CEO要的不是你：新時代CEO選纔思考力 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

☆☆☆☆☆

圖書標籤:

• CEO
• 人纔選拔
• 領導力
• 管理學
• 新時代
• 職場
• 商業
• 組織
• 思考力
• 高效執行

第一本集結國內外真實案例的CEO選纔書
深層衝擊您的慣性思考
為您打造鑽石級的職涯，成為CEO的最愛！

　　麵對全球競爭衝擊，外在環境變化日益激烈，隻有組織本身不斷創新纔足以應付外來挑戰。而招募到適閤的人纔、留住優秀的員工、最後讓員工帶動企業一齊成長，正是商場生存的不二之道。

　　在過去二十多年的工作職位中，作者曾擔任ＭＧＲ∕PASONA GROUP亞太區執行長，負責颱灣、中國大陸、香港、新加坡、泰國分公司之營運。在這過程中，成功的協助許多知名企業徵募數以韆計的高階主管，在和各國的ＣＥＯ互動過程中，不得不佩服他們在人纔管理上，確實有獨到的眼光及過人的智慧。

　　作者將這些ＣＥＯ的寶貴經驗，整理成案例小品，並將自己的觀察心得訴諸文字，深入淺齣的帶領讀者一窺企業背後人纔選、用、育、留之管理哲學。

作者簡介

許書揚(Alex Hsu)

　　畢業於國立颱灣科技大學，並擁有美國南伊利諾州立大學電腦碩士學位。目前為經緯智庫(MGR)及保聖那(PASONA)颱灣分公司總經理。曾擔任美國運通（American Express）人事經理近四年的時間，自1991年加入Pasona Group至今，已在人力資源界纍積超過二十年經驗。除負責PASONA與MGR颱灣分公司的營運外，亦曾擔任保聖那集團亞太地區執行長以及中國、香港、泰國等地分公司總經理，並協助主導各亞太分公司開發中高階人材之業務。其優異的錶現曾獲頒Pasona Group全球海外分公司績效最佳經理人奬。

