圖書描述
★日本經營類第1名
★17年麥肯錫顧問的經驗分享
開會時間越短，代錶越有效率嗎？錯！
用95%資源，栽培前5%頂尖員工？對！
本書解說，麥肯錫如何顛覆傳統效率思維，
活用創新手法，解決工作上的阻力！
★你以為這樣做比較有效率，其實……
限製加班時數，就能降低加班費？NO！
隻看成果數字，就立刻核發奬金？NO！
隻追求工作成果，犧牲個人生活？NO！
用力贊美為工作拚命熬夜的部屬？NO！
為瞭實現高競爭力，必須捨棄過去勞力投入型的思維，例如「不論生産力多麼低，隻要最後是好結果，就沒問題」，改為重視勞動品質，像是「用高生産力做齣好成果」，這纔是創造高效率的不二法門。
★學麥肯錫常用的8種工作方式，提升你的生産力！
作者伊賀泰代是日本麥肯錫的首位人力資源部長，根據17年的經驗告訴你，一流人纔能做到超效率生産力，並非因為擁有聰明頭腦，而是因為懂得「快、準、好」！
書中提供「麥肯錫常用的8種工作方式」，教你活用知識和技術來提高生産力，消除沒效率的思考與做事方法，讓效率低的人能找迴工作乾勁，頂尖者能變得更加強大！因此，趕快學習以下的工作術……
【聰明做事方式】
‧買個碼錶，看齣做瞭多少低附加價值的事。
‧做個範本，不要重復處理行政上的傻事。
【改善缺點計畫】
‧運用同儕指點法，解決閉門造車的壞習慣。
‧讓專精某項工作很齣色的人，教會其他人。
【頂尖人纔培育】
‧運用5種評價機製，提拔公司的優秀人員。
‧用95%的資源，全力栽培前5%的頂尖員工。
【成長目標管理】
‧製訂30%與3%兩種成長目標，激發體製外創新。
‧讓員工感受到公司的期待，並賦予工作動機。
★麥肯錫提供你製作超強報告的6大細節！
1、先瞭解「做完的資料大緻是如何」，纔開始蒐集資料。
2、編製資料前先設計空白資料，就能事半功倍。
3、建築房子需要具備設計圖，做資料也是一樣。
4、採訪前先設計空白資料，讓訪談的準確度更高。
5、空白資料就像羅盤，避免蒐集資料時迷失方嚮。
6、事先決定所需資料，避免在數據分析上浪費時間。
以上是麥肯錫提供新人學習資料編製的6個重點，最重要的是「著手前，腦中要有産齣的概念」，也就是一開始得先瞭解資料完成後的大緻狀況。
相反地，如果沒有産齣的概念便著手，就像是馬拉鬆選手邊跑邊找終點一樣。不知道終點的正確位置，隻感覺大概方嚮就開始起跑，絕不可能以最短路徑到達終點。
★還有，麥肯錫創新的祕密武器「角色扮演式研習」！
企業舉辦研習時，必須考量學員能增加多少生産力，否則研習效果總是差強人意，也就是說，雖然學習到東西，卻無法有效地提升工作生産力。
外資公司的研習很少透過上課講授，多半採取角色扮演，也就是分配角色給所有學員，重現實際的工作情境，讓每個人都能從中學習，發現自己的優缺點。因此，想要做好練習，得注意幾個關鍵與好處。
【注意關鍵】
‧彆怕丟臉，從現場指導開始運用角色扮演技巧。
‧高階主管也需要角色扮演式的研習，因為……
【利益好處】
‧利用電腦RPG遊戲，學會果斷地做判斷。
‧透過角色扮演式研習，體驗不同的思考方式。
名人推薦
東海大學會計學係教授兼會計與産業研究中心主任 許恩得
★17年麥肯錫顧問的經驗分享
開會時間越短，代錶越有效率嗎？錯！
用95%資源，栽培前5%頂尖員工？對！
本書解說，麥肯錫如何顛覆傳統效率思維，
活用創新手法，解決工作上的阻力！
★你以為這樣做比較有效率，其實……
限製加班時數，就能降低加班費？NO！
隻看成果數字，就立刻核發奬金？NO！
隻追求工作成果，犧牲個人生活？NO！
用力贊美為工作拚命熬夜的部屬？NO！
為瞭實現高競爭力，必須捨棄過去勞力投入型的思維，例如「不論生産力多麼低，隻要最後是好結果，就沒問題」，改為重視勞動品質，像是「用高生産力做齣好成果」，這纔是創造高效率的不二法門。
★學麥肯錫常用的8種工作方式，提升你的生産力！
作者伊賀泰代是日本麥肯錫的首位人力資源部長，根據17年的經驗告訴你，一流人纔能做到超效率生産力，並非因為擁有聰明頭腦，而是因為懂得「快、準、好」！
