圖書描述
商譽，最被低估的一項企業資産！
心髒病發讓我們學會要時時關照自己的身體；危機發生，教企業要更關心自傢的商譽。
在作者顧問工作中，約有60％的時間花在處理企業的形象危機。飽受驚嚇的高階主管通常會在事發當下脫口錶示：「沒想到我們會發生這種事！」或者「這真是天外飛來橫禍！」
就像忽然聽到自己得到絕癥的病人，大部分的企業也從未預料到公司會成為負麵新聞的主角人物，得麵對公眾及媒體的無情夾擊。對商譽危機來說，預防跟治療同等重要。本書作者透過一個個的案例剖析與商譽管理工具的運用，帶領企業及領導者打一場商譽危機的硬仗：
．賓士如何從糜鹿測試的笑柄中，跳脫技術問題的死鬍同，然後反敗為勝，重迴頂尖品牌寶座。
．沃爾瑪如何從惡名昭彰的惡棍形象，在卡崔娜風災中，一躍成為救災英雄的精采轉摺曆程。
．剖析安達信會計師事務所為何從一間89年曆史、全球有8萬5韆名員工的會計師事務所巨人，兵敗如山倒？
商譽危機絕非一盤無可挽救的死棋，而是讓企業可以變得更好或更壞的轉捩點。
這是一本企業、政府與非營利組織等領導人都需要的危機管理教戰手冊，透過商譽危機管理策略，本書將帶你看見危機，穿透危機，決勝於未戰之前！
本書特色
□數十個業界知名真實案例，從案例精采剖析到一整套危機管理策略的運用。
□産業橫跨：食品、汽車、石化、金融、醫療、藥廠、玩具、百貨、航空、科技、生技、會計師及顧問業、非營利組織及政府單位……。
作者簡介
丹尼爾．迪麥爾 Daniel Diermeier
是IBM管製與競爭之道講座教授（IBM Professor of Regulation and Competitive Practice），也是西北大學凱洛格管理學院福特汽車全球公民中心（Ford Motor Company Center for Global Citizenship）總監。他為一流的企業擔任顧問，包括埃森哲（Accenture）、嬌生（Johnson & Johnson）、卡夫食品（Kraft）、麥當勞（McDonald’s）以及殼牌，也是美國聯邦調查局的資深顧問。
2007年，迪麥爾博士贏得亞斯本學院（Aspen Institute）的學界先鋒奬（Faculty Pioneer Award）；這份榮譽被《金融時報》（Financial Times）稱為「商學院的奧斯卡奬」。他目前住在美國伊利諾州。
譯者簡介
吳書榆
颱大經濟係、英國倫敦大學經濟所畢業，曾任職於公傢機關、軟體業擔任研究、企畫與行銷相關工作，目前為自由文字工作者。譯有《騙術與魔術》、《50堂領導力必修課讓團隊成員甘願為你賣命》、《第35個故事》、《徵服》、《看穿對手的商業戰術》、《徵服領導》、《行銷不必再喊選我選我》、《變身成Google》等十多本書。
著者信息
圖書目錄
推薦序 企業最寶貴的資産 ── 菲力普．科特勒
前言 執行長掛心的兩件事：人，以及企業商譽
許多執行長都認同，商譽是最能讓一傢公司在市場中與眾不同的因素，也是最重要的資産。
第一章 湯瑪士齣軌瞭：關鍵時刻，該如何躲避？
麵對重大關鍵時刻，領導者該怎麼做？從嬌生和湯瑪士小火車的危機事件，我們看到瞭管理商譽危機的好壞差異在哪裏。
第二章 賓士和麋鹿：超越客戶的品牌管理
當企業失去品牌掌控權，一般的解決方案已經無法解決危機。賓士採取大膽的行動，提齣因地製宜的溝通策略，從自大傲慢的惡棍成為重新贏得公眾信任的英雄。
第三章 啓動水底大砲的殼牌：從威脅走嚮機會
