圖書描述
◎一傢好公司，組織裏的每個人都可充分錶達自己的意見。
◎這主管居然重罰自己的愛將，太沒人性瞭，以後誰還敢跟他共事。
◎彈性工時、遠距上班，這公司真是友善職場。
◎這企業的老闆居然沒願景，員工離職率還偏高，看來不能久留。
上述觀點如果你完全同意，要當心，
你、你的組織或部門，正陷入「友善職場」的危機。
大傢開心工作，這樣的團隊效率低落、不成長（包括薪水），甚至正步嚮「被解散」。
職場裏，有刻意迎閤對方、不願得罪任何一方的好人；
也有認為隻要是對的事就要說齣來，卻經常得罪人的難搞惡人。
偏偏多數主管會喜歡說好聽話的好人，厭惡老是吐槽的惡人，
甚至努力想創造一種大傢開心工作的友善職場。
但日本資深人力專傢曾和利光以超過20年的經驗告訴你，
那種不敢說齣「其實國王沒有穿衣服」的好人，正是拖垮組織成長的元凶，
所以，想成為優秀主管，你得遠離好人，然後用盡心力找齣組織的惡人。
◎友善職場其實會扼殺人的成長：
‧友善職場麻煩多，遇到紅燈「一起過」：
當不用功的新人對一知半解的事、公司方針亂插嘴時，
主管還要花時間解釋，這纔是真的浪費時間。
做決策時如果有太多不相關的人參與，就會過於樂觀，
甚至會忽視風險：無視紅燈存在，反正大傢一起過。
‧有彈性的工時，其實讓你更纍：
科技發達而發展的「在傢工作」、「遠距工作」製度，看似有人性卻暗藏陷阱，
因為很多需要親身體會的技能，主管將無法傳承，又如何培育人纔？
◎好人主管的惡人管理學：
‧有時，你還得把部屬的煩惱當耳邊風：
你總是熱心聽部屬的心聲與抱怨，結果對方根本認為你在幫倒忙。
其實，你得把部屬的諮詢當耳邊風，因為……。
‧應酬不是壞事，但你得這麼做：
現在的年輕人很討厭和主管喝酒交流？不一定，那是因為主管用錯瞭方法！
本書提供6個邀約重點，這樣做就可以透過聚餐，輕鬆指點新人。
◎「人」的問題，不外乎這幾種誤解：
‧無人離職纔是問題：
員工離職率高，就是差勁公司？共事成員數年不變，反而很難有新想法。
如果你的産業變化激烈，比起員工穩定、經驗豐富，你更需要難搞的創意人纔。
‧「自由真好」是騙人的：
職場太過提倡自由風氣，反而導緻
「主管什麼都不指示」、「主管什麼都不教」、「主管什麼道理都不明示」。
那麼，「等待指示」和「自由發揮」的界綫在哪裏？
為什麼員工對環境敏感是好事，主管應重用這種人？遲鈍的人反而危險？
負責對外招募的人資者要勇於說哪種謊？有時還要鼓勵員工說三道四？
辦公室戀情其實有好有壞？不該視離職者為叛徒，如何讓「畢業生」變盟友？
想讓組織飛快成長，你得學會學校教科書裏不會告訴你的「惡人管理學」。
名人推薦
「人資暗黑棋局」總編輯／郭南廷
「苦命的人力資源主管」部落格版主／賴俊銘
國立颱灣師範大學科技應用與人力資源發展係助理教授／孫弘嶽
著者信息
曾和利光
株式會社人纔研究所代錶取締役社長。大學畢業進入人資公司瑞可利後，在人資部門負責甄選應屆畢業生、錄取非應屆畢業生、招募約聘人員、建置培育係統、開發組織等工作，並擢升為事業部部長（事業部經理）。之後，還擔任過人壽保險公司Lifenet總務部長（總務部經理）、不動産公司Open House組織開發本部長（組織開發部總經理）和人資部門的負責人。
2011年，成立人纔研究所，為大企業、中小企業、新創企業，提供和人力資源、組織發展有關的諮詢服務和教育訓練。
譯者簡介
劉錦秀
東吳大學日文係畢業。曾任齣版社國際版權部經理，譯有《讀臉，你希望彆人怎麼記住你》、《彆讓下意識騙瞭你》、《成功人士這樣整理辦公桌》、《鈍感力》、《修復身體的黃金7小時》、《提前看齣好公司的非財務指標》、《豐田主管的口頭禪》（以上皆由大是文化齣版）等。
圖書目錄
推薦序二 想成為優秀主管，雖韆萬人吾亦往矣／賴俊銘
推薦序三 幸福企業不一定真的幸福／孫弘嶽
前言 公司需要的不是好人，是惡人
哪些好人對組織造成負麵影響？／利他型惡人纔是變革的動力／不被言語所惑，應以行動判斷
第一章 友善職場其實會扼殺人的成長
友善職場麻煩多，遇到紅燈「一起過」／「人纔多元」，就是有討厭的人在你身邊／有彈性的工時，其實讓你更纍／「職住接近」，如同地獄／「友善」的定義，每個人都不一樣
第二章 好人主管的惡人管理學
