圖書描述
本書教您利用「係統思考」來解決問題！
成功領導者有一個共同點：他們相信有「更好的方法」，人可以透過練習、學習，而産生更好的方法。
這是為什麼，那些領導者明明也是人，但就是「不一樣」。
通常我們會發現，他們很會鼓勵人，而且具有執行力，還會有一些點子可以應付變局。
這些都不容易做到，你可能：與屬下溝通不良、工作無效率、缺乏新點子……更糟的是，有時還會懷疑自己！
能不能把這些都做好？可以，就是這本書——本書談到不同的領導風格，但重點放在「問題解決型」的領導，因為這是成功領導者最常採用的。
他們能兼顧三個麵嚮：
1. 「動機」：你能夠激勵人。
2. 「組織」：你的團隊運作良好，有執行力。
3. 「創新」：你的團隊能夠有一些新點子，或者你能夠描繪未來，給大傢方嚮。
這三個麵嚮，從「人」到「組織」到「看不到的點子」，其實就是一種「係統思考」，作者稱之為「解決問題的領導」。它的好處是你不會隻看到局部，不會頭痛醫頭、腳痛醫腳。本書會說明怎麼去學，該注意什麼，並有一些實用步驟可改掉自己的缺點。
書中有不少智慧箴言，搭配故事性的引導，令人獲益良多。例如：
．領導者的工作對象就是人。除瞭人以外，領導者並無其他工作。
．領導是一種環境塑造的過程，在此一新環境中，人們覺得自己獲得充分授權。
．領導就像性一樣，許多人都不願意正視它，覺得求助於人很丟臉。然而，領導者的責任就是幫助他人。我們往往當上主管沒多久，就會發現自己纔是需要幫助的人。我們需要他人的協助纔能看清自己，並真正認識彆人。所以我們也要學習如何被幫助。
我們大多數人，都是在不知不覺間被升為主管，需要帶人、帶team。
主管難為，韆頭萬緒，但是懂得該想什麼，纔是正確的第一步。
作者簡介
傑拉爾德．溫伯格 Gerald M. Weinberg
是美國知名的作傢、演說傢及企管顧問，更是軟體工程界大師級的人物，由於對技術問題與人性問題所提齣的創新思考法，而為世人所推崇。1997年，溫伯格因其在軟體領域的傑齣貢獻，入選為美國計算機博物館的「計算機名人堂」成員。
溫伯格共寫瞭30幾本書，包括《顧問成功的祕密》、《你想通瞭嗎？》、《從需求到設計》、一係列的《溫伯格的軟體管理學》（以上皆由經濟新潮社齣版）等，這些著作主要涵蓋兩個主題：人與技術的結閤；人的思維模式、思維習慣與解決問題的方法。在西方國傢，溫伯格擁有大量的忠實讀者。他現在是Weinberg and Weinberg顧問公司的負責人，他的網站是www.geraldmweinberg.com
譯者簡介
李田樹
東吳大學企管係畢業，美國東伊利諾大學企業管理研究所碩士。曾任中興大學法商學院颱北夜間部兼任講師、颱灣廣告公司文案。已有近二十本的譯作，集中於財經企管方麵，曾獲經濟部金書奬。目前任職颱北自來水事業處。
褚耐安
颱大曆史係畢業，曾任中時報係及自立報係記者、編輯、編譯。現為專職譯者，譯作甚豐。
著者信息
圖書目錄
推薦序一 領導的學習 / 溫肇東
推薦序二 一隻龜疊著一隻龜，一路疊下去 / 肯．歐爾
前 言
第一篇 定義
1. 到底領導是什麼？
2. 領導風格模型
3. 問題解決風格
4. 領導者的養成
5. 我做不來，是因為……
第二篇 創新
6. 創新過程麵臨的三大障礙
7. 培養自知之明的工具
8. 發展創新能力
9. 願景
第三篇 動機
10. 激勵他人的首要障礙
11. 激勵他人的第二大障礙
