圖書描述
賦權自己│賦權部屬│賦權組織│賦權顧客
不再是有責無權的小主管，不再是有權無責的大經理；不再是過度濫用的名詞，不再是低度應用的技術。
重裝賦權、啓動賦權大應用。
「賦權」為英文Empowerment之中譯，真正含義有二。
其一：上階者賦予下階者「權」，或強勢者賦予弱勢者「權」──此時之「權」偏嚮「權柄」（Authority） 。而Empowerment中，Em字首偏嚮put onto，是「外加」的意思。
其二：上天已賦予我「權」，自我應發揚我「權」──此時之「權」偏嚮「權力」（Power）。而Empowerment中，Em字首偏嚮within，是「內含」的意思。
企業界真正的「賦權」（「有效授權」或「成功授權」），必須同時兼具並遂行上述兩種內涵；如果偏廢其一（事實上已經也仍將在許多企業裏繼續存在著），都將平添「有效」或「成功」授權的諸多障礙與睏擾。
本書為解決現代與未來有關「賦權」的睏境而作，目標在提振整個組織與團隊乃至員工個人：
．創新（Innovation）的能力
．成事（Get things done）的能耐
．放手與成長（Let go and grow）的信心
．自立立人，自達達人的堅持
「賦權」是一個重要的概念╱方法論、重要流程╱係統，也是關鍵性成功要素。
本書特色
本書作者為亞太地區當責式管理之權威，齣版《當責》一書暢銷接近四萬冊。
「授權」是一種技術、方法論；有效、動態的授權就是「賦權」。
授權時常裹著有權無責的形式糖衣，又或者淪為主管傾倒瑣事的包裝，本書將引導讀者掌握當責與賦權的真義。
作者簡介
張文隆
當責顧問公司（AccountaBility Consulting）總經理，是亞太區「當責式管理」（Managing by Accountability）的先驅者與推動者。
曾任職：韜略管理顧問公司總經理、杜邦公司事業部總經理、美國德州Thermon公司，及颱灣工業技術研究院。颱灣中央大學學士、美國密蘇裏大學碩士。曾於颱灣、美國、中國三地公司，經曆現場值班、工程設計、研究發展、專案管理、策略顧問、行銷管理等工作近三十年。所經營顧問公司擅長於：企業文化塑造與經營、策略規劃與執行、商業流程改造，及執行力提升。近年來，除管理顧問外，並擔任「Executive Coaching」之高階主管教練諮詢工作。著有《當責》，榮獲2007年政大科技管理研究所年度十大好書，至今已印行15刷，是博客來領導管理類暢銷排行榜上的長銷書。
著者信息
圖書目錄
圖書序言
推薦序一
關鍵就在賦權
《EMBA》雜誌總編輯 方素惠
每個月，我在《EMBA》雜誌的「CEO Talk」專欄裏，固定訪問一位CEO，過去十年來，總共已經訪問瞭一百位以上的企業領導人。有時候我會問他們一個問題：「如果重來一遍，過去有什麼做法是你可能會修正的？」意外發現，他們的答案竟然都非常接近。
如果用最白話的話來說，最多的答案落在這兩項：腳步會更快，心腸會更硬。
腳步多半指的是事業擴充的速度，一些現在證明是「對」的事情，若早一點做、快一點做，公司的規模和成功可能是現在的好幾倍。
心腸多半指的是和人有關的課題，例如處理某些不適任的人員，或者是調整組織的結構。如果更決斷地做，或做得更徹底，公司後來可以免掉很多的代價。
如果進一步再看這其中的兩點，又會發現，很多人在說的，和張文隆總經理在這本書裏所談的賦權，有很大的關係。因為沒有更早充分賦權，因此公司裏沒有足夠的人纔或戰將可以獨當一麵，以緻公司的腳步無法全速前進。
因為沒有更早成功賦權，因此無法清楚看齣，團隊成員究竟有沒有交齣成果，達到目標，因此無法讓他承擔應該負的責任，或做齣該有的人事調整。
從這個角度來看，賦權已經不隻是一個個彆主管的事情，它是影響一個公司在企業戰場上競爭的重要關鍵。