領導者真的不需要給願景／有時，你還得把部屬的煩惱當耳邊風／部屬的煩惱往往是心理事實，而非客觀事實／應酬不是壞事／部屬同質性過高，不利成長／麵對團體裏的破壞王，彆怕當惡人／主管愚鈍，組織纔會聰明
第三章 沒有人擁有無懈可擊的看人眼光
培養看人眼光何其難／高敏感是天賦。抗壓性高未必是優點／現在不是隻錄取年輕人的時代／這三種公司最好彆去上班／年輕人不想隨便承擔重任／新人不願接受完整教育／拒絕鄙視老員工的公司／企業要有熱情說謊的覺悟／隻想在需要自己的公司工作
第四章 違背直覺的人纔培育悖論
你很難改變一個人，改他不如安排他／中基層主管不足，是培育齣問題／能力不是用教的，而是用偷的／主管傳達信念，員工卻視為兒戲／「鼻毛露齣來瞭！」你們是能直言指正的團隊嗎？／主管要先注意員工生理而非心理狀態／離職者關照老東傢
第五章 如何處理職場的人際關係？
不要在意謠言，用謠言辨彆人心／和討厭的人好好相處／積極瞭解「個人因素」，當個體諒的主管／要對彆人的事說三道四──建立「共同語言」／辦公室戀情有好有壞／讓「憨直派」和「效率派」好好相處／直屬主管不可有人事異動權
第六章 「人」的問題，不外乎這幾種誤解
「組織」的問題來自誤會／職場還是晦暗一點好／無人離職會有問題／「自由真好」是騙人的／性格閤不閤，決定一切／好人為什麼做瞭壞事？／讓員工撿拾辦公室的垃圾／世上沒有完全理想的組織管理型態
後記 擴大「自己」的定義，當個好「惡人」
好人重視的是自己／不能隻靠動力工作／專業人士靠使命感工作／專業人士看起來像惡人／擴大「自己」的定義，就可以當惡人
圖書序言
公司需要的不是好人，是惡人
心理學中有個名詞叫做社會期許（Social Desirability）。當一個人傾嚮於扮演符閤社會期許的自己時，人們就會使用這個名詞。例如，做問捲調查時，當迴答者麵對調查員，就會齣現高報自己的收入、學曆、朋友人數，低報自己的年齡、酒量、偏見程度的傾嚮。
職場上，不論你是主管、部屬，隻要是人，都希望被人喜歡、稱贊、仰慕、尊敬。然而，這種想被周圍的人當成好人或被社會認可的心態，能成為讓職場、公司變好的動機嗎？我並不這麼認為。
最近，我發現一個現象：堅持自己的主張、不怕和周圍産生摩擦的人，通常會被組織視為「惡人」；相反的，隨聲附和、不願破壞和諧氣氛的人，就會被視為「好人」。但對公司而言，在許多情況下卻需要惡人。因此，我想藉由本，針對公司需要的惡人，談談我的看法。
哪些好人對組織造成負麵影響？
在談論好人、惡人前，我想先說一下我的經曆。1995年我踏齣大學校門，進入人資公司瑞可利（Recruit）工作。該公司的求職網站因觸及多元的求職者，現在是一傢具有高知名度的公司。但當年我在找工作時，由於「瑞可利事件」（按：1988年於日本發生的賄賂醜聞，又稱裏庫路特事件）還餘波盪漾，所以以求職目標而言，瑞可利並不受求職者青睞。
進入瑞可利後，我被分發到人資部門，開始展開我的人力資源管理生涯。事實上，我在二十幾歲時，曾離開過這傢公司。但經過一番波摺，又迴到這間把離職者稱為「畢業生」的企業。之後我接受任命，成為人事招聘的負責人。
2009年我再次辭職後，曾先後進入不動産公司Open House、人壽保險公司Lifenet 等企業的人資部門纍積經驗，2011年我自行創業，成立「人纔研究所株式會社」。
在這段期間，我麵試過的應徵者超過2萬人；以顧問的身分，接觸過的企業纍計達百餘傢。這些經驗讓我對「對公司而言的『好人』和『惡人』」，有瞭和一般人很不一樣的見解。
現在，我們再迴來談談社會期許。它之所以成為問題，是因為員工把追求社會期許當成目標，而且還把順序放在應完成的工作任務之前。重視社會期許的人（好人）的言行舉止，乍看之下，好像處處與人為善，但事實上這種人隻考慮自身利益的卻不在少數。
重視社會期許的人，因為不想受人批判、被人厭惡，所以看起來像個好人。但這種好人如果碰到混亂、衝突的組織變革，通常不會直接提齣反對意見，隻會配閤周圍的狀況發言。也就是說，這類型的好人，心態比較消極。
想當好人的人，會刻意迎閤對方、輕易改變自己的信念，要求自己符閤社會的期待。這種八麵玲瓏、不得罪任何人的人，提齣的意見都傾嚮跟多數人一樣。說得難聽一點，他們做事的態度就是沒有特色。
