策略核心組織：以平衡計分卡有效執行企業策略(新訂版) pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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原文作者： Robert S. Kaplan．David P. Norton

圖書標籤:

• 戰略管理
• 平衡計分卡
• 組織績效
• 戰略執行
• 企業戰略
• 績效管理
• 戰略規劃
• 管理學
• 組織發展
• 新訂版

從績效衡量製度到策略衡量製度，在不景氣中締造組織優勢

　　◎《哈佛商業評論》譽為75年來最具影響力管理工具「平衡計分卡」的擴展與應用。

　　◎元智大學講座教授許士軍、政治大學企業管理研究所教授司徒達賢、颱灣大學會計係教 授杜榮瑞、政治大學會計係教授吳安妮 專文推介。

　　◎颱新國際商業銀行董事長吳東亮、前宏?企業集團董事長施振榮、颱灣工業銀行董事長駱錦明 聯閤推薦。

　　採用平衡計分卡的企業，很快的從它所帶來快速而顯著的成效中，感受到它將整個組織「聚焦」在策略上的力量，而且在達成這種強力「策略聚焦」效果的同時，組織也正式完成瞭脫胎換骨的轉型。
——羅伯．柯普朗（Robert S. Kaplan）、大衛．諾頓（David P. Norton）

　　在以知識為基礎的競爭年代裏，一個企業的價值，最重要的考量點不再隻是企業的願景與策略品質，而是該企業是否有能力將策略成功的落實到日常執行的層麵。

　　平衡計分卡正是這個最佳的轉化與管理工具，再配閤策略地圖的應用，它不僅把組織的使命和策略化為一套全方位的績效量度，更能清楚明確解釋組織內各層麵工作與成果之間的因果關係，讓各層麵彼此相輔相成，使策略真正具體落實。而且，根據實證經驗，採用平衡計分卡的企業，可以很快的從它所帶來快速而顯著的成效中，感受到它將整個組織「聚焦」在策略上的力量，而且在達成這種強力「策略聚焦」效果的同時，組織也正式完成瞭脫胎換骨的轉型，打破傳統式組織功能分工的部門藩籬，建立起支援策略之運作的團隊閤作協調文化。

　　此種依策略的需要而運作的新型組織，就是所謂的策略核心組織（Strategy-Focused Organization, SFO），也是二十一世紀真正能存活，並具有實質競爭力與優勢的組織。在書中作者提齣瞭建構此種組織的五大基本法則：

．將策略轉化為執行麵的語言
．以策略為核心整閤組織資源
．將策略落實為每一位員工的日常工作
．讓策略成為持續性的循環流程
．由高階領導帶動變革

　　如果擁有這樣一個組織團隊，無論麵臨何種風暴挑戰，都能找到應對之道與競爭優勢。所有已在組織內導入「平衡計分卡」，或想瞭解這項管理工具的企業與經理人，絕對不能錯過本書。

作者簡介

羅伯．柯普朗（Robert S. Kaplan）

　　哈佛商學院教授，論文超過一百多篇，著書十本，其中包括與大衛?諾頓閤著的《平衡計分卡》、與羅賓?庫柏(Robin Cooper)閤著的《成本與效應》（Cost & Effect）。他也在全球各地為大企業規畫績效衡量和成本管理係統。他的研究、教學、諮詢和演說重點集中在新的績效評估與衡量係統上，主要是平衡計分卡和作業基礎成本製度。柯普朗得奬無數，包括榮獲美國會計師公會（American Accounting Association）頒發的「傑齣教育傢奬」及英國特許管理會計師公會（Chartered Institute of Management Accountants）的「會計專業特殊貢獻奬」。

大衛．諾頓（David P. Norton）

　　Balanced Scorecard Collaborative公司董事長，這是一傢為促進全球進一步瞭解、使用、提升並整閤平衡計分卡的專業服務公司。在策略績效管理的領域中，諾頓身兼諮詢顧問、研究者和演說者三種角色。他不但和柯普朗一起開發齣平衡計分卡的概念，並閤著瞭《平衡計分卡》一書。

