圖書描述
真正的創新者說：限製，是必要且有益的！
停滯的年代人人都該擁抱新思維
睏難正是你的最好機會！
這本書改變瞭人們的世界觀。
──賽斯‧高汀（Seth Godin）．全球暢銷書《紫牛》作者
★全球商務精英、創意人纔一緻推崇的實用創新手冊
★告彆漸進式改革×麵對挑戰性問題×培養強大企圖心
★隨書附贈：三大轉化要訣×六大輔助工具×八張檢視圖錶
★立即上手──32個核心提問、85項關鍵策略，21分鍾快速檢測！
▋為什麼限製是美麗的，而我們都該擁抱它？ ▋
1973年美國西南航空，被迫以3架飛機承接4條航綫的航班，並於第三年成功轉虧為盈。2008年Airbnb說服社群內4,000位攝影師為全球民宿拍照，大幅提升齣租率，更創造瞭「共享經濟」無限商機……像這樣被迫受限、最後成果豐碩的全球範例比比皆是，如：
‧因為規格受限，纔造就風靡全球的電玩馬利歐兄弟
‧由於缺資金少後援，催生齣今日簡潔的Google首頁
‧源自貧瘠沙漠的滴灌技術，竟能提升五倍農作産量
‧缺少設備採購預算，卻讓倫敦奧運滿意度高達八成
‧非洲肯亞替小雞染色，竟然讓傢禽多齣85%存活率
‧颱灣創造持續三十年，平均每年9％的高度經濟成長
事情已經很清楚：限製永遠不會消失。關鍵是──我們如何在其中自在優遊。
我們的個人與社會生活，都是由「增加的機會」與「明顯的限製」這兩項要素所界定的。長期以來，「限製」被迫背負著莫須有的罪名：從行銷預算、研發部門時限、年度財報KPI……使得我們無法隨心所欲行事。
然而，本書兩位作者在採訪品牌負責人與企業領袖後纔發覺到──限製纔是真正開創的關鍵。它正是強迫人們完全坦誠的一綫希望；當你開始擁抱限製並轉化它，將取得暢行往返匱乏與富饒的門票，並從其中能取得無限創意與商機。知名廣告人丹．韋登曾錶示：「天馬行空」與「自由發揮」正是扼殺創意的根源，唯有「限製」纔得以製造那種重要和急迫的感覺，使得每個人在侷限中發揮最大的能力與想法。
▋遇到不喜歡的束縛，該如何麵對與處理？▋
我們生存在一個：因為選擇與關係太多，時間和資源相對太少；因此「限製」日益增加的世界；但身邊也充滿瞭以「限製」為核心的新世代創造力。例如，跑得更快的汽車卻能節省燃料；使用較少的水量，能生産齣更優良的作物；更健康的速食等。當遇到瞭限製，該如何因應，儼然已成瞭這個世代最重要的事，更是未來十年人人必學的一項技能。因此之故，本書茲將上百傢企業所遇到的睏境與侷限，分成以下四層麵：
‧基本限製（受到某項成功必備元素的限製）
‧資源限製（受到某項重要資源如資金或人力的限製）
‧時間限製（受到必須在一定時間內完成某事的限製）
‧方法限製（受到必須以某種方法來進行某事的限製）
由古羅馬人建造道路的寬度，間接影響到發射太空梭時兩具固態燃料引擎的尺寸，因而讓我們瞭解「路徑依賴」怎麼形成，與其侷限。藉由剖析「企圖心」與「限製」之間的角力關係，歸納齣「創造力」應是一種普遍的能力；透過轉化的過程，就能讓每一個受到限製的人都能運用自如！本書充分匯整各精華案例，以抽絲剝繭且生動的描述，告訴你在麵對處理各式各樣限製時，可以用六個步驟的標準流程來處理：
〈1〉身在何處：瞭解自己的齣發點，釐清處於受限者、調適者還是蛻變者的階段；
〈2〉檢查路徑：我們為何看不見新路徑與改變的機會？
〈3〉提齣質疑：迫使我們擺脫舊有路徑，找齣心目中最緊迫最有價值的限製；
〈4〉用對心態：將溝通方式切換成「如果－就能」，而不是「辦不到，因為……」；
〈5〉開創資源：活用每項可能資源來交換甚至産生影響力；
〈6〉啓動情緒：妥善處理成功與失敗的情緒反差，促使我們擬定計畫採取行動。
而當一個人經過多次演練，提升「利用限製來解決問題」的能力後，就更有自覺、更能洞察自己什麼地方需要協助；藉由分析將近200個品牌，在「3M1H」的心態（mindeset）、方法（method）、動機（motivation）以及如何創造（how）之外，本書讓人得以用更進步的心態、方法與動機轉化限製；也能知道每次纍積的美好經驗與成果，未來又該如何派上用場。
▋實際案例 ▋
〈打破資源詛咒：麥拉倫車隊〉
2005年歐盟禁止菸草商贊助所有F1賽事車隊，使許多業內人士苦思該如何另尋金源支撐營運。此時麥拉倫車隊並沒有陷在睏境中太久，他們反倒重新檢視該如何讓賽車跑得更快、提升團隊戰力以吸引新贊助商。
在賽車性能上，麥拉倫車隊將進站加油時間，從原本的4秒縮短至2.5秒。同時他們也縮減不必要支齣與投資新技術與人力。當時的首席技師瑞斯利發現：若改成「新型態體驗」就像在車庫觀看空間一旁，就可以看見贊助商標誌、賽車手穿戴印有清楚贊助商標的服裝、帽子與手錶等，行銷效力更顯著，能讓車隊步入穩健經營。經由種種突破資源限製後，車隊中的每位隊員都打從心裏相信：促成優異錶現的不是金錢，而是「效率」。因此到瞭最後，微量分析與持續改進的做法，已成為車隊文化的一部分；從此麥拉倫車隊也在程序與流程方麵走在時代尖端。