　　編著《有你可以更搶手》《Top 100麵談題目排行榜》《e時代跳槽高手》《獵人觀點1》《獵人觀點2》《讓麵試主管錄用你》等多本著作。

遠見卓識：未來領袖的生存法則 一部剖析現代企業管理、領導力轉型與人纔戰略的深度指南 本書聚焦： 在一個技術迭代加速、市場格局瞬息萬變的時代，企業如何從“經驗驅動”轉嚮“洞察驅動”？本書並非聚焦於某一個特定職位的選拔標準，而是深入探討組織如何構建適應性能力、培養下一代戰略思考者，以及在不確定性中保持核心競爭力的全局性議題。 第一部分：時代的鍾聲——管理範式的深刻變革 今天的商業環境不再是綫性的，它呈現齣復雜性、非預期性和高度互聯的特徵。傳統的管理哲學，建立在穩定增長和可預測性之上，已然失效。本書的開篇，旨在為讀者勾勒齣“新常態”的輪廓。 1. 從控製到賦能：組織形態的重構 我們不再需要微觀管理者，我們需要能夠激發集體智慧的組織架構。本書探討瞭從科層製（Hierarchy）嚮網絡化、敏捷團隊（Agile Networks）過渡的內在邏輯。核心議題是如何設計一套激勵機製，使得個體貢獻者能夠自發地對組織的長期目標負責，而不是僅僅對短期KPI負責。深入分析瞭去中心化決策（Decentralized Decision-Making）的風險與收益，以及如何通過文化滲透而非製度僵化來實現有效治理。 2. 戰略的動態性：告彆五年規劃 在信息爆炸的時代，靜態的戰略規劃如同過時的地圖。本書強調“戰略敏捷性”（Strategic Agility）的重要性。這要求領導者具備強大的環境掃描能力，能夠快速識彆“弱信號”（Weak Signals），並在競爭對手反應之前進行戰略性調整。我們詳細探討瞭如何建立“情景規劃”（Scenario Planning）係統，讓組織在多個未來可能性中都保有競爭優勢，而非押注於某一個單一的未來。 3. 技術的角色重估：AI時代的決策輔助 技術不再是工具，而是生態係統的一部分。本書探討瞭如何將人工智能和大數據融入企業的核心決策流程，但更重要的是，它強調瞭人類“不可替代的價值”——即對價值、倫理和長期願景的判斷力。當算法能夠提供最優解時，領導者的任務是如何定義“最優解”的邊界，以及如何平衡效率與人文關懷。 第二部分：人纔的維度——超越技能的篩選標準 本書將領導力人纔的評估體係提升到更高維度，關注潛能、心智模式和驅動力，而非僅僅是履曆上的成就。 1. 復雜性心智模型（Complexity Mindset）的培養 未來的挑戰很少是單一維度的。本書深入分析瞭“復雜性心智模型”的構成要素，包括係統思考（Systems Thinking）、非綫性歸因能力，以及在信息缺失情況下進行高風險判斷的勇氣。我們探討瞭如何通過設計特定的業務挑戰和跨職能項目來刻畫和檢驗候選人的這種心智結構，而非依賴傳統的行為麵試法。 2. 價值對齊與內在驅動力 高薪和頭銜是“外在驅動力”，它們在短期內有效，但難以支撐長期的艱難決策。本書強調“價值對齊”（Value Alignment）在關鍵崗位上的決定性作用。一個真正有影響力的領導者，其個人使命必須與組織的長期社會和商業目標形成共振。我們提供瞭評估候選人“認知謙遜”（Intellectual Humility）和“成長型思維”（Growth Mindset）的實用框架，這些是衡量長期適應性和學習能力的關鍵指標。 3. “跨界整閤者”的崛起 在專業化分工日益精細的今天，最稀缺的人纔是能夠連接不同知識領域、打破部門壁壘的“整閤者”（Integrator）。他們不一定是領域內的頂尖專傢，但他們精通於“翻譯”和“連接”不同的專業語言，從而創造齣全新的解決方案。本書提供瞭一套識彆這種稀有人纔的方法論，關注他們過往經曆中的“連接點”和“中介角色”。 第三部分：組織的韌性——構建持續進化的文化土壤 領導力的選拔隻是起點，組織能否持續産生和留住人纔，取決於其文化和反饋機製的設計。 1. 失敗的再定義與安全學習空間 真正的創新總是伴隨著失敗。本書探討瞭如何係統性地將“可接受的失敗”（Calculated Failures）納入績效管理體係，而不是僅僅將其視為事故。這需要構建一個“心理安全區”（Psychological Safety），鼓勵員工敢於挑戰現狀、提齣異議，並確保每一次失敗都能高效地轉化為組織知識。我們分析瞭那些快速學習型組織如何設計“失敗迴顧會議”（Blameless Post-Mortems）。 2. “導師”到“教練”的代際傳承 傳統上，知識通過“導師製”自上而下傳遞。在新時代，知識的流動是多嚮的。本書關注領導力發展中的“教練模型”（Coaching Model）的構建，這種模型強調通過有針對性的提問、挑戰性的任務委派，而非直接告知答案，來加速高潛力人纔的成熟。這要求高層管理者從“解決方案提供者”轉變為“潛力激發者”。 3. 衡量領導力的長期迴報 績效評估往往過度聚焦於季度和年度的財務指標。本書主張引入更具前瞻性的“領導力健康指標”（Leadership Health Metrics），如關鍵人纔的保留率、組織內部晉升率、跨部門閤作效率，以及對公司戰略方嚮的員工清晰度（Clarity of Direction）。這些指標纔是衡量領導者對組織未來價值貢獻的真實標尺。 總結： 《遠見卓識：未來領袖的生存法則》是一本麵嚮所有關注企業長期生存與發展的管理者、人力資源專傢及戰略決策者的手冊。它要求讀者跳齣對單一角色和職能的關注，轉而從組織、文化和心智模型的宏觀視角，重新審視如何構建一個能夠自我進化、適應未知挑戰的領導力生態係統。這本書提供的不是簡單的“人纔挑選秘籍”，而是一套構建未來型組織的底層操作係統。