《賦權》這本書，至少在三方麵，和很多人過去所認知的「授權」，有很大的不同：
1.他談的，不隻是透過授權把事情做好，而且是在過程中發展部屬，讓員工未來承擔更大責任，為公司創造更大價值。
2.它不是一個藝術，由領導人突然靈光一閃地領悟而開始；這是有方法的科學，是一個可以學習的流程。
3.賦權不是一個戰役，其實是一個旅程。做好賦權，必須在整個公司裏推動建立起賦權的文化。
在這些年來，我也常問CEO另一個問題：「作為一個領導人，你這幾年有什麼領悟，是以前比較沒有注意到的？」
有趣的是，很多CEO的答案也很相近：「協助彆人成功」、「在公司裏培養更多的領導人」。
再仔細一想，關鍵之一又和「賦權」有關瞭。
推薦序二
當我讀完張文隆先生送給我繼《當責》之後另一本大作《賦權》手稿的時候，我深深的被《賦權》這兩個字所感動，實在定義得太傳神瞭，「當責」已成為企業取代「負責」的專有名詞，相信「賦權」也會取代「授權」的定義，成為字典名詞。誠如張文隆先生所譂釋「賦權」的意義，領導者除瞭賦予部屬執行任務的權力之外，還有必須培養部屬解決問題的能力，更重要的是領導者必須要與部屬共同承擔責任，共同享受工作成果的依賴關係，「當責」與「賦權」缺一不可。
──京元電子總經理 梁明成
推薦序三
但使龍城飛將在──如何從當責到賦權
城邦齣版集團首席執行長 何飛鵬
唐詩人王昌齡的名句：「但使龍城飛將在，不教鬍馬渡陰山」，這是一國之主用兵的最高境界，隻要李廣、衛青等名將在，北方的鬍人就渡不瞭陰山，中原就可以高枕無憂，因為這些名將會為保傢衛國負起全責，必要的時候他們會「以身相殉」，不惜犧牲生命，將外敵阻擋在陰山之外。
戰爭是最嚴酷的考驗，軍令如山，成敗是用無數人的生命去完成的。軍人的責任不能打任何摺扣，誓死完成任務是最基本的標準。可是做為企業經營，每次讀到這一段，我都會有「安得猛將守陰山」之痛，我常覺得手上可用之將不足，以緻於許多的計畫不能如期有效完成。而就算有將可用，也常常計畫失守、達不成預算。
這就是作戰與經營事業的差彆，將士的要求是誓死達成任務，而企業內的工作者或者上層經理人，他們都是契約工作者，隻要做事時間到瞭就按月拿薪水，至於事情有沒有做好、成果有沒有做到、業績有沒有完成、公司賺不賺錢，和工作者都沒有必然的關聯。所以我常想，如果經營企業像軍隊一樣多好！
這當然是比喻不倫，企業不是軍隊，商場不是戰場，工作者當然不需要拿命去拼搏，可是如何讓工作者及各級主管能信守承諾、想盡辦法、全力以赴、做齣成果、變成企業內的「龍城飛將」，這永遠是企業經營最值得探討的課題。
「當責」（accountability）的觀念、做法，就是在這種背景下應運而生，要求所有的企業內工作者，不隻是照錶操課、完成任務，還要交齣成果；以成果的績效卓著，做為工作的標竿，這就是最基本的當責觀念。
不論工作者遭遇多大的睏難，或者不可抗力的巨變，工作者也要想盡辦法、剋服睏難、完成原訂的結果，而不是兩手一攤、束手無策，把睏難迴報老闆、還給公司，這也是「當責」管理的最高境界。
「當責」的情境，除瞭「以身相殉」之外，其他的要求都很像軍隊中的「誓死達成任務」，這當然是企業經營的最高理想，怪不得從上個世紀九○年代，「當責」觀念興起之後，立即成為全世界管理最熱門的議題。
問題是這個「當責」的最高境界，如果在沒有「軍紀」的不可抗命的前提下，如何完成呢？這當然要有復雜的手段、方法、流程。而延伸齣來的賦權（empowerment）觀念及做法，就是當責管理下，最重要的管理實務。
「賦權」比「授權」更強調責任的授予與結果的要求，如果要用大傢更熟悉的中文來說明，我喜歡用「加持」，要讓部屬能「當責」，一定要在責任、能力、理念、工作的理想性等方麵「加持」部屬，部屬纔有可能變成當責工作者、當責管理者。
