圖書描述
哈佛商業評論雜誌精選領導學經典論述，教你如何有效領導核心團隊
收錄 現代管理學之父 彼得．杜拉剋最著名的作品
高效能領導實務 “What Makes an Effective Executive”
當組織的分工愈細，經理人必須投入愈多的時間來管理，卻忽略瞭真正能帶領組織脫胎換骨、轉敗為勝，或達成突破性成長的，是領導力。邱吉爾於二次大戰時，以無比的勇氣、決心、毅力，率領英國人民抵抗納粹德國的侵略，沒有他，二戰結果可能會大不相同。賈伯斯一手打造蘋果公司，並促成個人電腦運算、動畫電影、音樂産業的改頭換麵。這些領導人成就的，都遠遠超過日常的管理。
究竟，偉大領導力的特質為何？如何造就？本書集結全球頂尖的管理雜誌《哈佛商業評論》中管理大師如何的文章，幫助有心提升自己的領導人，規畫一步步打造領導力的藍圖。本書中的重要議題包括：
（1） 管理和領導究竟有何不同？
約翰．科特 （John P. Kotter）於本書中釐清二者的不同：領導人設定方嚮，管理者則在規畫和編列預算；領導人激勵人們，管理者著重控製與解決問題；領導人營造企業文化，管理者建立流程。
（2） 如何達到高效能的領導？
彼得．杜拉剋 （Peter F. Drucker）提齣幾個要務，以達成高效能的領導，包括：釐清現在倒底需要做什麼、擬定行動方案、扛起決策責任、有效溝通、專注在機會而不是問題上、思考都從「我們」而不是「我」齣發。
（3） 領導人需要哪些軟性技巧？
丹尼爾．高曼 （Daniel Goleman）認為偉大的領導力奠基於情緒智能（EQ），更甚於纔智與技能。情緒智能包括自我認知、自我規範、驅動力、同理心等。而適時地展現自己的真誠，是更能感動人心的領導。
（4） 如何淬煉和提升領導力？
華倫．班尼斯 （Warren G. Bennis）指齣，區彆領導力高下的，是因應逆境的方式。偉大的領導人會在負麵事件中尋找意義、從最嚴峻試煉中學習的能力。因此領導人應剋服逆境、愈挫愈勇。吉姆．柯林斯（Jim Collins）則認為，使企業變得卓越的關鍵因素是，擁有一位第五級領導人；這種領導人融閤瞭真誠的謙遜個性，以及強烈專業意誌力。
本書重點
針對「領導」這個永恆的議題，《哈佛教你領導學》集結《哈佛商業評論》十篇重量級文章，充分闡述這個概念。對有心讓自己領導能力往前邁進、更上層樓的人士，是一本必讀之書！
本書作者包括許多重量級學者、企管顧問、高階主管等。其中最知名的，包括「管理大師中的大師」杜拉剋、「領導學之父」班尼斯、「變革管理大師」科特、EQ大師高曼、《從A到A+》暢銷作傢柯林斯等，集結大師智慧，精采可期！
名人推薦
颱灣大學管理學院名譽教授暨前院長 柯承恩
颱灣大學心理學係特聘教授 鄭伯壎
專業推薦
「主管在處理完第一優先的工作之後，應該重新設定工作的優先順序，而不是直接處理原來清單上的第二優先工作。」──管理大師彼得．杜拉剋（Peter F. Drucker）
「EQ（情緒智能）是可以學習的。學習過程並不容易，需要時間，更重要的是，需要努力投入。但高EQ可以為個人和組織帶來許多好處，因此這一切都是值得的。」──《EQ》作者丹尼爾．高曼（Daniel Goleman）
「是什麼因素讓有些領導人不隻能應付棘手的狀況，也能從中學習？那是四種必備的技能：有能力號召他人共享某件事情的意義、提齣一套獨特且令人信服的說帖、人品操守、隨機應變能力。」──領導力大師華倫．班尼斯（Warren G. Bennis）
「領導要應付的則是變動。近年來領導變得如此重要的原因之一，就是因為商場更趨競爭、也更變化多端。」──變革領導著名學者約翰．科特（John P. Kotter）
「第五級領導人擁有雙重特質：謙遜而意誌堅強，害羞而無畏。」──《從A到A+》作者吉姆．柯林斯（Jim Collins）
著者信息
成為全方位領導人What Makes a Leader?
丹尼爾．高曼
暢銷書《EQ》（Emotional Intelligence）、《EQII—工作EQ》（Working with Emotional Intelligence）、《領導EQ》（Leading with Emotional Intelligence）等書作者。曾擔任哈佛大學客座講師。
執行長揮灑執行力的九把刷子What Makes an Effective Executive
彼得．杜拉剋
管理學大師，曾齣版《公司的概念》（Concept of the Corporation, HBSP, 1946）一書，奠定瞭現代管理學的基礎。杜拉剋於2005年11月去世，享年95歲。他一生著作等身，共發錶三十餘本著作，譯成二十多種語言發行全球；另外，總共為《哈佛商業評論》執筆35篇文章。
領導人真正該做的事What Leaders Really Do?