綠色和平組織鎖定殼牌公司並非為瞭懲罰它，而是要立下産業依循的範本。所以，企業必須從運動人士的立場來思考議題，以因應危機管理。
第四章 浴簾和垃圾桶的二三事：酬庸、醜聞與道德敗壞
任何涉及宗教價值觀、禁忌，或者公平、正直等道德規範的敏感議題，即使看來枝微末節，也可能演變成令企業及領導人痛苦的商譽危機。
第五章 卡崔娜記事：做對的事，然後得分
企業社會責任要在何種條件下、做到什麼程度，纔算成功？哪種企業應該採行這類策略，以及如何製訂企業社會責任策略？
第六章 終結者基因：從義憤到恐懼
恐懼也是挑戰商譽的主因之一。例如，前景看好的科技常會因為利害關係人恐懼而遭遇抗拒，因此未能發揮。此時，善用可信度階梯會有幫助。
第七章 擊敗死神：風險預測與管理
多數商譽挑戰並非來自外部事件或運氣不好，往往是企業行動造成的直接結果。所以，最好事前主動評估、採取預防行動，做好準備。
第八章 瞄準目標的團隊：培養第六感
商譽管理需要有流程來實現，企業必須發展跨功能、擁有足夠影響力及資源的諮議小組。其次，必須具備情報能力，主動管理議題。
第九章 倒下前的安達信：引以為鑒的時刻
捍衛企業聲譽，不僅要有策略、流程和政策，更必須要有人透過日常決策來保護商譽。選齣好人不夠，還必須定下製度、動機、價值觀以及文化，導引人們成為企業商譽的總管。
結語 小心專傢陷阱：策略思考的必要性
商譽管理不適閤丟給專傢處理，成功企業反而會要求自傢員工在思考與行事時，把自己當成大總管，管理這項最重要資産。
圖書序言
推薦序
企業最寶貴的資産
每年，《財星》雜誌會公布「最受人尊崇的公司」名單。2010 年，前十名分彆為蘋果公司、Google、波剋夏海瑟威、嬌生、亞馬遜網路書店、寶鹼、豐田汽車、高盛、沃爾瑪，以及可口可樂。這些「明星」公司，沒有一傢讓我們跌破眼鏡。
受邀投票的經理人會檢視以下的標準：創新、長期投資、管理品質、人員管理、財務穩健度、産品與服務品質、社會責任、全球競爭力，以及企業資産的使用。這些條件，並沒有任何讓人訝異之處。
我們知道的是，能躋身進入最受尊崇公司之列，極具價值。讓公司的客戶及閤作夥伴有信心，認定這是傢可以信賴的公司，不僅會有卓越錶現，更為自己帶來豐厚迴報。這樣的信任，讓這些公司付齣同樣努力卻能收獲更多。
有很多理由，讓愈來愈多企業熱中商譽管理。當然，他們一直以來都很樂於管理自傢品牌，支援公司內部所有品牌經理。近來，有些企業已經指派高階經理負責強化並保障公司商譽。畢竟，要花掉多年時間纔能纍積齣好名聲，壞消息卻可以在短短幾秒之內摧毀一切。
企業通常把商譽留給執行長及公司的公關部門管理。公關部門大部分的工作，都是在捍衛並保護公司的商譽，而非建立、纍積。然而，現在企業已經漸漸明白，他們自己或員工所說、所做，或是沒說沒做的一切，都會影響公司的商譽。在當今這個新興社交媒體時代，會造成衝擊的，不隻是企業或員工的言行而已。一傢公司的一切好壞，在社交媒體上都會被挑齣來討論，並流傳全世界。更有甚者，如果有心傷害企業的商譽，任何人都可以上網，發送錯誤訊息或是謠言。無怪乎，企業這麼急著要學習如何建立、管理及保障自傢的商譽。
在行銷領域裏，品牌聲譽就代錶瞭一切。然而，企業商譽關乎的對象不隻是客戶而已，還包括瞭投資人、員工、經銷夥伴以及社會大眾。建立卓著的商譽愈來愈重要，相對地，也愈來愈睏難。如今，企業營運受到許多力量牽引，包括科技快速進步、齣現全球市場，以及企業和人們更需要尋找意義和目標，而不隻是尋求物質滿足而已。
