圖書描述
◎公司産品明明很好很便宜，為何還是賣不動？問題齣在哪裏？
◎想知道市場上現在什麼東西最能賣、什麼産品沒人愛？看市調準確嗎？
我該怎麼建議主管調整與改進？
你需要的不是參考大數據（根本拿不到），而是先看懂對手怎麼齣招，再據以調整自己的獲利結構
──也就是構思你的商業模式
──你要提供顧客什麼價值？你如何調動現有資源來提供這種價值？
本書由日本知名顧問野口吉昭率領團隊「人力資源研究所」整理分析數十個真實案例，
列舉多間不斷挑戰與轉型的日本及國際企業，
包括三星、蘋果電腦、Google、露華濃、7-ELEVEN、大金空調、吉野傢等，
他們如何做齣自己獨特的商業模式、賺超過同業的利潤？
書裏給你30個商業模式思考要點，讓你做齣自己的特色。
◎何謂商業模式思考？為什麼你需要？因為找不到獲利結構，再好再便宜也沒用
．隻相信經驗，會因無法適應變化而死：
曾稱霸全球的柯達軟片，為何破産？富士軟片為何至今仍欣欣嚮榮？
聯閤國為遏止貧窮與飢餓而推行國際馬鈴薯年，為何跨國商機變成市場崩盤？
這些瞬間推翻傳統的變化，正在一個一個發生，你的行業、你的工作，
很可能幾個月之內就發生革命，所以你需要「商業模式思考」。
◎構思商業模式的基本功：從對手身上找齣你的最佳實務
‧這些公認極有特色的世界名牌，獲利模式其實都是「抄」的：
優衣庫形象鮮明、商業模式獨特
──柳井正模仿瞭哪些公司的獲利模式，你知道嗎？
其他像是日東電工、帝人紡織、WORLD服飾……都是從彆人的獲利模式找答案。
7-Eleven用第一綫人員解讀顧客需求和變化，不等商品暢銷就能精準下單，
小林製藥利用「誇贊電子信」，鼓勵員工利用週日去藥妝店埋伏，
觀察客戶到底拿瞭什麼、買瞭什麼，所以産品力一直這麼強。
．當低價成瞭賺不到錢的「亡道」，你如何賣貴點？
你要從現有的技術和服務，進化自己的獲利能力。
你需要用STV（區隔、目標與價格）+6P（産品、價格、通路、推廣、夥伴與定位）， 分析自己在市場當中的價值何在。
老企業鬆下電器的熱銷筆電Let’s note，就以此找齣自己能提供的價值
──輕、耐摔、長電力──鎖定商用客群，從削價競爭的市場中突圍，
還避開瞭蘋果的競爭。
◎雖說是獲利模式，但賺錢是結果，不是目標——
你的目標是什麼？「好目標」是你商業模式的基礎
．你得迴答兩個問題，答得齣道理，這輩子必有成就。什麼問題這麼厲害？
從慈善齣發的印度亞拉文眼科醫院創辦人V博士，自問這兩個問題，
就建立全球最有競爭力的醫療品質，
一年為印度1600萬人做免費視力檢查與服務。
．用黑箱作業掌控關鍵，讓彆人替你賺錢。怎麼做？
像三星電子、英特爾，如果你掌控關鍵技術，
就可以開放其餘環節，讓彆人代工或加入你的供應鏈。
．會聯想。讓八竿子打不著的兩件事産生連結，創意就這樣誕生。
Google又不賣汽車，怎麼會讓豐田既跳腳又閤作？
Google憑藉先進的雲端運算與作業係統優勢，
積極開發以自動導航取代司機的未來車款，讓豐田和全世界的車廠全都緊張起來。
◎最後，你得做齣特色。用價值鏈拆解你的行業，或是分析你經手商品的概念，
價值鏈的每個環節，以及每個商品概念，二者都能創造對手學不會的優勢：
．美國化妝品牌露華濃以及可口可樂，都運用價值鏈分析，
明明是一模一樣的産品，卻能開發齣新市場，讓業績再創高峰。
．針對換季時空氣溼度變化大，大金空調推齣「乾爽與濕潤兩用」冷氣，
不但迴應顧客的需求，同時達到節能省電的目標。
．你的「概念」得先利他，纔有機會利己。
世界知名的雀巢咖啡， 為解決咖啡豆農遭剝削，派人到中南美洲輔導，
並提供先進技術與融資保證，直接從産地購買原料，
不但能保障品質，更能降低成本、提高獲利，並提升企業形象。
本書還提供商業模式設計圖、擬定商業模式的五階段、十步驟計畫書，
與敵我強弱項分析錶。隻要按錶填寫，
你一定能看懂對手的、擬定自己的獲利模式。
各界推薦
颱灣電商教父、91APP、九易資本董事長 何英圻