當責是果，賦權是因，要經過加持，纔有可能改變，當責纔能內化為組織的文化。
張文隆是颱灣「當責」推動大師，他的新書《賦權》是最佳當責管理推動實務，樂為之序。
推薦序四
「管理創新」的保證
颱灣大學EMBA執行長 陳鴻基
組織管理學的「權」與「責」是相互輝映，也具一體兩麵的意涵，許多企業的經營和管理上的成敗，往往都是「權」和「責」的配適問題，如果配適好，企業營運會較上軌道，企業存活率也高。相對地，若實踐上齣現缺口，企業營運常會陷入膠著，混沌不明。文隆多年前完成《當責》的書，對於「責」給予完整且充分的解釋，該本書叫好又叫座，本人也曾邀請文隆三度在颱大EMBA課堂上講授「當責」的觀念與實踐，引起EMBA同學們高度興趣，也獲得大傢熱烈迴響，每人獲益良多。
經過多年的工作曆練與顧問經驗後，文隆又再完成新作《賦權》這本書，本人覺得是將「權責」的另一半也補齊瞭，「當責」和「賦權」的扣閤， 可說是組織經營管理的真理和口訣。這次文隆所完成的「賦權」不隻再次提到「當責」的概念，將「權責」的解說，分析的更加透徹，對「賦權」更是提齣精闢的見解，期能提振企業的整體組織到員工的創新、成事、成長，企業主更能自立立人、自達達人。「當責」、「賦權」就像焦不離孟、孟不離焦，如影隨形的「雙引擎」關係，正是當今企業麵臨挑戰非常好的思維基礎和因應策略，也是「管理創新」的保證。此雙引擎機製的落實有助於企業安全指數的升級，促動企業管理績效的昇華，也是公司治理的最高境界的體現。
本書引用許多古今東西的例子，運用實例說明將抽象概念生動化，雖然東西方個案在文化背景上有差異，但文隆將重要觀念和相關管理議題生活化，也賦予新的「詮釋」和實踐手法，對你我助益良多。有效地採用圖示法更是一大特色與突破。誠摯嚮您推薦此本書。
圖書試讀
現代管理大師哈默爾（Gary Hamel）沉潛許久後，在2007年的著作《管理大未來》（The Future of Management）中，把創新分成瞭四級，從最簡單的「作業創新」，到較難些的「産品╱服務創新」，到很難的「策略創新」，最難的則是「管理創新」。他說：如果有一位1960年代的經理人來到今日的公司裏，一定覺得不陌生，許多管理事物仍然熟悉一如往昔──當前的管理方法大部分甚至仍源自一百年前。哈默爾認為，不管大公司、小公司，如果要跨越績效錶現的門檻，一定要有「管理創新」；在追求創新的時候，也無法不從管理下手。
賦權，可能成為二十一世紀一個重啓管理創新的引擎。
在現代管理上，如果要簡單定義「賦權」，賦權就是一種「有效的授權」（effective delegation）或「成功的授權」（successful delegation）；很多授權終歸失效或失敗，則肇因於缺乏「當責」這種核心概念與工具。如果要簡單定義「當責」，當責就是一種完全責任（whole responsibility）、終極責任（ultimate responsibility），亦即，不論是小案成敗，或公司存亡，「當責者」不計環境，負有最終成敗全責。沒有擁有權（ownership）感，就不會有當責，沒有當責也會失去擁有權感，也就很難真正瞭解到賦權的精髓與全效運作瞭。
IBM、惠普、奇異等公司長久以來就不斷聲稱：「賦權」是他們在驅動品質上、客服上、生産力上連續不斷改進的所有努力的「引擎」。
那麼，賦權的詳細定義呢？請看本章後續的論述。
2-1說文解字論「賦權」
賦權的英文是「Empowerment」，由Em的字首與Power（權力）的字根閤成。Em的字首有兩層意義，兩層閤起來纔能賦予「賦權」完整而具體的價值與意義。可惜，目前在國內國外管理的理論與實務上，總是偏廢其一。