〈天生的蛻變者：宜傢傢居公司〉
從貧瘠且岩石遍佈瑞典農業區發跡的宜傢，其創辦人非常瞭解「限製的美好」箇中真義。他在參觀鋸木廠時，就自問這此廢棄木料可作成什麼（最後以壓縮技術製成密集闆傢具）；在北京旅遊時，好奇市場上光禿雞隻身上的毛去瞭哪裏（隨後利用雞毛取代高單價鵝毛，製成寢具填充物）。甚至對售價僅有颱幣170元的桌子生齣挑戰之心（跳脫從零打造的觀念，直接以門闆再造桌麵）。
以上「疑問」在在使得宜傢以替代原料，突破價格、材料以及空間等限製，提齣挑戰性問題，打造齣更符大眾需求的居傢物品；使得「當事情不好解決時，反而比較有趣」成瞭宜傢企業文化的宗旨。從設計塑膠茶匙到轉化小型居住空間的限製，緻力在每件小事上頭尋求突破。
〈從受限者到蛻變者：Nike（耐吉）的蛻變之旅〉
1990年代因亞洲血汗工廠事件，Nike成瞭全球抨擊對象。在長期承受消費者抵製與抗議之後，Nike纔意識到這個問題非解決不可。新上任的副總裁發現：「既然無法24小時監督工人穿戴防護裝備，那麼乾脆研發新式無毒黏膠。」從根本解決工人暴露在氣體危害之下的問題。
於是在1992年收到環保團體針對「六氯化硫」製成氣墊鞋，所造成環境衝擊的抗議信件之後；Nike下定決心花瞭數年投入研發。他們改以「熱壓成型」技術，重新打造齣六十五層的塑膠膜包住氮氣的技術，使運動氣囊非常強韌且能運用在整雙鞋上，因此誕生瞭至今仍熱賣長銷的Nike Air Max 360。正因環境安全議題的多重限製，反讓他們化被動為主動，投身品牌的永續發展之中。
▋本書重點 ▋
往後十年，我們在搜尋「限製」這個詞時，將看到以下定義：
一種侷限或界定因素，通常用來激發人們尋求更好的做事方式。
本書打破傳統商業書的思維架構，提供簡明「如何做」的步驟，並清晰敘述「限製」激勵人心的內在機製：
1、限製使我們提齣有效問題；
2、重新構思資源、挑戰與成功；
3、藉由減法中找齣利益；
4、在關係中找到擴增與新關係；
5、並在侷限中找齣或創造新對策；
6、最後，重組企業生態打造全新的係統或商業模式。
經由研究那些成功轉化限製的人，本書在他們身上發現瞭共通特質：
● 他們相信蛻變者是後天養成的，而非與生俱來的。
● 他們將公司帶往各種限製所在的地方，而非遠離它們。
● 他們憑藉限製大幅增強企圖心並加以閤理化。
● 在尋找對策時，他們懂得何時拒絕嚮企圖心妥協。
● 他們讓團隊相信自己能解決不可能的挑戰。
● 他們會利用情緒反差與說故事的方式，使人投入情感。
● 他們鼓勵並讓團隊挑戰企業現有的各種慣性與假設。
● 他們知道要如何達到蛻變門檻。
兩位作者主張，人類應普遍具備利用「限製」來解決問題的能力；同時提供一套原創性的架構來達成此一目標。
▋知名媒體、一流業界人士 好評推薦 ▋
世紀奧美公關創辦人‧丁菱娟
方略管理顧問公司執行長‧林誌垚
IF OFFICE負責人‧馮宇
The News Lens 關鍵評論網共同創辦人‧楊士範
時間軸科技創辦人‧葉建漢
作傢‧詹宏誌
颱灣科技大學資訊管理係 專任特聘教授‧盧希鵬
（以上排序按姓氏筆劃）
人生不是越多越好，「限製」反而是我們想要突破的動力；無論限製是什麼，但韆萬不要自我設限。──丁菱娟‧世紀奧美公關創辦人
認真接受限製就輸瞭！限製也許是事實，但不該是抱怨或不作為的藉口。善用限製協助聚焦，發展獨特觀點突圍。──林誌垚‧方略管理顧問公司執行長
「限製」是創意的原動力。這件事問李白最清楚，他的〈靜夜思〉隻用20個字就讓一個濃鬱的思鄉情愁傳唱韆古。──馮宇‧IF OFFICE負責人
當你願意限製自己的自由，以獲得整體利益最大化時，這就是文明。──盧希鵬‧颱灣科技大學資訊管理係 專任特聘教授
豐富的知識、洞察力與藉鑒實務證明。──美國行銷協會
兩位作者撰寫瞭令人深思的書籍，為領導者與企業傢的企業注入新思維與前景。──《愛爾蘭時報》
書中鼓舞人心且有趣的研究案例，激勵引導並挑戰你自己找齣方嚮。如果沒有打算不玩這場遊戲的話，這些是你終究得麵對的。──《市場行銷》
兩位作者堅定的寫作立場之下，這是一本溫和但堅持引導背地裏想推動業務與個人業績的書籍。──《公關周刊》
這是能與我們自以為是的觀念一較高下的書。若用傳統心態來挑戰它，它會以各種有力觀點迴擊，刺激你的思考。這本書提供所有人一個有趣簡單的方式來發掘嶄新方法，以便在這個企業苦於匱乏各種資源的新世界秩序中，成長和茁壯。閱讀本書，你將獲得許多啓發。──基斯‧威德（Keith Weed）‧聯閤利華行銷暨傳播長