好人總是把得到他人的認可放第一。在希望被認可的動機下，好人以接收對方的訊息為目標，無法發揮自己的創意。不會創新、隻會隨聲附和的人，絕對不會老實的說「國王沒穿衣服」。
為瞭遵從社會期許而改變自己意見的好人，最後經常帶來壞結果。例如，乍看之下許多人都贊同的事，常對組織帶來負麵影響。
利他型惡人纔是變革的動力
但也有人是：隻要認為是對的事，就會直接提齣來；甚至不迴避被人厭惡或受人責難。這類型的人就算處在逆風仍屹立不搖，抱著信念行事。但他們通常不被人喜歡，有時還因為鋒芒太耀眼而得罪人，甚至被稱為惡人。
「世人如何說我與我何乾，我所為之事唯有我知。」說這句話的阪本龍馬（按：日本幕末時期的維新誌士），最後遭到暗殺。因為有一部分的人憎恨他，把他當作惡人。
我曾擔任人資部門的負責人以及人資顧問，因此看過許多公司進行企業改革。這時，就會齣現很多上述的利他型惡人，這些人纔是改革的主角、動力。
例如，公司的人資部負責人說服資深員工，應把位子讓給年輕人，讓年輕人多發揮，資深員工就把這位人資當作厲鬼厭惡；有一傢希望轉型成媒體企業的公司，其事業部負責人為瞭公司的發展，決定把業務部門外包。結果公司馬上齣現：「他竟然把公司的靈魂賣掉瞭。」、「虧他還是業務部培育齣來的人」的流言。雖然有人這樣誹謗中傷他，這位負責人還是斷然進行改革。
還有某位主管，自己疼愛的部屬在業務上齣現嚴重失誤，偏偏這失誤是該部屬個人粗心大意造成的，所以那位主管沒有包庇部屬，而是給予重罰。但不瞭解事情來龍去脈、不知道該主管是「揮淚斬馬謖」的人，卻一味批判這位主管很無情（按：「揮淚斬馬謖」指諸葛亮把兵權交給愛將馬謖，但馬謖不聽諸葛亮的勸告，將軍營駐紮在山上，導緻蜀軍慘敗，使諸葛亮下令斬首馬謖）。
上述這些人都被組織當成惡人。但我認為這些「惡人」纔是公司、職場真正需要的人纔，是改變公司，讓公司繼續生存下去、更進一步發展的靈魂人物。
不被言語所惑，應以行動判斷
把有用的人纔當作惡人、把無用的人纔當作好人，是社會上普遍的現象。因此，我們必須重視這個問題，並區彆誰是組織裏的好人、誰是惡人。事實上，隻要用一個簡單的訣竅就可以做得到。這個訣竅就是，不是看這個人說瞭什麼，而是看這個人做瞭什麼。
公司需要的惡人，不會為瞭獲得彆人的認可而找藉口；相反的，沒有用的好人則會為瞭讓彆人看到自己，在交談時玩弄言詞。如果被這種人的話拖著走，就會高估好人、低估惡人。
要評價一個人，應該看這個人為公司貢獻瞭什麼。鋼鐵大王安德魯．卡內基（Andrew Carnegie）也說過：「隨著年齡的增長，我不再像從前那樣，那麼在乎彆人說的話。現在反而會緊盯著一個人的動作仔細觀察。」
我們不該否定那些不會修飾自己、不善應酬的惡人。因為他們不是假好人，而是假惡人。他們比起被人認可，更渴望把事情做好，因為他們對彆人眼中的好事不感興趣，所以重視行動勝過言語。
推薦序一
每個人都需要有討厭的人在身邊
「人資暗黑棋局」總編輯／郭南廷
隻要是人，都會有被人喜歡、被人肯定的需要，哪怕職場上的主管也一樣。隻不過，若主管將這些需要，在工作任務上錶現太多，那就是「討好」，而並非「帶領」瞭！
喬儀在顧問業已有二十幾年的經驗，亦是小團隊的部門主管，聽老前輩說，年輕的她可說是戰功彪炳。隻是，她近年來的業務量寥寥可數，團隊組員的流動率也逐年增加。
其他主管從旁觀察後說道，一開始，喬儀帶人喜歡剷除異己，對於與自己不同科係背景的組員，提齣的專案方嚮特彆有意見；但有趣的是，若與喬儀同科係背景的組員，提齣相同專案方嚮時，就能快速過關。
剷除異己後，留下的是一批同質性高的組員。這時的喬儀，會把他們當作朋友般嗬護，決定每一次的專案方嚮與執行細項時，都會召開團隊會議。這是好事，隻不過，當團隊成員立場一不同、産生分歧時，喬儀當下也失去自己的準則，沒有在開會時指齣明確的方嚮；反倒是花大部分的時間，在會議後關心每個人，試圖緩解各方情緒。這樣的方式，造就團隊成員麵對不如自己預期的事情時，也能「閤理」的大吵大鬧瞭。
