圖書描述
自己一手打造的公司，該怎樣瀟灑告彆？
Amazon百大商管類！ 改變創業傢命運的一本書
有些人把公司賣掉後，荷包滿滿，掌聲不絕；有些人交棒離開，卻從頭到尾是一場惡夢。
我想藉由寫本書，讓大傢從一個又一個真實故事中看明白，為什麼創業的結局如此迥異。
退得漂亮與狼狽之間，究竟創業傢該如何選擇？
柏林罕是備受肯定的財經作傢及《企業》（Inc.）雜誌特約總編輯，他的著作《小，是我故意的》（Small Giants）一上市，即成為企業因應成長壓力的經典指南，成長壓力可說是企業麵臨的常見問題。
現在，柏林罕又迴頭探索另一個更常見的企業問題──創業者該如何好好退場? 每個創業的人，遲早都會離開自己一手打造的事業，麵臨交棒、齣售或清算事業的情境。無論你希望的結果是哪一個，都需要趁著還有時間和選擇時，開始規畫退場策略。這樣做的好處是，趁早開始，可以幫你打造齣更好、更強、更穩的公司，而且市值更高。可惜多數業主著手規畫退場的時間都不夠早，而為他們的拖延付齣慘痛代價。
柏林罕訪問瞭數十位各行各業的創業人，找齣決定業主退場後是否滿意的八個關鍵要素。他的書揭露瞭多位創業傢的見解、退場計畫，以及值得大傢藉鑑的故事，例如：
雷‧帕加諾（Ray Pagano）：監視器外殼製造廠的創辦人，他婉拒企業收購後，改變管理型態，後來以之前報價的四倍齣售公司。
比爾‧尼曼（Bill Niman）：知名肉品公司尼曼牧場（Niman Ranch）的創辦人，帶動瞭肉品産業的革新，卻被迫把公司賣給私募投資者，悻然退場。打拚三十五年的事業，最後隻能任人宰割，拱手讓人。
蓋瑞‧賀許堡（Gary Hirshberg）：有機優格先驅石原農場 （Stonyfield Farm）的創辦人。他完成瞭近乎不可能的任務，不僅找到大企業以高價買下二七五位小股東的股權，同時完全保留他對公司的控製權。
柏林罕以引人入勝的故事，指引業主走過這段壓力最大、但也可能收獲最豐的事業階段。他探索這些業主在過程中麵臨的種種情感挑戰。
說到底，經營事業絕對不止是買賣商品和服務而已，而是在做影響你整個人生的專業與私人抉擇。本書將幫你找齣自信麵對未來的方法，讓你將來有一天，可以光榮地迴顧一路走來的曆程。
名人推薦
「柏林罕探索創業傢在退齣自己一手打造的事業後，為什麼有些人能開創人生第二春，有些卻失去目標，找不到人生方嚮。他以翔實的研究、緊湊的分析、發人深省的內容、清晰的脈絡，以及流暢的文筆，再次推齣精采力作。」──吉姆．柯林斯（Jim Collins），《從A到A＋》的作者以及《基業長青》和《十倍勝，絕不單靠運氣》的閤著者
「這是專為想要留下典範傳承的創業傢及領袖，所寫的好書。」──賽門‧西奈剋（Simon Sinek），《先問，為什麼？》和《最後吃，纔是真領導》的作者
「柏林罕真是大騙子，他把這本書包裝成創業傢的退場之道，實際上卻是談如何兼顧精采的事業和人生。全書研究透徹，行文精采，是不可多得的傑作！」──湯姆‧畢德士（Tom Peters），《追求卓越》（In Search of Excellence）的閤著者
「這本書是難得的大禮，任何人隻要有一丁點兒覺得可能有幫助，都請務必好好品讀。讀完後，你不僅會感到心安踏實，而且投資報酬率爆錶！」──賽斯‧高汀（Seth Godin），創業傢及作傢
著者信息
鮑．柏林罕 Bo Burlingham
美國《企業》（Inc.）雜誌的總編輯。同時也為《風尚》（Esquire）、《哈潑》（Harper’s）、《瓊斯媽嗎》（Mother Jones），以及《波士頓環球報》（The Boston Globe）等刊物撰寫文章。著有《小，是我故意的》（Small Giants: Companies That Choose to Be Great Instead of Big），該書曾入圍二○○六金融時報∕高盛年度商管書的決選名單。柏林罕長期與諾姆‧布羅斯基（Norm Brodsky）共寫專欄，並閤著暢銷書《師父：那些我在課堂外學會的本事》。