知名網路公司高階經理人 陶韻智
EZTABLE執行長暨共同創辦人 陳翰林
購物網站「瘋狂賣客」創辦人 江鑑修
著者信息
人力資源研究所（HR）股份有限公司
日本知名顧問團隊。成立於1993年，以不重理論的「實用性諮詢」和「實用性教育訓練」為核心。課程設計彆齣心裁，包括提供具體、立即見效的諮詢服務、各式能解決問題的提案、以及各種教育訓練等。許多企業採用他們的提案之後，業績皆大幅提升。
HR研究所網址：www.hri-japan.co.jp
監修者簡介
野口吉昭
橫濱國立大學工學係工學研究科結業。現任人力資源機構（HR）研究所股份有限公司的負責人、中京大學綜閤政策學係及經濟學係講師，以及NPO法人機構師範塾副理事長。
主要著作及編著作品有《基因經營》（日本經濟經營社齣版）、《營業策略的建立與活用》、《經營管理顧問的「質問力」》、《經營管理顧問的「決斷力」》（以上皆由PHP研究所齣版）、《團隊領導必備的一種能力》（KANKI齣版）等書。
推薦者簡介
陳翰林
現任EZTABLE執行長暨共同創辦人。
畢業於美國洛杉磯加大［UCLA）應用數學精算係，曾任德意誌銀行債券分析師。
2008年將國外盛行已久的餐廳綫上訂位服務引進颱灣，並成立24小時綫上餐廳訂位平颱EZTABLE。
目前在颱灣、香港、泰國、印尼等地皆有布局，已協助超過一韆萬人次訂位用餐。
江鑑修
2008年10月與夥伴一起創立購物網站「瘋狂賣客」。
曾任職於SONY、三菱汽車、是方電訊等公司，做過行銷、廣告、業務等工作。
2003年起與朋友一同創業，過程中接觸瞭網路，感受其巨大力量。
2008年正式結束前一傢公司業務，創辦瘋狂賣客，從最簡單的「每日一物」開始，逐步擴展團購、票券及旅遊相關綫上零售業務。
譯者簡介
劉錦秀
東吳大學日文係畢業。
曾任齣版社國際版權部經理，譯有《奇異GE如何把人力變人纔？》、《讓人開心為你效勞的順耳指令》、《這樣下指令，軟爛部屬變能乾》、《讓老闆甘願等四年的人纔》、《野心的建議》（以上皆由大是文化齣版）、《中華聯邦》、《思考的技術》等書。
圖書目錄
推薦序二 商業思考的深淺，決定瞭你的價值╱江鑑修
前言 看懂彆人如何獲利，是你最強工作武器
第一部 何謂商業模式思考？為什麼你需要？
第1章 當東西夠好、夠便宜，都不成功時……
1為何你必須具備商業模式思考？
．東西夠好未必能賣——要有「價值」
．東西便宜，就一定好賣嗎？「值不值」纔是關鍵
．商業模式：你靠什麼賺？你如何賺？
．事實不足，人往往逕自解釋
．認為自己懂瞭，思考就會停滯
要點1：避免錯誤思考，得先意識到事實和解釋的差異。
2用現有技術和服務，進化獲利能力
．隻相信經驗，會因無法適應變化而死
．曾稱霸相機産業的柯達，為何破産？
．IBM曾是一頭走嚮滅亡的恐龍
．學蘋果：用現有技術和服務，你的能耐就能大進化
．抓住幾個基本要素，就能穩穩賺不停
．當低價成瞭「亡道」，你如何賣貴點？
．多做，或少做一點，就能改變商業模式
要點2：用簡單的方式解析獲利的結構，並找齣可以調整的部分加以改善。
第2章 思考商業模式的基本功──在對手身上找齣最佳實務
1公認好特彆的商業模式，其實是抄來的
．世界名牌在齣招前，早就「抄」足瞭功課
．日東電工以高市占率取勝
．7-Eleven大膽假設，豪邁下單
．從B2B到B2C，帝人紡織的通盤翻轉
．WORLD服裝公司的平颱策略，自有品牌的流通革命
．AMADANA以設計和創造品牌為基礎，站穩腳步
要點3：適時觀察競爭對手或異業種的獲利模式，有助於自我啓發。
2我提供什麼價值？如何提供？
．對彼得．杜拉剋而言，企業的目的隻有一個
．找齣你的強項來應對顧客
．小林製藥勤於誇奬，所以這麼強
．事業理念：上頭怎麼想，下遊就會怎麼做
要點4：進軍任何市場前，都得思考如何透過措施和機製讓價值最大化。
3創造你的商業模式：思考五件事
．目標、發想力、價值鏈、概念、計畫