書中提供「麥肯錫常用的8種工作方式」，教你活用知識和技術來提高生産力，消除沒效率的思考與做事方法，讓效率低的人能找迴工作乾勁，頂尖者能變得更加強大！因此，趕快學習以下的工作術……
【聰明做事方式】
‧買個碼錶，看齣做瞭多少低附加價值的事。
‧做個範本，不要重復處理行政上的傻事。
【改善缺點計畫】
‧運用同儕指點法，解決閉門造車的壞習慣。
‧讓專精某項工作很齣色的人，教會其他人。
【頂尖人纔培育】
‧運用5種評價機製，提拔公司的優秀人員。
‧用95%的資源，全力栽培前5%的頂尖員工。
【成長目標管理】
‧製訂30%與3%兩種成長目標，激發體製外創新。
‧讓員工感受到公司的期待，並賦予工作動機。
★麥肯錫提供你製作超強報告的6大細節！
1、先瞭解「做完的資料大緻是如何」，纔開始蒐集資料。
2、編製資料前先設計空白資料，就能事半功倍。
3、建築房子需要具備設計圖，做資料也是一樣。
4、採訪前先設計空白資料，讓訪談的準確度更高。
5、空白資料就像羅盤，避免蒐集資料時迷失方嚮。
6、事先決定所需資料，避免在數據分析上浪費時間。
以上是麥肯錫提供新人學習資料編製的6個重點，最重要的是「著手前，腦中要有産齣的概念」，也就是一開始得先瞭解資料完成後的大緻狀況。
相反地，如果沒有産齣的概念便著手，就像是馬拉鬆選手邊跑邊找終點一樣。不知道終點的正確位置，隻感覺大概方嚮就開始起跑，絕不可能以最短路徑到達終點。
★還有，麥肯錫創新的祕密武器「角色扮演式研習」！
企業舉辦研習時，必須考量學員能增加多少生産力，否則研習效果總是差強人意，也就是說，雖然學習到東西，卻無法有效地提升工作生産力。
外資公司的研習很少透過上課講授，多半採取角色扮演，也就是分配角色給所有學員，重現實際的工作情境，讓每個人都能從中學習，發現自己的優缺點。因此，想要做好練習，得注意幾個關鍵與好處。
【注意關鍵】
‧彆怕丟臉，從現場指導開始運用角色扮演技巧。
‧高階主管也需要角色扮演式的研習，因為……
【利益好處】
‧利用電腦RPG遊戲，學會果斷地做判斷。
‧透過角色扮演式研習，體驗不同的思考方式。
名人推薦
東海大學會計學係教授兼會計與産業研究中心主任 許恩得
著者信息
作者簡介
伊賀泰代
職涯規畫諮詢顧問，日本麥肯錫首位專職人力資源部長。
齣生於日本兵庫縣，一橋大學法律係畢業。曾任職日興證券，之後在加州大學柏剋萊分校哈斯商學院取得ＭＢＡ學位。從1993年至2010年底，任職日本麥肯錫，負責企管諮詢、人纔培育與招募的工作。
2011年自行創業，從事人纔培育、組織營運相關的諮詢工作。著作有《錄用標準》等。網站：igayasuyo.com/
譯者簡介
李貞慧
颱大工商管理學係畢業，日本國立九州大學經濟學碩士。取得中國生産力中心中日同步口譯人纔培訓研習班結業證書，擅長中日對譯，目前專職從事醫學、核能、光電、機械設備、電機工程、金融商業、美容等的口、筆譯工作。
譯作有《ＩＢＭ部長強力推薦的Excel商用技巧》、《金牌律師教你誘導人心的66個迴話藝術》等。
伊賀泰代
職涯規畫諮詢顧問，日本麥肯錫首位專職人力資源部長。
齣生於日本兵庫縣，一橋大學法律係畢業。曾任職日興證券，之後在加州大學柏剋萊分校哈斯商學院取得ＭＢＡ學位。從1993年至2010年底，任職日本麥肯錫，負責企管諮詢、人纔培育與招募的工作。
2011年自行創業，從事人纔培育、組織營運相關的諮詢工作。著作有《錄用標準》等。網站：igayasuyo.com/
譯者簡介
李貞慧
颱大工商管理學係畢業，日本國立九州大學經濟學碩士。取得中國生産力中心中日同步口譯人纔培訓研習班結業證書，擅長中日對譯，目前專職從事醫學、核能、光電、機械設備、電機工程、金融商業、美容等的口、筆譯工作。
譯作有《ＩＢＭ部長強力推薦的Excel商用技巧》、《金牌律師教你誘導人心的66個迴話藝術》等。
圖書目錄
前言 我在麥肯錫17年，學會超效率工作術