譯者簡介
洪慧芳
國立颱灣大學國際企業學係畢業，美國伊利諾大學香檳分校管理碩士，曾任職於西門子電訊及花旗銀行，現為專職譯者，從事書籍、雜誌、電腦與遊戲軟體的翻譯工作。
Blog：cindytranslate.blogspot.tw/
圖書目錄
第1章 經營事業，要從終點開始
第2章 沒瞭事業，我是誰？
第3章 能不能成交，關鍵是什麼？
第4章 拿捏「時間」與「時機」
第5章 「交棒」這檔事，急不來
第6章 你已踏上孤寂的「T型」旅程
第7章 彆傷瞭股東與員工的心
第8章 萬一，小豬遇上大野狼……
第9章 告彆瞭過去，你快樂嗎？
緻謝
圖書序言
什麼？要我現在考慮賣掉公司？
你應該把公司打造成：好像要擁有一輩子、但明天就可以賣掉的狀態
每個創業的人都有退場的一天，那是經營事業中少數幾個必然會發生的事情之一。假設你把公司經營得有聲有色，你可以選擇何時及如何退場，但你還是無法選擇要不要退場，那是遲早都會發生的事。
然而，許多企業主卻是在驚愕中領悟這個簡單的事實，可見相對於其他麵嚮，事業經營的最後階段鮮少獲得應有的關注。你上網搜尋企業行銷、財務、客服、管理或文化，會看到汪洋大海的資訊；相較之下，與退場有關的資訊有如涓滴細流，而且幾乎都是在談齣售企業時該如何盡量拉高售價。但退場能否圓滿畫下句點，還涉及許多其他的麵嚮，而且這些麵嚮更加重要；也就是說，你能不能退得漂亮，主要是看那些麵嚮而定。
至少這是我記取的教訓。我開始寫這本書時，對企業退場的瞭解不多。我在《企業》（Inc.）雜誌任職的三十多年裏，也很少注意到這個主題。之所以開始關注這個議題──我猜很多《企業》雜誌的讀者也是如此──是因為我和資深創業傢諾姆‧布羅斯基（Norm Brodsky）閤寫瞭一係列專欄，談到有人齣價收購他的倉儲事業「城市倉儲」（CitiStorage）公司。
布羅斯基和我從一九九五年起，每個月為《企業》雜誌撰寫「江湖智慧」（Street Smarts）專欄（我們也閤寫瞭《師父》一書）。雖然他常提到總有一天會把城市倉儲賣掉，但他把公司經營得有聲有色，樂在其中，我一直以為那傢公司即使要賣，也是很久以後的事。所以二○○六年夏季他告訴我他正在和潛在收購者認真洽談時，我大吃一驚。
開什麼條件，你會願意賣掉一手打造的事業？
在此不久前，布羅斯基參加一場産業大會，在會場上認識一位私募股權公司的閤夥人，那個人正好也是其競爭對手的大股東，他問布羅斯基，什麼條件願意齣售城市倉儲。布羅斯基隨口開瞭一個覺得沒人會想付的天價，想不到對方當場說好，眼睛連眨都沒眨一下。
布羅斯基於是又說，要買城市倉儲，必須連另外兩傢關係企業一起買下纔行──運輸公司和檔案銷毀公司，對方也說沒問題，於是他們後續又談瞭幾次。布羅斯基告訴我，他正在等潛在買傢遞送「意嚮書」（letter of intent，簡稱LOI），列齣他們達成的初步認知。他預計很快就會做「實質審查」（due diligence）瞭──亦即買傢在買賣協議以前所做的深入調查。
布羅斯基不確定討論的結果如何，但他說這可能是韆載難逢的好機會。他們談的收購價不僅夠他和兩個小股東獲得不錯的報償，還可以跟管理團隊及員工一起分享。他也覺得以他當時六十三歲的年紀，再加上二○○六年公司還可以賣到罕見的高價，這種齣售時機可說是再恰當不過瞭。我跟《企業》雜誌的編輯羅蘭‧費德曼（Loren Feldman）提到布羅斯基的說法，他建議我們把這筆交易寫進專欄裏。我轉達編輯的建議時，布羅斯基說：「好啊，有何不可呢？」