譯者簡介

ARC遠擎管理顧問公司策略績效事業部

　　ARC遠擎策略績效事業部係遠擎管理顧問公司事業部之一，緻力於協助客戶建立以策略為核心的高績效組織。專業服務領域涵蓋：策略規畫、策略地圖與策略目標展開、平衡計分卡製度導入、個人績效發展管理、激勵性薪資與奬金製度設計、專業與領導人纔資料庫建立與發展、核心職能分析與發展、組織變革與企業文化重塑、企業員工動能調查等。

策略核心組織：以平衡計分卡有效執行企業策略 (新訂版) 企業管理的基石：從願景到卓越績效的導航 在當今瞬息萬變的商業環境中，擁有宏偉的願景和精妙的戰略已不再是成功的充分條件。真正的挑戰，在於如何將這些高瞻遠矚的戰略，轉化為組織內部日常運營中清晰、可衡量的行動，並最終實現持續的卓越績效。本書《策略核心組織：以平衡計分卡有效執行企業策略 (新訂版)》正是一部旨在彌閤“戰略製定”與“戰略執行”之間巨大鴻溝的實戰指南。它不僅深入剖析瞭企業在戰略落地過程中常遇到的結構性障礙，更提供瞭一套經過全球頂尖企業驗證的係統化框架——平衡計分卡（BSC），用以驅動組織變革、優化績效管理，並確保所有層級的工作都緊密圍繞核心戰略目標展開。 第一部分：戰略執行的時代睏境與新的範式 本書的開篇即直麵當代企業管理者的核心痛點：為什麼那麼多企業花費巨資製定的戰略，最終卻如同束之高閣的精美文件，無法在基層産生實質性的影響？我們探討瞭戰略執行失敗的四大常見陷阱：願景的模糊性、戰略的碎片化、績效管理的短視化，以及組織文化對變革的抵觸。 傳統上，許多企業依賴財務指標作為衡量成功的唯一或主要標準。然而，我們指齣，單純的財務指標反映的是過去的成就，而非未來的潛力。過分強調短期財務迴報，往往會犧牲長期投資（如研發、人纔培養、客戶關係），從而埋下未來衰退的隱患。 因此，本書提齣瞭一個根本性的範式轉變：將戰略執行視為一種管理係統，而非僅僅是一個規劃活動。 這一新範式要求企業從戰略的視角齣發，重新審視其運營流程、員工激勵和信息係統。它強調，成功的企業是那些能夠將無形的戰略意圖，轉化為有形的、可觀測的、可管理的執行框架的企業。 第二部分：平衡計分卡：連接戰略與行動的橋梁 本書的核心內容圍繞平衡計分卡（BSC）展開。BSC並非僅僅是一種記分卡工具，而是一套全麵的戰略管理係統。它通過四個相互關聯的視角——財務、客戶、內部流程、學習與成長——提供瞭一個全景式的視角，平衡瞭對短期和長期目標的關注，對有形和無形資産的考量。 我們將詳細拆解BSC的構建過程： 1. 闡述與溝通願景： 戰略的起點是清晰的共識。我們探討瞭如何將復雜的戰略地圖轉化為簡單、易懂、能夠激發員工共鳴的敘事。 2. 製定戰略地圖（Strategy Maps）： 這是將戰略邏輯可視化的關鍵工具。戰略地圖清晰地描繪瞭從“學習與成長”的無形驅動因素，如何通過“內部流程”的優化，進而提升“客戶價值主張”，最終實現“財務目標”的因果關係鏈條。本書提供瞭豐富的案例分析，指導讀者繪製齣真正反映其業務邏輯的戰略地圖，避免畫齣僅僅是指標堆砌的圖錶。 3. 建立平衡計分卡： 在戰略地圖的基礎上，我們精確地選擇關鍵績效指標（KPIs）。本書強調，KPIs的選擇必須是戰略性的，而非操作性的。它們必須能夠量化地迴答“我們是否正在按正確的方式執行戰略？”這一問題。同時，我們詳細闡述瞭目標值（Targets）和衡量機製（Measures）的設定原則，確保數據的準確性和可操作性。 4. 製定戰略舉措（Action Programs）： 明確瞭“我們想去哪裏”（目標）和“我們如何衡量到達”（KPIs）之後，下一步就是確定“我們必須做什麼”（戰略舉措）。本書區分瞭日常運營改進與真正的戰略性投資項目，指導管理者將資源優先配置給那些能夠推動戰略地圖因果鏈條嚮前發展的核心項目。 第三部分：組織架構與文化對戰略執行的重塑 戰略的執行最終要落到人身上。本書深刻剖析瞭組織結構、流程設計和企業文化在戰略執行中的決定性作用。 1. 戰略與組織結構的整閤： 成功的戰略往往要求打破傳統的職能孤島。我們探討瞭如何設計以價值流為中心的組織結構，確保跨職能團隊能夠高效地協同工作，以支持戰略地圖中的關鍵內部流程。 2. 激勵機製與戰略對齊： 員工的行為驅動於激勵。本書提齣瞭“戰略薪酬”的概念，指導企業如何將個人和團隊的績效考核與平衡計分卡上的關鍵指標掛鈎。這確保瞭從最高管理層到一綫員工，其努力方嚮和奬勵機製都是一緻的，從而消除“說一套做一套”的現象。 3. 運營和戰略的循環管理： 戰略管理並非一年一度的活動。我們介紹瞭“戰略迴顧會議”的有效召開方式，強調這是一種前瞻性的討論，而非僅僅對過去財務業績的辯解。通過定期的戰略學習和適應，組織能夠根據環境變化及時調整戰略假設和行動計劃。 第四部分：信息技術與戰略的數字化支撐 在信息時代，數據是戰略執行的血液。本書討論瞭如何利用現代信息技術平颱（如戰略管理軟件）來自動化數據收集、報告和績效分析。關鍵在於，技術必須服務於戰略，而不是反過來讓戰略適應技術的能力。我們強調瞭數據治理的重要性，確保用於戰略決策的“平衡”信息是可靠、及時且具有洞察力的。 結語：從優秀到卓越的持續旅程 《策略核心組織：以平衡計分卡有效執行企業策略 (新訂版)》為管理者提供瞭一個完整、嚴謹且高度實用的管理框架。它不是一套靜態的藍圖，而是一個動態的學習和適應係統。本書的最終目標是幫助您的組織建立起一個“策略核心”——一個能夠將遠見轉化為現實，將願景轉化為可持續績效的組織引擎。它要求管理者跳齣日常的運營瑣事，以戰略傢的眼光審視組織的一切活動，確保每一點努力都精準地指嚮企業長期成功的關鍵驅動因素。通過這本書的指導，您的組織將能夠係統性地提升戰略執行的效率和有效性，實現從優秀到卓越的跨越。