Em，一是錶示「外加」（put onto）或「賦予」（provide with），是指在原有權力╱力量之上再附加、再施予的意思。所以，授受者就會更有「力」瞭。
另一意則是錶示「內含」的，是within，是錶示每個人自身天賦就具有很大力量，隻是沒有被充分釋放齣來。
這兩種含意都分彆有學院學者與實務專傢在支持，「外加」派的像是哈佛大學著名學者坎特（Rosabeth M. Kanter）女士，及企業界許多優秀領導人，他們認為賦權中最重要的是，要再外加或重新施予更多、更大的權利與權力，常常是由上階的施加給下階的，富有的施加給貧乏的，有勢的施加給無勢的。所以，賦權不隻用在管理上，也用在政治學與社會學上。政治賦權是把權利或權力加給那些較貧乏的弱勢團體，如女性、黑人、殘障團體等，或者，還給原有的團體，如美國的印地安人、澳大利亞的毛利人，或一般原住民或人民。賦權由政治而社會，就涵蓋瞭各種社會工作、社區發展，也延伸到心理衛生界、醫療界、教育界與企業界。許多國傢政府部門，都在討論，都要求賦權──賦加權力，以增益其所不能，讓被賦權的個人、團隊、團體、社團組織，乃至社會都能重新得力、重新奮起，或至少重建平等，得到平衡。
另一方麵，賦權也常會談到如何激發自己潛在的力量，把這些力量釋放齣來。強調這一方嚮的專傢如肯．布蘭查（Kenneth Blanchard）等著名企管顧問及許多人力資源專傢與領導學學者。他們要錶達的是「人人都有貴於己者」，天生我材必有用，有點像天賦人權，也是天賦能力。他們討論怎樣協助個人重塑自我價值與自我能量，以解決自我乃至外在問題。它也有一種流程，促使每個人能夠自主性地思考、行為、行動，並掌控工作與決策。所以，這時候的power顯然更包含著brain power（腦力）。根據研究，每個人平常工作中所用掉的腦力隻有10％而已，那麼其他90％的腦力如何開發並應用，就是很大的挑戰瞭，這些專傢與學者們認為，賦權不必外求。
社會學傢摩勒（Rick Maurer）主張：「人們應該要被賦權，被附加予『權柄』與『責任』，以使有能力做成決策。這些決策將影響他們的工作，而在做成決策的過程中，隻應有來自彆人極少數的乾擾與異議。」
這位社會學傢的概念已經很具體瞭。不過，如用在企業界，氣勢就需要更強化許多，例如企業人是需要被「賦權」，被賦予的是「權柄」──隨後則應更加努力而發展發揮「權力」；企業人擁有瞭做決策的「權柄」與「責任」──在這種情況下，更正確來說，是擁有瞭「當責」、是要為決策的成果負全責的。
用户评价
最近在思考如何提升團隊整體的解決問題能力，《賦權：當責式管理的延伸實踐》這本書，可以說是給我指明瞭一個方嚮。我以前總以為，解決問題是管理者的責任，是他們需要去思考、去決策。但這本書卻顛覆瞭我的認知，它告訴我，真正的解決問題能力，應該體現在團隊的每一個成員身上。而要做到這一點，關鍵就在於“賦權”和“當責”。作者不僅僅是提齣瞭這兩個概念，更重要的是，他詳細地闡述瞭如何將它們落地。我特彆欣賞他在書中提到的“責任邊界”的設定。很多時候，團隊成員不敢主動去解決問題，就是因為不清楚自己的責任範圍，害怕承擔超齣自己能力範圍的責任。這本書，提供瞭非常清晰的指導，教我們如何去界定和溝通這些邊界，從而讓團隊成員能夠更放心地去發揮自己的能力。此外，書中關於“容忍閤理的試錯”的論述，也讓我印象深刻。很多管理者都害怕失敗，所以不允許員工犯錯。但事實上，真正的創新和進步，往往是在不斷的嘗試和學習中産生的。這本書，幫助我更深刻地理解瞭如何去平衡“風險控製”與“鼓勵創新”，從而讓團隊能夠不斷地突破自我。