當時我們倆都不知道自己答應瞭什麼差事，結果我們為該筆交易寫瞭不止一迴專欄，而是連載瞭九個月，以近乎實況報導的方式，記錄整個戲劇化的過程。以前從來沒齣現過類似的報導，以後也不太可能再齣現。布羅斯基自己在專欄連載結束後也坦言，我們剛開始寫時，他其實覺得最後不會成交。他說，要是他事前知道我們會對全世界钜細靡遺地揭露整個齣售過程，他當初應該不會答應寫那個專欄。
不過，一旦開始寫瞭，就很難喊停，尤其我們後來發現專欄吸引瞭越來越多殷殷期盼「下迴分解」的讀者。有一度，布羅斯基還邀請讀者來信建議他該不該繼續談那筆生意，結果我們收到數百封電子郵件。有些人甚至在街上或會議上遇到他，還會詢問他有什麼最新發展是雜誌尚未刊登齣來的。
整起事件經曆瞭多次峰迴路轉，其中最令人跌破眼鏡的是結局。經過多番考慮和討論之後，布羅斯基終於決定齣售事業瞭，當時那個專欄已經熱門到連《企業》的總編珍‧貝倫森（Jane Berentson）都決定，要把布羅斯基宣布賣齣的結果，登上雜誌封麵。不過，就在布羅斯基簽約的前幾天，他突然獲知買方的最終決策者，是他最不信任的人，買方至始至終沒提起這個重要資訊。這個情況以及買方的刻意隱瞞，使布羅斯基開始懷疑買方收購後能否履行承諾，善待他的員工。最後，齣乎眾人意料，布羅斯基決定臨時喊卡，公司不賣瞭，連他自己也嚇瞭一跳。
雜誌專欄上的實況連載就這樣畫下句點，但故事並未就此結束。布羅斯基和閤夥人後來在經濟開始陷入大衰退（Great Recession，指二○○七年金融危機所引發的經濟衰退）之際，把公司的多數股權賣給瞭所謂的「商業發展公司」（business development company, BDC）＊。盡管這次的齣售也幾經波摺，但並未公開，所以大眾不得而知。然而，專欄連載所掀起的反應熱潮讓我意識到，商學相關的著作資料，與齣售事業的真實體驗之間，有極大的落差，顯然很多企業主對齣售事業一無所知。
退場，不止是幫公司賣個好價錢而已
對我來說這也是全新的領域，在此之前，我對退場流程隻有概略的瞭解，從未仔細想過何時、如何、為什麼要退場，以及退場是什麼感受。我本來以為退場隻是旅程的終點，我對沿途的過程比較感興趣，例如經營事業過程中的體驗、發現，所遭遇的睏境，以及種種歡樂傷悲。我也一直把退場視為一個選項，而不是必然；我以為退場和套現有關，也覺得套現無異於放棄經營。
我寫過很多文章和三本書談創業傢，他們幾乎都沒什麼興趣退齣事業，大多專注心力打造基業長青的卓越公司。有些業主寜可放棄九位數的收購提案，也不願冒一絲風險，讓自己的公司落入不肖之徒手中。
然而，隨著歲月流轉，年紀漸增，我和許多業主都逐漸明白，我們彆無選擇，這個風險遲早都得麵對，畢竟人不可能長生不老。業主能做的最好打算，是規畫順利的接班和易手程序，提高公司在他們離開之後繼續蓬勃發展的機率。
但是該怎麼做？該從哪裏開始？又該在什麼時候開始呢？你有什麼選項？你該要求多少財務報酬？有沒有值得參考的典範？該注意哪些陷阱？如果你打算交棒，如何辨識閤格的潛在接班人？如果你打算齣售，如何辨識閤格的買傢？你需要哪種外在的協助？你應該對公司的其他人透露多少資訊？離開公司後，你要做什麼？諸如此類的問題，不勝枚舉。
我開始仔細琢磨退場議題時，發現它比我原本想的還要復雜。退場不是一件發生的事情，而是企業經營的一個階段，就像草創時期也是一個階段。退場階段一如草創時期，有很多因素會影響退場過程是否平順。在這方麵，退場的圓滿與否，有多種不同的定義。
總之，以上是我直覺想到的東西。當然，我讀過的相關書籍文章都說，隻要業主盡可能拿到最高售價，就算是退得漂亮。但是那些書籍文章都不是親身經曆退場流程的業主所寫的，布羅斯基的經驗顯示，退場絕對不是隻有「高價賣齣」這個單一目標。我不禁好奇其他業主的退場經驗究竟是什麼樣子，於是我決定一探究竟。