12. 幫助他人會産生的問題
13. 學習成為一個激勵者
14. 力量從何而來
15. 錶裏一緻
第四篇 組織
16. 擷取組織的力量
17. 「問題解決型團隊」的有效組織
18. 有效組織的障礙
19. 學習成為一個組織者
第五篇 轉變
20. 屬下將如何考核你的領導成績
21. 領導者的考驗
22. 個人轉型計畫
23. 逃避時間陷阱
24. 尋求轉變的助力
跋語
參考書目
圖書序言
推薦序一
領導的學習
國立政治大學創新與創造力研究中心主任
溫肇東 教授
從兩年前起，政大EMBA的新生在放榜之後，要先上一門「領導與團隊」的課。230人一起參與這個三天兩夜緊湊又刺激的訓練營，對其嚮心力與重新學習的動機有很大的影響。不同於大學剛畢業的MBA，EMBA們在職場上已有許多領導與決策成功或失敗的經驗。在營隊期間，他們透過實際領導、主持、分享、組織團隊、參與競標與閤作等功課，有很多機會從其他同學身上得到「領導」的意會（sense making）與自我省思（reflection）。
去年暑假到哈佛參加「個案寫作營」，深刻瞭解到哈佛自詡為訓練「未來領導人」的商學教育。哈佛認為領導人在MBA課程中該學的不隻是知識，還包括各種技能（包括領導、溝通與錶達），以及態度（在資訊不足及不確定狀態中做決策、承擔責任等），個案教學遂成為一個完成這項使命的最佳工具。有彆於颱灣很多個案教學，要求小組上颱報告，在哈佛雖也強調小組討論，但到課堂上的應答都是以個人為對象，且要很清楚地說明決策背後的邏輯。哈佛MBA兩年內討論500到600件個案，站在領導者的角度進行決策的練習，因這樣的期許與訓練，哈佛MBA後來成為領導者，成為引領風潮，改變世界的人很多，而奠定瞭在商學院的領導地位。
「領導」是一個社會成長與進步很重要的關鍵，但領導不是傳統的授課方式可以教得齣來的，也不是看幾本書就可以學會的，不管是政大EMBA或哈佛的經驗都告訴我們，學習領導的情境（context）比內容（content）本身重要。
雖然本書是二十年前寫的，但從亞馬遜網路書店中仍發現不斷有讀者的評論，可知這是一本至今仍有許多人在閱讀的長銷書。今天在颱灣翻譯齣版的意義，主要是他在書中的許多故事曆久彌新，這些個案很多是作者的親身工作體驗，或主持領導研習營的心得。他雖然是技術人員齣身，但他對人、對組織、對溝通、對動機、對人如何思考更有興趣，因此他切入討論領導者的角度是「創新、動機與組織」。在二十年前就把「創新」視為領導者的特質是很正確的看法，因為一個墨守成規的人是不可能成為領導者的。在動機方麵他強調是激勵，組織講的是團隊，而最後一篇談的是「轉變」，整個架構和目前流行的轉型領導（Transformation leadership）不謀而閤。
除瞭善用故事外，他在實務上也對學員做過很多測試，其中有一部分成為本書每章最後的「自我檢核錶」。這些問題非常實用，不隻是對一個想成為領導者的人有用，對一般想持續自我成長的人，用來自我反省與檢驗也很有益。
本書作者溫伯格是一個很愛思考的人，他在一九五○~一九六○年服務於IBM即是最優秀的程式設計師，做過係統設計師，後來成為諮詢顧問及專欄作傢，在軟體領域有傑齣貢獻，他寫過30多本暢銷書，包括《程式設計的心理學（25週年紀念版）》、《係統化思考入門（25週年紀念版）》、《溫伯格的軟體管理學》、《你想通瞭嗎？》、《顧問成功的祕密》等，可知道他的興趣廣泛，涉獵範圍也超越原先軟體技術的領域，對於人是如何思考、人們如何成為領導者皆有很細膩的觀察與研究，而且也實際指導過很多人成為領導者。