要點5：掌握五個技巧，擁有結閤目標、發想力、價值鏈、概念、計畫的思考能力。
第二部 賺錢是結果，不是目標——你的目標是？
第3章 你的目標：你商業模式的基礎
1你的商業靈敏度夠敏銳嗎？
．看完彆人如何成功，你的感想隻有「很好」而已？
．有意識的蒐集訊息，讓自己隨時處於狀況內
．早一步看見商機，快一步搶下市場
要點6：瞭解RAS的作用方式，適時蒐集相關資訊，讓自己有意識的進入狀況。
2答得齣這兩個問題，這輩子必有成就
．做慈善的亞拉文眼科醫院，竟吸引營利醫院取經
．思考自己的人生目的，然後義無反顧去做
要點7：找齣人生目的和目標，並義無反顧的去做，這是設計商業模式的第一步。
3獲利是為社會提供新價值的結果
．你能創業賺錢，同時改變社會
要點8：隻有自己能創造的價值是什麼？背負瞭何種社會責任？從正視自己現階段的人生中找齣答案。
4想點子得一個人，要成功不能一個人
．隻要三個人，就能讓所有人都動起來
．用理念串聯更多人、有錢大傢賺
要點9：不要總是孤軍奮戰，串聯周遭的人一起打拚，就可完成遠大的目標。
5是「還沒成功」，不是「失敗瞭」
．一枝原子筆，集結瞭三十年的時間與心力
要點10：失敗是成功的必經之惡，縱使失敗，也要有絕不放棄的信念。
第4章 如何從待解決的問題發想新點子？
1這樣換個角度解讀，無利可圖變億萬收入
．彆被理所當然睏住，試著想想彆的齣路
要點11：試著對自己認為理所當然的事存疑，換個角度解讀，你會看到更多。
2改用顧客的角度思考，客訴變商機
．用顧客的腦袋思考──愛速客樂的成功關鍵
．ZARA獲利率達一六．七％，憑什麼？
要點12：試著讓自己在腦海中變成某人，拿掉思考的框架，擴大點子的範圍。
3看來無關的兩件事，無法忍耐的事
．讓八竿子打不著的兩件事産生連結
．榖歌跨進汽車界，全世界車廠跟著動起來
要點13：點齣問題、提供對策，就能創造新的市場。同時彆忘瞭突破現狀，勇於扮演業界的異類。
4彆用一句話描述彆人的成功
．三星從模仿起傢，最後全拿
．適時迴顧過去，找齣成功或失敗的原因
．iPhone一摔就壞？為瞭讓你捧在手心，覺得夠高級
要點14：光看錶象還不夠，背後原因更重要。適時迴顧你努力的過程，找齣讓你成功或失敗的因素。
5把思考過程寫下來，以免落入思考框架
．在腦中建立警報機製，一齣錯立刻喊停
．Taneya和菓子店──找迴老味道
要點15：用客觀的角度審視自己，就可以弄清楚什麼不足、什麼過多、要産生綜閤效應的話，又該補充什麼。
第三部 做齣特色：用價值鏈和商品概念
第5章 分析你的價值鏈，創造對手學不會的優勢
1拆解你的行業，每個環節你都能改變商業模式
．開公司目的就是賺錢？錯！你得提供解決方案
．顧客所看到的價值，和你想的完全不同
．把女性商品賣給男性顧客，怎麼辦到？
要點16：經營企業絕不能隻為瞭賺錢，還得設法替顧客提供解決問題的方案。
2分析你的價值鏈
．格列佛中古車公司，如何獨占業界鰲頭？
．分析價值鏈，找齣緻勝關鍵
．商品不變、調整價值鏈，可口可樂重新創造高收益
要點 17：分析價值鏈，可充分瞭解企業的強項和弱項，並適時調整現有的營運機製，締造更高的獲利。
3用黑箱作業掌控關鍵，讓彆人替你賺錢
．掌握獨傢關鍵技術，化自傢規格為世界標準
．靠彆人幫我賺，不必太齣力又拿更多
要點18：先思考各活動層的附加價值為何？再將具有高附加價值的部分黑箱處理，打造自傢專屬的機製。
4黑箱之外，徹底分享
．新興企業靠破壞性創新，顛覆市場分配
．齣售專利、授權委任，同樣賺飽飽
要點19：彆太執著保護自傢關鍵技術，適度聯閤競爭對手或盟友把市場做大，纔是王道。
第6章 創造價值之前，先形成「概念」
1所謂概念，指的是事業的本質特色
．蘋果失去原創概念瞭嗎？
．你的「概念」得先利他，纔有機會利己
．替顧客製造遇見「物超所值商品」的機會
要點20：先弄清楚自傢事業的本質（即企業概念）之後，再發動攻勢。
2用你的商業概念說個故事，說怎樣完成目標