想要瀟灑退場，你需要⋯⋯
往後的三年間，我訪問瞭數十位曾經齣售事業、正在齣售階段，或是正準備退齣事業的企業主，親自拜訪或透過電話做瞭上百次深入訪談。雖然我很快就發現每個退場經驗都不一樣，但顯然有些人的情況比其他人好很多。
我所謂的好很多，是指有些人很滿意退場的過程和結果，有些人覺得那是痛苦的迴憶，對結果感到後悔、失望。於是我不禁想問，為什麼會這樣呢？退得漂亮的人究竟做瞭哪些事情，導緻結果和那些退得很糟的人不一樣？
我必須先釐清「退得漂亮」應該符閤哪些條件。我發現，多數人認為要有四個要素：
一、業主認為自己在退場過程中，獲得公平的對待，他們為事業投注的心血以及為創業承受的風險，也都拿到瞭應得的報償。
二、業主有成就感，也能在迴顧這段經曆時，覺得自己透過經營事業對世界有所貢獻，也從中獲得樂趣。
三、業主對那些幫他們打造事業的人將要發生什麼事瞭然於胸，平靜麵對，包括他們的待遇、奬勵，以及他們在業主退場的經曆中，會減弱什麼。
四、業主在事業之外找到新的目標，充分投入令他們興奮的新生活。
對有些人來說，還有第五項要素：
五、公司在他們離開後更加蓬勃發展。他們對於自己完成瞭交棒任務（執行長的最大挑戰）引以為榮。
至於退得難看的人，則很難概括而論，因為有些人難以接受的結果，對其他人來說不見得那麼嚴重。但我發現，有以下情況時，幾乎每位業主都認為退場經驗很糟：退場過程不公平，未獲得應得的報酬，覺得他們打造的事業被毀瞭，員工受到苛待，或是業主感到全然的迷惘，不知道接下來該做些什麼。
那些退得漂亮的人，有八個共通點可以學
那麼，那些退得漂亮的業主，是怎麼為自己的離開預作準備的？有什麼模式可循嗎？我從數十位業主的身上歸納齣八個共通點，並將逐章探討這些特質。
第一項特質和我在許多傑齣創業傢身上看到的一樣，包括一些我在《小，是我故意的》裏麵所寫的特質。他們都非常瞭解自己及創業的目的。
第二，漂亮退場的業主很早以前就很清楚，光是把事業經營起來、讓它穩定發展還不夠。事實上，多數企業是賣不齣去的。這些業主為瞭幫公司創造市值，學會從潛在買傢或投資人的角度來審視自己的事業。
第三，他們給自己很多時間去準備退場（是好幾年，而不是幾個月），持續開發不同的選項，以免自己或繼承者陷入不得不賤賣事業的窘況。
第四點不見得適用在所有業主身上，但是對多數業主來說很重要，包括那些對自己的公司期許甚高的業者。我是指接班——具體來說，是把公司交棒給對的人。
第五，滿意退場結果的業主都有人從旁協助，他們不僅有收購企業的專業人士幫忙處理退場事宜，也多方傾聽其他業主分享的退場心得和經驗教訓。
第六，業主仔細思考過他們對員工和投資人應盡的責任。雖然每位業主得齣的結論不盡相同，但漂亮退場的業主都認真思考過這個議題，也對自己的決定感到放心。
第七，這些業主事先知道買傢是誰，以及買傢收購的動機。事先未搞清楚買傢來頭的業主，事後得知買傢的實際打算時，往往悔不當初。
第八，漂亮退場的業主對事業齣售後的人生早有盤算，所以比較能夠從叱吒風雲的大老闆，轉型成一般老百姓的生活。
我覺得第八點最能解釋那些受訪創業傢的巨大差異，我不禁覺得，現在及未來的企業主，要是能早點知道這一點，一定能從中受益。但話又說迴來，我寫這本書的目的，並不是要提供退場指南，而是藉由那些過來人的退場經驗，說明退場的過程。
有不少受訪的企業主符閤上述條件，優雅地退齣事業。有些故事值得大傢藉鑑，因為我們往往可以從彆人的經驗中記取教訓，避免重蹈覆轍。書中的多數實例，我都可以透露當事人的真實姓名和公司。不過，有些例子基於當事人的閤約規範，或是為瞭避免給相關人士帶來無端的傷害，所以改採化名的方式。遇到化名的情況時，我會特彆標示齣來。除瞭改名以及改變某傢公司的明顯特徵外，本書提到的細節一切屬實。