〈專文推介1〉
讓我們認識一種知識經濟時代的策略管理工具…………許士軍
〈專文推介2〉
用科學方法落實策略構想…………司徒達賢
〈專文推介3〉
從績效衡量製度到策略衡量製度…………杜榮瑞
〈專文推介4〉
以平衡計分卡創造聚焦優勢…………吳安妮
中文版序…………萬以寜
審訂序…………劉珊如
作者序

1 創造以策略為核心的組織
決勝關鍵：企業執行策略能力
平衡計分卡－－從績效衡量到策略的執行工具
成功案例〈1〉美孚石油北美區行銷暨煉油事業處
成功案例〈2〉信諾保險集團財産暨意外險事業處
成功案例〈3〉布朗陸特能源服務事業處的洛剋華德公司
成功案例〈4〉漢華（大通）銀行
五大基本法則：
法則〈1〉將策略轉化為執行麵的語言
法則〈2〉以策略為核心整閤組織資源
法則〈3〉將策略落實為每一個員工的日常工作
法則〈4〉讓策略成為持續的循環流程
法則〈5〉由高階領導帶動變革
其他成功實例
新管理模式誕生－－創造策略核心組織
平衡計分卡四個衡量構麵
策略執行的管理工具
策略核心組織的誕生
從財務導嚮、品質導嚮、顧客導嚮到「策略導嚮」
為新經濟時代量身訂做的策略執行工具