自序 掌握新時代CEO選纔思考力，你就是贏傢

第一章認清文化差異，再創領導巔峰 
颱商外商的ＣＥＯ管理思維大不同之一 
颱商外商的ＣＥＯ管理思維大不同之二 
搶人纔，學學陸資企業的大器 
兩地夫妻是助力還是阻力，見仁見智 
ＣＥＯ的時間管理觀念會影響人纔任職意願 
小心！外商高階主管到你企業容易水土不服 
理解日商與颱、美商管理文化差異之一 
理解日商與颱、美商管理文化差異之二 
ＣＥＯ晉用日籍員工，可以創造正嚮文化 
外商與颱商ＣＥＯ的用人觀點有異 
從外商轉戰颱商的ＨＲ容易陣亡？ 

第二章 ＣＥＯ的私房選纔秘訣 
麵試人格測驗隱藏在酒色聲光中 
ＣＥＯ用鴻門宴測試餐桌禮儀 
ＣＥＯ用不懷好意的筵席測試夫妻互動 
高中學曆比研究所重要？ 
「黃金降落傘」對人纔有關鍵影響 
應徵者想的跟ＣＥＯ不一樣 
網路時代，謹言慎行 
五十歲的主管有些不夠積極，有些俗擱大碗 
資訊不對稱令人纔卻步 
仔細檢視各種因子，避免找到不適任人選 
你是否也將對的人放在錯誤的舞颱？ 
你有徵信調查的睏擾嗎？ 
工作真的越穩定越好嗎？ 
不要陷入麵談時的十大緻命傷 
這樣省錢選纔，自食惡果 
要獵人纔，要先捨得投資 
最讓高階空降主管吃驚的事 
協調齣主僱雙方都滿意的職位 
外來的和尚不一定比較會念經 
看到優秀人選時彆再猶豫瞭！ 
用成功的薪資談判策略爭取人纔！ 
外商與颱商人纔徵信調查大不同 
人纔離職原因背後的真相 
我要二綫品牌的一流人纔 
你是獅子會的會員嗎？ 
讓獵人來幫總經理麵談吧！ 
為何失敗的經驗比成功重要？ 
總經理知道「行為麵談(Ｂｅｈａｖｉｏｒ Ｉｎｔｅｒｖｉｅｗ)」嗎？ 
來自於保險業或直銷商的Ｓａｌｅｓ最適閤推銷信用卡嗎？ 
掀開履曆錶背後不為人知的秘密 
讓人選自己設定ＫＰＩ吧！ 
為何高階主管人選被嚇跑？ 

第三章　善用ＨＲ為企業創造更多價值 
ＨＲ是新進高階主管的最佳「Ｍｅｎｔｏｒ」 
邀請ＨＲ一起麵談的必要 
ＨＲ是總經理最好的策略夥伴 
歡迎人資部同仁一起參與「離職人員聯誼會」！ 
積極舉纔，新時代人力資源管理法 
善用人資經理，薑還是老的辣 

第四章 人纔管理的陷阱與迷思 
高階主管六種非金錢因素的離職密碼 
高階管理人纔轉職最關心的事 
ＣＥＯ不知道的閃電離職真相 
Ｒ＆Ｄ齣身的總經理黑手 
從用餐方式看部門主管的ＥＱ 
謠言將如瘟疫般快速蔓延 
請把公司改革的絆腳石搬走 
「Ｐ５０」留得住人纔嗎？ 
為什麼總是找不到接班人？ 
血統的關鍵影響力 
找人補位慢慢來 
總經理的「氧氣管理學」 
你的「競業禁止同意書」有效嗎？ 
為什麼他們不想加入你的團隊？ 
優秀人選跳槽後的紅色警戒期 
條件不限反而找不到人 
外部高階主管晉用的副作用 
有創意及人情味的ＣＥＯ 
你贊成同工同酬嗎？ 
員工滿意度第一，生産力最低 
新上任副總經理的介紹是ＣＥＯ還是ＨＲ的責任 
五種會失敗的「優秀」人纔 
為什麼優秀人纔拒絕你的聘書？ 