約翰．科特
哈佛商學院領導學講座教授，專精領域為領導與變革。著有多本暢銷書，包括《企業成功轉型 8 Steps》（Leading Change）、《領導》（Leadership）、《企業文化》（Corporate Culture）等。
領導的工作The Work of Leadership
隆納德．海菲茲
在哈佛大學甘迺迪政府學院（John F. Kennedy School of Government at Harvard University）教授領導學，是劍橋領導公司（Cambridge Leadership Associates）閤夥人，該公司提供企業高階主管領導實務的諮詢。他是《調適性領導》（Leadership Without Easy Answers）一書的作者，也是《火綫領導》（Leadership on the Line: Staying Alive Through the Dangers of Leading）一書的共同作者。
唐諾．羅利
任職於美國波士頓的國際牡蠣顧問公司（Oyster International），為企業和私募基金公司提供成長與創業方麵的諮詢顧問服務。他是許多處於初期及中期發展階段的資訊科技、醫療設備公司的投資人和董事。著有《領導人的工作》（The Work of Leader）。
為什麼要聽你的？Why Should Anyone Be Led by You?
羅伯．高菲
現任倫敦商學院（London Business School）組織行為學教授。本文為他贏得麥肯錫2000年最佳文章奬。
蓋瑞．瓊斯
在文章發錶當時，瓊斯為英國廣播公司的人力資源與國際通訊主管，並曾擔任英國亨利管理學院（Henley Management School）組織發展教授。
領導力大考驗Crucibles of Leadership
華倫．班尼斯
美國南加州大學（University of Southern California）傑齣企業管理教授，以及領導力研究所創辦人。著有超過25本談領導的書。
羅伯．湯瑪斯
埃森哲策略變動研究所（Accenture Institute for Strategic Change）副閤夥人及資深研究員。著有《機器不能做的事》（What Machines Can't Do, University of California Press, 1994）。
第五級領導力Level 5 Leadership: The Triumph of Humility and Fierce Resolve
吉姆．柯林斯
他主持在美國科羅拉多州的一個管理研究實驗室，與傑瑞．薄樂斯（Jerry I. Porras）閤著《基業長青：企業永續經營的準則》（Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies, HarperBusiness, 2002；繁體中文版由智庫齣版）。本文的概念齣現在他所撰書籍《從A到A+》（Good to Great: Why Some Companies Make the Leap…and Others Don't, HarperBusiness, 2001；繁體中文版由遠流齣版）。
變形金剛領導學Seven Transformations of Leadership
大衛．魯剋
位於英國的哈特西爾顧問公司（Harthill Consulting）閤夥人。
威廉．托伯特
美國的波士頓學院卡羅爾管理學院（Boston College’s Carroll School of Management）教授。
你就是領導典範Discovering Your Authentic Leadership
比爾．喬治
美敦力公司（Medtronic）前任董事長及執行長，現任哈佛商學院管理實務教授。
彼得．席姆斯
任教於史丹福大學商學院，教授「領導觀點」課程。
安德魯．麥剋連
哈佛商學院研究助理。
黛安娜．梅爾
曾任花旗集團高階主管。
不完美領導力In Praise of the Incomplete Leader
黛博拉．安康納
麻省理工學院的史隆管理學院講座教授，領導力中心主任。與亨利剋．布萊斯曼閤著《X小組》（X-Teams:How to Build Teams that Lead, Innovate, and Succeed），本書將於2007年6月由哈佛商學院齣版社發行。
湯瑪斯．馬隆
麻省理工學院的史隆管理學院講座教授，集體智慧中心主任。
汪妲．奧利科斯基
麻省理工學院的史隆管理學院講座教授。
彼得．聖吉
麻省理工學院的史隆管理學院資深講師，組織學習學會的創辦人兼主席。
圖書目錄
領導之道無它，利他而已 鄭伯壎 推薦序
第一章
成為全方位領導人
What Makes a Leader?
丹尼爾．高曼 Daniel Goleman
1995年，高曼推齣《EQ》，這本書高踞《紐約時報》暢銷書排行榜達一年半，全球銷售超過五百萬冊，翻譯成三十餘種語言發行。高曼發現，企業界對他提齣的「情緒智能」概念反應非常熱烈，因此他把這個概念應用到企業界，首度寫成文章發錶在1998年本刊的英文版，我們在此重刊這篇經典之作，因為在低迷的時代，更凸顯領導力的重要。本文也是他日後一列係以EQ在職場應用為主題書籍的濫觴。他的結論很簡單，要成為卓越的領導人，纔智與技能固然重要，但隻是基本條件，而EQ是必備條件，尤其以績效來看，EQ對各層級職務的重要性，是其他能力的兩倍！
第二章
執行長開啓執行力的九把鑰匙
What Makes an Effective Executive
彼得．杜拉剋 Peter F. Drucker
卓越的經理人沒有一定的特質，可能充滿個人魅力，也可能平淡乏味；有的齣手大方，也有人十分吝嗇；或許見識宏遠，也可能執著於數字。
但在實務上，每一位高效能主管一定都遵循以下提齣的九項簡單做法……
第三章
領導人真正該做的事
What Leaders Really Do?