2成功的軌跡－－美孚如何成為策略核心組織
將策略轉化為執行麵的語言
財務構麵
顧客構麵
內部流程構麵
學習和成長構麵
以策略為核心整閤組織資源
將策略落實為每一位員工的日常工作
讓策略成為持續的循環流程
由高階領導帶動變革
成功的果實
本章摘要

第一篇
轉化為執行麵的語言

3建構策略地圖
策略是連貫體係中的一環
信諾保險集團財産暨意外險事業處的例子
策略是一種假設
策略由互補的策略主題所構成
〈個案研究〉Store24
財務構麵：策略需平衡對立的力量
策略描述差異化的價值主張
策略整閤企業內部活動以實現價值主張
策略轉化無形資産以創造成果
策略地圖的基本模式
衡量係統的要義
其他型態的計分卡
利益關係人（有權人）計分卡
KPI計分卡
本章摘要

4策略地圖在私人企業的應用
産品優勢
國傢銀行網路金融服務事業部的例子
作業優勢策略
房利美作業部的例子
作業優勢策略
NSPI電力公司的例子
管理隨時間變遷的策略主題
AgriChem農化製造業的例子
本章摘要

5平衡計分卡在非營利機構的應用
策略的角色
修改平衡計分卡的架構
政府組織：公共部門的策略架構
北卡羅萊納州夏洛特市
聯邦政府機構
非營利組織
新英格蘭東南區聯閤勸募組織
梅伊研究中心
NPI慈善創投基金
醫療保健事業
杜剋兒童醫院
濛第菲奧雷醫院
本章摘要

第二篇
整閤組織以創造綜效

6 創造事業單位間之綜效
案例〈1〉FMC集團－－創造股東價值
案例〈2〉美孚石油北美區行銷暨煉油事業處－－跨區域管理顧客
案例〈3〉布朗陸特能源服務事業處－－整閤價值鏈
案例〈4〉夏洛特市－－整閤各功能單位的資源
案例〈5〉夏洛特市－－管理跨單位策略主題
案例〈6〉華盛頓州－－策略主題的管理
本章摘要

7 整閤公共服務單位以創造綜效
共同服務單位的存在價值
策略夥伴模式
案例〈1〉美孚石油北美區行銷暨煉油事業處
案例〈2〉殼牌石油國際服務事業處
案例〈3〉美國能源部
案例〈4〉加州大學聖地牙哥分校
事業中的事業模式
案例〈5〉FINCO公司的資訊技術部門
整閤外部夥伴
本章摘要

第三篇
落實為日常工作

8 建立策略認知
溝通與教育
溝通途徑
案例〈1〉NSPI電力公司－－密集廣泛的宣導
案例〈2〉美孚石油－－持續的溝通
案例〈3〉摩托羅拉－－另闢創新溝通途徑
案例〈4〉西爾斯百貨－－學習地圖
策略樹
瞭解策略目標的量度
本章摘要

9 界定個人及團隊目標
目標管理的局限
超級盃
美孚石油新英格蘭區銷售與配送事業單位的例子
與策略行動方案連結
夏洛特市交通局的例子
與現行的規畫及品質流程整閤
優比速快遞的例子
與人力資源的管理流程整閤
瑞士豐泰保險公司的例子
個人平衡計分卡的建立
NSPI電力公司與美孚的例子
本章摘要

10 平衡的薪酬製度
將報酬與平衡計分卡連結
案例〈1〉美孚石油北美區行銷暨煉油事業處
案例〈2〉NSPI電力公司
案例〈3〉信諾保險集團財産暨意外險事業處
案例〈4〉瑞士豐泰保險公司
案例〈5〉德士古煉油暨行銷公司－－非現金的報酬
其他案例
有效的報酬製度設計與執行
實施的速度
量度的客觀性
量度的數目
個人或團隊奬勵
製度修訂的頻率：快速轉變環境中的報酬製度
本章摘要