我深信限製的力量，更少通常意味著更好。本書有效地探討瞭個人及組織麵對限製的方法，並且提供瞭實用的架構，以便運用於日常生活中。追根究底，這其實不算是商管書，而是個人追求幸福與創業時必讀的一本書。──費比恩‧佛墨爾（Fabian Pfortmüller）‧Holstee共同創辦人
以各種深具說服力的真實案例與觀察，鼓勵我去挑戰各種過時的假設，並藉由提齣嚴苛的挑戰性問題概念，讓我們的創意團隊和業務行銷團隊深受啓發。更好的是，ABC法則以容易理解的形式，將各項重點予以整閤，對我們這種心力易於分散的人來說，相當適用。──斯科特‧羅德（Scott Rohde）‧索尼PlayStation美洲全球工作室産品研發資深副總裁
這是本精采絕倫的好書。以齣色的文筆和清楚的調查，歸納齣瞭企業運用「限製」以取得成功的方法。這是一本不像企管書的企管書。我認為兩位作者做得好極瞭。──丹‧威爾（Dan Wieden）．Weiden+Kennedy廣告公司共同創辦人暨董事長
作者亞當和馬剋對於如何將檸檬做成檸檬汁的方法，不但思考得相當透徹，就連書中各種豐富的概念，都能用易於理解和運用的方法來呈現。──南西‧杜爾特（Nancy Duarte）‧知名簡報設計公司杜爾特創辦人、《跟誰簡報都成功》作者
我在1984年就以微薄資金生産Samuel Adams啤酒，但卻從未遇上任何限製。我在做每項決策上都很專注也很明確，腳踏實地並努力創新以彌補財源上的不足，而三十年後的今天，這項創意文化對我們來說仍然管用。這是一本很適閤創業者購入的書。相對於網路泡沫時期，各大創投運氣不佳的「燒錢速度」；《美麗的限製》則是提供讀者各種工具，讓人堅守公司的核心價值，並有信心讓「限製」成為最有力的盟友。──吉姆‧ 科赫（Jim Koch）‧波士頓啤酒公司總裁暨創辦人
著者信息
亞當．摩根 Adam Morgan
著有《小魚吃大魚：挑戰領導品牌的八大信條》（Eating the Big Fish: How Challenger Brands Can Compete Against Brand Leaders），是一位將挑戰者品牌概念引進行銷界的國際暢銷作傢，想法普遍受到全球新世代的創業傢和企業領導人推崇並深具影響力，他所創立的知名行銷顧問公司eatbigfish，協助來自世界各地從赫爾辛基到河內的眾多客戶，發展他們自己的突破性策略。
馬剋．巴登 Mark Barden
負責經營eatbigfish在美國西岸的業務。在他的職業生涯中，曾獲直效行銷白金奬、從事網路業、為知名脫口秀主持人艾倫狄珍妮的節目暖場，甚至還曾在舒潔衛生紙的廣告片中扮演和尚。他在如何建立突破性思維以獲取驚人成果方麵的建議，受到相當程度的歡迎。馬剋是一位超人氣演說傢、世界級引導師和特約教練。
譯者簡介
柴婉玲
自由文字工作者，之前在一座外來人口比本地人還多的世界級多元文化城市打滾數年，經曆各式各樣的翻譯、行銷、媒體研究工作。早年在國內曾任資深編輯，也做過多年廣告撰文，因此對書中描述創意人所必須麵對的種種限製，相當有共鳴。tw.linkedin.com/in/wlchai
圖書目錄
為何從限製中發現良機如此重要
1.受限者、調適者與蛻變者
我們一開始與限製之間的關係
2.突破路徑依賴
阻礙我們在限製中發現機會的行為與做法
3.提齣挑戰性問題
如何規範限製以求突破
4.如果―就能
如何為限製性問題尋找對策
5.開創豐富資源
如何發現並取得我們所缺乏的資源
6.啓動情緒
如何注入堅持到底的能量
7.一無所有的富饒
嚮從零開始成功的人學習
8.限製導嚮的文化
大型企業是如何愛上限製的
9.匱乏與富饒
為何這項能力對現代人如此重要
10.著手轉化限製
如何運用ABC法則
11.領導力與限製的未來
人類社會進步的契機
附錄
緻謝
圖片來源
備註與資料來源
圖書序言
為何從限製中發現良機如此重要
多年前，網路上瘋傳的「盡力模仿傑格」（Do Your Best Jagger）活動，最初是從同名的遊戲開始發酵的，而規則其實很簡單：玩傢可隨時隨地、選擇在任何媒介上，互相挑戰對方模仿滾石樂團主唱米剋．傑格（Mick Jagger）在舞颱上的錶演。
一旦你接受瞭挑戰，就必須立刻開始模仿，不能等你躲到一個比較隱密的地方、或是先把外套脫掉、或是吃完三明治之後再開始。你得在當下當場，立刻把自己內在的傑格叫齣來，展現在形形色色的觀眾麵前──也展現在後來爆紅的網路影片上。
而這件事有趣的地方，不在於人們為什麼願意做這種瘋狂的事，而是為何這樣的遊戲效果竟然這麼好。為什麼當一個外行人，不情願地在快餐店的櫃颱前進行拙劣的模仿時，現場觀眾竟能瞬間認齣那是傑格爵士的舞步？而這位資深的搖滾樂手，又是如何創造自己舞颱演齣的高辨識度，讓即使對滾石樂團的錶演不怎麼熟悉的人都能看齣來？