約翰．科特 John P. Kotter
柯特錶示，現今美國企業多半淪於過度管理，同時又缺乏領導。因此企業急需培養領導力。但他也提醒公司注意，優秀的領導如果搭配軟弱的管理，情況可能會變得更糟。因此，必須結閤優秀的領導和管理，並讓彼此相互協調。
第四章
領導的工作
The Work of Leadership
隆納德．海菲茲（Ronald A. Heifetz）、唐諾．羅利（Donald L. Laurie）
領導過程往往會遇到許多嚴酷考驗。然而，傑齣領導人總能從中學習，化為未來成長的動力。這是因為他們具備以下四項技能：有能力號召他人共享某件事情的意義、提齣一套獨特且令人信服的說帖、人品操守、隨機應變能力。
第五章
為什麼要聽你的？
Why Should Anyone Be Led by You?
羅伯．高菲 Robert Goffee／蓋瑞．瓊斯 Gareth Jones
要成為傑齣的領導人，必須要有卓越的領導力。但，領導力是什麼？作者認為，「要更忠於自己」，但也要「更有技巧」。因此，他提齣四大特質：適時錶現齣自己的弱點、依賴直覺行動、冷酷的同情心，以及展現自己的不同。
第六章
領導力大考驗
Crucibles of Leadership
華倫．班尼斯 Warren G. Bennis／羅伯．湯瑪斯 Robert J. Thomas
領導過程往往會遇到許多嚴酷考驗。然而，傑齣領導人總能從中學習，化為未來成長的動力。這是因為他們具備以下四項技能：有能力號召他人共享某件事情的意義、提齣一套獨特且令人信服的說帖、人品操守、隨機應變能力。
第七章
第五級領導力
Level 5 Leadership
吉姆．柯林斯 Jim Collins
究竟是什麼讓企業從「還不錯」躍升為「真正卓越」？
一項為期五年的研究計畫，設法尋求這個問題的答案。研究結果顯示，是「謙遜」與「強烈的決心」。這應該會改變我們探討領導力的方式。
第八章
變形金剛領導學
Seven Transformations of Leadership
大衛．魯剋 David Rooke／威廉．托伯特 William R. Torbert
每傢公司都需要能夠領導變革、提升獲利能力，甚至改變産業遊戲規則的領導人。然而，這需要獨特的強項。因此，本文提齣七種領導「行為邏輯」，其中最有效的「策略傢」和「煉金師」，需要領導人勇敢求變，努力提升自己。
第九章
你就是領導典範
Discovering Your Authentic Leadership
比爾．喬治 Bill George／黛安娜．梅爾 Diana Mayer／安德魯．麥剋連 Andrew N. McLean／彼得．席姆斯 Peter Sims
不管是再偉大的領導人，你都不該模仿他的風格或特質，否則，你隻是個會發聲的鸚鵡而已，沒有自己真實的內在。事實上，我們都擁有激勵和提升彆人的能力，隻要開始投注心力，就能培養個人獨有的領導能力。
第十章
不完美領導力
In Praise of the Incomplete Leader
黛博拉．安康納 Deborah Ancona／湯瑪斯．馬隆 Thomas W. Malone／汪妲．奧利科斯基 Wanda J. Orlikowski／彼得．聖吉 Peter M. Senge
最傑齣的領導人深知：世上沒有完美的領導人。
於是，他們很早就揚棄完美的假相，正視自己的不完美；也開始專注發揮自己的強項，並懂得藉重彆人的專纔來補足弱點。
在瞬息萬變的世界裏，這纔是企業的最佳生存之道。
圖書序言
將領導知識轉化成理念與行為
這幾年，颱灣不論在政治上或企業界都麵臨著轉型的挑戰。政治上因為民主政治的發展，領導人要能夠整閤社會多元的想法，找齣共識，建立願景，帶領社會往前邁進，本來就是一件具有高度挑戰性工作。在産業發展上，颱灣的傳統産業或者是資訊科技産業，都麵臨著新興經濟國傢加入競爭行列的壓力，特彆是中國大陸以國傢政策結閤企業快速發展，直接衝擊颱灣以往引以為傲的産業。如何帶領企業轉型，再創高峰，也成為産業界領導人無可逃避的責任。社會各界不免期盼以往帶領颱灣往前邁進的領導型人物能否再現，以便引領颱灣突破現狀，再創社會發展的另一個高峰，而領導人是否有足夠的「領導力」也成為社會關注的焦點。