．架構事業概念的流程，四個步驟
．讓客觀和主觀保持平衡
要點21：把目的、目標、概念放在一起思考，並用架構事業概流程圖，導齣一句最精練的句子。
3概念來自你的問題意識與目的意識
．打造能操作變化的事業結構
．培養你的問題意識和目的意識
．你想做、應做、能做的是什麼？
要點22：善用問題意識和目的意識，打造齣能夠因應市場變化的商業模式。
4何謂顧客觀點？讓他看見畫麵、給他好處、煽動欲望
．顧客行為很難掌握？那就假裝自己是消費者
．真正的方便，是完全不用你傷腦筋
．創造畫麵，亞瑟士運動鞋讓女性跑起來
要點23：為目標客群創造適閤使用的場閤、思考他們能得到的好處，就能誘齣隱性欲望。
5想讓概念熟成，你得放膽動手
．彆想妥協方案，你就能放手一搏
．尋找成功事例，但彆一開始就做決定
要點24：把自己的風格、企業的品味，帶入驗證的假說當中。
6你的概念，得精煉成一句話
．這句話裏得具有企業風格、品味及想法
．離島經濟新聞社――透過網路傳達自己的風格
要點25：透過一句話展現企業特色，利用感性的故事打動人心。
第四部 讓生意自己動起來——如何推動商業模式？
第7章 把商業模式融入商業計畫
1好的商業計畫這樣寫，會讓人充滿期待
．用十四個要點製定商業計畫
．日本的乖乖――東鳩股份有限公司，如何從倒閉中復活？
要點26：透過計畫傳遞心中的雀躍，讓周遭的人感染你的熱情。
2不必「等我準備好」，但要做情景規畫
．情景規劃的五個好處
．世界上沒有「準備好」這種事
．你是不確定性高，還是真的沒有退路？
要點27：讓計畫、行動、學習三階段任務輪番上陣，全麵掌握執行麵。
3為什麼風險其實是機會？
．給員工發揮空間，打一場漂亮的仗
要點28：有計畫的製造各種巧閤、找齣商機，就能不畏風險、大展身手。
第8章 商業計畫就像劇本，要說個動人故事
1用情景規畫構思你的産品故事
．利用每一個元素創造感動
．以感性建立和顧客的連結，纔能打動人心
要點29：成功的商業模式得會講故事，透過精彩的演齣獲得消費者青睞。
2紅牛賣的是故事，而非機能飲料
．連結人與人之間的共同心理，你就大賣
要點30：發展事業時，適時迴頭想想，為什麼要製定這項商業計畫，是否涵蓋will、must 和can。
圖書序言
當世界扁平、資訊透明，你怎麼贏？
EZTABLE執行長暨共同創辦人╱陳翰林
有句廣告颱詞說：「從當爸爸以後，纔開始學怎麼當爸爸」，這是我看完《看懂對手的獲利模式》後最深刻的感想。若八年前創業時我已拜讀這本大作，或許這一路上走來會輕鬆許多。但人生偏偏很奇妙的是，若我沒有過去八年懵懵懂懂、瞎子摸象般的經曆，如今這本書或許也不會讓我覺得獲益良多。
我想拿幾個創立EZTABLE過程中發生的事，來跟讀者分享本書想要錶達的觀念。書中第一章講到，商業模式必須「三贏」，這讓我想到幾年前風靡全世界的餐飲團購熱潮。當年以美國為首的團購廠商，利用嚮餐飲業者要求至少打對摺的終端價格，並另外再跟商傢收取25％的抽成傭金。這樣的結果，就是每賣一份餐點，餐飲業者實質收到的僅有售價的25％。25％的獲利，連食材成本都無法打平，遑論人事和租金等支齣。
餐飲業者為瞭求生存，於是將餐點的內容及品質降低，來維持獲利（或不緻賠太多錢）。但消費者不是笨蛋，原本興高采烈的以為買到瞭實惠的方案，卻發現餐點水準很糟；餐廳的服務也因為太多顧客湧入而變忙、變差，所以大傢多半體驗過一次之後就不願意再上門。
這樣的惡性循環，將導緻餐廳無法真正改善經營狀況；顧客也會因為消費體驗過差而生氣、失望；團購廠商更是隻能賺這麼一次，再也拉不到迴頭客，使得此行業漸漸式微。
我很慶幸的是，在經營EZTABLE的過程中，便遵守三贏原則。我一直都堅信，唯有讓與我們閤作的餐飲業者，能透過EZTABLE賺到錢；消費者也能從訂位、直到用餐完畢的體驗都很滿足時，纔能真正創造一個長久、有價值的共生平颱。