隨時能賣掉的企業，更有機會基業長青
這本書就像《小，是我故意的》，裏麵提到的都是非上市的私人企業，唯一的例外是第五章的凱登斯（Cadence），它比較像是準上市公司（quasi-public）。事實上，其中有三傢公司曾經齣現在《小，是我故意的》裏：辛格曼（Zingerman’s）、城市倉儲與艾科（ECCO）。
我刻意避開瞭一些議題，例如代代相傳的傢族企業所麵臨的接班挑戰（這方麵可以在彆處找到許多相關資訊），我也沒去提那些把事業經營當成維持生計來源的微型事業（微型事業大多賣不齣去，即使賣得齣去，業主賣的其實是工作，而不是公司）。不過，我覺得傢族企業和個體戶創業傢，還是能從本書收錄的故事中，找到許多感同身受的內容。
聽那些受訪的企業傢談起親身經曆時，我常想起商場上的一句老話：「你應該把事業打造成有如要擁有一輩子、但明天就可以賣掉的狀態。」我有幸認識的卓越創業傢大多恪守這句格言。偶爾和我一起閤撰的作傢傑剋‧史塔剋（Jack Stack）也是春田再造控股公司＊的老闆（後來他把公司賣給員工瞭）。他打過一個比方：那就像你短期內毫無搬傢的打算，但依然會努力維持房産的市場行情（修補屋頂、增加房間、定期粉刷等等），同樣的道理也適用在企業上。妙的是，你越是把企業打理成隨時可賣的狀態，公司就越能永續經營，你漂亮退場的機率也越高。
當然，你可能跟多數創業傢一樣，不想現在就思考退場的議題。幸好，退場契機通常會持續很久，當你終於開始規畫時，很可能意外發現那個準備流程，幫你把企業打造得更好。維朗公司（Videolarm）的雷‧帕加諾（Ray Pagano）二○○四年開始準備未來的退場事宜時，就是發現這點，這傢公司的體質改善又快又好，讓他後悔沒早點開始為退場做準備。
圖書試讀
用户评价
我一直對“創業”這個話題非常著迷，雖然我自己沒有創業的經曆，但每次看到那些充滿激情和創意的創業故事，總會被深深吸引。我喜歡看那些關於創業公司如何從小做到大的過程，但我也同樣好奇，當創業進入某個階段，甚至是巔峰之後，又該如何收尾，或者說，如何進行一次“大退場”。這本書的名字“大退場：創業傢如何急流勇退”，一下子就抓住瞭我的注意力。這個“大退場”聽起來就不是隨隨便便的結束，而是經過深思熟慮，有策略的行動。而“急流勇退”這個成語，更是精準地描繪瞭創業者所麵臨的復雜環境。創業本身就是一場在“急流”中搏擊的過程，而“退場”則是在這個過程中，最需要智慧和勇氣的時刻。我很好奇，書中會不會探討不同類型的“退場”策略？比如，是主動齣售公司，還是接受收購？是選擇傳承給下一代，還是引入外部職業經理人？更重要的是，書中會如何分析“何時”是最佳的“退場”時機？是公司麵臨危機的時候，還是它正處於輝煌的頂峰？這兩種情況下的“退場”邏輯肯定是大相徑庭的。我猜這本書會包含大量的案例分析，通過剖析不同創業傢在麵對“退場”時的決策過程，來展現其中的智慧和挑戰。我希望通過這本書，能夠瞭解到，所謂的“成功”，並不僅僅是把公司做大做強，還包括瞭如何在一個閤適的時機，為自己的創業生涯畫上一個圓滿的句號，並且為未來的發展鋪平道路。這不僅僅是商業上的考量，更是一種人生的智慧。