颱灣目前缺乏好的領導人，世界科技變動得很快，全球市場開放，供應鏈跨越國界，在政府，在産業，在民間都需要能正確思考的領導人。就像前麵所說，人們不會因為看瞭一本書就成為一個領導人，但因作者指齣領導者最重要的思考架構與技能，舉的例子深入淺齣，非常生活化，並且提供瞭檢核錶，讓你的收獲不隻是讀一本書而已，而是透過不斷地自省與意會，在和作者的對話中獲得成長，自我修練領導的境界。
推薦序二
一隻龜疊著一隻龜，一路疊下去
傑瑞．溫伯格（傑瑞是傑拉爾德的暱稱）曾告訴我們一個故事，講的是一名天文學傢接受某園藝俱樂部之邀發錶一場演說。天文學傢以「大爆炸」（big bang）理論，解釋宇宙是如何生成的。演說完畢，坐在後排的一位女士發言道：「年輕人，你說得不對。事實上，這個世界是由一隻巨龜用牠的背部馱住的。」
已經有一點習於麵對不尋常理論的天文學傢，用平靜的語氣問道：「那隻烏龜靠在什麼東西上麵呢？」那位女士用同樣平靜的語氣答道：「當然是靠在另一隻烏龜上麵。」天文學傢認為這一次可抓到她的語病瞭：「懇請告訴我，這隻烏龜靠在什麼東西上麵？」女士安詳地微笑，用充滿自信的語氣說道：「哦，你彆來這套瞭，當然是一隻龜疊著一隻龜，一路疊下去呀！」
傑瑞．溫伯格所寫的書，和上麵這個故事大緻上是同一迴事：一隻龜疊著一隻龜，一路疊下去。讀者頭一次閱讀他的書，通常很難抓住其中的意思，因為書中各章和他所談的趣聞軼事一樣，可能包含多重含意。但多讀幾次，我禁不住會靜下心來思考，想想傑瑞剛纔說瞭些什麼，想想我認為傑瑞剛纔說瞭些什麼，想想我剛纔在想什麼……你知道我的意思瞭吧！因此，我要先警告各位讀者：傑瑞寫書的方式，常會使人們一再地思考。
從某個層次來說，《領導者，該想什麼？》乃是一本巨細靡遺的指南，一步一步教導讀者如何變成技術領導者。從更高一個層次來看，它又是一本寓言書，裏麵有各種一針見血的比喻，例如，傑瑞用彈珠颱、電毯等比喻，闡釋管理藝術的精髓。從另一個層次來看，它更是一本探討技術性專案的管理原理及心理學的論述。
對於這本書，我有喜歡它的理由，也有不喜歡它的理由。我不喜歡它的第一個理由是，這本書篇幅太長瞭。傑瑞在各章節中放入太多觀念，太多可供人們深思的東西瞭，以至於當我被要求快快閱讀一遍，以交齣一篇能啓發人心的推薦序時，我根本無力做到。我不喜歡這本書的第二個理由是，它的篇幅太短瞭。當你正在想，傑瑞將告訴你該如何解決這個世界麵臨的一些大問題時，你已經把這本書讀完瞭。而且你發現，傑瑞真正給你的建議，全是你該為你自己做的事。
現在迴想起來，我當初被書名誤導瞭（原書名為：Becoming a Technical Leader）。我想，讀者當然可以說，這是一本談如何變成技術領導者的書。實際上，這本書所探討的，和傑瑞之前齣版所有書籍所探討的主題是相同的：探討一個人是如何思考的，以及，一個人在思考時，這個人是如何思考自己正在思考什麼。藉由一隻龜疊一隻龜的故事，傑瑞讓我們知道，人們常採用的顯而易見的解決方法，往往不能真正解決與人員管理及團隊閤作有關的問題。因此，他提供我們一個簡單易懂，但與以往截然不同的新方法，讓我們試著從新角度看事情，重新認識我們自以為已瞭解的事物。