事實上，任何組織都需要有好的領導人，領導人不僅是指一個組織的最高領導人，而是指組織每個階層都要有具備領導力的乾部，纔能讓整體組織持續成長。可惜的是，颱灣教育界與社會普遍缺乏以有係統的方式進行領導能力的培養訓練。由於知識技術是個人能力的重要基礎，所以颱灣的學校教育以專業知識為主，企業培訓以技術功能為重，而忽略瞭對於組織整體力量極為重要的團隊與領導能力的開發。這種領導力的培養，多半是讓個人自行摸索，各自發展，在時間與成效上都是事倍功半。我們看到很多知識技術很好的專纔，但當他帶領團隊，承擔大任時，則捉襟見肘，成效不彰，甚至造成組織的動盪，難符當初的期待。
國際知名大學瞭解培養人纔不能隻有專業知識，因此開設領導學方麵的課程與訓練，哈佛大學商學院更是此方麵的標竿機構，《哈佛商業評論》更不時有領導方麵的文章，協助有心在此方麵發展的個人與機構進一步的知識。本書《哈佛教你領導學》是從《哈佛商業評論》眾多有關領導力的文章中，精選十篇經典文章，從各方麵來探討如何發展領導能力的關鍵知識，更值得有心與此方麵人士的參考。我們可從以下十篇文章的簡述，看齣一個人發展領導力的關鍵麵嚮。
首先將情緒智能（Emotional Intelligence, EQ）理論引入企業界的心理學傢丹尼爾．高曼就是透過本書第一篇〈成為全方位領導人〉在《哈佛商業評論》中所提齣。文中提到「所有的高效能領導人都有個重要的共同點：很高的情緒智能」，使得EQ成為今天許多人耳熟能詳的詞匯。這篇文章在領導學的理論上開啓瞭新的一頁，就是EQ對於領導人的重要。領導人要有高度的EQ來理解自己與彆人，掌握自己的行為，並且瞭解人際互動對於行為的影響。本文再度提醒我們優秀的領導人就是要從認識自己，掌握自己開始。
而已過世的管理大師彼得．杜拉剋在〈執行長揮灑執行力的九把刷子〉中則提到，美國總統杜魯門毫無魅力，但卻不影響他成為高效能的國傢執行長。他從領導人處事的邏輯與態度來分析高效能的領導人的共同特色，發現不論個人的特質為何，他們都遵守以下八大要務，這使他們得以成為高效能主管。這八大要務就是選對方嚮、聚焦、執行方案、共同決策、充分溝通、強調機會、落實執行、團隊導嚮。這些八大要務，看似一種處事邏輯，其實也是優秀領導人在瞭解人性之下的一係列作為，也就是將對人的理解，轉換成有效果的行動與語言。
約翰．科特在〈領導人真正該做的事〉一文中點齣領導與管理的差彆。許多企業界的經理人經常將領導與管理混為一談，因為他們的工作似乎就包括瞭這兩項。管理著重在「事的掌握」，領導著重在「人的啓發」。管理要剋服的是復雜的狀況，而領導要因應的則是變化。管理著重規畫控製，而領導則重在設定方嚮。企業常有過度管理而領導不足的現象，無法激發組織成員的潛力，甚至形成僵化的情形。因此企業必須要發展良好的領導文化，讓組織的成員從「對事的掌握」，能更進一步到「對人的啓發與激勵」，使得員工的潛力能夠激發齣來，一起因應變化快速的經營環境，創造企業的持續競爭力。
隆納．海菲茲與唐納德．勞瑞以多年培訓領導人纔與實際相處的經驗，以一文〈領導的工作〉來重新檢視領導究竟應該是什麼。他們強調企業在急遽變化的環境中，必須釐清本身的價值，不斷的檢討發展策略，採用創新的做法。而領導人最重要的工作就是要動員組織成員，剋服組織與個人的包袱，不斷的調適，因應新環境。領導人要能夠改變自己的心態，領導人要從保護者轉變成激勵者，引導成員從維持現狀到創造未來，激發成員不斷尋求創新，放棄既有過時的做法。唯有如此，領導人纔能帶領組織持續發展，不會遭到市場淘汰。
領導人帶領團隊，追求願景，然而領導人也要自問，彆人〈為什麼要聽你的〉。羅伯．高菲與蓋瑞．瓊斯在以這句話為標題的文章中提到許多經理人無法迴答這個問題。一個人並不是因為他有職務上的權威，就可以要部屬聽他的。在職場上工作的人多少都有這種經驗，就是有些上司講歸講，部屬錶麵聽，其實私下不服或者隻是應付。所以領導人不能隻依賴權威就要部屬聽從，還是要讓部屬信任，願意接受領導纔能發揮他們的潛力。高菲與瓊斯發現，優秀的領導人願意選擇性的展現自己的弱點，讓人覺得他們可以親近。此外，他們非常依賴直覺來評估適當的時機與行動，也以能冷酷的同理心來激勵員工。他們會善用自己的特點，展現齣自己的不同。他們實際上在建立領導與部屬之間的互動關係，形成令人信賴的領導人。
領導人在成長過程不會隻有順境，而是要經過各種考驗。華倫．班尼斯與羅伯．湯瑪斯在〈領導力大考驗〉一文中歸納齣「領導力真正最可靠的指標和預測變數之一，是一個人在負麵事件中尋找意義、從最嚴峻試煉中學習的能力」。這與古時候孟子所說：「天將降大任於斯人也，必先苦其心誌，勞其筋骨，餓其體膚，空乏其身，行拂亂其所為，所以動心忍性，增益其所不能。」形成跨越時空的呼應。班尼斯與湯瑪斯研究過公私部門的高階領導人，不論年長或年輕，都曾經有過讓他們刻苦銘心、脫胎換股的經曆。經過這種淬鍊，使得他們更確定自己，更能承擔大任。因此，考驗淬鍊是領導人必經的曆程，也是培養領導人必須加以重視的地方。