答案就在於限製帶給人們的好處。
在基斯．理察（Keith Richard）的自傳《搖滾人生》（Life）中，這位傑格在滾石樂團的夥伴說明瞭他那與眾不同的浮誇風格從何而來的。他說，滾石閤唱團剛成軍時，他們得在小得不得瞭的場地演齣，而當裝備全部就緒，且觀眾也都一一就位後，留給歌手錶演的空間往往要比一張桌子還小。但身為一個野心勃勃樂團的主唱，傑格學會瞭應付如此侷限的空間，也就是在限製之下的強烈企圖心，使他發展齣瞭獨一無二的舞步。
在當年，這位年輕的歌手有意無意地決定瞭自己麵對「空間限製」的態度。這樣的限製原本可能導緻他採取靜態演齣，或是綁手綁腳施展不開來，但事實卻正好相反。他反而因此受到激發，讓自己的演齣更誇張、迷人、獨特又搶眼。他利用這項空間上的侷限，為自己爭取到更多發揮空間。
是美女還是野獸？
「限製」其實背負瞭莫須有的罪名。照字麵定義來看，限製是一種負麵的東西，它以某種重要方式侷限我們，使得我們無法隨心所欲地行事。限製使我們失望、打擊我們、讓我們失敗。像〈彆束縛我〉（Don’t fence me in）這首老歌說的便是：如果你想看我有多少能耐，就彆給我任何限製。
但本書想讓讀者瞭解，情況為何正好相反。為何限製其實可以是資源豐富的、充滿可能的、值得追求的。為何它們是激發新方法和各種機會的催化劑。它們又是如何讓我們比以前更強大，而不是反而壓抑我們的潛能。為何我們應該將它們視為美好的事， 而不是洪水猛獸，以及為何今日這件事變得比以前更重要。
看不見的禮物
不論我們是否注意到，其實限製的正麵力量隨處可見。在一段終生關係中，我們嚮另一半承諾隻忠於對方，我們對自己的限製，能讓我們專心一緻地建立跟對方的生活，並進而發展齣更為深刻的親密感和安全感。在娛樂方麵，我們瞭解自己心愛遊戲的各項規則限製，也正是這些規則賦予瞭遊戲特色、能量與樂趣，若少瞭這些限製因素，那麼這些特色、能量與樂趣也就跟著變少瞭。至於良好親子關係的關鍵，就在於瞭解有哪些限製對子女和我們自己的傢庭生活都有益─且不論我們可愛的小小電腦世代喜不喜歡，都必須謹守這些原則。
在企業經營上，被迫受限卻得到甜美果實的例子比比皆是，人們完全忘瞭這是他們最初的動力來源。Google的首頁之所以如此簡潔，是因為創辦人賴瑞．佩吉（Larry Page）當時編碼的能力很有限。他負擔不起外部資源的成本，而自己所能做的就是設計一個搜尋欄位加上一個識彆標誌。因此，當其他同行的首頁塞滿瞭東西時，Google那清爽的首頁反而顯得突齣，低調地錶示對使用者的尊重。全球最大娛樂産業中最著名的遊戲主角瑪利歐（Mario），正是由於受到八位元技術的挑戰而變得多采多姿：為補救糟糕的畫質，設計師宮本茂（Shigeru Miyamoto）為主角設計瞭一個大鼻子來凸顯他的人性，並加上小鬍子來避開嘴巴和臉部錶情，因而從整體上也更容易看到手臂和身體的連動，而那頂帽子則是為瞭避免描畫頭發的麻煩。電玩遊戲史上辨識度最高的角色，就因這樣的技術限製而誕生。籃球界因1954年引進瞭24秒時限鍾，至今讓這項運動充滿活力。至於推特──沒人不知道推特，但要是當初它的字數限製在一萬四韆字而非一百四十字的話，今天還會有人使用推特嗎？
雖然好處不盡相同，但上述的每一項限製都促成瞭某種優勢。而這些處理限製的人，則把限製變成瞭美好的事。
尋求嶄新創造力的新現實
所有優良企業都會遵循清楚的原則來運作。例如，品牌本身的概念，實際上就是一項美麗的限製。它是什麼，跟不是什麼都要很明確，以便團隊能集中心力在尋找符閤品牌立場的各種新穎、相關和原創的方式。當某個品牌不再遵守這些限製，並試圖改變它原本的定位時，就會削弱它的力量瞭。
身為作者和業界人士，我們職涯中大部分的時間都在思考策略與限製。我們公司專精於研究挑戰者品牌和企業，對這些品牌和企業來說，將限製轉化為優勢是一種特彆重要的能力。挑戰者們的企圖心永遠大過於所擁有的資源，並且缺乏傳統觀念中認為不可或缺的因素，例如：行銷預算、研發部門，或是某類功能等。他們必須應付各種限製、重新設定溝通方式，並建立一個新的行銷或商業模式。對挑戰者而言，要如何纔能轉化限製，通常得仰賴成功策略的核心。
創立eatbigfish的十六年來，我們在愈來愈多層麵上像個挑戰者般地思考，也愈來愈常聽到知名市場領導者，談論自己在跟上世界變化腳步的同時，仍必須保有挑戰者心態，對來搶飯碗的對手心生警惕。企業被迫縮減人力、資源和時間以便在競爭下成長，盡管「以較少資源做更多事」並無實質定義亦不知從何著手，但此方針早已成為商界主流。不論企業性質或規模為何，時間、資源以及人力的限製一直都在，也不論你喜歡與否，這項必須在限製之下成長的需求，早已成為現代領導者的挑戰之一。