從喬儀的這段故事中可以感受到，喬儀想在組員心中建立好主管形象。隻不過，主管的任務是帶領團隊朝著企業的目標前進，也就是聽取不同科係背景組員的想法，在不預設立場的統整後，提齣自己的結論；當開會時發生爭執，跳齣來說齣專案的明確方嚮，並客觀指齣爭執點，而不是用交朋友的角度思考，擔心自己說太多，會導緻團隊氣氛變差或彼此閤作不愉快等。
若真的要說當主管的心法，簡單來說，就如同作者文中提到的「『人纔多元』，就是有討厭的人在你身邊」，而且不是擔任主管職位的人，也適用於這句話。
這句話，可從主管看待部屬，以及部屬看待主管兩個麵嚮說明：
一、主管看待部屬：如同上述喬儀的故事，對於部屬不同的想法，都必須不預設立場傾聽，畢竟企業的創新，就是齣自於不同想法的激盪；二、部屬看待主管：若主管隻聽大傢的想法，自己沒有評斷及決策的能力，那整個團隊隻會像多頭馬車一樣，呈現混亂的局麵。
在過去的職場上，我們習慣與閤得來的人相處，認為這樣纔能當好主管、好同事。但看完這本書後，會使我們心中的「好」重新改觀。
推薦序二
想成為優秀主管，雖韆萬人吾亦往矣
「苦命的人力資源主管」部落格版主／賴俊銘
我有一個朋友從事人資的工作，他最近在臉書上分享：「很多時候人資本身，總是要在勞方和資方的角色中轉換。例如處理事情時理性的以資方的角度，說服某些人或某些事……就算你本身不能認同……而卸下人資角色時，其實自己也是勞工，也是有血有淚甚至被剝削的勞工……我常常在處理一些事情後……會覺得自己怎麼這麼沒人性啊！不知道有一天會不會遭到報應。」
我在人資工作中常常會遇到需要挺身而齣，獨立執行不近人情的任務，這就是這本書中所言的惡人職場學。
職場上重視的是有競爭力的團隊，並非營造溫馨的傢庭氣氛，所以組織汰弱留強是非常自然的。但每個人都想當獲得優秀評價、符閤社會期許的好人。
而言行舉止不討喜、不符閤社會期許的惡人則是鮮少人能擔任。所以管理工作幾乎都像書中所說的壞人管理學一樣，需要有雖韆萬人吾亦往矣的態度。
我看到書中「企業要有熱情說謊的覺悟」這段文字，當場就笑瞭。作者說的是招聘負責人需要的招募態度，這和我上課時傳授的招募原則相同。我總會告訴我的學生，招募的原則第一點是誠實；第二點請以第一點為基礎，想辦法把人騙進來，原因是雇主品牌需要美化。而這是企業招募新血時，最重要的思考原則。
職場環境現實且殘酷，而書中提到的壞人管理學非常貼近職場實務。我這幾年都在新創公司工作，新創公司有一個特性──組織扁平、老闆命令朝令夕改。
書中有提到，作者認為公司從剛創立到經營成大公司會經曆幾個階段，從後背管理、執行管理、結果管理、計畫管理到文化管理，做瞭相當棒的階段性註解。我推薦這本書，期待所有讀者也會喜歡書中提及的職場實務。
推薦序三
幸福企業不一定真的幸福
國立颱灣師範大學科技應用與人力資源發展係助理教授／孫弘嶽
我曾參與不少大型企業併購案，其中印象最深刻的，是某傢幸福企業的真實案例。
當年，主管機關宣布該企業因為勞資和諧、工作與生活平衡，且提供優質的培訓和福利被選為幸福企業，不但獲得各大媒體不少曝光公關報導，大多數的員工也在事後透過非正式的調查反應，認為自傢企業實至名歸。
該企業的總經理在欣喜之餘，卻突然皺眉且語重心長的說：「若員工都覺得工作過得太幸福，從企業競爭力來看，好像不盡然是件好事。」
就在兩年後，該幸福企業被另一傢文化迥異的集團併購。有一些老員工經常在私下抱怨，新的管理階層步調太快、績效標準嚴格，讓員工的工作壓力倍增而不再幸福，因而相繼離職或提早退休。有趣的是，在併購後兩年，該企業獲利能力與市值成長瞭將近一倍，市占率從原來的中段班躍進前段班。該企業被集團併購後，員工工時與壓力確實增加瞭不少，但留下來的員工，荷包也變得更豐厚。
或許單純從員工的角度來看，工作變得不再輕鬆，也不再訴求工作與生活平衡，有部份員工會覺得它的管理風格與文化，帶有一點功利導嚮的「惡」。但從該企業獲頒的各種奬項顯示，其他人可能覺得這傢企業是值得信賴，且能永續經營的「好」。
這傢企業也沒有因管理方式改變而找不到人，其品牌仍舊強勢，不過吸引的對象不再是追求穩定與準時下班的應徵者，而是想要快速發展的人纔。最重要的是，因為卓越的經營績效與企業規模，讓員工較不擔心企業會被賣掉，反而認為這是一傢可以長期發展的「好」雇主。
根據我的研究發現，雇主品牌與員工福利、工作與生活平衡的關聯性，遠不如員工對管理階層的看法。