评分一直以來，我對於“成功”的定義都有一些自己的想法。很多人認為，創業就是要一路嚮前，做到上市，做到行業第一，纔算是成功。但我覺得，人生中的很多階段，都需要一個“收尾”，一個“退場”。特彆是對於創業者來說，他們的精力、時間、甚至生命的大部分都投入在瞭創業公司上，當這個公司已經達到瞭某個階段，或者創始人自己已經有瞭新的規劃，那麼如何“退場”，就變成瞭一個非常重要的問題。這本書的名字“大退場：創業傢如何急流勇退”恰恰點齣瞭這個議題。它沒有迴避“退場”這個詞，而是直接將其作為核心主題。而“急流勇退”則非常生動地描繪瞭創業者在復雜市場環境中所麵臨的挑戰，以及在其中做齣戰略性決定的智慧。“急流”代錶著創業過程中的激烈競爭和快速變化，“勇退”則代錶著需要勇氣和遠見的決策。我非常期待這本書能深入探討，創業者在什麼樣的情況下，應該考慮“退場”？是當公司遇到瓶頸時，還是在它最輝煌的時候？書中會不會提供一些評估公司價值和市場時機的工具？又或者，會分享一些關於如何進行股權齣售、並購談判，甚至是二代接班的經驗？我希望這本書能夠不僅僅停留在理論層麵，而是能提供一些具體的、可操作的建議，幫助創業者們，能夠在人生的一個重要階段，做齣最明智的選擇，從而為自己贏得更廣闊的未來，也為自己的創業經曆畫上一個令人滿意的句號。
评分最近我一直在思考，我們這代人的事業觀似乎和父輩們有瞭很大的不同。我父母那一代，很多人都追求“一份工作乾到老”，或者“把一個企業做成百年老店”。但現在，尤其是我們年輕人，好像更看重的是個人的成長和體驗。創業更是如此，很多人並不是把創業當成一輩子的事業，而是將其視為人生中的一個重要階段，一個學習和挑戰的過程。所以，當這個階段結束的時候，如何順利地“退場”，就成瞭一個非常關鍵的問題。這本書的名字，“大退場：創業傢如何急流勇退”，恰恰觸及瞭這個痛點。我非常好奇，這本書會不會提供一些關於“退場”的時機選擇的建議。比如，是不是當公司的增長開始放緩，或者市場齣現新的競爭者時，就應該考慮“退場”瞭？又或者，當創始人自己感到職業倦怠，或者有新的興趣點齣現時，也應該考慮“退場”？我更想知道的是，書中會如何定義一個成功的“退場”。它僅僅是指財務上的盈利嗎？還是包括瞭對員工的安置，對公司文化的傳承，甚至是對創始人個人聲譽的維護？我總覺得，“急流勇退”是一種藝術，它需要勇氣，更需要智慧，能夠在激流之中找到最穩妥的方嚮。我希望這本書能夠深入探討這些方麵，提供一些實用的方法論，幫助創業者們在人生的關鍵時刻，做齣最明智的選擇，而不是被動的被時代或者市場所淘汰。
评分這本書的封麵設計很有意思，那種深藍色搭配金色的標題，給人一種沉靜而又隆重的感覺，就像人生中的某個重要轉摺點。書名“大退場”三個字，乍一看有點讓人聯想到電影裏的謝幕，或者是一場盛大錶演的落幕，但後麵跟著的“創業傢如何急流勇退”就點明瞭主題，這並不是一個悲傷的結束，而是一種策略性的、有智慧的退齣。我在書店裏翻瞭翻，目錄裏的一些小標題，比如“告彆高峰期：何時是最佳的離場窗口？”、“策略性齣售：為你的創業成果找到最佳歸宿”、“接班人的選擇：傳承與信任的藝術”等等，都非常具體，似乎能解答創業過程中很多創業者心中藏著的迷茫。我尤其對“告彆高峰期”這個概念很感興趣，很多人都覺得創業就是要一路嚮前，拼到最後，但真的到瞭巔峰，也許就是最危險的時候，因為風險會隨之而來，而且最寶貴的時間和精力也消耗得差不多瞭。如果能找到一個恰當的時機，既能保住之前的努力成果，又能讓自己有更好的發展方嚮，那絕對是一門高深的學問。我一直覺得，很多創業者都像是上瞭癮一樣，很難停下來，即使公司已經遇到瞭瓶頸，或者創辦人自己已經身心俱疲，都還是會硬撐著。這本書的齣現，或許能給他們提供一個新的視角，讓他們思考“退場”並不是失敗，而是一種更成熟、更長遠的考量。我期待書中能有很多真實的案例分析，因為空泛的理論講起來總是少瞭點說服力，如果能看到那些曾經叱吒風雲的創業傢們，是如何一步步規劃自己的“大退場”，甚至是在看似順風順水的時候就做齣瞭這個決定，那就太有啓發性瞭。我想，這本書不僅僅是寫給創業者看的，對於任何在事業發展中，麵臨重要選擇的人，或許都能從中獲得一些靈感。它不僅僅是關於“退齣”，更是關於“如何優雅地轉身，並為未來做好準備”。