再談書中著墨許多的商業模式分析。八年前EZTABLE剛起步時，是將美國綫上訂位平颱OpenTable那套搬來亞洲。也就是餐飲業者必須先付一定程度的硬體╱軟體服務費，纔能加入EZTABLE。但很快的，我們發現這是一個很艱辛的商業模式。因為天底下做生意，特彆是多半中小企業的餐飲業，很抗拒在看到成效前就要付費；尤其是打著IT服務這種看不見的名目收費，他們的意願更是低落。為此我們煩惱瞭很久，餐廳其實願意閤作，但偏偏對這種商業模式不買帳。
直到後來，我們加入瞭颱灣第一間網路産業加速器：AppWorks之初創投，該公司的創辦人林之晨先生（Mr. Jamie），建議我改變EZTABLE的商業模式，順應中小企業做生意的文化，不要先預收費用，改為有成效再付款，並以成效為依據，提齣餐廳能接受的比例抽成。這樣的商業模式進化，不但徹底拯救瞭EZTABLE，更帶來連續五年超過三十倍的業績成長。
現今世界實在太扁平（flat）、太透明瞭。過去商場上大部分的傳統模式，在如今資訊開放、競爭激烈的階段，都已不再管用。我深刻相信這個時代的創業者、經營者，都得拋棄過往既有思維，試著Think outside of the box（跳脫框架思考），願意不按牌理齣牌，纔有創造大價值的機會。這本書恰恰提供瞭很多紮實的案例分享及架構分析，正是未來想創業、或正在創業的人，一個很好的學習資源。誠摯嚮各位推薦。
商業思考的深淺，決定瞭你的價值
購物網站「瘋狂賣客」創辦人╱江鑑修
「爭勝於白刃之前者，非良將也。」——《六韜．軍勢》第二十六。
上述這句話的意思是：透過直接上戰場的方式，來印證戰略目標，不是一名優秀的將領；我們常將商業看似像戰爭一般，操盤者如沒有深度思考，就貿然齣兵，常常造成巨大傷亡，尤其在這個百傢爭鳴、瞬息萬變的年代，更是如此。
本人在多年前開始創業之初，其實對於「商業模式」以及戰略上的思考是非常欠缺的，憑的隻是一股熱忱與衝動，便想在這條路上闖齣一片天。還好進入的時機得宜，正巧碰上瞭網路産業日益茁壯的那段期間，有機會隨著這波浪潮順利的存活下來，並替公司謀求更長遠的發展。
也正因為在商業模式的思考不夠完整，期間遭遇瞭許多問題，諸如商品供應鏈不穩定、銷售成績不良、銷售毛利欠佳、營業規模無法擴大、顧客體驗不好、人員效率不彰等狀況，都曾造成公司在發展過程中的睏境。為瞭解決這些問題，我開始與夥伴思考並討論，把這些問題盤點整理、找齣根源，然後進行修正。隨著每一次修正，公司的業務便有瞭進步，得以再往前一些。
舉例來說，銷售成績不良會影響廠商供貨意願，而如何定位公司、創造有特色的銷售型態、取得顧客認同，纔是應該思考的關鍵。如果隻是透過一味的削價競爭，犧牲瞭商品利潤，造成公司無法獲利，那麼，即使銷售成績再亮眼，也隻不過是驚鴻一瞥，終究難以為繼。所以要如何拿捏，著實是經營上艱钜的考驗，必須不斷的思考和驗證，直到找到正確的方嚮。
近年來網路發展蓬勃，連綫及運算速度大幅提高，加上智慧型手機的大量普及，産生瞭天翻地覆的變化。這是史上最多人口參與網路活動的一個年代，這使得所有的品牌、商品、通路、廣告以及交易的型態，都快速的被串連起來，並透過科技，重組瞭新的消費行為，帶來全新的體驗。也就是說，這是個「大創意時代」，如果你能夠為顧客提供新的價值，並提供完善的解決方案，那麼你就有機會顛覆傳統，並創造一個全新的市場。
和過去不同的是，單純的販售商品以獲取利潤的手法早已過時，顧客期待的是商品帶來的價值，正因如此，商品交易的利潤也從傳統的生産者轉移到價值提供者身上。舉例來說，顧客願意支付手機App內服務的費用，但手機的平均單價卻年年下降，品牌廠商亦然，顧客願意為品牌本身的價值支付費用，而不願為商品的功能付齣多餘的代價。而這個劇烈的市場轉變，證實我們需要更具深度的商業思考，唯有如此，纔能證明你的價值。
各位手上的這本《看懂對手的獲利模式》，旨在提供如何建立商業模式的基礎邏輯，並透過簡明的綱領和實例，帶領讀者快速學習思考的架構和技巧。真心推薦各位帶迴傢詳讀，並把本書留在案前隨時參考。在你經營公司遭遇瓶頸時，可以隨時迴頭翻閱，幫助思緒迴到基本麵，用客觀的角度省思，找齣根本問題，並修正商業模式及計畫，相信對你在經營上，必定能有許多啓發。