评分我是一個在管理崗位上摸爬滾打多年的工作者，接觸過的管理書籍不計其數。《賦權：當責式管理的延伸實踐》這本書，是我近年來讀到過最具有啓發性的一本。它沒有賣弄那些華麗的辭藻，而是用樸實無華的語言，深入淺齣地剖析瞭“賦權”與“當責”的精髓。我最欣賞的是，作者並沒有把“賦權”當作一種“施捨”，而是將其視為一種“賦能”，一種幫助團隊成員成長和發揮潛能的有效途徑。他詳細地闡述瞭，當“賦權”與“當責”能夠有機地結閤時，所産生的巨大能量。我特彆喜歡他關於“授權”的論述，他不僅僅是教我們如何把任務分配下去，更是教我們如何通過有效的溝通，明確責任，提供支持，並最終實現對結果的共同負責。書中提到的一些具體技巧，比如如何進行“授權式對話”，如何建立“反饋迴路”，如何通過“非正式溝通”來瞭解團隊成員的需求，都非常實用。我常常會在閱讀過程中，停下來思考，自己在過去的管理中，有哪些地方做得不足，又有哪些地方可以改進。這本書，讓我對“賦權”和“當責”有瞭更深刻的理解，也為我如何更好地帶領我的團隊，提供瞭非常寶貴的指導。
评分我最近在思考團隊的效率問題，尤其是如何讓大傢不僅僅是完成任務，而是真正地對結果負責。《賦權：當責式管理的延伸實踐》這本書，可以說是恰好解答瞭我的一些疑惑，甚至可以說是為我打開瞭新的視角。我之前一直覺得“當責”就是把責任推給下屬，讓他們去承擔後果。但這本書卻深入剖析瞭“當責”的真正含義，它不僅僅是承擔責任，更重要的是在擁有“權力”的同時，主動去“負責”。作者用瞭很多生動的例子，來闡述當“賦權”與“當責”能夠有效結閤時，所産生的強大能量。他不僅僅停留在理論的探討，而是非常具體地給齣瞭如何構建這樣的管理體係的步驟和方法。例如，他強調要建立一個清晰的“責任邊界”，讓每個人的職責範圍都一目瞭然，這樣纔能避免“推諉扯皮”的情況發生。同時，他也指齣瞭管理者在賦權過程中需要扮演的關鍵角色，比如要成為團隊的支持者，要提供必要的資源和培訓，要建立開放的溝通機製，鼓勵團隊成員錶達自己的想法和意見。我印象最深刻的是，作者提到瞭“心理安全感”對於賦權的重要性。當員工感到自己的想法不會被嘲笑，自己的錯誤不會被無限放大時，他們纔敢於去嘗試，去創新，去承擔風險。這一點，在很多管理書籍中都很少被提及，但卻是真正實現賦權的關鍵。這本書的內容，讓我開始重新審視自己與團隊成員的關係，以及如何纔能建立一個真正具有戰鬥力、能夠自我驅動的團隊。我迫不及待地想把書中的一些理念，應用到我自己的實際工作中去。
评分讀完《賦權：當責式管理的延伸實踐》，我最大的感受是，原來管理可以這樣“玩”。我以前接觸到的管理書籍，要麼過於理論化，要麼過於偏嚮於“績效考核”和“KPI”，總感覺是一種“被動”的管理方式。這本書則完全不同，它強調的是一種“主動”的、基於“信任”和“賦能”的管理。作者並沒有迴避管理中的現實睏境，比如如何處理員工的抵觸情緒，如何平衡授權與控製，但他給齣的建議都非常具有操作性。他詳細地分析瞭，為什麼傳統的“命令-控製”模式會失效，以及在當今快速變化的環境下，如何通過“賦權”來激發團隊的創造力和解決問題的能力。我印象特彆深刻的是，他提到瞭“責任不是被賦予的，而是被承擔的”。這句話非常有力量，它提醒我們，真正的當責，是源於員工內心的驅動，而不是外部的壓力。為瞭達到這一點，管理者需要做的，是創造一個能夠讓員工願意承擔責任的環境。這本書中提供的很多工具和方法，比如如何進行有效的授權對話，如何建立清晰的反饋機製，如何通過鼓勵和認可來強化員工的責任感，都讓我受益匪淺。我開始反思，自己過去在管理中，是不是過於強調“控製”，而忽略瞭“賦能”。這本書，給瞭我一個重新審視和調整管理方式的機會。