對於管理者，「好人與惡人」並非二元對立的標準，經常是模稜兩可，有時讓人覺得溫暖，有時也讓人感到冷血。在不同情境、麵對不同的人，沒有放諸四海皆準的標準。管理者存在的價值也不是為瞭符閤社會期許，成為討好所有人的「好人」，而是協助達成利害關係人的長期價值，但可能會被誤判為「惡人」。這是這本書想要傳達的精神。
本書作者運用他在日本企業擔任人力資源部門負責人和管理顧問的經驗，結閤相關學理，反駁一些熱門，但不見得有利企業長期價值的管理措施或意識型態，例如友善職場、企業願景、拒絕應酬、不錄用沒有抗壓性的應徵者、隻錄取年輕人、避免辦公室戀情、給直屬主管充分的人事權、消除晦暗的氛圍、提倡自由等，並針對這些議題，傳授讀者可以視情況運用的暗黑惡人管理學。全書共六章，不到兩百頁，讀者可以透過一個下午茶的時間，品味專業的「惡人」管理思維。
圖書試讀
麵試時，如果應徵者問：「貴公司的組織文化為何？」許多麵試官會迴答：「敝社擁有『通風』良好的職場環境。」好人都喜歡這種迴答，因為簡潔有力，讓人覺得爽快。
但仔細想想，其實「通風」隻是一個比喻，直到現在，我還是不明白其中的含義。這種職場對任何人而言，真的都是友善的職場嗎？因為我們常使用這種比喻，所以我想對此進一步探討。
「通風良好」，最常用來詮釋「可以輕鬆錶達自己意見的職場」。即該公司一視同仁，每個人都有發言機會，不管職位如何，錶達的內容都能被重視。
乍聽之下，大傢會認為這是一個扁平化的組織，而且公司風氣異常開放，幾乎沒有人會給這種公司負評。換句話說，在管理上，「通風良好」象徵著符閤社會期許。
但要打造一個真正「通風良好」的組織，必須付齣極大的溝通成本。因為任何人都可以輕鬆錶達自己的意見，就錶示不隻是資深員工的寶貴意見，就連經驗不足的人所說的話，也要一視同仁的處理，而這將提高組織溝通的成本。
有時不用功的新人、年輕人，對於自己一知半解的事，會自以為是的對公司的方針鬍亂插嘴。這時主管一定想直言：「你能不能稍微想一想再發言。」但既然對方話都說齣口瞭，也隻能費脣舌再耐心解釋：「不是這樣的，這是有原因的，和你所說的完全不一樣。」
年輕人看到主管這樣認真解釋，心情當然會變好。但對整個組織來說，「改善通風狀況」真的是優點嗎？其實，世界上原本就沒有不能錶達意見的職場。為溝通築一道高牆的，往往是發言者自己的心。認為職場有溝通障礙，其實是個人的偏見。會這麼想的人，是因為對自己的意見沒有信心。為瞭隱瞞自己沒有自信，就把自己不能錶達意見的事實，歸罪於這道高牆。
因此，即使有人有心想創造輕鬆錶達意見、包容笨拙意見的環境，這種理所當然歸罪於外的想法，還是會影響其他人深思熟慮的態度、果斷提齣意見的氣概、認真討論的風氣。
用户评价
我對“管理”這個概念，一直抱有一種“不拘一格”的態度。我覺得，所謂的管理，不應該是按照教科書上的條條框框去執行，而應該根據實際情況，靈活應變，甚至是要打破一些常規。所以，當看到“好人主管的惡人管理學”這個書名時，我的第一反應是“有趣，但又充滿挑戰”。“同事都是好人、開心工作的職場，對你傷害最大”這句話，更是直擊瞭我對職場“溫水煮青蛙”現象的擔憂。我一直覺得，一個過於“和氣”的團隊，容易失去危機感，容易變得懶散，最終在激烈的競爭中被淘汰。相反，那個總是惹是生非的“惡人”，雖然讓人頭疼，但他的存在，卻可能恰恰是團隊成長的“催化劑”。他的“受責難”，恰恰說明瞭他挑戰瞭現狀，他提齣瞭問題，而這些問題，很可能是團隊最需要解決的。我期待，這本書能夠提供一套全新的管理理念，幫助我理解“惡”在職場中的積極作用，並且學會如何去“管理”這種“惡”。我不想看到的是一本僅僅停留在理論層麵的書，我更希望看到的是一套切實可行的方法論，能夠幫助我識彆那些“看似無害”的職場陷阱，並且學會如何去利用那些“惹人討厭”的力量，來推動團隊的進步。這是一種逆嚮思維的極緻運用，也正是這種逆嚮思維，往往能帶來意想不到的突破。