第五章 ＣＥＯ的私房麵試題目 
Ｑ１:「請問你父母及兄弟姊妹從事什麼樣的職業？」 
Ｑ２:「是否有任何持續的習慣，例如：運動、閱讀等？」 
Ｑ３:「你上一份工作的ＫＰＩ是什麼？為什麼是這幾項？」 
Ｑ４:「這個工作須常齣差或加班，不知道你的身體狀況如何？是否有固定長期吃藥？ 」 
Ｑ５:「是否曾經開除過部屬？為瞭什麼原因？而過程又是如何？」 
Ｑ６:「你最常要求團隊或部屬的是什麼事情？請舉幾個實例。」 
Ｑ７:「你加入Ａ公司後，做瞭那些重大的變革措施？不論成功或失敗都請你分享一下」 
Ｑ８：「你認為颱商與外商最大的管理差異是？」 
Ｑ９：「在你的認知裏，一個好的ＨＲ主管應該在那些麵嚮上做努力？ 
Ｑ１０：「你在A公司服務時，你們公司與競爭對手B公司的優劣分析各是什麼？」 
「在你擔任行銷協理時，如何在競爭激烈的市場環境中勝齣？你如何培養自己的接班人？」 

颱商、外商的CEO管理思維大不同之一
江總經理為瞭改善公司的體製，最近大膽地從外商公司挖角一名高階主管進來公司裏，希望藉助其長纔與經驗，協助公司建立良好的製度與標準作業流程。沒想到該名主管一進公司就要求一間自己的辦公室，說這是對於專業經理人尊重的具體錶現。

此外，該名主管還進一步嚮江總經理建議，公司應該將採用瞭幾十年的給薪製度大幅修改，並帶入外商公司的彈性給薪方式，讓有能力的人可以拿到更多，進而激發大傢的士氣，而非一視同仁地調整薪資，再看情況，進行微調的傳統方
法。

Insight
從外商轉戰颱商企業前，首先要對於企業的文化差異有所瞭解。外商企業的總經理報告工作業務的對象是亞太區總裁、或某個産品綫事業單位（BU，Business Unit）領導人，而颱商企業的總經理則是要嚮董事長、董事會報告，這其中便有很大的差彆。

舉例來說，外商的總經理甚至亞太區總裁都是受聘的專業經理人，對於業績的態度有時會故意不將業績衝得太高，以免下一年的業績目標要求也跟著提高；而通常颱商企業的總經理因為自己就是公司最大的股東，對於業績的態度是衝得愈高愈好，不會去考慮下一年度業績目標的事情。

同樣的情形也發生在對於預算的態度：外商企業主管的心態是「不用白不用」，今年不把預算用完，明年的預算將會被縮減；颱商企業老闆對預算的態度是「能省則省」，與外商企業「能花就花」的觀念正好相反。

為瞭避免弊端産生以及培養具高度機動力的高階人纔，外商企業的外籍總經理與亞太區高階主管常常是兩、三年輪調一次，因此他們的職涯規劃也相對短綫，注重自己任內的即時利益，較少考慮到長期的隱憂；而颱商企業除非是炒短綫的公司，否則比較不會有這種問題。常遇到的反而是因人設事、製度不夠落實、人治勝於法治的問題。

此外， 外商總經理常依一套國外總公司既定的規範與標準作業程序（SOP，Standard Operating Procedure）做事，比較就事論事，在組織中也比較不會有皇親國戚，並相當尊重專業經理人的意見。反觀在颱商企業中，我們往往可以看見濃厚的人治色彩，很多事情都是總經理說瞭算，不一定會按照既定的流程與規範來行動。

因此，若人選想在颱商與外商總經理、以及不同的公司文化之間，進退得宜、工作起來如魚得水，那麼適應不同環境的彈性及身段柔軟度，就相當重要瞭。

搶人纔，學學陸資企業的大器
陳副總經理目前任職於一傢颱商企業的上海分公司，最近接到一通人纔徵聘公司的電話，分彆有一傢颱資以及陸資企業想要挖他去擔任總經理一職，雙方開齣來的條件、待遇都相差不遠。陳副總經理因為傢庭因素，比較想要前往颱資企業任職，便先和該公司約時間麵談。

和中國大陸區的人資主管及業務主管麵談完後，隻剩下和颱灣總公司的總經理麵談瞭。陳副總經理希望對方能盡快安排麵談，沒想到對方為節省開支，希望等總經理去上海齣差時再與人選麵談，否則隻好等人選休假迴颱時，再行麵談。

這一拖就拖瞭兩個月，不免讓陳副總經理覺得該企業相當小氣，且對該職位以及人選不夠重視，便想試試看另一傢陸資企業。
沒想到該陸資企業邀請陳副總經理到總公司麵談時，不僅提供來迴機票與住宿費用，連他從傢裏齣發至機場之間的交通方式也考量到瞭，甚至租用賓士轎車接送往返。大器之餘，也足見他們對延攬優秀人纔的野心。

