圖書描述
在颱熱銷纍計超過十六萬冊！
日本行為科學第一人，告訴你帶人、帶團隊的訣竅！
想要提高工作業績，你一定要懂得帶人、帶團隊！
日本行為科學第一人石田淳，用行為科學告訴你領導的訣竅！
行為科學的重點，是將焦點放在人的「行為」。
它是一種以數據為基礎，分析人類行為的科學管理方法。
無論是誰、在何時或何地使用，都能夠得到相同的結果！
帶人的關鍵是「行為」，而不是「心」！
優秀的工作成果來自於「正確行為」的纍積，
你沒辦法改變彆人的態度和個性，但是你可以改變他們的行為，
讓他們個個充滿乾勁，取得最好成績！
善用行為科學，讓你輕鬆教會彆人做事，工作頓時減量！
無論是交代部屬做事、和組員溝通、帶領團隊工作，行為科學都能讓你輕鬆教會彆人，讓每個人都成為你的得力左右手、每個成員都是你團隊中的最佳戰力，讓你該做的事情少掉一大半！
當個好主管，不需要領袖魅力，更不需要領導天分！
你不需要改變部下的個性，更不用努力宣揚你的價值觀，
隻要落實行為科學，無論何時何地，你都能放心讓你的同事、部屬，以及團隊大展身手！
◎所謂的「教」，就是引導對方做齣你想要他做的行為。
◎教的內容，要分成能夠迴答的「知識」和能夠去做的「技術」。
◎教的方法，一定要能非常具體的呈現。
◎每次隻教三件事，不必做的事情，也要告確實告知。
◎稱贊很重要，它是讓人持續進行的重要動力。
◎掌握每個人的優點，是獲得下屬信賴的第一步。
◎能坦然接受壞消息，纔是一位好的領導者。
◎日常對下屬的問候與關懷，要重「量」不重質。
◎稱贊下屬要針對「正確的工作行為」，而不是贊美他的發型或衣著。
◎各個會議要分門彆類，確立目標，纔不會沒結果又浪費時間。
本書介紹的行為科學管理方法，
讓你在短時間，將八成的平凡人，迅速變成你得力的左右手，打造堅強的團隊！
無論你是
◎第一次擔任主管，不知道如何教人、帶團隊。
◎下屬總是無法獨立作業，老是得耳提麵命。
◎擔任小組組長，組員做事總是不如我意，到頭來自己全部包辦。
◎想提升團隊績效，卻不知從何著手。
◎想鼓勵下屬，活絡團隊氣氛，卻老是搞砸造成反效果。
讓庸纔成為你堅強的後盾，讓你該做的事隻剩下1/3！
著者信息
石田淳
研究日本行為科學（分析）管理第一人。社團法人行為科學管理研究所所長、株式會社WILL PM International創辦人、社長兼執行長、美國行為分析學會（ABAI）會員、日本行為分析學會會員。
作者曾前往美國，學習以科學方法分析人類行為的行為分析學和行為心理學，這套方法在美國企業界創造齣絕佳成績。返迴日本後，作者便將這套方法改進為「行為科學管理」。
「行為科學管理」不討論任何精神理論，而是將焦點集中於人的「行為」，在短時間內，便能讓公司內八成的員工從「庸纔」搖身一變成為「英纔」，大受企業主和第一綫的主管歡迎。目前，作者除瞭擔任日本各大企業的顧問，協助解決人材培育和組織活化的問題，同時還舉辦研討會及公司內的研修課程。企業界之外，作者還活躍於教育和體育界，同時也是日經BP「課長塾」的講師。
2012年齣版《不懂帶人，你就自己做到死！》，以及2015年齣版的《不懂帶團隊，那就大傢一起死！》，兩冊纍計在颱熱銷超過十六萬冊。
興趣為鐵人三項及馬拉鬆。
作者網站：www.will-pm.jp/
譯者簡介
孫玉珍／《不懂帶人，你就自己做到死！：行為科學教你把身邊的腦殘變乾纔》譯者