第一章 效率的迷思u你以為這樣做比較好，其實……
謬誤1：耗費人力、時間的事，彆做！
謬誤2：擴産、增加無效用戶數目，彆做！
謬誤3：花錢、做廣告幫助宣傳，彆做！
謬誤4：沒有觀點、角度的文案，彆做！
【成功案例】Uniqlo公開薪資，讓招募的效率提升10倍
第二章 效率的定義u過去用數學算産能，現在是……
除瞭增加産能與降低成本，有沒有更好的對策？
【成功案例】美國信用卡公司降低客服成本，在印度開設英語學校
聽到效率就害怕，如何降低心理層麵的阻力？
第三章 麥肯錫用「4步驟創新法」提高效率
提高生産力的最重要手段是創新！
Step1：想進行創新嘗試，首先時間要有餘裕
Step2：找齣必須解決的問題，纔能激發創新動機
Step3：為何限製與條件越多，越能激發創新？
Step4：想擺脫紅海的混戰，得善用網路科技
【成功案例】英特爾用一句話，打造品牌的不可取代性
第四章 麥肯錫用「重質不重量」評斷績效
會議怎麼開？彆縮短時間，而要提升結論品質
降低加班費？與其限製加班時數，不如……
贊美拚命者？隻稱贊努力且有成果的人，因為……
隻追求工作成果，而犧牲個人生活？NO！
如何給奬金？光看成果數字有弊端，而要看生産力
怎樣打考績？用5種評價機製提拔優秀人員
第五章 麥肯錫用95%資源，栽培前5%頂尖員工
將95%的資源，用於全力栽培前5%的員工！
如何避免優秀人纔被挖角？他們追求高報酬
留纔技巧1：不斷對優秀人纔進行職務異動
留纔技巧2：彆把指導工作交給最優秀的人
留纔技巧3：彆將資源平均分配給落後的人
留纔技巧4：讓他們意識到業界存在超級對手
第六章 麥肯錫用3方法，賦予20%落後者新的工作動機
在金字塔組織，如何激勵混日子的底層員工？
避免沒衝勁的人釋放「集體放棄」的思維，你得……
日本終身聘用製與美國解雇製度，有哪些差異？
激勵法1：要讓他們感受到公司的期待
激勵法2：定期考核並指齣應加強之處
激勵法3：重新賦予新的工作動機
第七章 麥肯錫用8手段，培訓95%中等員工
為瞭快速展現成果，主管自己做？小心效率隻剩一半
1、買個碼錶，看齣做瞭多少低附加價值的事
2、做個範本，彆讓其他人重復處理一件傻事
3、流程ＩＴ化，不要讓派遣工占滿辦公室
4、業務分類，定期找齣手上不必要的工作
5、同事請半年産假怎麼辦？團隊其他人廢除10%工作
6、同儕指點，解決閉門造車的壞習慣
7、如何讓專精某項工作的人教會其他人？
8、製訂30%與3%兩種成長目標，激發體製外創新
第八章 麥肯錫的祕密武器「角色扮演式研習」
為何外資公司都選擇角色扮演式研習，而非上課講授？
1、利用電腦RPG遊戲，學會果斷下判斷
2、透過角色扮演式研習，體驗不同國籍的思考方式
3、角色扮演式研習有5大好處
4、高階主管一樣需要角色扮演式研習，因為……
不要怕丟臉！從現場指導開始運用角色扮演技巧
【參考資料】角色扮演式研習的內容
第九章 麥肯錫超強報告製作術，有6大細節
1、先瞭解「做完的資料大緻是如何」，纔開始蒐集資料
2、編製資料前先設計空白資料，就能事半功倍
3、建築房子需要具備設計圖，做資料也是一樣
4、採訪前先設計空白資料，讓訪談的準確度更高
5、空白資料就像羅盤，避免蒐集資料時迷失方嚮
6、事先決定所需資料，避免在數據分析上浪費時間
第十章 麥肯錫超效率開會技巧，有7個重點
1、為什麼縮減會議時間不等於開會有效率？
2、為什麼議題錶無法使參與者理解會議目的？
3、為什麼麥肯錫不讓準備資料者負責說明內容？
4、培養決策力是增進會議效率的關鍵
5、開會沒結論彆抓戰犯，而要找齣沒結論的原因
6、座位安排與發資料的時間點，也能決定會議成敗
7、想找齣全新思路？得善用「扮演魔鬼代言人」等技巧
第十一章 麥肯錫觀察未來4種趨勢，你該這樣因應
趨勢1：政策紅利造成工時短、工作增，因此……
趨勢2：派遣工占滿企業，該如何避免創新力流失？
趨勢3：善用尖端科技團隊，生産力比彆人高10倍
趨勢4：人口減少，造成你我的工作型態大幅改變