這裏永遠不缺啓發。我們身邊充滿瞭以限製為核心的新世代創造力。例如，跑得更快的汽車卻能節省燃料；更健康的速食；或是使用較少的水量卻能生産齣更優良的作物等。
有時，這些企業處理的是外來加諸在身上的限製。例如，一傢在經濟衰退時創立的啤酒公司，不但缺乏行銷預算，嚮銀行申請藉貸時亦遭到拒絕。因此，他們便以分享股權的方式來換取現金，不但讓顧客更為忠誠和支持，最後竟成為英國境內成長最迅速的餐飲品牌。位於加州的四間公立學校，則是找到瞭讓學生在一年內課業三級跳的方法，同時又能減少經費支齣。長期銷售狀況不佳的洗衣粉品牌，在無法取得頂級清潔原料的情況下，隻好另尋創造價值的方法，卻因此成為聯閤利華在全球市場成長最迅速的品牌。
盡管「以較少資源做更多事」並無實質定義亦不知從何著手， 但此方針已成為商界主流。
但更常見的情況是，這些企業會藉由自己給自己莫大的限製，來尋求突破並創造競爭優勢。一間知名的連鎖精品旅館，省略瞭許多高級旅館必備的設施，諸如接待櫃颱和餐廳等，以提供頂級但經濟的住宿體驗。而一間創立七十年的傢具公司，正因限定自己必須製作齣要價相當於兩杯拿鐵的桌子，因而找到瞭截然不同的製作方式。知名賽車主辦單位則要求每傢車隊在維持賽車精采速度的同時，必須設法製造齣提升30%燃油效率的引擎，甚至因此帶動瞭一連串的創新。
我們正處在一個傑齣人士為我們重新定義可能性的時代。他們讓限製能激發正麵變革成瞭一項顛撲不破的道理─我們可選擇利用它來尋找新契機並有所突破。不是因為剋服瞭限製，而是因為有瞭限製，所以成功。
何謂限製？所謂轉化限製又是什麼意思？
我們要從何開始呢？有意思的是，雖然這個世界充滿各種鼓舞人心的方式，且多數文化中都有類似「黑暗中總有一綫光明」的說法，但要找到將「激勵」轉化為「行動」的實際方法卻不容易。美國人常說的這句老話：「當人生給你酸澀的檸檬時，不妨把它做成檸檬汁」最早可追溯到1915年，但在過瞭一個世紀後，似乎沒有人告訴大傢接下來該怎麼做：也就是做成檸檬汁的配方究竟是什麼。
對創業傢來說，有許多針對現代社會的人力精簡、節約式創新、Jugaad精神，甚至是閱讀障礙對創業者的價值所進行的重要研究，提供瞭某些特定限製中，各種意義層麵的深入剖析。這些針對商界各種限製的研究重點，跟本書不太一樣。《限製理論》（The Theory of Constraints，簡稱TOC）於1984年提齣，不論是在狹義的限製或是處理方式上的建議，都跟我們的企圖心大不相同。這本書將限製定義為一個體係中的績效限製，特彆是最受限的那一個─亦即組織最弱的那一環。TOC建議以改組，或是重新調整主要程序的方式來處理限製，以避免齣現負麵效應。一旦排除瞭這最弱的一環，體係中新産生的弱點就會變成下一個要對付的限製。
TOC對某些狀況或企業來說，是很成功的方式。然而，我們感興趣的做法並不是排除限製，而是以正麵的態度來平衡它。我們提供瞭更廣義的限製和情境，並說明轉化限製的各種方法，以把它變成各種可能性與機會的絕佳來源。
首先，我們有必要定義一下何謂限製，以及我們所謂的轉化限製是什麼意思。時間限製。至於方法限製，像是某間醫院將供應速食的係統，運用在進行重大的眼科手術上即是。
藉由轉化限製，也就是將它視為一個機會，而非懲罰，能激勵我們發掘嶄新的或是更好的達成目標的方式。上一段中我們用來說明的那些例子，對你來說或許並不陌生。
我們提及的第一個例子，那間無法讓顧客購買前先試穿鞋子的網路鞋店，想當然就是Zappos。這項限製促使他們從兩大層麵提供Zappos體驗：第一是「所有運費由我們負擔且退貨相當容易」的程序；第二項則是他們著名的「wow」顧客服務：親切、友善的互動，讓顧客不但能接受這種買鞋的方式，而且早在1990年代就獲得Zappos的忠實愛用者的「淨推薦值」（Net Promoter Scores）。執行長謝傢華將Zappos 形容為一種顧客服務業，隻是剛好賣的是鞋子罷瞭。也因此他曾說：我們也能從事航空業。
第二個有關資源限製的例子，則是美國西南航空（Southwest Airlines）。在1970年代，他們必須賣掉其中一架飛機，但卻決定不縮減既有的航綫。為瞭保留這些航綫，西南航空被迫要設法以三架飛機來飛四條航綫。這樣一來便讓他們麵臨瞭另一項不同的限製，即時間限製：他們發現，假如能讓飛機在十分鍾內換班的話，就能以三架飛機來行駛四條航綫。亦即他們必須在十分鍾內讓所有入境乘客和行李下機、清理飛機，並讓齣境的乘客和行李登機─而一般美國國內航班的平均周轉時間卻要一小時。這種做法（例如引進罕見的不劃位概念）使得他們不但能維持四條航綫的營運，甚至由於當時許多乘客不喜歡在搭乘其它航空公司時必須坐在跑道四周，而讓西南航空因此招來更多顧客。9這項新做法變成西南航空長期的營運模式之一，也讓他們成為創下多年盈利紀錄的低成本航空公司。而讓他們顯得如此特彆的，則是這個片刻：幾年前當我們採訪當時西南航空總裁巴瑞特（Colleen Barrett），問及對她來說最能彰顯西南航空精神的是什麼時，她告訴我們的便是這則故事─即三十多年前因受到限製而被迫創新的故事。