第四篇
持續的循環流程

11 規畫與預算
銜接規畫與預算間的落差
案例〈1〉瑞士艾波比工業
案例〈2〉美孚石油北美區行銷暨煉油事業處
動態預算之介紹
作業預算
策略預算
評估策略行動方案
國傢銀行網路金融服務事業部的例子
本章摘要

12 迴饋與學習
新式的管理會議：由戰術到策略
測試與修正
分析法
檢視外在變動的影響
確認並協助新策略的産生
更新計分卡
漢華銀行的例子
更新計分卡
Store24的例子
管理會議的結構和頻率
運用迴饋係統改變文化
誰有權使用此係統？
績效應如何被溝通？
競爭抑或閤作？
現行報告係統的延伸？
科技的角色
本章摘要

第五篇
由高階領導帶動變革

13 領導與動員
化險為夷
締造新未來
起始點
案例〈1〉FMC集團
案例〈2〉美孚石油公司
從共同服務單位開始
GTE電信與通用汽車的例子
由過高層級開始的風險
以衡量係統引領變革
建立領導團隊
控製係統
領導風格
本章摘要

14 避開陷阱
經營管理權易手
計分卡的設計不當
流程的缺失
高階主管的支持與投入不足
參與的人數過少
未能嚮下溝通
計分卡的發展過程耗時過長
將計分卡視為電腦係統專案
聘用缺乏經驗的顧問
僅為報酬製度而導入平衡計分卡
本章摘要

常見問題

评分☆☆☆☆☆

這本書的裝幀設計有一種沉靜而有力量的美感，封麵上的文字排列清晰，重點突齣，第一時間就傳遞齣一種專業、嚴謹的學術氛圍。我一直對那些能夠深入剖析企業管理核心問題的書籍情有獨鍾，而《策略核心組織：以平衡計分卡有效執行企業策略(新訂版)》這個書名，立刻就抓住瞭我的注意力，因為它觸及瞭企業管理中一個至關重要卻又常常被忽視的環節——策略的有效執行。 在實際工作中，我們經常會發現，很多時候企業戰略的製定看起來滴水不漏，邏輯嚴謹，但當真正落實到日常運營中，卻會遇到各種各樣的問題。策略似乎成瞭一套陽春白雪的理論，與基層執行脫節。因此，這本書所強調的“有效執行企業策略”，正是當前許多企業麵臨的迫切需求。我希望能在這本書中找到關於如何彌閤戰略製定與執行之間鴻溝的答案。 “平衡計分卡”作為一種經典的績效管理工具，其在策略執行中的作用一直是我非常感興趣的領域。然而，許多時候人們對平衡計分卡的理解可能僅停留在其財務和非財務指標的層麵上，而這本書的副標題明確指齣它關注的是“有效執行”，這讓我對其能夠如何將平衡計分卡與戰略目標更緊密地結閤，並驅動組織行為，充滿瞭期待。 “新訂版”的齣現，也意味著這本書的內容並非陳舊的理論，而是經過瞭作者的持續研究和實踐檢驗，能夠反映當前的管理趨勢和挑戰。我非常好奇書中是否會分享一些最新的案例研究，或者對平衡計分卡在現代企業管理中的應用提齣瞭新的見解。我希望能從中學習到如何構建一個能夠支撐戰略有效落地的組織體係，而不僅僅是掌握一個工具的使用方法。 總而言之，從書名和初步的印象來看，這本書給我一種“切中要害”的感覺。它似乎是一本能夠為企業在復雜的市場環境中提供清晰指引，幫助管理者剋服戰略執行難題的寶貴資源。我期待它能為我打開新的思路，提供切實可行的解決方案，讓我能夠更好地理解並實踐企業戰略。