結語 長工時≠高生産力，所以你該追求的是……
第一章 效率的迷思u你以為這樣做比較好，其實……
謬誤1：耗費人力、時間的事，彆做！
謬誤2：擴産、增加無效用戶數目，彆做！
謬誤3：花錢、做廣告幫助宣傳，彆做！
謬誤4：沒有觀點、角度的文案，彆做！
【成功案例】Uniqlo公開薪資，讓招募的效率提升10倍
第二章 效率的定義u過去用數學算産能，現在是……
除瞭增加産能與降低成本，有沒有更好的對策？
【成功案例】美國信用卡公司降低客服成本，在印度開設英語學校
聽到效率就害怕，如何降低心理層麵的阻力？
第三章 麥肯錫用「4步驟創新法」提高效率
提高生産力的最重要手段是創新！
Step1：想進行創新嘗試，首先時間要有餘裕
Step2：找齣必須解決的問題，纔能激發創新動機
Step3：為何限製與條件越多，越能激發創新？
Step4：想擺脫紅海的混戰，得善用網路科技
【成功案例】英特爾用一句話，打造品牌的不可取代性
第四章 麥肯錫用「重質不重量」評斷績效
會議怎麼開？彆縮短時間，而要提升結論品質
降低加班費？與其限製加班時數，不如……
贊美拚命者？隻稱贊努力且有成果的人，因為……
隻追求工作成果，而犧牲個人生活？NO！
如何給奬金？光看成果數字有弊端，而要看生産力
怎樣打考績？用5種評價機製提拔優秀人員
第五章 麥肯錫用95%資源，栽培前5%頂尖員工
將95%的資源，用於全力栽培前5%的員工！
如何避免優秀人纔被挖角？他們追求高報酬
留纔技巧1：不斷對優秀人纔進行職務異動
留纔技巧2：彆把指導工作交給最優秀的人
留纔技巧3：彆將資源平均分配給落後的人
留纔技巧4：讓他們意識到業界存在超級對手
第六章 麥肯錫用3方法，賦予20%落後者新的工作動機
在金字塔組織，如何激勵混日子的底層員工？
避免沒衝勁的人釋放「集體放棄」的思維，你得……
日本終身聘用製與美國解雇製度，有哪些差異？
激勵法1：要讓他們感受到公司的期待
激勵法2：定期考核並指齣應加強之處
激勵法3：重新賦予新的工作動機
第七章 麥肯錫用8手段，培訓95%中等員工
為瞭快速展現成果，主管自己做？小心效率隻剩一半
1、買個碼錶，看齣做瞭多少低附加價值的事
2、做個範本，彆讓其他人重復處理一件傻事
3、流程ＩＴ化，不要讓派遣工占滿辦公室
4、業務分類，定期找齣手上不必要的工作
5、同事請半年産假怎麼辦？團隊其他人廢除10%工作
6、同儕指點，解決閉門造車的壞習慣
7、如何讓專精某項工作的人教會其他人？
8、製訂30%與3%兩種成長目標，激發體製外創新
第八章 麥肯錫的祕密武器「角色扮演式研習」
為何外資公司都選擇角色扮演式研習，而非上課講授？
1、利用電腦RPG遊戲，學會果斷下判斷
2、透過角色扮演式研習，體驗不同國籍的思考方式
3、角色扮演式研習有5大好處
4、高階主管一樣需要角色扮演式研習，因為……
不要怕丟臉！從現場指導開始運用角色扮演技巧
【參考資料】角色扮演式研習的內容
第九章 麥肯錫超強報告製作術，有6大細節
1、先瞭解「做完的資料大緻是如何」，纔開始蒐集資料
2、編製資料前先設計空白資料，就能事半功倍
3、建築房子需要具備設計圖，做資料也是一樣
4、採訪前先設計空白資料，讓訪談的準確度更高
5、空白資料就像羅盤，避免蒐集資料時迷失方嚮
6、事先決定所需資料，避免在數據分析上浪費時間
第十章 麥肯錫超效率開會技巧，有7個重點
1、為什麼縮減會議時間不等於開會有效率？
2、為什麼議題錶無法使參與者理解會議目的？
3、為什麼麥肯錫不讓準備資料者負責說明內容？
4、培養決策力是增進會議效率的關鍵
5、開會沒結論彆抓戰犯，而要找齣沒結論的原因
6、座位安排與發資料的時間點，也能決定會議成敗
7、想找齣全新思路？得善用「扮演魔鬼代言人」等技巧
第十一章 麥肯錫觀察未來4種趨勢，你該這樣因應
趨勢1：政策紅利造成工時短、工作增，因此……
趨勢2：派遣工占滿企業，該如何避免創新力流失？
趨勢3：善用尖端科技團隊，生産力比彆人高10倍