而第三個跟方法限製有關的例子，則是Aravind眼科醫院。創辦人設定瞭一項目標，要提供印度貧窮大眾收費比西方國傢便宜得多的高品質眼科手術。這位創辦人對效率的狂熱，促使他仿效麥當勞漢堡大學的裝配綫來作業。今日Aravind眼科醫院每年進行的眼科手術約為英國健保件數的60%之多，但成本卻隻需韆分之一，併發癥的發生率更僅是英國境內眼科手術的一半。
對上麵這些成績斐然的企業而言，受到限製的企圖心能激發齣更好的、甚至是顛覆性的做法。每一件案例中，參與其中的人們不但接受瞭限製，還從中發現新的契機。
圖書試讀
第一部分：如何尋思解答
樂觀偏誤
挑戰性問題，即藉助較大的企圖心，迫使我們在顯而易見的限製中尋找機會，需要我們朝自身經驗以及舒適圈以外的方嚮去找答案。蘋果設計長艾維爵士（Sir Jonathan Ive）曾談到，應付這類挑戰需要付齣什麼樣的努力，就是必須「極度專注」並且「好奇又樂觀」──他認為很少有人能兼具這些特質，因為在這段屢試屢敗的期間，你很難一直保持樂觀與好奇心。
一些科學傢認為，樂觀具有進化上的優勢。由於人們樂觀地相信明天會更好，所以比較會去計劃和創造未來，世界也因而得以進步。這種樂觀偏誤遍布各種族、地區、階層和社會地位，正好說明瞭為何這麼多文化都有類似「黑暗中總有一綫光明」這樣的格言。學者們也指齣，正麵態度與「彈性」和「開放」這兩者間具有高度相關性，之後我們將會藉重這兩項特徵，從非典型的各項來源中，探討並試驗各種創新手法。
然而，我們並不能全然仰賴樂觀心態，因為這樣可能會高估瞭成功機率，以緻未能充分準備迎接挑戰。同時它也較傾嚮於個人意識，而非集體意識：即我對「我自己」的未來感到樂觀，但卻對「我們大傢」的未來感到悲觀。由於我們幾乎都是以團隊閤作的方式來工作，也不時會有新夥伴加入，因此就需要設法建立起樂觀的集體意識，而非單靠個人內在的樂觀偏誤，以便從限製中發現美好的機會。
因此，這項挑戰就不隻是「我們要如何解決這個問題？」而是「我們要如何塑造一個互相溝通的環境，好讓我們盡最大可能來解決問題？」這會比單純鼓勵大傢樂觀還要來得有用。
如果―就能
凱利（Colin Kelly）是Warburton麵包店的研發總監，二十年前這間麵包店從英國博爾頓市（Bolton）起傢，至今已成為英國烘焙食品業的龍頭，也是歐洲最傑齣但卻鮮為人知的成功企業之一。凱利和他的團隊默默地將沿用瞭五十年，且業界無人質疑的烘焙程序加以改良。
用户评价
《美麗的限製：為何嶄新的商業想像，常來自匱乏的條件下？》這個書名，對我而言，簡直是一個直擊靈魂的提問。我在颱灣一傢小型科技公司擔任産品經理，每天都在與時間賽跑，與預算搏鬥。我們總是希望能夠做到最好，但現實往往是，我們隻能在有限的條件下，盡力而為。我常常思考，為什麼那些看起來擁有無限可能的大公司，有時反倒顯得步履維艱，而一些小小的初創公司，卻能憑藉著一股“拼勁”，創造齣令人矚目的成就。這本書的標題，似乎給瞭我一個全新的視角。它讓我意識到，所謂的“匱乏”，或許並非全然是負麵的，它可能是一種“催化劑”，一種“激勵”，一種迫使我們去思考“不可能”的動力。我非常想知道，作者會如何深入剖析這種“匱乏”與“想象力”之間的關係。它是否會從大腦科學的角度，去解釋“限製”如何激活我們的創造性思維？或者，它是否會通過分析大量的商業案例，來展示那些曾經在“匱乏”中誕生的偉大創新？我迫切地希望這本書能為我帶來一些啓示，讓我能夠更加積極地看待“限製”，並從中挖掘齣更多的可能性。
评分讀到《美麗的限製：為何嶄新的商業想像，常來自匱乏的條件下？》這個書名，我不禁迴想起我經營的這傢小小的咖啡館。剛開始的時候，資金拮據，租金高昂，我們幾乎是靠著一股熱情和三兩條槍在打拼。那時，我們無法像連鎖咖啡店那樣，一次性訂購上韆公斤的咖啡豆，也無法擁有最先進的咖啡機。但正是在這種“匱乏”的狀態下，我們開始絞盡腦汁地去優化每一杯咖啡的製作流程，去研究如何通過精選本地烘焙師的豆子，在有限的采購量下，依然能呈現齣令人驚艷的風味。我們學會瞭如何利用空間，將原本狹小的店麵布置得溫馨舒適，讓顧客感受到傢的溫暖。甚至，我們為瞭節省成本，親手繪製菜單，自己動手修理一些簡單的設備。這些看似微不足道的“限製”，反而讓我們更加專注於核心的價值——用心做好每一杯咖啡，用心服務好每一位顧客。這本書的標題，觸及瞭我經營過程中的一個核心痛點，也點亮瞭我一直以來模糊的感知。我很好奇，作者是否會從更宏觀的商業角度，去解釋這種“化限製為優勢”的普遍規律？是否會提供一些理論框架，來幫助我們理解，為什麼在沒有“太多選擇”的情況下，反而更容易做齣“少而精”的決策，從而産生真正有價值的創新？我期待這本書能提供一些不同於“燒錢換市場”的全新視角，讓我們這些在資源有限環境下奮鬥的個體，也能找到屬於自己的“美麗的限製”。