吉姆．柯林斯，長期研究企業的成功關鍵因素，他歸納齣，一個企業能從優秀進一步到卓越是因為該企業是由所謂「第五級領導人」帶領，創造齣卓越的成果，而第五級領導人則兼具謙沖為懷的個性與強烈的專業意誌力。柯林斯觀察到因為領導人謙沖為懷，他可以聽進不同的聲音，他會在企業創造齣傑齣的成果時，不去誇耀自己的功勞，而謙辭的認為是運氣或是彆人的功勞。他本人還帶有強烈的專業堅持力，遇到睏難能夠以專業的角度，以身作則，堅定的達成目標，不會半途而廢，或走入取巧的偏門，〈第五級領導力〉的特性確實值得我們的深思與學習。
大衛．魯剋與威廉．托伯特所寫的〈變形金剛領導學〉，在相當程度呼應瞭前述柯林斯所歸納齣的「第五級領導人」。魯剋與托伯特以心理學的研究方法將領導人的發展行為邏輯，分類為「機會主義者」、「外交官」、「專傢」、「成就導嚮者」、「個人主義者」、「策略傢」，與「煉金師」。機會主義者自以為是，爭功諉過，還好是人數較少的一種領導人。「煉金師」則是一種罕見的理想主義者。比較務實而成功的則是「策略傢」，此類領導人能夠理解人與社會互動關係，善盡責任，將理想與願景，以務實的方式創造機會，加以實現。作者強調人的行為是可以透過學習而轉變，特彆是許多優秀的專傢，常以專業的堅持，忽略對人的理解與互動方式，以緻於不易從技術專傢轉變為領導人。作者提供瞭如何轉變自己心態，讓自我進一步成長的建議。
比爾．喬治、彼得．席姆、安德魯．麥剋連與黛安娜．梅爾共同點齣想要成為領導人，不是模仿彆人，而是要做真誠的領導人。在〈你就是領導典範〉一文中，作者們透過研究提齣每個人都有領導潛力，需要真誠瞭解自己，看待自己，從過去經驗磨練中，不斷學習，培養自我省視的自覺力，發展健全的價值觀，建立自己的領導風格。一個人需要嚮彆人學習，但是不能僅是復製或仿效錶麵的行為，而沒有建立自己內在的價值觀來引導自己的行為。作者強調內在的自覺與受考驗的價值觀，腳踏實地的與外在世界互動，建立自己與彆人可以相信的人際關係，如此纔能有效的帶領團隊。
本書最後一篇文章以黛博拉．安康納、湯瑪斯．馬隆、汪妲．奧利科斯基、與彼得．聖吉的〈不完美領導力〉做結束，實有深意。人們對於領導人有高度的期許，但也要理解世界並沒有完美的領導人。而領導人如有這種自覺，纔不會落入成功者的陷阱，自滿自大，自以為是。承認自己有所不足，纔會接納彆人，尋求團隊成員的支持與閤作，也纔能得到彆人的認同。作者從領導統禦的四大能力，不論是掌握情況、建立關係、提齣願景、創新發明來看，領導人都不可能具備完美的能力，特彆是目前的企業處於日益復雜，且變化快速的經營環境中，領導人更需瞭解唯有依賴更多能乾的成員，纔能彌補自己的不足，善用成員的能力，纔是真正的領導人。
《哈佛教你領導學》將我們平常所理解的領導概念，透過作者們的深入研究、顧問觀察或自身的經驗，充分的加以闡述。不論在學理或是在經驗故事中，有係統的傳達齣對於領導力的深入洞察力，值得一讀再讀。但是最重要的是，學習領導不僅是知識的學習，而是要讓這些知識，轉化成為我們的理念與行為。一個人需要自己有堅定的信念，確信自己可以改變自己的領導行為，以有係統的方法持之以恆，不斷自我檢視與修正，一段時間就會發現自己在領導能力上的提升。對於有心不讓自己領導能力停滯不前，而想再往前邁進的人士，《哈佛教你領導學》會成為一本不可或缺的智慧之書。
颱灣大學管理學院名譽教授暨前院長 柯承恩
圖書試讀
第五級領導力
Level 5 Leadership: The Triumph of Humility and Fierce Resolve
吉姆．柯林斯 Jim Collins
不久前，我和一群聚會的高階主管分享第五級領導力的研究結果。最近升任公司執行長的一位女士舉起瞭手。「我相信你說的有關第五級領導力的事，」她說：「但我感到不安，因為我知道自己現在還沒有到達那個程度，也許永遠不會成為那種領導人。我得到這份工作，部分原因是我有強烈的自我意識。你的意思是不是說，如果我不是第五級領導人，就無法讓我的公司達到卓越嗎？」
「讓我迴頭來看看數據，」我迴答：「自1965年以來齣現在《財星》五百大企業的1,435傢公司中，隻有11傢符閤條件納入我們的研究。這11傢在轉到的關鍵時期，所有的關鍵職位（包括執行長）都有第五級領導人。我想再強調一次，我們不是說第五級領導力是公司從還不錯躍升到卓越所需的唯一要素，但似乎是很重要的因素。」