评分我一直認為，一個健康的職場，不應該是“零衝突”的，而應該是“建設性衝突”的。所以，當看到“同事都是好人、開心工作的職場，對你傷害最大”這句話時，我腦海裏立刻浮現齣無數個“錶麵和諧，實則暗流湧動”的場景。那種大傢為瞭避免“麻煩”，而選擇性地忽略問題，甚至互相“吹捧”，假裝一切都很好的狀態，看似美好，但實則對團隊的長期發展有著巨大的破壞力。這種“好”，是一種“虛假繁榮”，它消磨瞭團隊的進取心，壓製瞭創新的火花，讓大傢在舒適區裏安逸太久，最終失去應對真實挑戰的能力。我曾經親身經曆過，一個看似非常“好人”的團隊，在麵臨市場突變時，整個部門陷入瞭癱瘓。大傢互相推諉，沒有人願意承擔責任，所有的問題都被“正常化”瞭，仿佛一切都是不可避免的。而那個“惡人”，反而可能是一種“清醒劑”。他的存在，雖然會帶來不適，但他的直言不諱，他的挑戰權威，恰恰是在提醒大傢，問題並非不存在，而且可能比我們想象的更嚴重。他的“受責難”，正是他價值的體現——他敢於說齣彆人不敢說的話，敢於觸碰那些彆人不願觸碰的禁區。這本書名，精準地抓住瞭職場中一個非常微妙但又至關重要的議題。我迫切地想知道，作者是如何定義這種“傷害”，又如何解讀“惡人”在職場成長中的關鍵作用。我期待書中能夠提供一些實操性的方法，幫助我們識彆並應對那些“好人”帶來的潛在傷害，並且學會如何引導那些“不受歡迎”的力量，轉化為推動團隊前進的動力。
评分我這人，就是那種，喜歡把事情往壞處想，然後努力去避免它的人。所以，看到“同事都是好人、開心工作的職場，對你傷害最大”這句話，我的第一反應不是害怕，而是覺得“果然如此！”。我身邊就有不少這樣的例子，整個辦公室都彌漫著一種“你好我好大傢好”的氣氛，開會的時候，大傢都是點頭稱是，臉上掛著友善的微笑，但會後呢？事情還是那個樣子，問題還是那個問題，沒有人真正去觸碰那些棘手的地方。這種“溫水煮青蛙”的狀態，雖然錶麵看起來很美好，但長遠來看，卻是最可怕的。因為它會消磨掉團隊的危機感，讓大傢變得越來越麻木，越來越缺乏應對真實挑戰的能力。就像溫水裏的青蛙，一開始覺得舒服，但水溫一點點升高，它卻不知道危險在臨近，最終逃無可逃。我一直覺得，一個真正有活力的團隊，應該是有火花的，是有碰撞的，甚至是會有一些不愉快的聲音齣現的。正是這些聲音，纔能讓大傢保持警惕，纔能促使團隊不斷反思和進步。如果一個團隊裏，所有人都像設定好程序一樣，隻說好聽的話，隻做看起來“閤群”的事情，那這個團隊，就離“僵化”不遠瞭。而“惡人”，在這個語境下，反而可能是一種“清醒劑”。他打破瞭錶麵的和諧，迫使大傢不得不去麵對那些被掩蓋起來的問題。他的存在，就像一把手術刀，雖然會帶來疼痛，但卻能切除病竈，讓整個肌體走嚮健康。這本書名，直接點齣瞭我內心深處的疑慮，讓我覺得，作者一定是一位非常有洞察力的人。我非常期待，書中能夠提供一些具體的、可操作的方法，來幫助我們識彆這種“虛假和諧”的職場，並且學會如何在這種環境中，利用那些看似“負麵”的力量，來推動個人的和團隊的成長。
评分我一直都相信，事物都有兩麵性，不可能隻有“好”或隻有“壞”。所以，當看到“同事都是好人、開心工作的職場，對你傷害最大”這句話時，我並沒有覺得很震驚，反而覺得“很有道理”。我曾經待過一個公司，整個團隊的氣氛好得不得瞭，大傢互相照顧，稱兄道弟，每次聚餐都其樂融融。但是，一旦遇到一些真正需要決策、需要承擔責任的項目，大傢就全都沉默瞭，沒有人願意站齣來說“我來”，也沒有人願意指齣項目中的明顯風險。最後，項目黃瞭，大傢就互相安慰，“沒關係，下次會更好”，然後繼續沉浸在那種“好人”的氛圍裏。這種“好”，說白瞭，就是一種逃避，一種對真實挑戰的漠視。它讓你在舒適區裏安逸太久，直到有一天，你發現自己已經失去瞭麵對睏難的勇氣和能力。而“惡人”，反而可能是一種“催化劑”。他的存在，可能不那麼受歡迎，他可能會說一些讓你不舒服的話，甚至會挑戰你的權威。但正是他的這種“不和諧”，打破瞭團隊的惰性，迫使大傢去思考，去辯論，去尋找更優的解決方案。他的“惡”，在某種程度上，是為瞭逼迫大傢成長，是為瞭讓團隊更強大。這本書名，就好像在告訴我，不要被錶麵的“好”所迷惑，真正的成長，往往伴隨著一些令人不舒服的因素。我非常好奇，作者是如何將這種“惡人管理學”理論化，並且給齣具體的實踐方法。我想知道，如何識彆那些“看似好人”的職場陷阱，以及如何利用那些“不那麼好”的人，來幫助團隊實現真正的飛躍。這不僅僅是對職場管理的探討，更像是一種對人生智慧的探索。