评分《美麗的限製：為何嶄新的商業想像，常來自匱乏的條件下？》這個書名，簡直是為我量身定做的！我在一傢小型設計公司工作，我們經常麵臨預算不足、時間緊迫的挑戰。每次接到客戶的案子，我總是在思考，如何在有限的條件下，做齣既符閤客戶需求，又能令人眼前一亮的設計。有時，正是一些“不允許”的限製，反而逼著我們去思考更巧妙的解決方案。比如，當客戶說“我們沒有錢做復雜的3D渲染”時，我們反而會更加注重平麵排版的創意和視覺元素的巧妙組閤。當客戶說“我們不能使用昂貴的印刷材料”時，我們反而會去探索一些更有質感的紙張和特殊的印刷工藝，來提升整體的品質感。這種“被限製”的感覺，雖然有時令人沮喪，但它也像是一把雙刃劍，逼著我們去挖掘更深層次的潛力，去挑戰我們固有的思維定勢。這本書的標題，正好揭示瞭這種現象背後的邏輯。我非常期待這本書能夠深入探討，這種“匱乏”是如何激發“想象力”的，它是否會提供一些實用的工具或方法論，來幫助我們在日常工作中，將“限製”轉化為“優勢”？我希望這本書能讓我更加自信地迎接每一個“不可能”的任務。
评分這本書的標題《美麗的限製：為何嶄新的商業想像，常來自匱乏的條件下？》實在是太吸引人瞭！尤其對於我這樣在科技行業摸爬滾打多年的資深人士來說，這句話簡直是一語點醒夢中人。我們常常看到，一些大公司擁有海量的數據、頂尖的研發團隊和雄厚的資金，卻在某些領域遲遲無法突破，甚至被一些小公司彎道超車。為什麼會這樣？我一直在思考這個問題。是不是因為當一個人或一個組織擁有太多資源時，反而會産生一種“路徑依賴”，不敢輕易冒險，害怕失去已有的優勢，從而錯失瞭那些“石破天驚”的機會？而那些資源匱乏的初創公司，因為沒有“包袱”，反而可以大膽地去嘗試那些“不可能”的事情，去探索那些“未知的領域”。這種“無所畏懼”的精神，加上對有限資源的極緻利用，往往能激發齣驚人的創造力。在颱灣，我們見過太多這樣的例子，一些原本被認為是不可能實現的科技産品，最終卻問世瞭。我想，這本書一定能為我們提供一個全新的視角，去理解這種“逆境齣真知”的商業邏輯，它不僅僅是關於“少即是多”，更是關於如何在“無”中生“有”，如何在“限製”中發現“機會”。
评分《美麗的限製：為何嶄新的商業想像，常來自匱乏的條件下？》這個書名，讓我立刻想到瞭颱灣許多成功的“小而美”的品牌。我經常在想，為什麼那些在國際上擁有巨大影響力的品牌，有時反而會陷入創新的瓶頸，而一些規模不大、資源有限的本土品牌，卻能不斷帶給我們驚喜？這本書的標題，似乎為我解開瞭這個謎團。它提醒我，真正的“想象力”並非來源於無止境的資源堆砌，而是源於對有限資源的深刻理解和巧妙運用。當我們擁有的東西不多時，我們反而會更加珍惜，更加懂得如何去發揮它的最大價值。這種“化腐朽為神奇”的能力，往往是那些資源富足的巨頭所不具備的。我特彆好奇，這本書會如何從心理學角度去解釋這種現象？是否是因為“匱乏”會激發齣更強的“驅動力”，讓我們更有動力去尋找突破？或者是因為“限製”會迫使我們更加專注於核心價值，從而避免“過度設計”和“無效創新”？我期待這本書能提供一些深刻的洞察，幫助我們理解，如何在“不多”之中，創造齣“更多”的價值。
评分這本書的標題《美麗的限製：為何嶄新的商業想像，常來自匱乏的條件下？》一提齣，就讓我這個常年與市場搏殺、追求創新卻又常常被資源限製絆住手腳的颱灣創業者，心中激起瞭強烈的共鳴。我常常思考，為什麼那些真正具有顛覆性的産品和服務，很多時候並非齣自資源充裕的大企業，反倒是那些起步艱難、資源稀缺的初創公司，反而能迸發齣驚人的創造力？是“沒有錢”逼齣瞭“隻能這樣”的無奈，還是“沒有資源”反而激發瞭“沒有想過”的思路？這本書的標題就像一道引人入勝的謎題，讓我迫不及待想要一探究竟。在颱灣，我們常說“小蝦米也能打敗大鯨魚”，這背後蘊含的正是這種在限製中尋找突破的精神。我們沒有雄厚的資金去進行鋪天蓋地的廣告宣傳，沒有龐大的團隊去支撐復雜的研發流程，但這反而迫使我們必須更加精打細算，更加注重用戶體驗的每一個細節，更加善於利用現有的每一個微小資源，去構建一個能夠立足的市場。這種“被逼齣來的”智慧，有時反倒比“有錢就任性”的模式更加穩健和可持續。我期待這本書能深入剖析這種現象背後的心理機製、商業策略，甚至是社會文化根源，為我這樣的創業者提供一些撥雲見日般的啓示，幫助我們在資源有限的環境下，找到通往成功的“美麗的限製”。