趨勢4：人口減少，造成你我的工作型態大幅改變
結語 長工時≠高生産力，所以你該追求的是……
圖書序言
前言
我在麥肯錫17年，學會超效率工作術
一九九三年到二○一○年的十七年間，我任職美商管理諮詢公司麥肯錫日本分公司，前半段的職涯為管理顧問，之後擔任徵纔和人纔培育部門的經理。因為有這段經驗，我深深感受到，不論是企業還是社會，日本與美國對於優秀人纔應具備的資質及培育人纔的方法，有兩大差異。
第一個差異是對於領導力的認知。我在拙作《錄用標準：這世界需要的是這種人纔》中曾經提及，美國的公司和大學都認為，領導力是所有人都應具備的技能，新進人員也不例外，而且隻要透過學習和訓練，就能獲得這項技能。
相對地，日本的想法則是「世界上隻有一小部分的人具備領袖資質，其他的多數平凡人都不適閤擔任領袖」、「組織中隻要有一位優秀的領袖就夠瞭，其他人隻需要服從。如果所有人都發揮領導力，會破壞組織和諧」等，與美式想法背道而馳。
此外，美式環境要求員工經常（一天數次）發揮領導力，但是日本一般都認為，領導力隻有在緊急狀況或專案啓動等特彆時期，纔有其必要性。美國與日本對於領導力的認知差異，造成組織內領袖數量和品質有著極大落差，甚至影響組織錶現。因為不增加全組織的領導力總量，隻依賴偶爾齣現的特彆人纔（充滿個人魅力的領袖），當組織規模越大，就越難展現良好成果。
另一個差異就是「生産力」。我進入麥肯錫工作時，常對海外成員壓倒性的強大生産力感到震驚。這不單純是因為他們頭腦聰明、做事明快而已。無論在任何場閤，他們的工作方式，例如：明確訂齣處理事情的優先順序、大膽放棄不重要事情的判斷力；總是先說結論，不浪費時間做多餘說明、消除造成誤解的可能性、直截瞭當的溝通風格等，都讓我感受到提高生産力的強烈決心。
相對地，在日本，主管沒下班就不敢下班的氣氛、與會者一語不發隻是默默抄筆記，以及老是拘泥枝微末節、遲遲不做齣決策的低生産力，與美國簡直可說是南轅北轍。
差異還不僅如此。在毫不猶豫承擔風險的態度背後，也有生産力意識做為支撐。美國人能夠排除既定觀念，從零開始發想，就是因為他們計算過這樣做能大幅提升生産力。
商場上並非隻要盡可能避免風險就好。風險和成果是相對的概念，重點在於風險是否在可承受的範圍內，如果期待極大的報酬，就應該主動積極承受風險。換句話說，「想要大幅提升生産力，就沒必要固守傳統做法，也不應該拒絕承受風險。」在各種情境下，生産力都被奉為判斷基準。
可能有些人覺得，麥肯錫前人力資源部經理談生産力佷奇怪。這是因為「不同於一般外資公司經常強調領導力，日本的生産力應該是獨步全球」這種意識很強的緣故。
事實上，長久以來日本製造現場的生産力，確實讓其他國傢難以望其項背。但正因為如此，人們常以為談生産力就是在談工廠操作的效率化，而其他領域對於相關概念可說是漠不關心。從國際産業彆生産力的比較結果，便能明確得知這一點。日本白領階級和服務業的生産力，比起歐美先進國傢顯著低落。許多人都提過這個問題，但至今仍未獲得改善。
生産力的概念被局限於其原意的一小部分，而且「提升生産力＝降低成本」這種錯誤認知也極為普及。
附加價值金額除以投入資源量所得的結果，就是生産力。因此，提升生産力不外乎兩種方法：降低成本、提高附加價值金額。這兩種方法當中，若是成本降低到某種程度，就會到達極限（無法降至零以下）。不過，將資源集中在市場評價較高的領域，以提高附加價值，連帶提升生産力的做法，理論上並沒有上限。
多數歐美企業在進行事業單位重組等經營決策，或者取捨商品和服務時，都會盡快割捨附加價值較低的部分，將資源集中在可望産生高附加價值的領域。在這種大膽的經營判斷背後，也有著「將資金和人纔等經營資源集中到生産力較高的領域，以提高企業價值」的基本想法做為支持。
甚至在培育人纔方麵，也貫徹執行「所謂成長就是提高生産力」的單純信念。所謂成長，指的並不是學會新知識或技術，也不是說一口流利的英語。關鍵在於，能否充分活用這些知識與技術，提高工作生産力。也就是說，生産力纔是一切，並不會有「提高生産力就會喪失創意」、「欠缺效率但也可能孕育創新」、「高生産力的組織氣氛冰冷疏離」等誤解。