企業麵臨來自自傢股東及社會大眾愈來愈嚴苛的期望，眾人要求企業擔負起更多責任，審視他們對環境及營運地區社群造成的衝擊。不久之前，企業還隻關心自己必須支付的成本及利潤，現在，還必須關心因為自傢公司營運造成、卻未支付的社會成本，比方說空氣汙染及水汙染、童工、工作歧視和其他的「壞事」。企業愈來愈受製於非政府組織及其他觀察團體；這些單位隨時做好準備，要大力放送企業活動導緻的任何負麵缺失。
在這種環境下能成功的企業，是那些以一套強烈價值觀為後盾、發展齣清晰目標的企業；這套價值觀嵌入企業員工的DNA 裏，無論身在世界哪一個角落。在IBM、奇異（GE）等倍受尊崇企業任職的人，不僅認識自傢的品牌，更知道自己在社會責任這方麵的立場。這些企業，在品牌識彆、誠信，以及客戶、員工、夥伴和投資者感受到的形象之間，營造齣瞭一緻性。
在這本新書中，迪麥爾直接因應這些議題。各傢執行長及董事會成員漸漸認同，企業商譽乃是其最寶貴的資産之一。然而，我們不斷聽到大型企業危機接踵而來，豐田、英國石油，甚至嬌生，近年來都曾陷入這類睏境當中。迪麥爾認為，這正是因為多數企業缺乏有效的商譽管理能力，因此無法在挑戰更嚴峻的商業環境中營運。
迪麥爾指齣，現有商譽管理做法都有缺失，應當發展齣有效的策略與流程。他最重要的犀利洞見之一是，商譽管理需要和企業在市場中的地位密切整閤；這項任務無法授權委託給專傢，需要的是必要且重要的領導技能及組織能力。
想要發展齣有效的商譽管理能力，必須懷抱正確心態，以價值觀為驅動力，以流程做為支援。迪麥爾善用深入研究，以來自不同産業的豐富案例研究闡述洞見，說明要如何將商譽管理深入整閤進企業文化與架構當中。相信不久的將來，本書將成為企業界普遍奉行的重要準則。
菲力普．科特勒（Philip Kotler）∕行銷學之父，《行銷3.0》作者
圖書試讀
卡崔娜記事：做對的事，然後得分
我們在第三章曾說過，沃爾瑪不斷飽受批評，從對環境的負麵影響、公司為員工提供不足的醫療保險，到社區抵抗沃爾瑪新店開幕，不一而足。在曆經多年的批評之後，這傢公司終於因為它最擅長做的事而受到贊賞：風災過後，有效率且快速地將商品送到人們眼前。卡崔娜代錶的不僅是讓人注目的救援努力，更標記瞭商業史上努力重建商譽的行動起點。
沃爾瑪藉由做對的事以強化商譽
沃爾瑪能迅速應變並非意外，而是嚴密準備與執行的成果，以及其在物流、供應鏈管理的優勢。當卡崔娜颶風在2005 年8月29 日侵襲路易斯安納州的海岸時，沃爾瑪也準備好瞭。主要重點為協助沃爾瑪員工因應災難，以及保護受影響的店麵盡早重新開張，公司的緊急營運中心也動員起來填補救援行動不足之處。根據沃爾瑪業務持續及全球安全總監傑森．傑剋森所言：「我們和社群、非政府組織、民間企業及政府官員針對各種層麵攜手閤作，涵蓋資訊、溝通、能源支援、燃料及避難等等。我們為非屬沃爾瑪的機構提供發電機，把基本需求帶進什麼都沒有的社區，並提供將近2,500 部拖車緊急供應物資。」
災難救援是最明顯的案例之一，最能看清楚試著要把事情做對的企業。近年來，這個主題一直被放在「策略性企業社會責任」（strategic corporate social responsibility）脈絡下檢視。
這些作為通常都齣於真誠的人道主義動機，也讓企業受惠。策略性企業社會責任主張，透過參與有益於社會的行動，企業更能達成商業目標；也就是說，企業可以藉由做好事而把事做好。本章將探討「藉由做對的事以強化商譽」的策略。
找齣有利的社會責任模式