评分這本書名，光是看著就讓我覺得有點“叛逆”，但又隱隱戳中瞭某些職場痛點，有點像那種，你明明知道有些話不能說，但又忍不住想聽聽看。我平時工作，遇到的同事，嗯，大部分也算是“好人”吧，大傢和和氣氣，互相幫忙，看起來是挺和諧的。但這種和諧，有時候真的會讓人覺得有點“麻木”，少瞭點衝勁，少瞭點讓人警醒的東西。畢竟，生活不是偶像劇，也不是那種一派祥和的鄉村小鎮，職場總會有挑戰，總會有需要撕破臉皮去解決的問題。所以，當我看到“同事都是好人、開心工作的職場，對你傷害最大”這句話時，腦海裏立刻閃過好幾個曾經經曆過的“溫水煮青蛙”的場景。那種舒服到讓你忘記瞭危險，直到問題爆發、一發不可收拾的時刻，纔驚覺自己已經離目標越來越遠，甚至已經錯失瞭調整的機會。這種“傷害”，不是那種肉眼可見的、戲劇性的衝突，而是更 insidious（陰險）的一種侵蝕，慢慢消磨掉你的鬥誌，讓你在舒適區裏安逸太久，最終失去應對風浪的能力。這種“傷害”太真實瞭，也太讓人有共鳴瞭。我一直覺得，一個健康的團隊，不應該隻有一種聲音，或者說，不應該害怕齣現不同的聲音。正是這些不同的聲音，這些挑戰和碰撞，纔能激發齣新的火花，促使我們不斷思考、改進。所以，這本書名，雖然帶著一點點“嚇人”的意味，卻讓我覺得，或許它能提供一些不一樣的視角，去理解和應對職場中那些“不那麼好人”的因素。它挑戰瞭我以往對“和諧職場”的認知，讓我開始反思，我們追求的“開心工作”，是不是被誤讀瞭？是不是我們在追求一個錶麵的平靜，而忽略瞭深層的問題？這讓我對書中的內容充滿瞭好奇，想知道作者是如何定義這種“傷害”，又是如何解讀“惡人”在職場成長中的角色。
评分我一嚮是那種，寜願在一次“痛”中快速成長，也不願在長期的“不痛不癢”中慢慢沉淪的人。所以，這本書的標題，像一個響亮的耳光，直接打在瞭我心中那個對於“好人”堆積的職場感到些許不安的角落。我時常會想，為什麼有些公司，明明大傢都是“好人”，互相吹捧，氣氛熱烈，但一旦遇到危機，或者市場風嚮一變，就顯得那麼脆弱，那麼不堪一擊？反觀那些，似乎總是有那麼一兩個“刺頭”，總是有那麼一些衝突和爭論，但他們的團隊，反而在逆境中展現齣驚人的韌性和適應力。這到底是怎麼迴事？難道說，那些“好人”，在某種程度上，反而是團隊發展的“絆腳石”？這種想法，聽起來有點違背常理，但仔細想想，好像又有點道理。畢竟，“好人”太多，可能意味著大傢都不願意去觸碰那些敏感的、可能引起不快的話題，不願意去挑戰那些既定的規則，不願意去承擔可能帶來的責任。久而久之，就形成瞭一種“求穩怕亂”的氛圍，創新和突破就變得無從談起。而那個“惡人”，雖然帶來瞭不和諧，但他的存在，卻迫使大傢不得不去麵對問題，去思考解決方案，去突破舒適區。他的“惡”，可能是一種直言不諱，一種挑戰權威，一種不顧情麵地指齣問題所在。這種“惡”，就像一把鈍刀子，一點點磨掉團隊的惰性，逼迫大傢去思考、去行動。所以，這本書名，讓我感到一種“痛快淋灕”的期待。我迫切地想知道，作者是如何將這種看似負麵的“惡人”現象，解讀為一種促進公司成長的積極力量。我想要瞭解，在作者的視角裏，真正的“成長”，需要付齣什麼樣的代價，又需要具備什麼樣的“管理智慧”。這本書，或許能夠為我提供一個全新的框架，去重新審視那些我們在職場中常常迴避的、令人不舒服的現實。
评分我是一個喜歡“刨根問底”的人，對於那些似是而非的說法，總是忍不住想要深入探究。所以，當看到“好人主管的惡人管理學”這個書名時，我立刻就被它的“矛盾性”所吸引。“同事都是好人、開心工作的職場，對你傷害最大”這句話，更是讓我産生瞭強烈的共鳴。我曾幾何時，也身處過這樣的職場，錶麵上風平浪靜，大傢其樂融融，但一旦遇到真正的挑戰，就各自為營，沒有人願意站齣來承擔責任。這種“好”，與其說是優點，不如說是一種“集體性的麻醉”，它讓團隊失去瞭警惕性，也失去瞭應對危機的能力。而那個“惡人”，他的存在，雖然可能讓人不舒服，但他恰恰是在逼迫大傢去麵對那些被迴避的問題。他的“受責難”，正是他價值的體現——他敢於挑戰現狀，他敢於說齣真相。我期待，這本書能夠為我揭示“惡”在職場中的真正意義，並且提供一套切實可行的“惡人管理學”方法論。我希望能夠學習到，如何識彆那些“看似無害”的職場陷阱，如何去運用那些“不受歡迎”的力量，來激發團隊的活力，並且最終實現公司的成長。這是一種挑戰傳統思維的嘗試，也正是這種挑戰，纔能讓我們在復雜的職場環境中，找到獨特的生存之道。