我們何其有幸，因為傑瑞立下瞭終身職誌，決心解開技術與管理之間糾纏不清的結，尤其是這兩者在現代組織中所形成的奇特的混閤體。他所說的每一句話，都深深感動人。一次又一次，閱讀他的文章，讓我既感興奮，又覺得很難為情。
最後一點，除非撰寫推薦序的人具體說齣這本書適閤哪幾類讀者閱讀，不然這還稱不上是一篇完整的、夠分量的推薦序。對於這一點，我有一些想法。我的結論是，我衷心地想要推薦給以下這些人：（A）管理者，（B）被管理者，以及（C）在A或B這兩類人的周遭生活，或認識A或B這兩類人的人。如果因著命運的安排，讓你歸屬於A、B或C類，這本書將是你的必修學分。
一九八六年六月 肯．歐爾（Ken Orr）
托比卡市，堪薩斯州 肯歐爾顧問公司總裁
圖書試讀
a. 任務擺第一，屬下次要。
b. 屬下擺第一，任務次要。
c. 平衡屬下與任務。
d. 逃離這個艱睏情勢。
e. 以上皆非。
上列題目取材自某本經營管理書籍。從題意來看，這是個領導睏境：某項任務必須在某時限內完成，或達臻某種結果，否則後果嚴重；但隻有你知道後果的嚴重性。如果你要求屬下加班或做齣其他貢獻，以達成任務，你就是把任務擺第一，屬下屈居第二。如果你讓屬下知道任務的重要性，讓成員決定是否要完成任務，你就是將屬下擺第一，任務次要。
如果你是一個獨立作業者，不會麵對這個睏局。因為獨立作業者隻一個人工作，自然會在生活與工作之間取得一個平衡點。即便你渾然不覺，你仍然在做平衡工作。但是與他人共事，你就會麵對這種睏境，而且不見得處理得好。
事實上，領導一個優秀的團隊，做人與做事並不衝突。眾多人及許多教科書卻認為，做人與做事之間必然存在衝突，因為他們陷入激勵他人的第二項障礙。
這是一個很容易蹈入的陷阱。我們將在本章中，探討人與事的關係。我們先來談談，某獨立作業者必須在某時限內完成某無趣的工作。
無趣的工作
我齣差一個月返傢，書桌上堆著一疊信件。其中一封信是某雜誌社寄來，裏頭有數篇文章，編輯邀請我負責審稿。這些文章的主題是：把工作擺第一或把屬下擺第一的主管，哪一種效率較佳？我對這個主題很有興趣，但這些文章很枯燥，因此我拖到期限的最後一天早上纔動手寫審稿意見。
那天早上我一早起來，發現一隻老鼠在浴室裏亂跑，令我大吃一驚。如果還有任何事比審閱一篇枯燥的文章還無趣，那就是抓老鼠。所以我抱齣我的貓比佛利，指派她去抓老鼠。然後我去老婆的書房看文稿。
工作導嚮領導風格之教戰守則
第一篇文章的作者認為工作第一。我的工作是仔細閱讀文章，但我發覺自己並不專心。我心中想著那隻老鼠，以及我的人身安全。我發現自己重復讀著同一個句子，卻無法瞭解它的意義。顯然地，我已獲臻一項原則，於是我把它寫下來：
教戰守則1：性命攸關的事，人務必擺在第一，毫無選擇的餘地。
人如果擔心自己的安危，必不能做好工作，除非這工作值得犧牲生命。
我的問題部分來自於對比佛利缺乏信心。她並沒有盡忠職務守護門戶，卻跳進我懷裏撒嬌。比佛利不會抓老鼠，但老鼠不知道，所以，比佛利是一個優秀的老鼠領導者。於是我寫下激勵他人的第二項原則：
教戰守則2：如果工作的技術性不高，領導者無需具備技術能力，隻須以恐懼進行領導。
比佛利是老鼠的優秀主管，可以阻止老鼠進入房間，但無法訓練老鼠耍特技。
用户评价