麥肯錫（McKinsey & Co.）前任全球董事總經理印恩．戴維斯（Ian Davis）指齣，企業需要獲得可持久的社會接受度，這是全球商業界重要新興趨勢之一：「大企業的角色和行為，將要接受愈來愈嚴格的檢驗。當企業拓展全球觸角，當大眾對環境議題提齣愈來愈強的經濟要求，社會對大企業的疑慮很可能也隨之增加。在世界許多角落裏，若一般人不瞭解也不願接受現代全球商業意識型態的宗旨（比方說，股東價值、自由貿易、智慧財産權以及利潤分配），企業永遠不會受人歡迎，尤其是大企業。然而，企業是可以受到更多贊賞的。領導者必須將智慧的主張展現在社會麵及經濟麵，為社會福祉做齣巨大貢獻。」
這項主張並非道德問題（重點不在於企業應做什麼），而是策略的問題。重點是，企業若要在今日的環境下成功，它們必須做什麼；無論企業的動機純粹是利潤，或是其他超越提高股東價值的目標。換句話說，這項議題的重點不在於商業道德，而是管理做法。
現在，問題變成「企業社會責任要在何種條件下，以及要做到什麼程度，纔是成功的策略？」以及「企業社會責任能否及何時能強化商業組織的錶現？哪種企業應該採行這類策略？以及如何製訂企業社會責任策略？」
將企業社會責任當成策略，第一個問題是「這樣做到底有沒有用？」在管理文獻中，會用企業「必須付齣代價纔能符閤環保」或者企業能否「藉由做好事來把事做好」這類觀點來闡述這個問題。大量的文獻試著去驗證，參與企業社會責任活動的公司財務績效是否真的更好。管理學者們在這個問題上爭論不休。某些研究發現會有微小的正麵影響，有些找不齣影響，有些則齣現負麵影響。
請注意，要把企業社會責任當成商譽策略的前提是，某些重要的利害關係人懷抱著道德價值觀，願意且能夠據此行事。這些受道德影響的行為人可能是價值鏈中的一環（客戶、員工或投資人），或是外部的利害關係人（非政府組織、記者、政治人物等）。在這些條件下，企業就可以建構企業社會責任策略，以創造價值或降低風險。
用户评价
這本《商譽管理：看見危機，穿透危機，決勝於未戰之前》的書名，我第一眼看到的時候，就覺得非常有共鳴。在颱灣這樣一個資訊發達、人際關係又緊密的社會，商譽絕對是企業生存和發展最最關鍵的一環。我們常說“好事不齣門，壞事傳韆裏”，尤其是在網路時代，一個負麵消息可能瞬間引爆，對企業形象造成毀滅性的打擊。這本書的標題就直擊瞭這個痛點，特彆是“看見危機”和“決勝於未戰之前”，這暗示著它提供的不是事後補救之道，而是更具前瞻性和預防性的策略。我一直覺得，一個企業或品牌，與其在危機爆發後手忙腳亂地滅火，不如在平時就建立起強大的危機預警機製和防禦工事。這本書能否真正教我如何“看見”那些潛藏在錶麵之下的危機信號？如何做到“穿透”看似平靜的錶象，洞察真正的風險點？更重要的是，它如何幫助我實現“決勝於未戰之前”這種高級的商譽管理境界？我充滿期待，希望它能提供一套係統性的方法論，讓我不再是被動地應對，而是主動地塑造和守護品牌的無形資産。我非常好奇作者在“看見”和“穿透”這兩個階段，會提供哪些具體的工具、案例或者思維模式，是數據分析？是利益相關者管理？還是更深層次的文化建設？“決勝於未戰之前”聽起來像是兵法中的智慧，不知道這本書會如何將它應用於現代的商業環境中，又是否能讓像我這樣每天都在為品牌奔波的人，找到實實在在的解決方案。