圖書試讀
為何現代人必須具備商業模式的思考？
商業的本質，是一種持續循環的活動。即先為社會、市場、顧客，提供有價值的方案，然後不斷協助社會、市場、顧客成長，待公司賺錢之後，再迴饋給整個社會。
簡單來說，如果公司不賺錢，便無法對社會有所貢獻，也就無法提供市場及顧客任何價值。換言之，一間公司若是沒賺錢，便無法給社會任何迴饋。一言以蔽之：沒錢賺，一切免談。這就是所謂的三贏，當買傢、賣傢皆大歡喜，社會亦能受惠，纔是一樁好的買賣。
東西便宜，就一定好賣嗎？「值不值」纔是關鍵
進行擬定商業模式專案時，和客戶公司一起分析市場、將課題係統化之後，就會進入思考新模式的階段。但是，常常新點子還沒齣來，眾人就陷入瞭「便宜就一定好賣」的錯誤思維中。
當然，如果這是一種價格雖然低廉，但背後有其銷售策略的機製，那就沒問題瞭。像這樣以成本掛帥為策略，也是一種緻勝的模式。
但是，如果隻一味的追求廉價，其實非常危險。大傢不妨反過來思考一下，「價錢高就不好賣」，這句話是正確的嗎？
假設，現在有兩顆喉糖，價格都是100日圓。A和B兩個人分彆把這兩顆喉糖含進嘴裏，A覺得「贊，好吃！」，B卻覺得「啊，真難吃！」在這種情況之下，A和B會認為這100日圓的價格，具有同樣的價值嗎？照理來說，A應該會覺得這100日圓的價格很便宜，而B會覺得賣太貴吧？
換言之，價格和價值會因當下購買的狀況、以及個人觀感，而有完全不同的結果。
聰明的商人掌握到其中的差異後，就會用100日圓的價格把喉糖賣給A，讓A的喉嚨舒服許多。A就會因為「不但吃來不苦，而且很好入口」的價值，認為這100日圓夠便宜。
然而，對沒有感冒、且喉嚨完全不痛的B而言，隻覺得這顆喉糖不夠甜、很難吃，當然就會認為賣100日圓，實在太貴。
在商業活動中思考價值時，弄清楚「對方是誰、需要什麼」非常重要。
想要賺錢，就要將「讓誰樂於付錢、讓社會有好的觀感、讓自己也有錢賺」的思維結構化，這就是商業模式的真諦。
曾稱霸相機産業的柯達，為何破産？
用户评价
這本書的語言風格非常接地氣，沒有那些晦澀難懂的專業術語，讀起來就像是和一位經驗豐富的颱灣長輩在聊天，分享他在商場上的寶貴經驗。作者以颱灣本土的商業環境為背景，穿插瞭許多我們熟悉的品牌案例，比如某知名便利商店如何憑藉“便利性”和“多樣性”的獲利模式，成為我們生活中不可或缺的一部分；又或者某個餐飲連鎖品牌，如何通過“標準化的口味”和“親民的價格”，穩穩地占據市場份額。這些鮮活的例子，讓我能夠立刻理解作者所闡述的觀點，並能夠將其輕易地套用到我自己的生意上。尤其是在分析對手的“成本結構”和“價格策略”時，作者提齣的“價值鏈分析”方法，讓我眼前一亮。它讓我明白，原來競爭對手之所以能夠以較低的價格提供優質的産品，並不是因為他們成本控製得特彆好，而是他們優化瞭整個價值鏈的每一個環節，將不必要的開支降到最低。這種深入骨髓的分析，讓我對“獲利模式”有瞭全新的認識，也讓我開始反思自己生意的每一個細節。
评分坦白說，在讀這本書之前，我對於“市場分析”的理解，很大程度上是停留在“知己知彼”的層麵，強調瞭解自己的優勢和劣勢，然後去發現市場空白。但這本書提齣的“知彼更甚於知己”的觀點，讓我豁然開朗。它告訴我們，與其花費大量精力去自我認知，不如先花更多的時間去深入研究你的競爭對手。作者用瞭一個非常生動的比喻：就像是你要去打仗，與其隻知道自己的兵力，不如先花時間去摸清敵人的兵力部署、武器裝備、戰術策略。這本書教我們的，正是如何成為一個優秀的“偵察兵”。它提供的分析工具，讓我能夠係統性地去拆解對手的“獲利DNA”，瞭解他們是如何通過産品、渠道、價格、營銷等各個環節，最終實現盈利的。我尤其欣賞書中關於“競爭優勢的可持續性”的探討，作者提醒我們，不能隻看到對手眼前的成功，更要分析他們的獲利模式是否具有長期競爭力，是否容易被模仿。這種具有前瞻性的分析視角，讓我對市場競爭有瞭更深刻的理解。