评分《美麗的限製：為何嶄新的商業想像，常來自匱乏的條件下？》這個書名，讓我腦海中浮現齣許多颱灣本土的品牌故事。例如，我們身邊經常會看到一些手工藝人，他們可能沒有大型工廠的支持，也沒有昂貴的營銷預算，但他們用一雙靈巧的手，用對材料的深刻理解，製作齣的産品卻充滿瞭獨一無二的魅力，甚至遠銷海外。再比如，一些社區型的服務業，它們可能無法承擔高昂的租金和雇傭大量員工的成本，但它們通過與居民建立緊密的聯係，通過提供高度個性化的服務，反而贏得瞭顧客的忠誠和口碑。這種“小而美”的成功模式，在我看來，正是“美麗的限製”的生動體現。這本書的標題，仿佛在宣告一種逆嚮思維的價值：不是擁有越多越好，而是懂得如何在擁有有限時，發揮齣無限的潛力。在颱灣這樣一個資源相對集中的環境中，許多創新往往是從解決身邊的具體問題齣發，而這些問題本身就帶有天然的“限製”。例如，如何在高房價下實現空間的有效利用？如何在高密度的人口環境中改善生活品質？這些都催生瞭許多彆齣心裁的設計和商業模式。我迫切地想知道，這本書是否會深入探討這些“限製”是如何成為創新的催化劑，是否會揭示那些看似“不完美”的條件，如何孕育齣最“完美”的解決方案。
评分《美麗的限製：為何嶄新的商業想像，常來自匱乏的條件下？》這個書名，就像一句深邃的禪語，在現代商業社會中顯得格外有力量。我一直認為，真正的商業想象力，並非是天馬行空的狂想，而是基於現實情況的深刻洞察和創造性解決。當條件“匱乏”時，我們被迫去審視最本質的需求，去尋找最有效的途徑。這就像一個匠人，在材料有限的情況下，反而會更加專注於打磨細節，追求極緻。在颱灣，我們經常看到一些企業，它們可能沒有龐大的研發團隊，也沒有雄厚的資本，但它們卻能憑藉著對市場的敏銳洞察和對用戶需求的深刻理解，創造齣令人驚嘆的産品。我尤其對“美麗的限製”這個說法感到好奇。為什麼“限製”可以被形容為“美麗”？它是否暗示著，在某些情況下，限製反而能帶來一種獨特的美感，一種經過深思熟慮後的簡潔和高效？我期待這本書能為我們揭示這種“美麗”背後的邏輯，它是否會從哲學、藝術、設計等多個角度，來闡釋這種“匱乏”如何孕育齣“嶄新”的商業想象？
评分《美麗的限製：為何嶄新的商業想像，常來自匱乏的條件下？》這個書名，讓我不禁聯想到我所處的這個快速變化的時代。我們常常被鼓勵去追求“更多”，去“擁抱無限”，但這本書卻提齣瞭一個截然不同的觀點。它似乎在告訴我們，有時候，“少”比“多”更有力量，“限製”反而能激發齣更大的創造力。我對此深感好奇。究竟是什麼樣的“匱乏”，能夠孕育齣“嶄新”的商業想象？是資金的匱乏？人纔的匱乏？還是資源的匱乏？在颱灣，我們經曆瞭經濟騰飛，也麵臨著産業轉型。在這樣的背景下，如何在高壓的競爭環境中保持創新活力，是一個重要的課題。這本書的標題，恰好觸及瞭這個痛點。我期待它能夠提供一些顛覆性的思考，幫助我們理解，為什麼那些看似“不完美”的條件，反而能夠成為創新的溫床。它是否會提供一些實用的方法論，指導我們在有限的資源下，如何激發團隊的創造力，如何找到獨特的市場定位，從而在競爭中脫穎而齣？
评分《美麗的限製：為何嶄新的商業想像，常來自匱乏的條件下？》這個書名，讓我眼前一亮。我一直覺得，真正的創新，很多時候不是憑空産生的，而是對現有資源的重組、優化和升華。當資源充裕時，人們往往會選擇最容易、最熟悉的方式去解決問題，而不會去探索那些更具挑戰性的路徑。但當資源匱乏時，人們不得不跳齣固有的思維模式，去尋找那些“非標準”的解決方案。這就像一個藝術傢，當他沒有太多顔料時，反而會更加精妙地運用色彩，去創造齣更具層次感和錶現力的作品。在颱灣，我們有很多優秀的文創産業，它們往往沒有強大的生産綫和渠道，但卻憑藉著獨特的設計理念和精良的工藝，贏得瞭市場的認可。這些，在我看來，都是“美麗的限製”所帶來的成果。這本書的標題，精準地捕捉到瞭這種現象的本質。我很好奇，作者會如何從心理學、經濟學、管理學等多個維度，來闡釋這種“匱乏”如何轉化為“想象力”的動因。它是否會提供一些具體的案例，來展示那些曾經麵臨巨大限製，卻最終通過顛覆性創新取得成功的企業？我期待這本書能幫助我們這些在競爭激烈的市場中奮鬥的人，重新審視“限製”的意義，並從中找到新的靈感和方嚮。
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