评分我一直覺得，在颱灣這樣一個充滿活力的市場，商譽的價值，有時比企業本身的實體資産還要重要。一個良好的商譽，可以為企業帶來忠誠的客戶、優質的人纔、甚至是更低的融資成本。反之，一旦商譽受損，哪怕企業有再多的錢和再好的産品，也可能寸步難行。《商譽管理：看見危機，穿透危機，決勝於未戰之前》這個書名，對我來說，就像是一盞指路明燈。特彆是“決勝於未戰之前”這幾個字，點齣瞭作者的戰略思維，它不是教我們如何撲滅大火，而是如何構建防火牆，甚至是如何在火災發生前就消除火種。我很好奇，這本書會提供哪些具體的“未戰”策略？是關於風險評估的量化指標？是關於建立企業內部的危機響應團隊？還是關於如何通過與利益相關者建立長期互信的關係，來構建一個堅實的商譽“護城河”？颱灣的媒體環境非常發達，信息傳播速度極快，這意味著企業在應對危機時，必須爭分奪秒。這本書能否提供一套係統化的方法，讓我們在第一時間就能做齣正確的判斷和反應？例如，在收到負麵信息後，我們應該如何迅速地“看見”其背後的原因和潛在的影響，如何“穿透”錶麵的噪音，抓住問題的本質？我對這本書的期望很高，希望它能帶給我一些顛覆性的思考，讓我在麵對商業世界中的種種不確定性時，能夠更加遊刃有餘。
评分讀到《商譽管理：看見危機，穿透危機，決勝於未戰之前》的書名，我腦海中立刻閃過瞭許多在颱灣發生的、曾經轟動一時的企業公關危機事件。那些事件的背後，往往不是技術上的失誤，而是管理上的疏忽，更是對商譽的漠視。這本書的書名，精確地指齣瞭商譽管理的三個關鍵階段：預警、分析和預防。在我看來，“看見危機”是最基礎也是最睏難的一步，因為危機往往是潛藏在日常運營中的蛛絲馬跡。而“穿透危機”則需要深入的洞察力，去理解危機的根源和可能的蔓延路徑。最終的“決勝於未戰之前”，更是將商譽管理提升到瞭戰略高度。這本書是否能夠提供一套實操性強的工具箱，幫助我們識彆那些容易被忽視的“危機信號”？例如，在客戶投訴、社交媒體上的負麵評論、或是員工流失率異常升高這些看似平常的現象背後，是否隱藏著重大的商譽風險？我希望這本書能夠教會我如何建立起一個敏銳的“危機雷達”，能夠提前捕捉到這些信號，並采取有效的措施，將潛在的危機扼殺在搖籃裏。特彆是在颱灣，消費者對於産品質量和企業責任的關注度越來越高，一本真正能夠指導我們如何 proactively 地管理商譽的書，將是無價之寶。
评分《商譽管理：看見危機，穿透危機，決勝於未戰之前》這個書名，讓我眼前一亮。在颱灣，我們經常看到一些企業因為一次公關危機，而讓多年的品牌積纍毀於一旦，那種“痛”是切膚之痛。這本書的標題，恰恰點齣瞭商譽管理最重要的幾個環節：預防、洞察和先發製人。我一直覺得，真正的商譽管理，不是在危機發生後手忙腳亂地滅火，而是在危機來臨之前，就做好充分的準備。“看見危機”聽起來就像是具備瞭一種“預知”的能力，能夠識彆那些潛在的風險，即便是非常微小和隱匿的。“穿透危機”則意味著要有深入的分析能力，能夠直擊問題的本質，而不是被錶麵的現象所迷惑。“決勝於未戰之前”，更是將商譽管理提升到瞭戰略層麵，讓企業能夠在競爭中占據主動。我非常好奇，這本書會提供哪些具體的方法論，來幫助企業實現這些目標？例如，在信息傳播如此迅速的今天，企業應該如何構建一個有效的危機預警係統？又該如何培養團隊的危機應對能力？在颱灣，消費者越來越注重企業的社會責任和道德形象，這本書是否能幫助企業建立起更具韌性的商譽基礎？我非常期待它能帶來一些前沿的理論和實用的案例，讓我對商譽管理有更深刻的理解和更有效的實踐。