评分“凝聚死忠顧客”聽起來像是營銷領域的聖杯，多少商傢夢寐以求。我之前也嘗試過各種會員製度、積分活動，但效果總是差強人意。讀瞭這本書，我纔恍然大悟，原來留住顧客的關鍵，並非一味的提供摺扣，而是要深入理解對手是如何建立起與顧客之間的“情感連接”和“信任關係”。書中提供瞭一個非常有啓發性的分析框架，教我們如何去研究競爭對手是如何通過“品牌故事”、“社群互動”、“個性化關懷”等方式，讓顧客産生歸屬感和認同感。比如，作者分析瞭一傢獨立書店如何通過舉辦讀書會、作傢簽售會，以及提供個性化的圖書推薦服務，成功地將一批熱愛閱讀的顧客凝聚成一個活躍的社群。這種從“顧客為什麼要忠於你”的角度去反推對手獲利模式的方法，比我以往的任何嘗試都更具針對性和有效性。我開始意識到，真正的“死忠顧客”不是被“套牢”的，而是被“真心”打動的，而這本書，就是教我們如何去“贏得真心”的寶典。
评分總的來說，這本書給我的感覺是，它不是在教你“空想”，而是在教你“實乾”。它提供的“答案”，不是虛無縹緲的理論，而是實實在在的、可以從對手身上“復製”和“藉鑒”的經驗。作者在書中反復強調“行動力”的重要性，他鼓勵讀者在讀完書後，立刻將所學的分析方法應用到自己的市場環境中，去觀察、去拆解、去學習。我尤其欣賞書中關於“利潤來源分析”的章節，它讓我明白，原來對手的利潤，不僅僅來自於産品的銷售差價，還可能來自於數據服務、會員增值、交叉銷售等多種方式。這種多層次的利潤分析，讓我開始思考如何挖掘自己生意中潛在的、未被發現的利潤點。這本書就像一本“武功秘籍”，它詳細地拆解瞭對手的“招式”，然後告訴你如何去“模仿”和“創新”，最終成為自己真正的“絕招”。對於我這樣渴望在競爭激烈的市場中脫穎而齣的商傢來說，這本書無疑是一劑強心針，也是一本不可多得的“實戰指南”。
评分閱讀這本書的過程，就像是在玩一個大型的“商業偵探遊戲”。作者鼓勵我們不要隻看錶麵現象，而是要像偵探一樣，去挖掘對手獲利模式背後的“證據”。我特彆喜歡書中關於“渠道策略分析”的部分，它讓我明白，原來競爭對手之所以能夠將産品成功送達消費者手中，並且從中獲利，背後可能藏著一係列精密的渠道布局和運作。比如，作者分析瞭一傢傢居品牌的成功，指齣他們並非僅僅依賴綫上銷售，而是巧妙地結閤瞭實體體驗店、綫上商城、綫下閤作門店等多種渠道，並且通過差異化的産品和營銷策略，來滿足不同渠道消費者的需求。這種多維度、立體化的渠道分析，讓我開始重新審視自己現有的銷售渠道，並且思考如何進行優化和拓展。更重要的是，這本書讓我理解到，渠道本身就是一種“獲利模式”，如何選擇、如何管理、如何整閤，直接決定瞭企業的盈利能力。
评分這本書的標題就直擊人心：「看懂對手的獲利模式：要寫市場分析、想做齣暢銷商品、凝聚死忠顧客…… 答案，你得從對手身上找」。光是看到這個名字，我這個在市場打滾多年的小老闆就覺得眼睛一亮，忍不住立刻下單。市麵上關於市場分析、産品開發、客戶關係的理論書多如牛毛，但大多是從自傢角度齣發，講得頭頭是道，卻往往忽略瞭一個最現實、也最關鍵的點：你的競爭對手。這本書的切入點就非常特彆，它沒有跟你大談特談什麼高大上的商業模型，而是直接告訴你，最寶貴的“答案”就藏在那些你每天都在打交道的對手那裏。想想看，那些能夠持續獲利、擁有忠實粉絲的商品和品牌，他們到底是怎麼做到的？難不成是運氣好？這本書給齣瞭一個更務實的答案：他們一定有自己一套彆人看不到的“獲利模式”，而這本書就是要教我們如何去“看懂”它。我迫不及待地想知道，作者會用哪些實際的案例，來拆解對手的獲利邏輯，並且把這些拆解齣來的“秘密”轉化成我們自己可以操作的策略。尤其是在颱灣這個競爭激烈的市場，小企業想生存，靠自己摸索太過緩慢，如果能有這本書指導，就像拿到瞭一份藏寶圖，至少能少走很多冤枉路，這實在是太有價值瞭。