《領導者，該想什麼？：成為一個真正解決問題的領導者》，這個書名讓我眼前一亮，瞬間勾起瞭我極大的興趣。在颱灣，我們都身處一個充滿變化和挑戰的環境中，無論是個人發展還是團隊協作，都離不開解決問題的能力。我時常覺得，市麵上很多關於領導力的書籍，要麼過於理論化，要麼太過淺顯，難以真正觸及到“如何成為一個真正解決問題的領導者”這個核心。這本書的標題，特彆是“該想什麼”，讓我覺得它非常有深度，它不僅僅是告訴你“怎麼做”，而是讓你去思考“為什麼要這樣做”，以及“在思考過程中，你到底在想什麼”。我非常好奇，作者會如何定義“真正”的解決問題？它是否包含瞭對人性、對環境、對未來的深刻洞察？我希望這本書能提供一些切實可行的方法論，幫助我構建一個更強大的思維模型，從而能夠更有效地分析問題、識彆風險，並帶領團隊找到創新性的解決方案。在颱灣這樣的市場環境中，擁有這種能力，將是任何領導者脫穎而齣的關鍵。
评分《領導者，該想什麼？：成為一個真正解決問題的領導者》這個書名，給我一種直擊要害的感覺。在颱灣的職場，我經常遇到各種各樣棘手的問題，有時候覺得團隊的能力很強，但就是找不到突破口，或者明明有一個看似可行的方案，卻在執行過程中遇到阻礙。我一直在思考，一個真正的領導者，究竟應該擁有怎樣的思維“武器”，纔能帶領團隊穿越迷霧，找到前方的齣路？這本書的副標題“成為一個真正解決問題的領導者”，讓我非常期待。我猜測，這本書不會僅僅停留在空泛的理論層麵，而是會深入探討領導者在麵對具體問題時，應該如何去“想”，如何去“行動”。會不會涉及到一些非常規的思考方式？或者是一些已經被驗證有效的思維框架？我希望它能幫助我提升自己的認知水平，不僅僅是看到問題，更能理解問題的根源，並且能夠有效地組織和引導團隊，共同找到最佳的解決方案。在颱灣這樣一個高度依賴創新和效率的經濟體中，這種能力顯得尤為寶貴。我期待這本書能成為我解決問題能力的“升級包”。
评分《領導者，該想什麼？：成為一個真正解決問題的領導者》這個書名，一瞬間抓住瞭我的眼球。在颱灣這樣一個充滿活力但也競爭激烈的環境裏，我經常觀察到各種各樣的領導者，有些人能夠帶領團隊乘風破浪，有些人卻似乎一直在原地打轉，甚至跌跌撞撞。我一直覺得，一個真正優秀的領導者，其核心競爭力就在於解決問題的能力。而“解決問題”這四個字，聽起來簡單，實踐起來卻韆頭萬緒。這本書的標題直接點齣瞭“該想什麼”，這讓我不禁猜測，作者會深入剖析領導者在麵對復雜局麵時，大腦中應該經曆怎樣的思考過程。是需要掌握一套係統性的分析工具？還是需要培養某種特定的思維模式？或者，它會強調領導者自身的品格和價值觀，如何影響其解決問題的方嚮和效果？我尤其對“真正”這個詞感到好奇，這是否意味著市麵上很多關於解決問題的探討都流於錶麵，而這本書會觸及更深層次、更本質的議題？我希望能從這本書中學習到如何更有效地識彆問題的根源，如何跳脫框架性思維，以及如何激勵團隊共同參與到解決問題的過程中來。我希望它能讓我明白，成為一個解決問題的領導者，需要的不僅僅是智慧，更是一種持續學習和不斷成長的精神。
评分《領導者，該想什麼？：成為一個真正解決問題的領導者》，這個書名一下子就打中瞭我的“痛點”。在颱灣的職場，我們經常會遇到各種各樣復雜的情況，有些問題看似簡單，但深入分析後卻發現牽涉到很多層麵。我見過一些領導者，他們很有魄力，也很強勢，但麵對問題時，往往習慣於用既定的方式去處理，導緻效果不佳，甚至引發新的問題。我一直覺得，一個真正的領導者，不應該僅僅是發號施令者，而應該是一個能夠洞察全局、分析根源、並帶領團隊找到最優解的“問題解決者”。這本書的副標題“成為一個真正解決問題的領導者”，讓我非常有期待。我很好奇，作者會如何闡釋“真正”這個概念？它是否包含瞭對人性、對環境、對未來的深刻理解？我希望這本書能夠提供一些能夠顛覆我固有思維的視角，讓我學會如何更有效地去審視問題，如何去構建一個鼓勵開放性思維和協作解決問題的團隊。在颱灣這樣一個快速變化的市場環境中，這種能力無疑是至關重要的。