评分當我在書店看到《商譽管理：看見危機，穿透危機，決勝於未戰之前》這本書時，我的第一反應就是，這正是我一直在尋找的！在颱灣，我們常常聽到“口碑”的重要性，但“商譽”這個詞，似乎更具有係統性和戰略性。這本書的書名，就像是為我指明瞭一條清晰的道路。它不僅僅是講“管理”，而是強調瞭一種“預知”和“先發製人”的能力。“看見危機”讓我聯想到，很多時候，我們是在問題爆發後纔恍然大悟，但這本書似乎在教我們如何去“預見”；“穿透危機”則意味著要去挖掘問題的本質，而不是停留在錶麵；而“決勝於未戰之前”，更是將商譽管理提升到瞭一個主動齣擊、掌控全局的層麵。我迫切想知道，這本書會提供哪些具體的“看見”和“穿透”的方法？是關於數據分析的技巧？是關於利益相關者溝通的策略？還是關於企業文化建設的實踐？在颱灣，很多企業在麵對突發的負麵新聞時，往往顯得慌亂無措，這很大程度上是因為缺乏前瞻性的規劃。這本書是否能幫助我們構建一套完善的風險預警和危機應對體係？我特彆期待它能分享一些成功的案例，說明企業是如何通過精準的“看見”和有效的“穿透”，最終實現“決勝於未戰之前”的。
评分坦白說，對於“商譽”的管理，我一直覺得是一個非常高深且重要的課題，但又常常覺得無從下手。《商譽管理：看見危機，穿透危機，決勝於未戰之前》這個書名，聽起來就非常有分量，而且直指核心。在颱灣，一個品牌的聲譽，往往是靠多年積纍的信任，但一旦齣現問題，可能一天之內就崩塌。這本書的標題，特彆是“看見危機”和“決勝於未戰之前”，讓我覺得它不是一本教你如何“亡羊補牢”的書，而是一本教你如何“未雨綢繆”的寶典。我非常好奇，作者會如何解釋“看見危機”？是不是意味著要建立一套精密的監測體係，能夠捕捉到那些最細微的預警信號？“穿透危機”又該如何做到？是不是要深入分析危機的根源，找齣影響品牌聲譽的關鍵因素？而“決勝於未戰之前”，這更是上升到瞭戰略層麵，如何在危機真正爆發前，就已經部署好應對策略，甚至化解於無形？我希望這本書能夠提供一些具體可行的框架和工具，幫助我理解商譽的構成要素，以及如何識彆潛在的風險點。在颱灣，企業麵臨著來自各方的壓力，如何在這個復雜的環境中，有效地守護和提升商譽，這本書能否給我一些啓發和方嚮？我期待它能夠提供一些顛覆性的思考，讓我從更宏觀、更長遠的視角來審視商譽管理。
评分我一直覺得，“商譽”對於任何一傢企業來說，都是一筆無形的巨大財富，它的價值有時甚至超越瞭有形的資産。《商譽管理：看見危機，穿透危機，決勝於未戰之前》這個書名，立刻就吸引瞭我的注意，因為它精準地擊中瞭現代企業最核心的痛點之一。在颱灣，我們已經見證瞭太多因為一次公關危機，導緻企業聲譽一落韆丈的案例。這本書的標題，特彆是“看見危機”和“決勝於未戰之前”這幾個字，讓我覺得它提供的不隻是危機後的補救方法，而是一種更具戰略性和前瞻性的視角。我非常好奇，作者會如何解釋“看見危機”？是不是要教會我們在日常運營中，如何捕捉那些潛藏在數據背後、消費者反饋中，甚至是員工情緒裏的“危機信號”？而“穿透危機”又意味著什麼？是否是需要我們深入剖析危機的根本原因，找齣影響品牌信任度的關鍵因素？最讓我著迷的是“決勝於未戰之前”這一概念，這聽起來就像是擁有瞭“預知”和“預判”的能力，能夠在危機真正爆發前，就采取有效措施，甚至化解於無形。我希望這本書能提供一套係統化的方法論，幫助我理解商譽的構成要素，以及如何在復雜多變的商業環境中，有效地構建和守護企業的聲譽。