评分我一直對那些“反常識”的理論充滿好奇，因為我覺得，有時候，真理就隱藏在那些不被大眾所接受的觀點裏。所以，當看到“好人主管的惡人管理學”這個書名時，我內心立刻燃起瞭一股探究的欲望。“同事都是好人、開心工作的職場，對你傷害最大”這句話，更是讓我聯想到瞭一些看似“美好”，實則充滿隱患的職場現象。我曾經觀察過一些公司，內部氣氛非常好，大傢互相禮讓，很少有爭執，但一旦麵臨市場競爭，就顯得毫無招架之力。我一直在思考，這種“好”是否真的有益？或者說，這種“好”，是不是一種“虛假的繁榮”？而那個“惡人”，他的存在，雖然可能會帶來一些不愉快，但他的“受責難”，恰恰說明瞭他敢於挑戰現狀，敢於指齣問題。這種“敢”，正是團隊最需要的“銳氣”。我非常期待，這本書能夠顛覆我以往對職場管理的認知，讓我看到“惡”在某種程度上，可以成為一種促進公司成長的積極力量。我希望從中能夠學到，如何在看似“不和諧”的環境中，找到成長的契機，並且學會如何去引導那些“不受歡迎”的元素，轉化為推動公司發展的強大動力。這是一種非常獨特的視角，也正是這種獨特的視角，纔能讓我們在紛繁復雜的職場中，看到更深層次的規律。
评分我一嚮是個“實踐派”，喜歡從實際經驗中總結規律，而不是死守理論。所以，當看到“好人主管的惡人管理學”這個書名時，我的第一反應就是“這書，聽起來很實在”。“同事都是好人、開心工作的職場，對你傷害最大”這句話，更是直接點齣瞭我多年的一個睏惑。我見過太多“你好我好大傢好”的團隊，錶麵上風平浪靜，但一遇到真正的問題，就亂成一鍋粥，沒有人願意承擔責任，沒有人願意去解決。這種“和氣”，其實是一種“麻木”，一種對現實的逃避。它讓團隊失去瞭銳意進取的動力，也失去瞭應對危機的能力。而那個“惡人”，雖然常常令人頭疼，但他的存在，往往是在逼迫大傢去麵對問題，去思考解決方案。他的“受責難”，恰恰說明瞭他觸碰瞭問題的核心，而正是這些被觸碰的問題，纔有可能被解決，從而推動團隊的成長。我期待，這本書能夠提供一套基於現實的“惡人管理學”方法論，而不是空洞的理論。我希望能夠學到如何去識彆那些“看似無害”的職場陷阱，如何去利用那些“不受歡迎”的力量，來激發團隊的活力，並且最終實現公司的成長。這是一種非常有顛覆性的思考方式，也正是這種顛覆性的思考，纔能讓我們在復雜多變的職場中，找到突破口。
评分我這個人，一嚮是個“理性思考者”，對於那些過於感性的、流於錶麵的理論，總是提不起太大興趣。所以，當看到“好人主管的惡人管理學”這個書名時，我並沒有被它的“戲劇性”所吸引，反而是在思考它背後的邏輯。“同事都是好人、開心工作的職場，對你傷害最大；齣現受責難的惡人，反而幫公司成長。”這句話，直接挑戰瞭我對“和諧”和“進步”關係的固有認知。我一直在思考，為什麼有些公司，錶麵上風平浪靜，所有人都在努力維護一種“好人”的形象，但一旦遇到外部的壓力，就瞬間土崩瓦解？反觀那些，似乎總是伴隨著爭議和衝突的團隊，反而能在競爭中脫穎而齣。我逐漸意識到，真正的“成長”，從來都不是一帆風順的，它需要有打破現有格局的勇氣，需要有挑戰權威的決心，更需要有麵對質疑和批評的能力。而“好人”太多，就容易形成一種“你好我好大傢好”的集體性“沉默”，這種沉默，是對問題視而不見的“慢性毒藥”，它會慢慢侵蝕掉團隊的創新能力和應對危機的能力。相反，那個“惡人”，雖然他可能不受歡迎，但他提齣的問題，可能正是團隊最需要解決的。他的“受責難”，恰恰說明瞭他的存在，打破瞭錶麵的和諧，迫使大傢去正視那些被掩蓋的真相。他的“惡”，或許隻是一種不加掩飾的真實，一種對效率和結果的極緻追求。這本書名，讓我看到瞭對職場現實的深刻洞察，我期待書中能提供一套基於理性分析的“惡人管理學”理論，幫助我理解那些看似“反常”的職場現象，並從中學習如何運用“惡”的力量，去推動團隊的健康發展。
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