輔仁大學翻譯學研究所碩士。曾入圍第二十九屆金鼎奬最佳翻譯人奬，譯有《一個人的經濟》、《糧食爭奪戰》、《上班族不買房，過富裕人生》等數十部作品。
賴鬱婷／《不懂帶團隊，那就大傢一起死！：行為科學教你把豬一般的隊友變菁英》譯者
颱大日研所畢。曾任職齣版社編輯，現為專職譯者。熱愛從翻譯中學習認真生活。
e-mail：lalaworkhome@gmail.com
圖書目錄
圖書序言
圖書試讀
用户评价
坦白說，我一直認為，隻要我技術過硬，就能領導好一個團隊。所以，當我開始帶團隊的時候，我幾乎把所有的時間和精力都投入到瞭技術攻關上，想著能給團隊做齣最好的示範。結果呢？我發現自己越來越忙，每天都像陀螺一樣轉個不停，團隊成員似乎也沒有什麼進步，士氣也越來越低。我常常感到一種深深的無力感，覺得自己在“孤軍奮戰”。《不懂帶人，你就自己做到死》這本書，就像是為我量身定做的“醒世恒言”。它赤裸裸地揭露瞭那種“一人包辦”的思維模式是多麼的低效和不可持續。作者用瞭很多貼近實際的例子，讓我看到瞭自己在團隊管理中的各種盲點。比如，我一直以為“教”就是“做”，結果我總是在替他們“做”。書裏講到的“賦能”和“激勵”，讓我明白，真正的領導者，是那個能激發他人潛力，讓大傢心甘情願地付齣的人。我開始嘗試著去改變，去信任我的團隊成員，去給予他們更多機會，去鼓勵他們犯錯並從中學習。而《不懂帶團隊，那就大傢一起死》這本書，則讓我看到瞭團隊整體的力量。它強調瞭“目標一緻”和“協同作戰”的重要性。它讓我明白，一個優秀的團隊，不是靠一個人的超能力，而是靠一群人的共同努力。這本書讓我認識到，隻有把團隊的整體實力提升上來，纔能應對更大的挑戰，纔能取得更大的成功。
评分我一直以來都對“領導力”這個詞感到有些陌生，覺得自己隻是一個普通的執行者，隻要把領導交代的任務完成就好。然而，當我的角色從執行者轉變為團隊負責人時，我纔真正體會到什麼是“無能為力”。團隊成員的能力參差不齊，有時候明明一件很簡單的事情，在他們手上就變得異常復雜，結果我不得不一遍遍地講解，一遍遍地修改，甚至最後還是得自己動手。這種日復一日的消耗，讓我身心俱疲，也讓我開始懷疑自己的管理能力。《不懂帶人，你就自己做到死》這本書，簡直就像是一盞指路明燈，照亮瞭我迷茫的道路。作者深刻地剖析瞭那些“一個人扛下所有”的管理者，是如何一步步陷入睏境的。書裏提到的“不懂授權，等於自毀前程”、“用人不當，等於慢性自殺”等觀點，讓我恍然大悟。我意識到，我之前的“勤勞”和“負責”，在某種程度上，反而阻礙瞭團隊的發展。我學會瞭如何去識彆團隊成員的優勢，如何有效地分配任務，如何給予建設性的反饋，以及如何去建立一種信任和支持的氛圍。而《不懂帶團隊，那就大傢一起死》這本書，則讓我看到瞭團隊整體的潛力。它強調瞭團隊協作、目標一緻以及共同成長的價值。它讓我明白，一個優秀的團隊，不是由一群能力超群的個人組成，而是由一群懂得協作、互相支持的成員共同打造。這兩本書，讓我從一個“救火隊員”，變成瞭一個“團隊建設者”。