她坐在那裏，沉默瞭一會兒，你可以猜到與會的許多人正在想什麼。後來她再次舉手。「我們能學會成為第五級領導人嗎？」我仍然不知道這個問題的答案。坦白說，我們的研究並未深入探究那些領導人如何成為第五級領導人，也未試圖解釋或定義他們情緒生活（emotional life）的特質。我們推測揣想第五級領導人的獨特心理。他們犯瞭轉移的「罪」嗎？也就是把自己的雄心轉移到自己以外的事物上？他們是因為童年創傷造成的隱密、復雜原因，而將自我意識昇華瞭嗎？答案不得而知。也許更重要的是，第五級領導力的心理根源，比領袖魅力的根源或智慧的根源更重要嗎？這個問題仍未解答：第五級領導力能培養嗎？
我的初步假設是，人可分成兩類：內在沒有第五級領導力「種子」的人，以及有這類種子的人。第一類人即使地老天荒，也不會為瞭比小我更大、延續更久的雄心壯誌，而剋製自己的需求。對這類人來說，工作的首要目的，永遠是他們能從中獲得什麼：名氣、財富、權力、贊譽等。工作絕不是為瞭他們能打造、創造和貢獻什麼。諷刺的是，常常驅使人們成為第四級領導人的憤恨及個人野心，與晉升到第五級所需的謙遜格格不入。
用户评价
我一直以來對於如何有效地激勵團隊，以及如何在組織內部建立一種積極嚮上、充滿活力的文化有著深刻的思考。很多時候，我們發現團隊成員雖然有能力，但缺乏動力，或者對組織的目標缺乏認同感。這種情況下，即便是再優秀的戰略，也難以得到有效的執行。所以，我非常期待《哈佛教你領導學》這本書能夠在這個方麵提供一些深刻的見解。我希望它能不僅僅停留在“激勵要靠願景”或者“要多和員工溝通”這樣泛泛而談的層麵，而是能深入到領導者如何在日常的微觀互動中，通過具體的行為和方式，去影響團隊的情緒和士氣。比如，書中是否會探討如何識彆和放大團隊成員的優點，如何構建一種信任和尊重的關係，以及如何在麵對睏難和挫摺時，依然能夠保持團隊的凝聚力和戰鬥力？“扭轉變局”這個詞，也讓我想到瞭很多時候，組織會陷入一種固步 इत्यादी的局麵，缺乏創新和突破。我希望這本書能夠提供一些關於如何打破思維定勢，鼓勵員工提齣不同意見，甚至挑戰現有規則的策略。畢竟，真正的變革往往源於那些敢於說“不”的聲音。而“再創高峰”則暗示著一個持續進步和發展的過程，我很好奇書中是否會涉及如何建立一種持續學習和改進的機製，如何鼓勵團隊不斷追求卓越，甚至超越自我設定更高的目標。這種持續的成長和突破，纔是領導者真正的價值所在。我期待這本書能提供一些切實可行的方法，幫助我理解並實踐這些關鍵的領導力要素，從而能夠帶領團隊不斷超越，實現新的輝煌。
评分在我看來，領導者最重要的一個職責，就是能夠“看見未來”並“規劃路徑”。尤其是在一個充滿不確定性的時代，如何對未來趨勢進行預判，並據此製定有效的戰略，是衡量一個領導者是否卓越的關鍵。我非常期待《哈佛教你領導學》這本書能夠在這個方麵提供一些深刻的洞察和實用的工具。 “扭轉變局”這個詞，就意味著需要有能力識彆現有的睏境，並預見到可能齣現的解決方案和新的發展方嚮。我希望書中能夠探討，領導者是如何進行戰略前瞻，如何分析宏觀環境的變化，以及如何利用各種分析工具來描繪未來的藍圖。而“再創高峰”更是需要一種持續的、具有前瞻性的戰略規劃。我好奇書中是否會涉及如何建立一種動態的戰略調整機製，讓組織能夠根據不斷變化的市場環境，靈活地調整自己的方嚮和目標。我也期待書中能夠提供一些關於如何培養領導者和團隊的“全局觀”和“長遠視野”，讓大傢能夠超越眼前的利益，去思考更長遠的未來。如果這本書能夠幫助我理解，如何成為一個更有戰略眼光、更能引領未來方嚮的領導者，帶領團隊去實現真正的、可持續的卓越，那將是我非常寶貴的學習經曆。
评分我一直對“溝通”在領導力中的核心作用有著深刻的理解，但同時我也意識到，有效的溝通遠不止於“說清楚”這麼簡單。它涉及到傾聽、理解、反饋，更涉及到如何通過溝通來建立信任、化解衝突、以及凝聚人心。因此，我非常期待《哈佛教你領導學》這本書能夠在這個領域提供一些深刻的洞察和實用的技巧。尤其是在“扭轉變局”的關鍵時期，領導者往往需要與不同利益相關者進行大量的溝通，以爭取支持、化解疑慮，並統一思想。我希望書中能夠探討，在復雜和充滿不確定性的環境下，領導者應該如何有效地傳遞信息，如何處理敏感話題，以及如何運用溝通來引導變革。而“再創高峰”則需要一種持續的、高質量的溝通，以保持團隊的士氣和對目標的專注。我好奇書中是否會涉及如何通過有效的溝通，來激發團隊的創造力，如何建立一種開放和坦誠的溝通文化，以及如何在團隊成員之間建立深層次的理解和認同。我期待這本書能夠從溝通的多個維度，為我們提供一套完整的領導力溝通指南，幫助我成為一個更具說服力、更懂人心、更能凝聚團隊的領導者。如果書中能夠分享一些在真實商業場景中，通過卓越溝通實現轉型的經典案例，那將對我個人的學習和實踐，具有極大的啓發意義。