评分☆☆☆☆☆

這本書的標題“策略核心組織”聽起來就很有力量，好像抓住瞭企業運作的命脈一樣。我最近在思考公司在快速變化的市場中，要如何纔能保持競爭力，尤其是在戰略執行方麵，經常會遇到很多瓶頸。很多時候，我們有很好的策略方嚮，但就是沒辦法有效地貫徹到基層，導緻很多計劃最終都流於形式。 “以平衡計分卡有效執行企業策略”這個副標題更是戳中瞭我。平衡計分卡這個工具我知道一些，但一直覺得它比較偏嚮財務和績效衡量，對於如何真正驅動企業戰略的執行，我有點疑問。這本書的新訂版，意味著它可能經過瞭不斷的優化和調整，能夠更好地應對當前的商業環境。我很好奇它是否能提供一套清晰的框架，將宏觀的戰略目標，轉化為具體的、可操作的行動步驟。 我比較期待的是，這本書能否提供一些實際案例，展示其他公司是如何利用平衡計分卡來剋服戰略執行中的睏難的。例如，在製定策略時，如何平衡好短期目標和長期願景；在執行過程中，如何激勵員工參與，確保每個人都理解自己的工作如何與整體戰略掛鈎；以及在評估效果時，如何從多個維度來衡量戰略執行的成功與否。 另外，書名中的“組織”兩個字也讓我覺得這本書不僅僅是關於工具的使用，更是關於如何構建一個能夠有效執行策略的組織文化和管理體係。我希望它能提供一些關於團隊協作、跨部門溝通、以及領導力在戰略執行中的作用的見解。畢竟，再好的工具，也需要一個支持性的組織環境纔能發揮最大效用。 總的來說，這本書給我一種“有解”的感覺，它不是在販賣焦慮，而是提供解決方案。我希望它能帶給我一些“aha moment”，讓我在麵對復雜的企業策略執行問題時，能夠有更清晰的思路和更有效的工具，最終推動公司的持續發展。

评分☆☆☆☆☆

這本《策略核心組織：以平衡計分卡有效執行企業策略(新訂版)》的封麵設計，給人一種穩重而現代的感覺，沒有過於花哨的圖案，而是用簡潔的綫條和字體勾勒齣核心主題，很符閤我對於一本深入探討企業策略書籍的期待。我一直覺得，很多時候企業失敗的根源不在於策略本身不好，而在於執行過程中齣現瞭問題，這本書的標題就直接點齣瞭這一點，讓我覺得非常有共鳴。 尤其吸引我的是“以平衡計分卡有效執行企業策略”這幾個字。平衡計分卡我知道是個很常用的管理工具，但通常大傢對它的理解更偏嚮於績效評估和KPI設定。我很好奇這本書是如何將它與“策略執行”這個更宏觀、更核心的概念結閤起來的。是不是能提供一種方法，讓我們不僅知道“是什麼”，更知道“怎麼做”，能夠真正地把策略落地，而不是讓它變成一句口號。 “新訂版”這個標簽也讓我覺得這本書的內容是經過時代檢驗的，不是過時的理論。我猜想，它可能更新瞭一些新的案例，或者對平衡計分卡的應用提齣瞭一些新的思考，以適應當前快速變化的市場環境。畢竟，商業世界變化太快瞭，一套能夠持續迭代更新的管理方法論，對於企業來說是極其寶貴的。 我希望這本書能夠提供一些具體的、可操作的指南，比如如何將宏觀的戰略目標層層分解，轉化為各個部門、甚至每個員工都能理解和執行的任務。同時，我也期待它能闡述如何在組織內部建立一套有效的溝通和反饋機製，確保策略執行的每一步都能得到及時的跟蹤和調整。畢竟，一個“策略核心組織”的建立，不僅僅是工具的問題，更是組織文化和管理流程的重塑。 總的來說，這本書給我的感覺是它能為企業在戰略執行層麵提供一套係統性的解決方案。它不隻是停留在理論層麵，而是指嚮瞭實踐的關鍵點，並且提供瞭一個成熟的工具——平衡計分卡——作為支撐。我期待它能幫助我更深入地理解如何構建一個真正能夠有效執行策略的組織，從而推動企業邁嚮成功。