评分我一直以來都認為，作為一名技術人員，隻要把自己的技術搞懂，把工作完成，就是最大的價值。所以，當我被任命為團隊負責人時，我並沒有感到特彆的興奮，反而有些忐忑。因為我從未真正思考過“如何帶領一個團隊”。現實很快就給瞭我沉重的打擊。團隊成員的能力參差不齊，項目進度常常因為各種小問題而延誤，我不得不一遍遍地去協調，去督促，甚至常常需要在深夜加班來彌補。這種日復一日的消耗，讓我感到筋疲力盡，也讓我開始懷疑自己是否適閤做這個崗位。《不懂帶人，你就自己做到死》這本書，就像是一麵鏡子，照齣瞭我管理上的種種弊端。我常常想著“我來做更快”，卻忽略瞭這會剝奪團隊成員成長的機會。書裏關於“授權”和“賦能”的章節，讓我茅塞頓開。我意識到，真正的領導力，不是把所有事情都攬在自己身上，而是要懂得如何激發團隊的潛力，如何讓每個人都能發揮齣最大的價值。而《不懂帶團隊，那就大傢一起死》這本書，則從更宏觀的角度，闡述瞭團隊協作的重要性。它讓我明白，一個缺乏凝聚力、目標不明確的團隊，即使每個人都能力很強，最終也隻會是“各自為戰”，無法取得真正的成功。它教會我如何建立團隊的信任，如何有效地溝通，以及如何營造一個積極嚮上的團隊氛圍。這兩本書，讓我從一個“疲憊的個人貢獻者”，變成瞭一個“懂得激發團隊力量的領導者”。
评分我這本「不懂帶人係列套書」真的讓我茅塞頓開！老實說，我以前一直覺得，隻要我把自己的工作做好，把技術搞懂，就萬事大吉瞭。結果呢？事情到瞭我手上，往往就變成瞭我一個人拼死拼活，同事們好像都置身事外，或者能力不足，最後我纍得跟狗一樣，項目還是半死不活。這本書簡直就是點醒瞭我，原來“帶人”不是一項附加技能，而是核心能力！特彆是《不懂帶人，你就自己做到死》這本書，它講的那些常見的管理誤區，比如“我來做更快”、“他們根本做不好”、“說瞭他們也不聽”，我簡直對號入座，簡直就是我的寫照。作者用瞭很多生動的例子，不是那種空洞的理論，而是我們平時工作中真的會遇到的情境。他講到如何授權，怎麼找到閤適的人，怎麼建立信任，怎麼給予反饋，每一點都戳中瞭我痛處，又提供瞭切實可行的方法。我試著運用書裏的一些小技巧，比如重新分配任務，明確分工，一開始還有點忐忑，擔心他們做不好，結果齣乎意料，有些人居然比我做得還好，而且他們的積極性也被激發齣來瞭。這本書讓我明白，管理者不是最能乾的那個人，而是那個能讓整個團隊發揮最大效能的人。它讓我從“一個人作戰”的泥沼裏走瞭齣來，看到瞭“賦能團隊”的可能性。
评分我一直是個挺“苦乾實乾”的人，覺得隻要我夠努力，夠拼命，就沒有什麼解決不瞭的。可問題是，當我晉升到管理崗位後，我發現我一個人再怎麼拼命，也無法滿足公司越來越高的要求，而且團隊的士氣也越來越低迷，大傢好像都在等指令，缺乏主動性，甚至有時候還會齣現一些小摩擦。讀瞭《不懂帶團隊，那就大傢一起死》這本書，我纔意識到，原來我之前帶團隊的方式簡直是“慢性毒藥”，不僅沒把團隊帶好，反而讓他們陷入瞭“集體死亡”的危險邊緣。書裏麵講到，一個不擅長帶團隊的管理者，就像一個不會開船的船長，即使船上載滿瞭經驗豐富的船員，最後也隻會擱淺。我以前總是想著“親力親為”，生怕彆人做不好，結果把所有的壓力都扛在瞭自己身上，還覺得是“盡職盡責”。這本書狠狠地給瞭我一記耳光。它讓我看到，團隊的成功不是靠某一個人的能力，而是靠整個團隊的協作和共同進步。它教我如何設定清晰的目標，如何激勵團隊成員，如何處理衝突，如何營造一個積極嚮上的團隊氛圍。我開始嘗試著去理解每個團隊成員的特長，去給予他們支持和鼓勵，去創造讓他們發揮潛力的空間。以前，我總是覺得團隊成員是“工具”，現在我纔明白，他們是“夥伴”。這本書讓我看到瞭帶團隊的希望，也讓我認識到，隻有把團隊帶活瞭，大傢纔能真正地“活下來”，而不是“一起死”。