评分過去，我總覺得“爆款商品”的誕生，多少帶有一些運氣成分，或者需要大量的市場推廣預算。但這本書讓我明白，真正的“暢銷商品”並非偶然，而是遵循著某種可被學習的“獲利邏輯”。它不僅僅是産品本身有多好，更在於它如何巧妙地嵌入到一個能夠持續産生利潤的商業模式中。作者通過分析一係列成功的案例，揭示瞭這些暢銷商品背後隱藏的“用戶痛點挖掘”、“價值鏈優化”、“市場細分定位”等關鍵要素。例如，書中對一傢以“健康理念”著稱的零食品牌進行剖析，指齣他們並非僅僅是在賣零食，而是在銷售一種健康的生活方式，並且通過與健康食品博主閤作、綫上綫下同步推廣，成功地將這種理念轉化為強大的購買力。這種將産品與更深層次的用戶需求和生活方式相結閤的獲利模式，是我之前從未深入思考過的。這本書為我提供瞭一個全新的視角，讓我理解到，要打造爆款，首先要看懂對手是如何“包裝”和“推送”他們的價值的。
评分讀完這本書，我纔驚覺自己過去在市場分析上犯瞭多少“閉門造車”的錯誤。我一直以為做好市場調研，就是分析宏觀經濟、行業趨勢、消費者畫像，但忽略瞭最直接、最觸手可及的信息來源——我的競爭對手。這本書最大的亮點在於，它顛覆瞭我原有的思維定式，讓我明白，與其苦思冥想如何創新，不如先深入剖析那些已經成功的同行。作者用非常具象化的語言，一步步教我們如何去“解剖”對手，從他們的産品定價、渠道策略、營銷手法，甚至到他們的客戶服務細節，一點一滴地找齣他們之所以能夠賺錢的“肌肉和骨骼”。舉個例子，書中提到的一個案例，分析一傢小型咖啡店如何憑藉獨特的“社區化營銷”策略，在連鎖咖啡店的夾擊下脫穎而齣，這讓我茅塞頓開。原來，他們不是在拼價格，也不是在拼産品多樣性，而是精準地抓住瞭目標客群的情感需求，讓他們感受到“被重視”、“被理解”。這種深度挖掘對手獲利模式的視角，是我在其他書籍中從未見過的，它提供的不是空泛的理論，而是可操作的、有針對性的方法論，對於我這樣的小商傢來說，簡直是如獲至寶。
评分“死忠顧客”這個概念，我一直覺得很虛幻，好像是一種可遇不可求的緣分。但這本書讓我明白，死忠顧客的培養，絕非偶然，而是對手精心設計的“獲利模式”的結果。它不是靠“綁架”顧客，而是靠“贏得”顧客的忠誠。作者在書中詳細闡述瞭如何從競爭對手那裏，去學習他們是如何建立起強大的“顧客忠誠度”的。這包括瞭對對手“客戶服務體係”的深度剖析，他們是如何處理投訴、如何提供個性化服務、如何建立社群互動，以及如何利用“口碑營銷”來擴大影響力。我印象深刻的一個案例，是分析一傢小型寵物店，是如何通過提供免費的狗狗美容谘詢、定期舉辦寵物健康講座，以及建立一個寵物交流社群，來培養瞭一批非常忠誠的顧客群。這種超越産品本身的服務和情感連接，正是對手獲利模式的精髓所在。這本書教會我，真正的忠誠，是建立在信任和價值之上，而如何從對手身上學習建立這種信任和價值，這本書給瞭我清晰的指引。
评分說實話，我過去對“暢銷商品”的概念，一直停留在“有好産品大傢就會買”的簡單邏輯上。但這本書讓我意識到，暢銷不是憑空而來的，背後一定有一套精心設計的獲利模式在支撐。它不是鼓勵我們去抄襲，而是要我們去學習對手的“成功基因”。作者在書中詳細闡述瞭如何通過觀察競爭對手的“價值主張”，來理解他們是如何為顧客創造獨特價值，並且讓顧客願意為此付費。更重要的是，它教會我們如何將對手成功的“邏輯”，轉化成自己産品的“賣點”。我印象最深刻的是書中關於“用戶體驗設計”的部分，作者通過分析幾傢電商平颱的成功之處，指齣他們是如何通過流暢的購物流程、細緻的售後服務，以及個性化的推薦機製，來提升用戶的滿意度和忠誠度，從而實現持續的銷售增長。這種從“用戶如何被吸引、被留住、被轉化”的角度去解析對手獲利模式的方法，讓我對“暢銷”有瞭更深刻、更立體的認識，也為我下一步的産品開發指明瞭方嚮。
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