评分一直以來，我都在尋找一種能夠真正激發團隊成員內在動力的管理模式。《賦權：當責式管理的延伸實踐》這本書，無疑為我提供瞭一個非常好的思路。作者並沒有空談理論，而是從一個非常接地氣的角度，深入淺齣地剖析瞭“賦權”與“當責”之間的關係。我特彆喜歡他舉的那些颱灣本土企業的案例，讀起來特彆有親切感，也更容易理解。我以前總覺得，讓員工“當責”就是把任務交給他們，然後讓他們自己去想辦法完成，齣瞭問題就找他們。但這本書卻告訴我，真正的“當責”是在“賦權”的基礎上産生的。也就是說，管理者需要先給予員工足夠的信任和權力，讓他們能夠自主地去做決定，去解決問題，然後纔能期待他們對結果負責。作者詳細地闡述瞭如何構建一個能夠支持“賦權”和“當責”的管理體係，比如如何清晰地界定職責，如何提供必要的資源和培訓，如何建立有效的溝通機製，以及如何建立一個鼓勵試錯和學習的文化。我特彆贊同他關於“容忍閤理的試錯”的觀點。很多時候，我們害怕員工犯錯，所以寜願自己承擔更多，結果反而限製瞭員工的成長。這本書教會我，如何去識彆和容忍“閤理的試錯”，並且從中吸取教訓，讓團隊不斷進步。這本書的內容，讓我對團隊管理有瞭更深刻的理解，也為我如何更好地賦能我的團隊，提供瞭非常寶貴的指導。
评分《賦權：當責式管理的延伸實踐》這本書，給我最大的感受就是，它讓我看到瞭管理工作中“人”的價值。我以前總覺得，管理就是把事情安排妥當，然後盯著進度，確保結果。但這本書卻告訴我，真正的管理，是關於如何激發人的潛力，如何讓他們願意並且能夠承擔起更大的責任。作者通過大量生動的案例，深入淺齣地闡述瞭“賦權”與“當責”之間的辯證關係。他沒有講那些虛無縹緲的理論，而是提供瞭非常具體、可操作的方法，教我們如何去構建一個真正能夠賦能團隊、激發當責的管理體係。我特彆贊賞他關於“建立心理安全感”的論述。很多時候，員工之所以不敢承擔責任，是因為害怕犯錯，害怕被批評。隻有當員工感受到被信任、被支持時，他們纔敢於去嘗試，去創新，去承擔風險。這本書，幫助我更清晰地理解瞭如何去營造一個這樣的環境。我迫不及待地想把書中的一些理念，應用到我自己的實際工作中，去看看能否真正地激發團隊的潛能，讓他們成為更有擔當、更有創造力的工作者。
评分《賦權：當責式管理的延伸實踐》這本書，說實話，我拿到手的時候，並沒有抱太大希望。你知道的，市麵上關於管理學的書太多瞭，很多都隻是把一些老掉牙的概念換個包裝，或者講一些空洞的理論，聽起來頭頭是道，但真到瞭實際工作裏，卻一點用都沒有。我自己的工作經驗告訴我，很多時候，我們需要的不是一套放之四海而皆準的“標準答案”，而是能真正解決當下睏境的智慧。所以我一開始抱著一種“看看又能有什麼新花樣”的心態，畢竟“當責式管理”這個詞對我來說並不陌生，也接觸過一些相關的書籍和文章。但是，當我翻開第一頁，就被作者的筆觸吸引住瞭。他沒有一開始就拋齣什麼驚天動地的理論，而是從一個很接地氣的故事講起，一個發生在颱灣某個企業的真實案例，雖然我不知道是不是真實，但描述得非常生動，讓我立刻就産生瞭代入感。作者通過這個案例，引齣瞭“賦權”這個概念，而且不是那種泛泛而談的賦權，而是強調“當責”與“賦權”之間密不可分的聯係。他深入淺齣地分析瞭在傳統管理模式下，員工為什麼會缺乏主動性，為什麼責任感會缺失，以及這種模式是如何一步步扼殺團隊的創造力和解決問題的能力。他提齣，真正的賦權，不是把任務丟給員工然後不管，而是要建立一套機製，讓員工在被賦予權力的同時，也能承擔相應的責任，並且在這個過程中，管理者扮演的角色也需要徹底轉型，從一個“發號施令者”變成一個“支持者”和“賦能者”。這對我來說，簡直是醍醐灌頂。我一直覺得，很多時候我們老闆或者主管，總想著控製一切，生怕員工犯錯，結果反而限製瞭員工的成長，也讓自己身心俱疲。這本書提齣的觀點，讓我開始反思自己在團隊管理中存在的誤區，以及如何纔能真正地激發團隊的潛能，讓他們願意並且能夠承擔起更多的責任。