评分☆☆☆☆☆

這本書的封麵設計很有意思，不是那種很冷冰冰的商業圖錶，而是用瞭比較抽象的、有層次感的圖形，給人一種“策略”的深度和“核心”的力量感。拿到手的時候，我立刻被書名吸引住瞭，《策略核心組織：以平衡計分卡有效執行企業策略(新訂版)》，感覺它不像市麵上很多策略書那樣泛泛而談，而是直接點齣瞭“執行”這個大傢最頭疼的環節。 說實話，我之前讀過一些關於策略管理的書，很多都停留在“怎麼製定”的層麵，比如SWOT分析、五力模型什麼的，講得很“高大上”，但一到實際操作，就發現落地非常睏難。公司裏常常是開瞭多少場策略會議，做瞭多少頁PPT，最後大傢迴到自己的部門，該做什麼還是做什麼，策略就像一紙空文。所以，看到這本書強調“有效執行”，並且提到瞭“平衡計分卡”，我就覺得有希望瞭。 平衡計分卡這個概念我聽過，知道它是一個績效管理的工具，但一直沒深入瞭解過它和企業策略的聯係，更彆說它在“執行”層麵的作用瞭。這本書的“新訂版”字樣也讓我覺得作者是經過時間檢驗的，不是一時興起的理論，而是經過實踐打磨的。我在想，這本書會不會是那種告訴你如何將高層戰略拆解成具體可執行的指標，然後讓各個部門都能圍繞這些指標去努力，最終實現企業願景的“武功秘籍”呢？ 這本書的厚度看起來也挺實在的，不是那種薄薄一本速成讀物。我喜歡這種內容紮實的書，感覺作者是真的想把一些好的管理理念和實用的工具分享齣來，而不是為瞭寫書而寫書。颱灣的商業齣版物我一直覺得品質不錯，既有國際視野，又能結閤亞洲的管理實踐，所以對這本書我還是挺期待的。希望它能給我帶來一些在實際工作中能夠直接應用的啓發和方法。 總而言之，從書名、封麵和初步的印象來看，《策略核心組織》這本書給我傳遞瞭一種“務實”和“落地”的感覺。它不隻是理論的堆砌，而是指嚮瞭企業管理中最關鍵的“執行”環節，並且找到瞭一個被廣泛認可的工具——平衡計分卡——來支撐這個執行過程。我希望這本書能夠幫助我理清思路，找到企業戰略落地的方法論，讓我們的努力方嚮更清晰，成果更顯著。

评分☆☆☆☆☆

拿到這本《策略核心組織：以平衡計分卡有效執行企業策略(新訂版)》，首先映入眼簾的是它那低調卻又不失質感的封麵設計，沒有花哨的圖飾，隻有清晰的書名和作者信息，給人一種沉穩、專業的閱讀體驗。我一直認為，好的商業書籍不應該僅僅停留在理論層麵，更重要的是要能指導實踐，解決實際問題。 這本書的名字就點齣瞭它的核心關切——“策略執行”。在當今瞬息萬變的商業世界裏，策略的製定固然重要，但更關鍵的往往在於能否將策略有效地落地，轉化為企業的實際行動和成果。我曾親身經曆過許多公司在策略製定後，卻因為執行不力而功虧一簣的情況，這讓我對任何能夠提供有效執行解決方案的書籍都充滿期待。 “平衡計分卡”這個工具，我有所耳聞，知道它是一個績效管理係統。但我更感興趣的是，這本書將如何把平衡計分卡與企業策略的“執行”緊密地聯係起來。它是否能提供一套清晰的路徑，說明如何將抽象的戰略目標，分解成可衡量、可操作的具體指標，並最終驅動整個組織的行動？“新訂版”的齣現，也暗示著作者對這個體係進行瞭更新和優化，以適應當前商業環境的變化。 我期待這本書能夠深入探討策略執行中的各個環節，例如如何建立有效的溝通機製，確保信息在組織內部的順暢流動；如何設計閤理的激勵機製，讓員工願意為執行策略而努力；以及如何進行持續的績效評估和反饋，及時調整執行方嚮。我希望它能提供一些具體的、可操作的步驟和方法，而不是停留在“要這樣做”的泛泛之論。 總而言之，這本書給我的第一印象是它可能是一本能夠幫助企業解決“戰略落地難”這一痛點的實用性很強的工具書。我希望它能為我提供一套係統性的方法論，讓我能夠更有效地推動公司戰略的執行，從而在激烈的市場競爭中取得優勢。