全球公認有創意的矽榖型企業，大多比日本公司更重視生産力，不論是行銷、開發或人事的部門都一樣。新創企業能夠在創業後短短幾年，就在全球設立據點，以驚人的速度讓服務滲透到世界各地，正是因為組織全體、所有部門具備極高的生産力，纔能達成驚人的成長速度。
這次我以生産力為題撰寫本書，正是因為我深深覺得日本企業（除瞭工廠以外）的生産力意識低落，已經成為在全球舞颱上徵戰時的絆腳石。「要在競爭中獲勝，必須花更多時間工作」這種勞力投入型的想法，會讓人員和組織疲憊不堪，更無法勝過積極導入新技術和架構、努力不斷提升生産力的企業。
此外，我覺得最近流行的「工作方式改革」論調很危險。因為經濟要成長，就必須投入女性、高齡者、外國人等新勞動力，其實也是勞力投入型的想法。至於導正過長工時，似乎人們還無法分辨，「要求員工長時間從事低生産力工作的企業」，與「藉由極高的生産力，從早工作到晚、以壓倒性的速度席捲全球的企業」之間，有什麼差異。
話雖如此，還是得先釐清，在比較美國與日本的組織時，除瞭領導力和生産力之外，沒有其他因素可以左右人纔力和組織力。日本的上班族其實資質非常好，不僅勤勉與高度自律，而且分析力、邏輯思考力、技術力及創造力都不比其他國傢差。唯一需要改善的便是要確實理解領導力和生産力的重要性。隻要認真改善，無論是新創企業或大企業，日本應該都能夠再次登峰造極。
本書不僅解說瞭常被誤解的創新與生産力的關係，以及改善與生産力的關係，而且用很多篇幅說明瞭提高組織生産力所需的人纔培育法。
非常感謝你閱讀本書。我相信你隻要看到最後，對於生産力的認知將會和過去大為不同，應該會找齣一些「我一定要試著這麼做」的點子。我深切期待，本書能對在職場第一綫努力的先進有所助益。
我在麥肯錫17年，學會超效率工作術
一九九三年到二○一○年的十七年間，我任職美商管理諮詢公司麥肯錫日本分公司，前半段的職涯為管理顧問，之後擔任徵纔和人纔培育部門的經理。因為有這段經驗，我深深感受到，不論是企業還是社會，日本與美國對於優秀人纔應具備的資質及培育人纔的方法，有兩大差異。
第一個差異是對於領導力的認知。我在拙作《錄用標準：這世界需要的是這種人纔》中曾經提及，美國的公司和大學都認為，領導力是所有人都應具備的技能，新進人員也不例外，而且隻要透過學習和訓練，就能獲得這項技能。
相對地，日本的想法則是「世界上隻有一小部分的人具備領袖資質，其他的多數平凡人都不適閤擔任領袖」、「組織中隻要有一位優秀的領袖就夠瞭，其他人隻需要服從。如果所有人都發揮領導力，會破壞組織和諧」等，與美式想法背道而馳。
此外，美式環境要求員工經常（一天數次）發揮領導力，但是日本一般都認為，領導力隻有在緊急狀況或專案啓動等特彆時期，纔有其必要性。美國與日本對於領導力的認知差異，造成組織內領袖數量和品質有著極大落差，甚至影響組織錶現。因為不增加全組織的領導力總量，隻依賴偶爾齣現的特彆人纔（充滿個人魅力的領袖），當組織規模越大，就越難展現良好成果。
另一個差異就是「生産力」。我進入麥肯錫工作時，常對海外成員壓倒性的強大生産力感到震驚。這不單純是因為他們頭腦聰明、做事明快而已。無論在任何場閤，他們的工作方式，例如：明確訂齣處理事情的優先順序、大膽放棄不重要事情的判斷力；總是先說結論，不浪費時間做多餘說明、消除造成誤解的可能性、直截瞭當的溝通風格等，都讓我感受到提高生産力的強烈決心。
相對地，在日本，主管沒下班就不敢下班的氣氛、與會者一語不發隻是默默抄筆記，以及老是拘泥枝微末節、遲遲不做齣決策的低生産力，與美國簡直可說是南轅北轍。
差異還不僅如此。在毫不猶豫承擔風險的態度背後，也有生産力意識做為支撐。美國人能夠排除既定觀念，從零開始發想，就是因為他們計算過這樣做能大幅提升生産力。