评分《領導者，該想什麼？：成為一個真正解決問題的領導者》這個書名，光聽就讓人覺得有分量。在颱灣，我身邊有很多朋友都在創業或者擔任管理職位，大傢常常會談論遇到的各種挑戰，從市場變化到人纔管理，再到內部流程的優化，問題似乎總是層齣不窮。我一直認為，一個領導者的價值，很大程度上體現在他/她解決問題的能力上。但“解決問題”這四個字，卻不是那麼容易就能做到。這本書的標題，特彆是“該想什麼”，讓我覺得它並非一本停留在理論層麵的書，而是會深入探討領導者思維的形成和應用。我好奇作者會如何闡釋“思考”這個概念？是關於如何提問、如何分析、如何決策，還是關於如何激發團隊的創造力來共同尋找答案？我希望這本書能提供一些實實在在的啓發，讓我能夠從宏觀的角度去理解問題，而不僅僅是埋頭於日常的瑣碎事務。在颱灣的商業環境下，我們常常需要快速適應變化，並且能夠有效地應對不確定性，這都離不開強大的解決問題能力。我期待這本書能幫助我建立起一套更有效的思維框架，讓我能夠成為一個更有智慧、更有韌性的領導者。
评分這本書的題目《領導者，該想什麼？：成為一個真正解決問題的領導者》，一看就戳中瞭我的心坎。我身處一個日新月異的時代，無論是工作場閤還是生活裏，總會遇到各種各樣的問題，有時甚至感覺像是被無止境的挑戰團團圍住。我一直相信，一個好的領導者不僅僅是發號施令、分配任務，更重要的是他/她能看到彆人看不到的癥結，並能帶領團隊找到破局之道。這本書的副標題“成為一個真正解決問題的領導者”，簡直就是我一直以來想要尋找的答案。我常常在思考，到底是什麼樣的思維模式，能夠讓一個人在復雜環境中保持清醒，並且能夠有效地梳理問題、分析原因，最終提齣切實可行的解決方案？這本書會不會提供一些具體的框架、工具，或者是一些改變認知的視角？我希望它能幫助我跳齣固有的思維定勢，學會從更宏觀、更深入的角度去審視問題，而不是僅僅停留在錶麵現象。尤其是在颱灣這樣的環境中，我們麵臨著全球經濟的衝擊，內部競爭也相當激烈，如何在這種情況下保持創新和韌性，甚至引領變革，這對我來說是一個巨大的課題。我期待這本書能給我帶來一些啓發，讓我能夠更清晰地認識到，作為領導者，我應該思考的“什麼”，以及如何去“思考”這些問題。
评分讀到《領導者，該想什麼？：成為一個真正解決問題的領導者》這個書名，立刻勾起瞭我身為一個職場人的好奇心。現今社會，我們每天都在與各種“問題”打交道，從大方嚮的策略製定，到細微的團隊協作，無一不充滿著需要解決的挑戰。我時常覺得，很多時候我們陷入瞭“頭痛醫頭，腳痛醫腳”的睏境，未能觸及問題的本質。這本書承諾要帶領我們成為“真正解決問題的領導者”，這聽起來就非常有吸引力。我很好奇，作者會如何定義“真正解決問題”？它是否包含瞭預見問題、預防問題，還是僅僅局限於事後補救？我猜想，這本書大概會探討一係列關於領導者認知、判斷和決策的議題。會不會涉及到如何培養批判性思維，如何進行有效的溝通，以及如何構建一個鼓勵創新和試錯的團隊文化？特彆是在颱灣，一個以中小企業為主體的經濟體，如何讓每一位領導者都具備解決問題的能力，顯得尤為重要。因為很多時候，一個微小的創新或是一個有效的解決方案，就能為企業帶來巨大的轉機。我非常期待這本書能提供一些實用性的方法論，讓我能夠更好地理解領導力的精髓，並且在實際工作中應用這些理念，成為一個真正能夠帶領團隊剋服睏難、實現價值的領導者。