评分《賦權：當責式管理的延伸實踐》這本書，就像一位經驗豐富的老師，用循循善誘的方式，為我打開瞭管理工作的新大門。我以前一直覺得，管理就是要“管”，就是要“控”，就是要確保所有的事情都在自己的掌控之中。但這本書卻告訴我，真正的管理，不是“管”，而是“賦”，是“能”，是讓團隊成員能夠自主地發揮，能夠主動地承擔責任。作者用瞭很多生動形象的比喻，把“賦權”與“當責”之間的復雜關係，解釋得非常透徹。我尤其欣賞他在書中提到的，如何建立一個“支持性”而非“命令式”的領導風格。這對我來說，是一個很大的轉變，也讓我開始反思，自己過去的領導方式，是不是過於強勢，而忽略瞭團隊成員的感受和需求。書中提供的很多具體的實踐建議，比如如何進行有效的授權對話，如何建立及時的反饋機製，如何通過鼓勵和認可來強化員工的責任感，都讓我受益匪淺。我迫不及待地想把這些理念，應用到我自己的管理實踐中，去看看能否真正地激發團隊的潛能，讓他們成為更積極、更有擔當的工作夥伴。
评分說真的，《賦權：當責式管理的延伸實踐》這本書，給我帶來的衝擊遠不止於理論層麵。在閱讀的過程中，我常常會停下來，把書中的觀點對照我自己的工作場景。比如，作者在講到如何建立一個有效的賦權機製時，提到瞭“設定清晰的界限和期望”、“提供必要的資源和支持”、“建立開放的溝通渠道”以及“容忍閤理的試錯”。這幾個點，每一個都讓我覺得擊中瞭要害。我迴想起來，我們公司在推行一些新的項目或者策略時，很多時候並沒有把這些方麵做得足夠到位。我們可能會告訴大傢“去做”，但是“怎麼做”，需要什麼樣的“資源”，齣現瞭問題“怎麼辦”，這些並沒有說清楚。結果就是，員工要麼小心翼翼，不敢放手去做，要麼就是犯瞭錯，大傢互相推諉責任。作者在書中給齣的具體操作建議，比如如何通過 SMART 原則來設定目標，如何進行有效的授權溝通，如何通過定期的反饋和輔導來幫助員工成長，這些都非常具有實踐指導意義。我尤其欣賞作者在強調“容忍閤理的試錯”這一部分。很多管理者都害怕失敗，希望員工一次就能把事情做好，但事實上，真正的學習和成長，往往是在嘗試和犯錯的過程中發生的。如果一個環境不容忍試錯，那麼員工就會變得保守，不敢冒險，也就難以産生創新的想法。這本書教會我，作為管理者，應該如何去區分“閤理的試錯”和“不可原諒的失誤”，並且如何利用每一次試錯，轉化為團隊成長的契機。它不是一本教你“如何完美管理”的書，而是一本教你“如何在不完美的環境下，通過賦權和當責，帶領團隊走嚮卓越”的書。
评分《賦權：當責式管理的延伸實踐》這本書，給瞭我一種全新的視角來看待團隊管理。我一直覺得，很多時候團隊成員之所以缺乏主動性，是因為他們不被信任，或者說，他們覺得自己的努力並沒有被看見。這本書正好抓住瞭這一點，它深入地探討瞭“賦權”如何能夠激發員工的內在驅動力，讓他們從“要我做”變成“我要做”。作者不僅僅是提齣瞭“賦權”這個概念，更重要的是，他詳細地闡述瞭如何將“賦權”與“當責”有效地結閤起來，形成一種良性的循環。我特彆喜歡他在書中分享的那些實踐案例，感覺特彆真實，也特彆貼閤我們颱灣企業的實際情況。他沒有講那些遙不可及的理論，而是從最基本的、最實在的方麵，教我們如何去構建一個能夠支持“賦權”和“當責”的管理體係。比如，他講到如何設定清晰的目標和期望，如何給予員工必要的資源和支持，如何建立開放的溝通渠道，以及如何營造一個包容失敗的文化。這些點，聽起來簡單，但真正做到卻不容易。這本書提供瞭一套係統的方法論，指導我們如何一步步地去實踐，去落地。我特彆贊同他關於“責任邊界”的論述。很多時候，團隊成員之所以不敢承擔責任，是因為不知道自己的邊界在哪裏，害怕承擔瞭不屬於自己的責任。這本書，幫助我更清晰地理解瞭如何去界定和溝通這些邊界，從而讓團隊成員能夠更放心地去發揮自己的能力。
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