一次看懂48位頂尖CEO商戰智慧，
　　理論與實務並重的重量級剖析，
　　所有商務人士與商管學生的必讀書籍！

　　收錄刊載於《商業周刊》專欄「管理相對論」的精采文章，藉台灣第一學府一流策略學者湯明哲、李吉仁、黃崇興與傑出企業家對談，探討如何在經營的兩難局面中取捨，形成高品質的管理決策。

　　台積電董事長張忠謀、聯強國際總裁杜書伍、王品集團董事長戴勝益、富邦金控董事長蔡明忠、台灣飛利浦總經理柏健生、統一超商前總經理徐重仁等企業界重量級人士，都在文章中提供其企業運籌帷幄的精華，並與3位策略名師有精采對談。

　　今日的企業組織日益龐大，也讓管理工作更形複雜，儘管台灣有許多管理人才，能有效經營核心事業，但尋找新成長動能，必須要有一群擁有不同技能的經理人，不僅要開發新商業模式，更要能在新地域開疆闢土。

　　然而，台灣企業正面臨管理通才不足的窘境，因為這類高階經理人所需具備的能力，不只是了解技術細節的「專才」，更重要的，應是具有洞察全局的觀察力和判斷力，從宏觀角度來思考企業未來與發展的「通才」。

　　本書呈現本土領導人在關鍵時刻做出關鍵決策，其背後的思維邏輯，將其經營智慧作有系統的揭露，並探討在企業發展階段中，經理人應扮演的角色及職責。

　　內容分為5大章節：
　　【第一章】經營管理與領導
　　【第二章】組織與經營效能
　　【第三章】人才發展與傳承
　　【第四章】企業成長與策略決策
　　【第五章】創新與轉型變革

作者簡介

◎湯明哲

　　美國麻省理工學院（MIT）管理學博士，專攻策略管理，於一九八五到一九九五年間任教於美國伊利諾大學香檳校區，獲終身教職並曾受聘於香港科技大學。

　　一九九五年返國擔任長庚大學管理學院工商管理學系主任，一九九六年轉赴台灣大學國際企業系任教，並擔任台大管理學院EMBA第一任執行長。目前為台灣大學管理學院國際企業學系教授兼副校長、趨勢科技基金會董事，並曾任聯發科技外部董事十二年。

　　曾兩度獲選為伊利諾大學最佳教師（excellent teacher），在教授高階主管課程（executive programs）及擔任企業顧問上，有十分豐富的經驗。研究專長為產業分析，尤見長於科技創新、進入國際市場之競爭策略、科技與策略之互動、以及高階管理團隊的組織及管理。著有《策略精論》（天下文化）一書。

◎李吉仁

　　美國伊利諾大學香檳校區策略管理博士，返國後任職台灣大學國際企業學系專任教職近二十年，目前並兼任台大創意與創業學程主任；曾擔任台大EMBA執行長、台大管理學院教學與資源發展副院長，主導推動討論式個案教學、本土及兩岸企業個案之開發，並發展與企業合作之高層管理教育方案。

　　研究興趣聚焦於以能力為基礎之企業成長模式、策略創新與轉型成長、人才發展與領導傳承等議題，曾獲台大教學傑出獎、多次教學優良獎與傅爾布萊特（Fulbright）訪問學者。

◎黃崇興

　　美國奧斯汀德州大學企業管理博士。現任台灣大學商學研究所專任副教授，專研服務業管理與企業決策。曾擔任台灣大學進修推廣部主任（二○○七至二○○八年）、管理學院副院長（二○一○至二○一三年），兩任半的台大EMBA執行長：分別為一九九九至二○○○年、二○○六至二○○七年（代理八個月）、二○一○至二○一三年。

　　累積六年EMBA執行長任內，集眾人之智與眾人之力，完成目前台大EMBA logo的設計；積極倡導台大EMBA運動風氣，花十年把慢速壘球賽變成EMBA年度盛事；更把從只有五個人開始的鐵人社，發展至今有體適能課、門外社、自行車環島、泳渡日月潭以及戈友會。曾三度獲得全校教學優良獎、兩次管院教學優良獎、一次EMBA教學優良獎。

