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　　商譽，最被低估的一項企業資產！

　　心臟病發讓我們學會要時時關照自己的身體；危機發生，教企業要更關心自家的商譽。

　　在作者顧問工作中，約有60％的時間花在處理企業的形象危機。飽受驚嚇的高階主管通常會在事發當下脫口表示：「沒想到我們會發生這種事！」或者「這真是天外飛來橫禍！」

　　就像忽然聽到自己得到絕症的病人，大部分的企業也從未預料到公司會成為負面新聞的主角人物，得面對公眾及媒體的無情夾擊。對商譽危機來說，預防跟治療同等重要。本書作者透過一個個的案例剖析與商譽管理工具的運用，帶領企業及領導者打一場商譽危機的硬仗：

　　．賓士如何從糜鹿測試的笑柄中，跳脫技術問題的死胡同，然後反敗為勝，重回頂尖品牌寶座。

　　．沃爾瑪如何從惡名昭彰的惡棍形象，在卡崔娜風災中，一躍成為救災英雄的精采轉折歷程。

　　．剖析安達信會計師事務所為何從一間89年歷史、全球有8萬5千名員工的會計師事務所巨人，兵敗如山倒？

　　商譽危機絕非一盤無可挽救的死棋，而是讓企業可以變得更好或更壞的轉捩點。

　　這是一本企業、政府與非營利組織等領導人都需要的危機管理教戰手冊，透過商譽危機管理策略，本書將帶你看見危機，穿透危機，決勝於未戰之前！

本書特色

　　□數十個業界知名真實案例，從案例精采剖析到一整套危機管理策略的運用。
　　□產業橫跨：食品、汽車、石化、金融、醫療、藥廠、玩具、百貨、航空、科技、生技、會計師及顧問業、非營利組織及政府單位……。

作者簡介

丹尼爾．迪麥爾 Daniel Diermeier

　　是IBM管制與競爭之道講座教授（IBM Professor of Regulation and Competitive Practice），也是西北大學凱洛格管理學院福特汽車全球公民中心（Ford Motor Company Center for Global Citizenship）總監。他為一流的企業擔任顧問，包括埃森哲（Accenture）、嬌生（Johnson & Johnson）、卡夫食品（Kraft）、麥當勞（McDonald’s）以及殼牌，也是美國聯邦調查局的資深顧問。

　　2007年，迪麥爾博士贏得亞斯本學院（Aspen Institute）的學界先鋒獎（Faculty Pioneer Award）；這份榮譽被《金融時報》（Financial Times）稱為「商學院的奧斯卡獎」。他目前住在美國伊利諾州。

譯者簡介

吳書榆

　　台大經濟系、英國倫敦大學經濟所畢業，曾任職於公家機關、軟體業擔任研究、企畫與行銷相關工作，目前為自由文字工作者。譯有《騙術與魔術》、《50堂領導力必修課讓團隊成員甘願為你賣命》、《第35個故事》、《征服》、《看穿對手的商業戰術》、《征服領導》、《行銷不必再喊選我選我》、《變身成Google》等十多本書。

推薦序　企業最寶貴的資產 ── 菲力普．科特勒

前言　執行長掛心的兩件事：人，以及企業商譽
許多執行長都認同，商譽是最能讓一家公司在市場中與眾不同的因素，也是最重要的資產。

第一章　湯瑪士出軌了：關鍵時刻，該如何躲避？
面對重大關鍵時刻，領導者該怎麼做？從嬌生和湯瑪士小火車的危機事件，我們看到了管理商譽危機的好壞差異在哪裡。

第二章　賓士和麋鹿：超越客戶的品牌管理
當企業失去品牌掌控權，一般的解決方案已經無法解決危機。賓士採取大膽的行動，提出因地制宜的溝通策略，從自大傲慢的惡棍成為重新贏得公眾信任的英雄。

第三章　啟動水底大砲的殼牌：從威脅走向機會
綠色和平組織鎖定殼牌公司並非為了懲罰它，而是要立下產業依循的範本。所以，企業必須從運動人士的立場來思考議題，以因應危機管理。

第四章　浴簾和垃圾桶的二三事：酬庸、醜聞與道德敗壞
任何涉及宗教價值觀、禁忌，或者公平、正直等道德規範的敏感議題，即使看來枝微末節，也可能演變成令企業及領導人痛苦的商譽危機。

第五章　卡崔娜記事：做對的事，然後得分
企業社會責任要在何種條件下、做到什麼程度，才算成功？哪種企業應該採行這類策略，以及如何制訂企業社會責任策略？

第六章　終結者基因：從義憤到恐懼
恐懼也是挑戰商譽的主因之一。例如，前景看好的科技常會因為利害關係人恐懼而遭遇抗拒，因此未能發揮。此時，善用可信度階梯會有幫助。

第七章　擊敗死神：風險預測與管理
多數商譽挑戰並非來自外部事件或運氣不好，往往是企業行動造成的直接結果。所以，最好事前主動評估、採取預防行動，做好準備。

第八章　瞄準目標的團隊：培養第六感
商譽管理需要有流程來實現，企業必須發展跨功能、擁有足夠影響力及資源的諮議小組。其次，必須具備情報能力，主動管理議題。

第九章　倒下前的安達信：引以為鑒的時刻
捍衛企業聲譽，不僅要有策略、流程和政策，更必須要有人透過日常決策來保護商譽。選出好人不夠，還必須定下制度、動機、價值觀以及文化，導引人們成為企業商譽的總管。