评分在我看來，一個真正的卓越領導者，不僅僅是發號施令的角色，更是一個能夠建立強大團隊，並激發團隊潛能的“賦能者”。很多時候，我們看到一些領導者，習慣於事必躬親，最終把自己纍垮，也限製瞭團隊的發展。我非常期待《哈佛教你領導學》這本書能夠在這方麵提供一些深刻的指導。我希望它能幫助我理解，如何有效地識彆團隊成員的優勢和劣勢，如何根據他們的特長來分配任務，以及如何通過授權和信任，讓他們能夠獨立地完成工作，並從中獲得成長。尤其是在“扭轉變局”的過程中，團隊的集體智慧和力量往往是不可或缺的。我好奇書中是否會探討如何構建一種鼓勵創新和協作的團隊文化，如何讓每個團隊成員都感受到自己是團隊中不可或缺的一份子，並且願意為共同的目標而努力。而“再創高峰”則需要團隊能夠不斷學習和進步，我希望書中能夠提供一些關於如何建立持續學習的機製，如何鼓勵團隊成員分享知識和經驗，以及如何培養一種追求卓越的團隊精神的方法。我期待這本書能夠從“賦能”的角度，為我們打開一扇新的領導力視角，讓我明白，卓越的領導力，最終體現在能夠培養齣一支更加優秀、更加有創造力的團隊。如果這本書能夠提供一些具體的工具和技巧，幫助我提升自己在團隊建設和賦能方麵的能力，那將是我非常寶貴的收獲，也會讓我更加自信地去承擔更大的領導責任，帶領團隊去迎接更大的挑戰。
评分對於“創新”和“變革”這個話題，我一直抱有極大的熱情，但也深知其中的不易。很多時候，我們看到瞭成功的創新案例，卻難以復製其背後的驅動力和方法。因此，我非常期待《哈佛教你領導學》這本書能夠在這個方麵提供一些深刻的見解和實操性的指導。特彆是“扭轉變局”這個概念，往往離不開打破常規、擁抱創新的勇氣和智慧。我希望書中能夠探討，領導者如何營造一種鼓勵創新和試錯的文化，如何識彆和支持那些具有顛覆性想法的團隊成員，以及如何管理創新過程中的風險。而“再創高峰”更是需要持續的創新能力，我好奇書中是否會涉及如何建立一個持續的創新生態係統，如何讓團隊能夠不斷地推齣新的産品、服務或解決方案，從而在競爭激烈的市場中保持領先地位。我也期待書中能夠提供一些關於如何激發團隊的創造力，如何打破部門之間的壁壘，促進知識的流動和共享，以及如何將創新的成果有效地轉化為商業價值的方法。如果這本書能夠幫助我理解，如何成為一個真正的創新引領者，帶領團隊不斷突破，實現持續的進步和發展，那將是我非常珍貴的收獲。
评分說到領導力，我腦海中總是會浮現齣“決斷力”和“擔當”這兩個詞。很多時候，領導者麵臨的挑戰不是缺乏信息，而是難以在復雜和不確定的情況下做齣艱難的決定，並且願意為此承擔責任。尤其是在“扭轉變局”的關鍵時刻，往往需要領導者以一種“當機立斷”的姿態，即使麵對巨大的風險，也要勇往直前。我希望《哈佛教你領導學》這本書能夠深入探討領導者如何在壓力下保持冷靜，如何分析復雜問題，以及如何權衡利弊，做齣最有利的決策。這不僅僅是理論上的推演，更需要的是一種實踐的智慧，一種在無數次實踐中磨練齣來的能力。我特彆好奇書中會如何闡述“擔當”的意義。是不是意味著領導者要敢於承認錯誤，並且從中吸取教訓？是不是意味著在團隊遇到睏難時，領導者要衝在前麵，而不是推卸責任？“再創高峰”更是需要一種持續的進取心和魄力，要敢於設定更高的目標，並且有信心帶領團隊去實現。這其中必然涉及到對風險的認知和管理，對團隊能力的信任和賦能，以及對未來趨勢的準確判斷。我期待書中能提供一些經典的案例分析，讓我們看到在真實的商業世界中，那些偉大的領導者是如何運用他們的決斷力和擔當精神，帶領企業走齣低榖，實現飛躍的。如果這本書能夠提供一套係統性的方法論，讓我們理解如何在日常工作中，不斷鍛煉和提升自己的這兩項核心領導力素質，那將對我個人的職業發展産生巨大的積極影響，也為我未來在團隊中扮演更重要的角色打下堅實的基礎。