第一章　經營管理與領導
導論　　　　　　　　　　　　  李吉仁
一人決策好？還是團隊決策好？   聯發科技董事長蔡明介／湯明哲
時勢造英雄？英雄造時勢？      台積電董事長張忠謀／湯明哲
CEO可以不做決策嗎？          趨勢科技創辦人暨董事長張明正／湯明哲
股東、員工如何利益平衡？       信義房屋董事長周俊吉／湯明哲
CEO該花多少時間思考？        王品集團董事長戴勝益／湯明哲
失敗為企業成功之母？           聯強國際總裁杜書伍／湯明哲
管理該先管人還是管心？         國際佛光會世界總會會長星雲大師／湯明哲
該集體決策 還是老闆說了算？    波士頓顧問公司資深合夥人兼董事總經理麥維德／李吉仁
培養創造力 該柔性或剛性管理？  愛馬仕前執行副總裁岡薩雷茲／湯明哲
供應商關係和利潤誰重要？       金士頓科技總裁杜紀川／湯明哲
跨業經營 該主導或該授權？      全聯福利中心董事長林敏雄 ／李吉仁

第二章　組織與經營效能
導論　　　　　　　　　　　　    李吉仁
激勵要用熱情還是金錢？          台達電創辦人鄭崇華／湯明哲
策略和執行哪個決定成敗？        金仁寶集團董事長許勝雄／湯明哲
集權管理也能民主嗎？            王品集團董事長戴勝益／湯明哲
企業經營非得制度化嗎？          南山人壽副董事長杜英宗／湯明哲
跨部門綜效該明文獎勵嗎？        資誠教育基金會董事長薛明玲／李吉仁
購併求綜效 控股式比吸收式好？   大聯大控股董事長黃偉祥／李吉仁
追求高效率非得犧牲彈性？        台灣杜邦總裁暨董事長陳錫安／黃崇興
救命擺第一 難有好利潤？         和信治癌中心醫院院長黃達夫／湯明哲
沒有高獎金 免談好績效？         和信治癌中心醫院院長黃達夫／湯明哲
高科技產業 競爭力靠技術或管理？ TPK宸鴻科技集團總裁暨執行長孫大明／湯明哲
企業要興盛 靠廟大或菩薩大？     TPK宸鴻科技集團總裁暨執行長孫大明／湯明哲

第三章　人才發展與傳承
導論　　　　　　　　　　　　　 李吉仁
選才看IQ或EQ？             　聯強國際總裁杜書伍／湯明哲
能力和忠誠哪個重要？           台灣水泥董事長辜成允／湯明哲
研發部門明星如何組成團隊？     微軟全球資深副總裁、亞太研發集團主席張亞勤／李吉仁
接班人該內升或往外找？         麗嬰房董事長林泰生／李吉仁
高階經理人首重能力或經驗？     台達電董事長海英俊／黃崇興
如何授權 讓二軍變一軍？        全聯福利中心董事長林敏雄／李吉仁
家族企業接班 好人才難尋？      敏盛健康產業總裁楊敏盛、綜合醫院院長楊弘仁／黃崇興
家族接班 先齊家或治企業？      台玻集團總裁林伯實／湯明哲
企業要永續 該傳子或傳賢？      長興化工董事長高國倫／李吉仁