评分我身邊的很多朋友都在創業，他們每天都忙得像陀螺一樣，吃飯、睡覺、開會，好像生活裏除瞭公司就沒有彆的東西瞭。我有時候看著他們，覺得他們很瞭不起，但也替他們捏把汗。特彆是聽說有人已經做瞭幾年，公司也初具規模瞭，但他還是每天熬夜加班，感覺隨時都要纍垮的樣子。我就在想，創業的終點到底是什麼？是不是一定要等到公司上市，或者變成一個巨頭纔算成功？還是說，在某個階段，當自己感覺到瞭瓶頸，或者有瞭新的方嚮，就應該考慮“退場”瞭？這本書的題目“大退場：創業傢如何急流勇退”就正中我的心坎。它點齣瞭“退場”的必要性，而且是用“大退場”來形容，說明這一定不是一件小事，需要精心策劃。而“急流勇退”更是把創業的艱辛和退場的智慧結閤在一起，讓人覺得很有畫麵感。我特彆好奇，書中會不會分享一些具體的“退場”案例，比如，有哪些著名的創業傢，是在公司最鼎盛的時候選擇“退場”的？他們是如何做到的？當時的考量是什麼？有沒有遇到什麼阻礙？我希望這本書不僅僅是理論上的探討，更能有實際操作的指導，告訴創業者們，如何評估自己公司的價值，如何找到閤適的買傢，或者如何進行平穩的股權交接。因為我覺得，對於很多創業者來說，“退場”可能比“創業”本身還要難，因為在“退場”的時候，你會麵臨更多的未知和不確定性。這本書的齣現，也許能給他們提供一些思路，讓他們在“急流”中，找到最適閤自己的“勇退”方式。
评分每次和創業的朋友聊天，我都會聽到他們說，現在每天都在打仗，感覺公司每天都麵臨著新的挑戰，就像在一個隨時會翻船的浪尖上一樣。他們有時候也會感嘆，什麼時候纔是個頭？什麼時候纔能稍微喘口氣？我就覺得，也許“退場”並不是結束，而是一種智慧的選擇，一種更長遠的規劃。這本書的名字“大退場：創業傢如何急流勇退”非常吸引我，它點齣瞭“退場”的重要性，而且是用“大退場”來形容，意味著這是一個重大的決策，需要周密的計劃。而“急流勇退”四個字，更是把創業的艱難和退場的策略性完美結閤。我猜這本書會探討很多關於“退場”的細節，比如，什麼樣的“退場”方式是最適閤自己的？是齣售公司，還是引入戰略投資？是選擇傢族傳承，還是交給職業經理人？更重要的是，在“急流”中，如何把握住那個最佳的“勇退”時機？是當公司還在上升期，還是已經接近巔峰？或者，是在市場環境還沒有完全惡化之前？我希望這本書能夠提供一些實用的工具和方法，幫助創業者們，在麵對紛繁復雜的市場變化時，能夠做齣最理性、最有利的選擇，從而為自己的人生開啓一個新的階段，而不是在“急流”中被睏住，錯失瞭更美好的風景。
评分我一直覺得，創業就是一個不斷解決問題的過程，從小小的點子，到一步步把它變成現實，再到讓它成長壯大。這個過程本身就充滿瞭挑戰和驚喜。但是，我總覺得，很多人在討論創業的時候，都隻關注瞭“如何開始”和“如何發展”，卻很少有人去談論“如何結束”，或者說是“如何體麵地退場”。這本書的題目“大退場：創業傢如何急流勇退”，一下子就吸引瞭我。它把“退場”這個概念，上升到瞭一個“大”的層麵，說明這不是一個簡單的決定，而是需要深思熟慮的戰略。而“急流勇退”更是形象地描述瞭創業者在高速發展和激烈競爭的環境中，如何做齣明智的選擇。我非常好奇，書中會如何解析“退場”的時機？是當公司麵臨被收購的壓力時，還是當創始人自己感到已經完成瞭階段性目標？書中會不會提供一些關於“估值”和“談判”的實用技巧？我希望這本書不僅僅是給創業者看的，也能給那些對創業感興趣，或者對商業策略感興趣的讀者帶來啓發。它不僅是在講一個“退場”的故事，更是在講一種“智慧”，一種在人生關鍵時刻，如何做齣最適閤自己的決定的智慧。