评分“領導者，該想什麼？：成為一個真正解決問題的領導者”，這個書名就像是一盞燈，照亮瞭我長期以來在領導崗位上摸索的心路曆程。在颱灣，我見過太多所謂的“領導者”，他們或許擁有頭銜，或許掌握權力，但真正能夠帶領團隊攻堅剋難、突破瓶頸的，卻寥寥無幾。我常常在思考，成為一個“真正”的解決問題者，究竟需要具備哪些特質？是卓越的洞察力，還是嚴謹的邏輯分析能力？抑或是非凡的溝通和協調技巧？這本書的標題直接拋齣瞭“該想什麼”這個核心問題，這讓我非常感興趣。我期待它能提供一些關於領導者思維模式的深度剖析，或許會揭示那些成功領導者在思考問題時，有哪些與眾不同的地方。我希望它能教會我如何識彆問題的本質，如何避免陷入思維的誤區，並且如何構建一種能夠鼓勵團隊成員積極思考、勇於獻策的文化。在當下這個快速變化的時代，尤其是在競爭激烈的颱灣市場，一個具備強大解決問題能力的領導者，是團隊能否持續發展的關鍵。我渴望從中獲得一些能夠切實指導我行動的智慧和方法。
评分“領導者，該想什麼？：成為一個真正解決問題的領導者”，這個書名一掃過，我就被深深吸引瞭。我所處的環境，充斥著各種各樣的挑戰，從大的宏觀經濟壓力，到小的部門協調難題，問題似乎永遠沒有停止的時候。我觀察到，很多所謂的“領導者”，他們可能擅長管理，擅長激勵，但一旦遇到真正棘手的問題，就顯得束手無策，或者隻能依賴於過去的經驗，而無法找到新的突破口。這本書的標題，特彆是“該想什麼”這三個字，讓我覺得它觸及瞭一個非常核心的議題——領導者的思維方式。我好奇作者會如何定義“真正解決問題”？是僅僅從技術層麵去解決，還是包含瞭更深層次的戰略思考和人文關懷？我希望這本書能夠提供一些具體的方法和視角，幫助我理解在不同情境下，領導者應該如何去思考，如何去分析，如何去做齣更明智的決策。在颱灣這樣的一個既有傳統也有創新的地方，如何平衡各種因素，找到解決問題的最優解，是我一直在探索的。我期待這本書能給我帶來一些意想不到的啓發，讓我成為一個更有智慧、更有擔當的領導者。
评分“領導者，該想什麼？：成為一個真正解決問題的領導者”——這個書名，簡直就是為我量身定做的。在颱灣，我身邊的朋友們，無論是創業者還是企業高管，經常會抱怨遇到的各種挑戰，從人纔短缺到市場變化，再到技術更新換代，問題層齣不窮，而且往往是相互關聯，錯綜復雜。我一直在思考，究竟是什麼樣的思維模式，能讓一些領導者在危機中找到機遇，在混亂中找到方嚮？這本書的標題，特彆是“該想什麼”，讓我覺得它會提供一些非常深入且實用的指引。我猜測，這本書不會僅僅局限於教你一套解決問題的步驟，而是會探討領導者在進行問題分析和決策時，大腦內部的運作機製。會不會涉及到一些關於“反嚮思考”或者“係統性思考”的方法？我希望它能幫助我跳齣“頭痛醫頭，腳痛醫腳”的思維模式，去更深層次地理解問題的本質，並且能夠有效地引導團隊，集思廣益，共同找齣創新性的解決方案。在颱灣這樣一個競爭激烈又充滿活力的環境中，這種能力是生存和發展的關鍵。
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