商場上並非隻要盡可能避免風險就好。風險和成果是相對的概念，重點在於風險是否在可承受的範圍內，如果期待極大的報酬，就應該主動積極承受風險。換句話說，「想要大幅提升生産力，就沒必要固守傳統做法，也不應該拒絕承受風險。」在各種情境下，生産力都被奉為判斷基準。
可能有些人覺得，麥肯錫前人力資源部經理談生産力佷奇怪。這是因為「不同於一般外資公司經常強調領導力，日本的生産力應該是獨步全球」這種意識很強的緣故。
事實上，長久以來日本製造現場的生産力，確實讓其他國傢難以望其項背。但正因為如此，人們常以為談生産力就是在談工廠操作的效率化，而其他領域對於相關概念可說是漠不關心。從國際産業彆生産力的比較結果，便能明確得知這一點。日本白領階級和服務業的生産力，比起歐美先進國傢顯著低落。許多人都提過這個問題，但至今仍未獲得改善。
生産力的概念被局限於其原意的一小部分，而且「提升生産力＝降低成本」這種錯誤認知也極為普及。
附加價值金額除以投入資源量所得的結果，就是生産力。因此，提升生産力不外乎兩種方法：降低成本、提高附加價值金額。這兩種方法當中，若是成本降低到某種程度，就會到達極限（無法降至零以下）。不過，將資源集中在市場評價較高的領域，以提高附加價值，連帶提升生産力的做法，理論上並沒有上限。
多數歐美企業在進行事業單位重組等經營決策，或者取捨商品和服務時，都會盡快割捨附加價值較低的部分，將資源集中在可望産生高附加價值的領域。在這種大膽的經營判斷背後，也有著「將資金和人纔等經營資源集中到生産力較高的領域，以提高企業價值」的基本想法做為支持。
甚至在培育人纔方麵，也貫徹執行「所謂成長就是提高生産力」的單純信念。所謂成長，指的並不是學會新知識或技術，也不是說一口流利的英語。關鍵在於，能否充分活用這些知識與技術，提高工作生産力。也就是說，生産力纔是一切，並不會有「提高生産力就會喪失創意」、「欠缺效率但也可能孕育創新」、「高生産力的組織氣氛冰冷疏離」等誤解。
全球公認有創意的矽榖型企業，大多比日本公司更重視生産力，不論是行銷、開發或人事的部門都一樣。新創企業能夠在創業後短短幾年，就在全球設立據點，以驚人的速度讓服務滲透到世界各地，正是因為組織全體、所有部門具備極高的生産力，纔能達成驚人的成長速度。
這次我以生産力為題撰寫本書，正是因為我深深覺得日本企業（除瞭工廠以外）的生産力意識低落，已經成為在全球舞颱上徵戰時的絆腳石。「要在競爭中獲勝，必須花更多時間工作」這種勞力投入型的想法，會讓人員和組織疲憊不堪，更無法勝過積極導入新技術和架構、努力不斷提升生産力的企業。
此外，我覺得最近流行的「工作方式改革」論調很危險。因為經濟要成長，就必須投入女性、高齡者、外國人等新勞動力，其實也是勞力投入型的想法。至於導正過長工時，似乎人們還無法分辨，「要求員工長時間從事低生産力工作的企業」，與「藉由極高的生産力，從早工作到晚、以壓倒性的速度席捲全球的企業」之間，有什麼差異。
話雖如此，還是得先釐清，在比較美國與日本的組織時，除瞭領導力和生産力之外，沒有其他因素可以左右人纔力和組織力。日本的上班族其實資質非常好，不僅勤勉與高度自律，而且分析力、邏輯思考力、技術力及創造力都不比其他國傢差。唯一需要改善的便是要確實理解領導力和生産力的重要性。隻要認真改善，無論是新創企業或大企業，日本應該都能夠再次登峰造極。
本書不僅解說瞭常被誤解的創新與生産力的關係，以及改善與生産力的關係，而且用很多篇幅說明瞭提高組織生産力所需的人纔培育法。
非常感謝你閱讀本書。我相信你隻要看到最後，對於生産力的認知將會和過去大為不同，應該會找齣一些「我一定要試著這麼做」的點子。我深切期待，本書能對在職場第一綫努力的先進有所助益。
圖書試讀
第二章 效率的定義→過去用數學算産能，現在是……
除瞭增加産能與降低成本，有沒有更好的對策？
生産力是指「成果」與為瞭獲得成果而「投入資源量」的比率，也可說是「産齣÷投入」。