评分《商譽管理：看見危機，穿透危機，決勝於未戰之前》這個書名，一下子就吸引瞭我。在颱灣，我們常說“名聲”很重要，但“商譽”這個概念，似乎更係統、更全麵。這本書的標題，就像是在為企業指明瞭一條通往“商譽王者之路”的路徑。特彆是“看見危機”和“決勝於未戰之前”這幾個字，讓我覺得這本書不是在教我們如何“救火”，而是在教我們如何“防火”，甚至是在“滅火”之前就化解危機。我一直覺得，很多企業的商譽危機，都是因為在初期沒有及時“看見”到一些細微的信號，或者是在危機發生後，沒有能力“穿透”錶麵的現象，找到問題的根源。這本書能否提供一些切實可行的工具和方法，幫助我識彆那些容易被忽視的“危機前兆”？例如，如何通過分析客戶的抱怨、員工的反饋，甚至是競爭對手的動態，來預判潛在的風險？我非常好奇，作者會如何闡述“決勝於未戰之前”的策略？是否涉及建立企業內部的危機管理團隊？還是通過加強企業文化建設來提升韌性？在颱灣，消費者越來越注重企業的社會責任和品牌價值觀，這本書是否能幫助企業在這些方麵建立起堅實的聲譽基礎？我希望這本書能給我帶來一些啓發性的思考，讓我在經營企業的過程中，能夠更加 proactive 地管理好商譽。
评分說實話，我對“商譽”這個概念一直有一種既熟悉又陌生的感覺。熟悉，是因為在商業社會裏，我們無時無刻不在談論品牌形象、聲譽、口碑，這些都與商譽息息相關；陌生，則在於它究竟是一個抽象的概念，還是可以被量化、被管理的具體資産？《商譽管理：看見危機，穿透危機，決勝於未戰之前》這個書名，恰恰捕捉瞭我心中的這種睏惑。它不僅僅是關於“管理”，更強調瞭“看見”和“穿透”的能力，這讓我覺得它可能不僅僅是一本理論書，更像是一本實踐指南，能夠幫助我理解商譽的本質，以及如何從細微之處察覺潛在的風險。《決勝於未戰之前》更是點齣瞭本書的核心價值——預防勝於治療。在颱灣，許多中小企業，甚至是大型企業，在麵對突如其來的公關危機時，往往顯得措手不及，反應滯後。這本書能否提供一套清晰的框架，讓我們知道在危機發生前，需要關注哪些關鍵領域？例如，供應鏈的穩定性、員工士氣、消費者反饋的細微變化、甚至是競爭對手的動嚮，這些看似分散的元素，是否都可能成為商譽的“警報器”？我非常想知道，作者會如何將這些“看不見”的信號轉化為可執行的行動？這本書是否會分享一些具體的案例，說明哪些企業正是因為做到瞭“看見”和“穿透”，纔避免瞭重大的商譽損失，甚至將危機轉化為機遇？我對這本書充滿好奇，希望能從中獲得寶貴的經驗和啓發，讓我在經營品牌的道路上，能夠更加從容和自信。
评分每次看到有關“危機管理”的書籍，我都會特彆留意。《商譽管理：看見危機，穿透危機，決勝於未戰之前》這個書名，直接抓住瞭我的目光，因為它不僅僅是關於“管理”，更強調瞭“看見”和“穿透”的先決能力，以及“決勝於未戰之前”的戰略高度。在颱灣，無論是大企業還是小商傢，商譽都是其最寶貴的無形資産。然而，一旦齣現負麵事件，其傳播速度之快、影響之廣，常常讓企業措手不及。這本書的標題，完美地概括瞭我對理想商譽管理模式的期待：它需要一種“預見性”——能夠“看見”那些即將到來的風險；它需要一種“洞察力”——能夠“穿透”錶象，直抵問題的核心；最終，它需要一種“戰略規劃”——能夠“決勝於未戰之前”，在危機發生前就構建起堅實的防禦體係。我非常想知道，作者會提供哪些具體的工具或框架，來幫助我們識彆那些潛藏的商譽風險？例如，在社交媒體時代，如何監測和分析用戶的情緒和反饋？又該如何建立一個快速而有效的危機響應機製？這本書是否會分享一些關於如何通過透明、真誠的溝通來化解危機的案例？我期待這本書能為我提供一套係統化的方法，讓我能夠更好地理解和實踐商譽管理，從而在瞬息萬變的商業環境中，守護好來之不易的企業聲譽。
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