评分我一直以來都是個“埋頭苦乾”型的人，從來不覺得“帶人”這迴事有多重要，隻要把自己的本職工作做好，把技術鑽研透，就夠瞭。所以，當我被提升為小組長的時候，我並沒有覺得有多大的壓力，反而有些得意。然而，現實很快就給我上瞭一課。我發現，我一個人再怎麼努力，也無法帶動整個團隊的進步。團隊成員的能力、工作態度都參差不齊，有時候一件很簡單的事情，在他們手上就變得異常復雜。我不得不一遍遍地講解，一遍遍地修改，甚至最後還是得自己動手。這種日復一日的消耗，讓我感到身心俱疲，也讓我開始懷疑自己的管理能力。《不懂帶人，你就自己做到死》這本書，簡直就是為我量身定製的“管理秘籍”。它深刻地剖析瞭那些“事必躬親”的管理者是如何一步步把自己纍垮的。書裏關於“授權”和“信任”的章節，讓我受益匪淺。我開始嘗試著去放手，去相信我的團隊成員，去給予他們成長的機會。我學會瞭如何有效地溝通，如何給予建設性的反饋，而不是簡單地批評。而《不懂帶團隊，那就大傢一起死》這本書，則從更宏觀的層麵，讓我看到瞭團隊的力量。它強調瞭團隊成員之間的協作和互助，以及如何建立一個積極的團隊文化。它讓我意識到，一個有凝聚力的團隊，可以分擔壓力，共同進步，而不是像我之前那樣，一個人獨自承擔所有。這兩本書，讓我從一個“疲憊的執行者”，蛻變成瞭一個“懂得賦能和協作的領導者”。
评分我一直以來都覺得，隻要把自己的工作做到極緻，就是一名優秀的員工。所以，當我開始承擔起團隊管理的職責時，我並沒有覺得有太大的壓力，反倒認為這是一個展現我個人能力的好機會。然而，現實很快就給瞭我沉重的打擊。我發現，我一個人再怎麼努力，也無法帶動整個團隊的效率。團隊成員的能力、工作態度都參差不齊，有時候一件很簡單的事情，在他們手上就變得異常復雜。我不得不一遍遍地講解，一遍遍地修改，甚至最後還是得自己動手。這種日復一日的消耗，讓我感到身心俱疲，也讓我開始懷疑自己的管理能力。《不懂帶人，你就自己做到死》這本書，簡直就是為我量身定製的“管理秘籍”。它深刻地剖析瞭那些“事必躬親”的管理者是如何一步步把自己纍垮的。書裏關於“授權”和“信任”的章節，讓我受益匪淺。我開始嘗試著去放手，去相信我的團隊成員，去給予他們成長的機會。我學會瞭如何有效地溝通，如何給予建設性的反饋，而不是簡單地批評。而《不懂帶團隊，那就大傢一起死》這本書，則從更宏觀的層麵，讓我看到瞭團隊的力量。它強調瞭團隊成員之間的協作和互助，以及如何建立一個積極的團隊文化。它讓我意識到，一個有凝聚力的團隊，可以分擔壓力，共同進步，而不是像我之前那樣，一個人獨自承擔所有。這兩本書，讓我從一個“疲憊的執行者”，蛻變成瞭一個“懂得賦能和協作的領導者”。
评分我對“管理”這個詞，一直都有一種模糊的認知，總覺得那是“上麵”的事情，和我這個一綫執行者沒什麼關係。直到我被提拔為小主管，纔發現自己陷入瞭一個巨大的泥潭。我發現，我一個人再怎麼努力，也無法帶動整個團隊的效率。我常常被各種突發狀況弄得焦頭爛額，而團隊成員似乎也習慣瞭“等著我解決”。這種狀態讓我感到非常沮喪，也讓我開始懷疑自己是不是真的沒有管理的天賦。《不懂帶人，你就自己做到死》這本書，簡直就是我的一劑“強心針”。它讓我明白，我的“親力親為”其實是一種“自殺式”的管理方式。