第四章　企業成長與策略決策
導論　　　　　　　　　　　　　 李吉仁
財務長喊卡該聽嗎？             台灣大前總經理張孝威／湯明哲
企業壯大非要購併嗎？           富邦金控董事長蔡明忠／湯明哲
買品牌比自創品牌速成？         晶華酒店董事長潘思亮／湯明哲
擴張該先評估能力或機會？       富邦金控董事長蔡明忠／湯明哲
購併該主動出擊或被動等待？     李長榮化工董事長李謀偉／湯明哲
快速成長或穩定獲利重要？       聚陽實業董事長周理平／李吉仁
海外經理人該外派或找當地人？   成霖集團董事長歐陽明／李吉仁
競爭該看對手或照自己節奏走？   阿瘦皮鞋董事長羅榮岳／湯明哲
辦文創該重文化或產業化？       法藍瓷總裁陳立恆／李吉仁
低價市場也能有藍海嗎？         達芙妮集團創辦人陳賢民／湯明哲
跨國策略該一致或因地制宜？     鼎泰豐董事長楊紀華／湯明哲
打國際市場 該靠品牌或技術？    巨大集團執行長羅祥安／湯明哲
成熟企業成長 該靠創新或購併？  研華科技董事長劉克振／李吉仁
台商國際化 用自己人或外人好？  旭榮集團執行董事黃冠華／黃崇興
滿足異國顧客 全球化或在地化重要？ Club Med大中華區執行長郝禮文／黃崇興

第五章　創新與轉型變革
導論　　　　　　　　　　　　　  李吉仁
組織變革 快還是慢好？           智榮基金會董事長施振榮／湯明哲
創意不能被管理嗎？              智冠集團董事長王俊博／湯明哲
漸進改革不如血腥革命？          台灣水泥董事長辜成允／湯明哲
做新事業該看機會或能力？        南僑關係企業會會長陳飛龍／李吉仁
組織改造 老闆做或引進CEO？    特力集團總裁何湯雄／湯明哲
創新成敗 取決策略或執行力？     宏全國際集團總裁曹世忠／李吉仁
作品要賺錢 創意或管理重要？     電影製片黃志明／黃崇興
企業轉型 何者該變或不變？       台灣飛利浦總經理柏健生／李吉仁
企業求成長 變革節奏該快或慢？   台灣飛利浦總經理柏健生／李吉仁

書摘 摘自第1章
一人決策好？還是團隊決策好？

企業制定關鍵決策時，CEO英明重要？
還是高階團隊的集體智慧重要？
兩個關鍵決策，讓聯發科稱霸全球光儲存業，
董事長蔡明介公開決策心法。

湯明哲：聯發科面臨關鍵決策時，CEO或高階團隊的意見，哪個重要？西方管理學認為公司要建立一個五到七個人的高階決策團隊，因為研究顯示共同決策會比一個人決策好。譬如在「沙漠迷途」（一種管理訓練模擬遊戲，團隊攜帶有限資源穿越沙漠，過程必須做決策排除障礙）的決策中，參與的個人個別判斷分數可能是六十、七十、八十、九十，平均起來分數是七十五分；但若將這四人組成團體共同討論決策，可以得到八十分。

聯發科技董事長蔡明介（以下簡稱蔡）：這個我同意。

湯：不過，因為CEO的決策不是普通的決策，團隊決策看起來似乎比較好，但卻忘了團隊決策得到八十分，其中有九十分的人被拉下來了，這個人就可能是CEO。為什麼CEO會被拉下來？因為團體決策有平均化的傾向。

蔡：這個問題我想得滿久的。結論一定是CEO重要啦，你看惠普、IBM換個CEO就不一樣。CEO換了之後，團隊一定會變，這是最重要的差別。

湯：所以你認為CEO是主靈魂，他形塑這個組織，他的意見還是最重要？

蔡：對，不管是戰時或是平時，團隊不對了，他當然要調整。

決議前傾聽反對意見

湯：群體決策還有幾個問題，第一是不肯冒風險，第二，有自己的利益、行銷管行銷的利益、研發管研發的利益。有時群體決策，人有私心，所以團隊決策有意無意的，就變成普普通通的策略。

討論的時候，妥協一下，鄉愿一下，不要爭得那麼兇嘛！團體決策對於公司重大決策上來說，不見得是好事情。

蔡：這個道理，湯老師你講得還是太學術化！我記得看麥肯錫研究提到，當決策討論有關鍵主要意見（dominance factor）時，應該把它列出來，關鍵主要意見優於共識決，這部分是對的；但如果今天高階團隊在談事情時，還在說「我有個人利益」、「我不願冒風險」的話，基本上是公司文化的問題。