結語　小心專家陷阱：策略思考的必要性
商譽管理不適合丟給專家處理，成功企業反而會要求自家員工在思考與行事時，把自己當成大總管，管理這項最重要資產。

第五章　
卡崔娜記事：做對的事，然後得分

我們在第三章曾說過，沃爾瑪不斷飽受批評，從對環境的負面影響、公司為員工提供不足的醫療保險，到社區抵抗沃爾瑪新店開幕，不一而足。在歷經多年的批評之後，這家公司終於因為它最擅長做的事而受到讚賞：風災過後，有效率且快速地將商品送到人們眼前。卡崔娜代表的不僅是讓人注目的救援努力，更標記了商業史上努力重建商譽的行動起點。

沃爾瑪藉由做對的事以強化商譽
沃爾瑪能迅速應變並非意外，而是嚴密準備與執行的成果，以及其在物流、供應鏈管理的優勢。當卡崔娜颶風在2005 年8月29 日侵襲路易斯安納州的海岸時，沃爾瑪也準備好了。主要重點為協助沃爾瑪員工因應災難，以及保護受影響的店面盡早重新開張，公司的緊急營運中心也動員起來填補救援行動不足之處。根據沃爾瑪業務持續及全球安全總監傑森．傑克森所言：「我們和社群、非政府組織、民間企業及政府官員針對各種層面攜手合作，涵蓋資訊、溝通、能源支援、燃料及避難等等。我們為非屬沃爾瑪的機構提供發電機，把基本需求帶進什麼都沒有的社區，並提供將近2,500 部拖車緊急供應物資。」

災難救援是最明顯的案例之一，最能看清楚試著要把事情做對的企業。近年來，這個主題一直被放在「策略性企業社會責任」（strategic corporate social responsibility）脈絡下檢視。

這些作為通常都出於真誠的人道主義動機，也讓企業受惠。策略性企業社會責任主張，透過參與有益於社會的行動，企業更能達成商業目標；也就是說，企業可以藉由做好事而把事做好。本章將探討「藉由做對的事以強化商譽」的策略。

找出有利的社會責任模式
麥肯錫（McKinsey & Co.）前任全球董事總經理印恩．戴維斯（Ian Davis）指出，企業需要獲得可持久的社會接受度，這是全球商業界重要新興趨勢之一：「大企業的角色和行為，將要接受愈來愈嚴格的檢驗。當企業拓展全球觸角，當大眾對環境議題提出愈來愈強的經濟要求，社會對大企業的疑慮很可能也隨之增加。在世界許多角落裡，若一般人不了解也不願接受現代全球商業意識型態的宗旨（比方說，股東價值、自由貿易、智慧財產權以及利潤分配），企業永遠不會受人歡迎，尤其是大企業。然而，企業是可以受到更多讚賞的。領導者必須將智慧的主張展現在社會面及經濟面，為社會福祉做出巨大貢獻。」

這項主張並非道德問題（重點不在於企業應做什麼），而是策略的問題。重點是，企業若要在今日的環境下成功，它們必須做什麼；無論企業的動機純粹是利潤，或是其他超越提高股東價值的目標。換句話說，這項議題的重點不在於商業道德，而是管理做法。

現在，問題變成「企業社會責任要在何種條件下，以及要做到什麼程度，才是成功的策略？」以及「企業社會責任能否及何時能強化商業組織的表現？哪種企業應該採行這類策略？以及如何制訂企業社會責任策略？」

將企業社會責任當成策略，第一個問題是「這樣做到底有沒有用？」在管理文獻中，會用企業「必須付出代價才能符合環保」或者企業能否「藉由做好事來把事做好」這類觀點來闡述這個問題。大量的文獻試著去驗證，參與企業社會責任活動的公司財務績效是否真的更好。管理學者們在這個問題上爭論不休。某些研究發現會有微小的正面影響，有些找不出影響，有些則出現負面影響。

請注意，要把企業社會責任當成商譽策略的前提是，某些重要的利害關係人懷抱著道德價值觀，願意且能夠據此行事。這些受道德影響的行為人可能是價值鏈中的一環（客戶、員工或投資人），或是外部的利害關係人（非政府組織、記者、政治人物等）。在這些條件下，企業就可以建構企業社會責任策略，以創造價值或降低風險。

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商譽管理：看見危機，穿透危機，決勝於未戰之前 電子書 下載 mobi epub pdf txt 2024

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