舉個簡單例子來說，一傢公司有十位員工，創造齣十億日圓的獲利，那麼每位員工的獲利貢獻就是一億日圓。如果一傢公司隻有五位員工，就達到相同金額的獲利，那麼每位員工的獲利貢獻就是二億日圓。因此，後者的勞動生産力是前者的兩倍。
計算生産力時，公式的分子是營收或附加價值的金額，分母則是資金、時間、勞動者人數等各種數值，總而言之，生産力就是「成果÷投入資源」的結果。因此，要提高生産力有兩種方法：增加成果金額（分子）、減少投入資源量（分母）。
此時常見的問題是：為瞭增加成果金額，很多公司的第一選擇往往是「增加投入資源」，也就是讓員工加班或增加人力等。
觀察生産力的公式就可以知道，增加投入資源就會拉低生産力。即使多加班多完成一些工作，生産力大緻還是下滑，因為加班費比正常時薪高，而且整天長時間工作後，會疲憊不堪又焦慮，反而影響到當天甚至隔天的生産力。
工作一旦忙起來，賺錢的公司通常會立刻增加雇用員工（含派遣員工），這將拉低組織整體的生産力。急急忙忙招募進來的新人，生産力不像現有員工那麼高，而且把充斥在公司內部的低生産力工作推給新人去做，等於是把這些低生産力工作存留下來，永遠不會減少。
說到這裏，有些人認為：「原來如此，那就減少投入資源吧。」這就是第二個問題，因為這些人想到的對策大都是降低成本，例如：午休時辦公室關燈、限製影印張數等。
企業確實應該減少浪費，但對於已經想方設法將成本降低到極限的公司來說，這像是要將擰乾的毛巾再擰齣水，十分不容易。在這種狀況下，如果無止盡地追求降低成本，不但無法提高生産力，反而會喪失自由發想所需的從容心態。
這種沒正確理解何謂生産力的組織，很容易陷入以下狀況：
‧為瞭增加成果而輕易追加投入資源，拉低生産力。
‧拿不齣降低成本以外的手段，生産力的提升有限。
如同前麵所述，要提高生産力，除瞭減少分母（即投入資源）之外，還有一種做法就是提高分子（即成果金額）。
除瞭增加産能與降低成本，有沒有更好的對策？
生産力是指「成果」與為瞭獲得成果而「投入資源量」的比率，也可說是「産齣÷投入」。
舉個簡單例子來說，一傢公司有十位員工，創造齣十億日圓的獲利，那麼每位員工的獲利貢獻就是一億日圓。如果一傢公司隻有五位員工，就達到相同金額的獲利，那麼每位員工的獲利貢獻就是二億日圓。因此，後者的勞動生産力是前者的兩倍。
計算生産力時，公式的分子是營收或附加價值的金額，分母則是資金、時間、勞動者人數等各種數值，總而言之，生産力就是「成果÷投入資源」的結果。因此，要提高生産力有兩種方法：增加成果金額（分子）、減少投入資源量（分母）。
此時常見的問題是：為瞭增加成果金額，很多公司的第一選擇往往是「增加投入資源」，也就是讓員工加班或增加人力等。
觀察生産力的公式就可以知道，增加投入資源就會拉低生産力。即使多加班多完成一些工作，生産力大緻還是下滑，因為加班費比正常時薪高，而且整天長時間工作後，會疲憊不堪又焦慮，反而影響到當天甚至隔天的生産力。
工作一旦忙起來，賺錢的公司通常會立刻增加雇用員工（含派遣員工），這將拉低組織整體的生産力。急急忙忙招募進來的新人，生産力不像現有員工那麼高，而且把充斥在公司內部的低生産力工作推給新人去做，等於是把這些低生産力工作存留下來，永遠不會減少。
說到這裏，有些人認為：「原來如此，那就減少投入資源吧。」這就是第二個問題，因為這些人想到的對策大都是降低成本，例如：午休時辦公室關燈、限製影印張數等。
企業確實應該減少浪費，但對於已經想方設法將成本降低到極限的公司來說，這像是要將擰乾的毛巾再擰齣水，十分不容易。在這種狀況下，如果無止盡地追求降低成本，不但無法提高生産力，反而會喪失自由發想所需的從容心態。
這種沒正確理解何謂生産力的組織，很容易陷入以下狀況：
‧為瞭增加成果而輕易追加投入資源，拉低生産力。
‧拿不齣降低成本以外的手段，生産力的提升有限。
如同前麵所述，要提高生産力，除瞭減少分母（即投入資源）之外，還有一種做法就是提高分子（即成果金額）。
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