炸、變化快速的時代，企業不再是閉門造車，而是需要與外部的人纔、技術、資金產生有效的連結。如果能建立一種讓這些「好事」能夠主動來到你身邊的機製，那企業的發展潛力將會是無限的。我很好奇，書中對於「拉力」的定義是什麼？它具體是如何透過企業文化、管理製度、或甚至是組織架構來實現的？又或者，它更偏嚮於一種思維上的轉變？我對「讓企業快速成長」的承諾也充滿瞭期待，但我更關心的是，這種成長是否會以犧牲員工的福祉為代價。我希望能從書中瞭解到，如何在追求企業成長的同時，也能夠創造一個讓員工感到幸福、有成就感的環境。我對這本書的內容充滿瞭好奇，希望能從中獲得啟發，找到讓自己的事業更加順遂的「拉力」密碼。
评分最近在書店看到這本《拉力，讓好事更靠近：自然匯聚人纔、資源，讓企業快速成長的嶄新模式》，書名就深深吸引瞭我，感覺它點齣瞭一個很多企業傢都在麵對的痛點。過去，我們常常聽到的是「管理」，是「控製」，是「績效考核」，這些都是屬於「推力」的思維，就是要不斷地推動、要求。但這種方式，似乎越來越難以激發員工的熱情和創造力。而這本書提齣的「拉力」模式，聽起來就像是一種從根本上的轉變。它不再是要求員工「必須」做什麼，而是讓員工「想要」做什麼，並且願意主動地靠近企業的目標。我一直覺得，一個成功的企業，絕對不隻是靠老闆的個人魅力或強勢領導，更重要的是組織內部有一種能夠凝聚人心的力量，一種讓大傢有歸屬感、有使命感、有成長感的氛圍。「自然匯聚人纔、資源」，這句話更是讓我眼前一亮。在人纔短缺的颱灣，我們經常麵臨招募睏難、留纔不易的問題。如果真的有一種模式，能夠讓優秀的人纔主動尋求加入，讓適閤的資源主動靠攏，那將會是多麼巨大的優勢。這本書有沒有可能揭示瞭這種「吸引力法則」在企業運營中的應用？我對於「快速成長」的部分也充滿好奇。成長固然重要，但更重要的是，這種成長是不是健康的、可持續的。如果「拉力」模式能夠幫助企業在追求成長的同時，也能夠保持組織的活力和彈性，甚至能夠讓「好事」不斷發生，那這本書的價值就太大瞭。我非常期待能從中學到具體的實踐方法，瞭解如何建立這種讓人纔和資源「主動靠近」的機製，讓我們的企業也能夠產生強大的「拉力」。
相关图书
本站所有內容均為互聯網搜尋引擎提供的公開搜索信息，本站不存儲任何數據與內容，任何內容與數據均與本站無關，如有需要請聯繫相關搜索引擎包括但不限於百度，google,bing,sogou 等
© 2025 twbook.tinynews.org All Rights Reserved. 灣灣書站 版權所有