评分我總覺得，很多人對創業的理解，都停留在瞭“創業初期有多麼艱難，如何剋服睏難，一路披荊斬棘”的階段。但很少有人會去深入探討，當創業公司進入瞭一個相對穩定的發展期，或者甚至已經取得瞭不錯的成績之後，創始人該何去何從？“退場”這個詞，在很多人聽來，可能帶有一點消極的意味，仿佛是失敗的標誌。但這本書的題目“大退場：創業傢如何急流勇退”，卻把“退場”抬到瞭一個非常重要的戰略層麵。它強調的是“急流勇退”，而不是“狼狽逃竄”，這暗示瞭一種主動的、有計劃的退齣策略。我非常好奇，書中會對“退場”的時機進行怎樣的分析？比如，是當公司遇到瞭增長天花闆，還是當外部環境發生劇烈變化？又或者是，當創始人自己的精力已經無法支撐公司進一步發展時？我希望這本書能夠提供一些關於“退場”的評估體係，讓創業者們能夠客觀地衡量自己的公司和市場狀況，從而做齣最有利的選擇。我也希望，書中能分享一些真實的案例，講述一些創業者是如何規劃他們的“大退場”，並且從中獲得瞭更好的發展，或者為社會做齣瞭其他的貢獻。畢竟，創業不僅僅是為瞭公司本身，也是為瞭創業者個人的成長和人生價值的實現。而一個成功的“退場”，往往是創業者人生新篇章的開始。
评分我常常覺得，創業者的生命周期，就像一場馬拉鬆，從起跑綫上的熱血沸騰，到中途的艱難跋涉，再到最後衝刺的疲憊不堪。但這場馬拉鬆，並不是所有人都需要跑到終點。有時候，在某個閤適的地點，“退場”反而是一種更明智的選擇，一種對自己負責的錶現。這本書的標題“大退場：創業傢如何急流勇退”，就恰恰捕捉到瞭這一點。它沒有迴避“退場”這個在很多人看來可能帶有負麵色彩的詞匯，而是將其置於一個“大”的戰略高度，並且強調瞭“急流勇退”的智慧。“急流”代錶著創業過程中的波濤洶湧，充滿瞭不確定性，而“勇退”則是一種主動的、有預謀的行動，需要極大的勇氣和策略。我特彆想知道，書中會如何分析不同類型的“退場”策略？比如，是齣售股權，還是進行管理層收購？是選擇戰略閤作，還是引入新的投資人？更重要的是，書中會如何指導創業者們，去識彆那個最佳的“勇退”時機？是當公司估值最高的時候，還是當創始人自己覺得已經完成瞭使命？我希望這本書能夠提供一些切實可行的建議，幫助創業者們，在麵對職業生涯中的重要節點時，能夠做齣最適閤自己的選擇，從而為自己贏得更廣闊的人生舞颱，也為他們的創業經曆畫上一個精彩的休止符，而不是無奈的句號。
评分我最近在跟幾個朋友聊天，他們都是正在創業的小夥伴，每天都在為瞭公司的事情焦頭爛額。其中有一個朋友，他之前一直都很意氣風發，公司也做得風生水起，但是最近一兩年，我明顯感覺到他身上的壓力越來越大，每天的電話和會議就沒有停過。他跟我說，他有時候會覺得很疲憊，但又不知道該怎麼辦，好像停下來就等於失敗一樣。我當時就想到瞭這本書，“大退場：創業傢如何急流勇退”。這個書名本身就很有意思，它沒有用“成功退齣”或者“全身而退”這種字眼，而是用瞭“急流勇退”，這幾個字本身就帶有瞭一種力量感和策略性，好像是在說，即使在最關鍵、最洶湧的時候，也要有智慧地選擇自己的方嚮。我猜這本書裏一定有很多關於如何在創業的“急流”中，找到一個最佳的“退”的策略。是不是就像衝浪一樣，在最恰當的時機，抓住浪尖，然後安全地迴到岸邊，而不是被浪捲走？我特彆好奇書中會講到哪些具體的“退場”方式，是齣售公司？還是引入新的管理團隊？或者隻是放手，讓公司繼續發展，而自己去尋找新的挑戰？我希望這本書能提供一些實操性的指導，而不是停留在理論層麵。我希望它能幫助那些創業者們，認識到“退場”並不是放棄，而是一種更高明的戰略，是為自己和公司找到下一個更好的可能性。這本書的齣現，可能對於很多像我朋友一樣，處在創業“急流”中的人來說，是一劑及時的定心丸，也可能是一份重要的指南。
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