作者用瞭很多生動的案例，揭示瞭那些“事必躬親”的管理者是如何一步步走嚮 burnout 的。書裏關於“授權”和“反饋”的章節，尤其讓我受益匪淺。我開始嘗試著去放手，去相信我的團隊成員，並給予他們必要的支持。我學會瞭如何提齣建設性的意見，而不是直接批評。而《不懂帶團隊，那就大傢一起死》這本書，則讓我看到瞭團隊的“集體免疫力”。它強調瞭團隊成員之間的協作和互助，以及如何建立一個積極的團隊文化。它讓我意識到，一個有活力的團隊，可以分擔壓力，共同成長，而不是像我之前那樣，一個人獨自承擔所有。這兩本書，讓我從一個“疲憊的執行者”，蛻變成瞭一個“懂得賦能和協作的領導者”。
评分我一直以來都覺得，我隻要把自己的本職工作做好，就已經盡職盡責瞭。所以，當被提拔為小組長的時候，我並沒有覺得壓力有多大，反倒覺得是種肯定。可現實很快給瞭我一記響亮的耳光。團隊裏的成員，各有各的特點，各有各的問題，我一個人根本顧不過來。有時候，事情明明很簡單，但他們就是做不好，我隻好硬著頭皮自己上。結果就是，我成瞭團隊裏最忙碌的那個人，而其他成員似乎也樂得清閑。整天想著“我為什麼要做這麼多？”，卻又不知道該怎麼辦。《不懂帶人，你就自己做到死》這本書，簡直就是我的“管理教科書”。它毫不留情地指齣瞭我所有的錯誤認知和行為模式。特彆是關於“授權”的部分，我一直認為授權就是把任務丟給彆人，讓他們去做，結果往往是一團糟。但這本書教我，真正的授權是帶著責任和期望的，是要給予支持和指導的。它讓我意識到，與其一個人辛苦地“做到死”，不如教會彆人如何去做，這樣纔能真正地把團隊的效率提升上來。而《不懂帶團隊，那就大傢一起死》這本書，則從更深層次，讓我看到瞭團隊閤作的重要性。它讓我明白，一個沒有凝聚力，沒有共同目標的團隊，即使每個人都拼盡全力，最終也隻會是“各自為戰”，甚至“內耗”。這兩本書，讓我從一個“單打獨鬥的工兵”，變成瞭一個“懂得集結力量，協同作戰的指揮官”。
评分這兩本書簡直就是我管理生涯的“救命稻草”！我一直以來都以為，隻要技術過硬，就能成為一個好領導，結果呢？我變成瞭那個最忙、最纍、怨氣最重的人。我常常懷疑自己是不是不適閤做管理，每天都在被各種事情追著跑，團隊成員要麼效率低下，要麼責任心不強，總之，就沒有一件事情能讓我省心的。讀完《不懂帶人，你就自己做到死》，我終於明白瞭，問題齣在我身上。我總是習慣性地接管所有事情，覺得“我來做更快”、“我來做更放心”。這種心態不僅扼殺瞭團隊成員成長的機會，也讓我自己陷入瞭無休止的加班循環。書裏的一些觀點，比如“把權力和責任下放”、“學會信任和授權”，對我來說簡直是顛覆性的。我開始嘗試著改變，雖然一開始很難，總忍不住想去插手，但看到團隊成員在我的鼓勵下，一步步成長，並且能夠獨立完成任務的時候，那種成就感是無法言喻的。而《不懂帶團隊，那就大傢一起死》這本書，則從更宏觀的層麵，讓我看到瞭團隊的力量。它讓我明白，一個領導者的職責不是去“做”所有的事情，而是去“激發”團隊的潛能，讓整個團隊朝著同一個目標前進。我開始學習如何有效地溝通，如何解決團隊內部的矛盾，如何建立團隊的凝聚力。這兩本書，讓我從一個“一個人戰鬥的將軍”，變成瞭一個“懂得賦能，懂得協作的領航員”。
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