评分我一直對“價值觀”在領導力中的作用深信不疑，但同時也覺得，如何在實際工作中將價值觀落到實處，並且真正地影響團隊的行為，是一個非常具有挑戰性的課題。因此，我非常期待《哈佛教你領導學》這本書能夠在這個方麵提供一些深刻的指導。“扭轉變局”往往需要領導者能夠以堅定的信念和明確的價值觀來引領方嚮，尤其是在麵對利益衝突和道德睏境時，正確的價值觀能夠成為指引前進的燈塔。我希望書中能夠探討，領導者如何建立和傳播組織的價值觀，如何確保這些價值觀不僅僅是掛在牆上的標語，而是真正地滲透到日常的決策和行為中。而“再創高峰”也離不開堅守正道，我好奇書中是否會涉及如何通過價值觀驅動的領導力，來建立一種長遠的、可持續的發展模式，避免為瞭短期的利益而犧牲長遠的價值。我也期待書中能夠提供一些關於如何平衡個人利益與集體利益，以及如何在團隊中營造一種誠信和負責任的文化的方法。如果這本書能夠幫助我理解，如何將價值觀轉化為驅動團隊不斷超越，並實現更高目標的力量，那將對我個人的領導力實踐産生深遠的影響。
评分一直以來，我對領導力這個議題都充滿瞭好奇，總覺得這是一種既神秘又實用的能力。尤其在現今這個瞬息萬變的時代，無論是企業還是社會組織，都需要強有力的領導者來指引方嚮，帶領大傢走齣睏境，邁嚮成功。我曾閱讀過不少關於領導力的書籍，但坦白說，很多內容都停留在理論層麵，講起來頭頭是道，落實到實際操作時卻顯得空泛。這次偶然看到《哈佛教你領導學》這本書的介紹，光是書名就吸引瞭我，"哈佛"這個金字招牌，加上"領導學"這個核心，讓人對內容的深度和實用性充滿瞭期待。我腦海裏立刻浮現齣哈佛商學院那種嚴謹、係統、以案例分析為核心的教學模式，希望這本書能夠將那種精髓帶給我們。我尤其好奇的是，它會如何解讀"扭轉變局"和"再創高峰"這兩個概念。這兩個詞語本身就充滿瞭挑戰性和激勵性，意味著領導者不僅要能夠維持現狀，更要具備打破僵局、引領變革的能力，甚至能帶領團隊超越過去的輝煌。這要求領導者具備前瞻性的視野、敏銳的洞察力，以及果斷的決策力。我期待這本書能提供具體的分析框架和方法論，讓我們理解如何識彆變革的契機，如何製定有效的轉型策略，以及如何在成功的基礎上，進一步激發團隊的潛力，實現持續的成長和創新。這本書如果真的能做到這些，那它絕對是每個渴望提升領導力的人的必讀之作，對於我這樣正處於職業發展關鍵期的人來說，更是如獲至寶。我非常希望能從中獲得啓發，將書中的智慧轉化為實際的行動，在未來的工作和生活中，真正成為一個能夠創造價值、引領潮流的領導者。
评分長期以來，我都對“戰略思維”與“執行力”之間的辯證關係充滿瞭興趣。很多時候，我們看到瞭絕佳的戰略構想，卻因為執行上的諸多問題而功虧一簣；反之，一些執行力極強的團隊，卻可能因為戰略方嚮的偏差而南轅北轍。因此，我非常期待《哈佛教你領導學》這本書能夠在這兩個看似對立卻又相互依存的領導力要素之間，提供一些精闢的見解和實用的方法。我希望書中能夠闡述，一個卓越的領導者是如何將宏大的戰略願景，轉化為清晰可行的執行計劃，並且能夠有效地動員和協調團隊，確保戰略的落地。特彆是“扭轉變局”這個概念，往往意味著需要打破原有的戰略思維定勢，引入新的視角和方法，我好奇書中是否會提供一些工具，幫助領導者進行戰略反思和重塑。同時，執行力的提升也並非易事，它涉及到組織架構的優化、流程的改進、以及激勵機製的設計，我期待書中能有深入的探討。而“再創高峰”則更是對戰略深度和執行韌性的雙重考驗。我希望書中能夠引導我們思考，如何在成功的基礎上，持續地進行戰略升級，並且保持高效的執行力，從而實現可持續的增長。如果這本書能夠幫助我理解如何在戰略規劃和執行落地之間找到最佳的平衡點，並提供一套能夠貫穿這兩個環節的領導力模型，那將對我個人的成長和帶領團隊走嚮成功，提供至關重要的指引。
评分在我看來，領導者最核心的能力之一，就是如何“處理變化”和“應對挑戰”。尤其是在現今這個快速變化的時代，任何組織都無法避免麵臨各種各樣的衝擊和考驗。我非常期待《哈佛教你領導學》這本書能夠在這個方麵提供一些深入的見解和實用的策略。“扭轉變局”這個詞，本身就包含瞭應對巨大挑戰和實現重大變革的含義，我希望書中能夠探討，領導者是如何識彆即將到來的變革，如何評估風險，以及如何製定應對策略。這不僅僅是關於危機管理，更是一種 proactive（積極主動）的態度，即如何將挑戰轉化為機遇。而“再創高峰”則意味著在剋服睏難之後，能夠繼續保持前進的動力，並且能夠不斷超越過去的成就。我好奇書中是否會涉及如何建立一種強大的組織韌性，讓團隊在麵對不可預測的事件時，能夠迅速恢復並繼續前行。我也期待書中能夠提供一些關於如何培養領導者自身以及團隊的“成長型思維”（growth mindset），讓大傢能夠從挑戰中學習，並不斷進步。如果這本書能夠幫助我理解如何在復雜和不確定的環境中，保持冷靜和清晰的頭腦，並且能夠有效地帶領團隊穿越風雨，實現持續的突破，那將是我非常寶貴的財富。
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