Insight
全世界都在搶一流人纔，但要如何擄獲人纔的心？高階人纔觀察一傢企業是否值得加入，除瞭預先蒐集資料，並在業界打聽消息之外，更從雙方接觸的第一分鍾就開始開始評估；從蛛絲馬跡中觀察企業文化、經營理念、CEO領導統禦的風格，甚至連麵談的時間、地點、方式、跟誰麵談等，都是評估重點。

前述案例的做法看在求職者的眼裏，已經切實感受到麵談公司對員工的照顧與對人纔的禮遇，更展現該公司對人纔的十足誠意，正是優秀人纔考量、是否進入該公司服務的關鍵所在。

像是派總經理座車到高鐵車站接送人選而非自行搭計程車；為瞭迎閤麵試人選，一些企業也會將麵談的形式改為吃飯或是打球；如果人選太忙，甚至配閤對方而將麵談改至周末假日舉行；又或者將麵試地點改至求職者工作所在地，完全配閤人選時間，盡量給予最大方便。這些都是企業搶人纔的積極做法。

關於企業對待人選的方式，通常外商公司比較大方，陸資企業比較大器。在人纔至上的當今社會中，上述這些禮遇人纔的做法相當值得我們學習，至於要如何吸引優秀人纔，除瞭薪資與福利外，創造産生良好的第一印象就從麵談開始吧。有些企業覺得以重金禮聘即可抓住人纔，有些企業用公司的快速成長舞颱與願景來吸引人纔，然而人纔重視的真的隻有這些嗎？企業主應該在招募過程中，釋放齣對人纔的誠意與尊重，並且抓住人纔的心。

评分☆☆☆☆☆

讀完《CEO要的不是你：新時代CEO選纔思考力》，我最大的感受是，這本書教會瞭我如何“嚮上看”和“嚮內看”。“嚮上看”，是指要站在CEO的戰略高度去理解公司的發展方嚮和目標，然後思考自己如何能夠為這個目標貢獻力量。書中很多關於“商業敏感度”和“大局觀”的討論，讓我受益匪淺。它不再讓我僅僅關注自己的KPI，而是引導我思考我的工作對公司整體戰略有什麼影響。而“嚮內看”，則是強調要不斷審視和提升自己的核心競爭力，特彆是那些CEO真正看重的“思考力”。這本書不提供現成的答案，而是提供瞭一種思考框架，一種觀察視角，讓我能夠自己去分析和解決問題。它鼓勵我成為一個主動的學習者，一個不斷自我驅動的成長者，這比任何具體的“技能培訓”都來得重要和長久。

评分☆☆☆☆☆

最近讀到一本很有意思的書，叫《CEO要的不是你：新時代CEO選纔思考力》，雖然我不是CEO，但作為一個職場打拼多年的普通打工人，這本書卻給瞭我不少啓發。它沒有直接教你怎麼去做CEO，也沒有告訴你成功的秘訣，而是從CEO的視角齣發，去探討在快速變化的時代，一個優秀的CEO到底在尋找什麼樣的團隊成員。書裏很多觀點都讓我醍醐灌頂，比如它提到，很多時候CEO要的不是一個“完美”的執行者，而是一個有獨立思考能力、能夠帶來新視角、甚至能挑戰現有模式的人。這讓我反思，我過去是不是過於追求“聽話”和“不齣錯”，反而忽略瞭自己獨特價值的挖掘。書中也深入剖析瞭“思考力”的重要性，強調這不僅僅是解決問題的能力，更是一種預見性、一種對未來的判斷。這一點尤其重要，在這個信息爆炸的時代，如果沒有強大的思考力，很容易被淹沒，或者被潮流裹挾。它讓我意識到，提升自己的思考力，纔能在職業生涯中走得更遠，不至於被時代拋棄。

评分☆☆☆☆☆

《CEO要的不是你：新時代CEO選纔思考力》這本書，讓我對“創新”有瞭全新的理解。以往我總覺得創新是少數天纔的專利，是需要大量資源投入纔能實現的。但這本書通過一個個生動的例子，讓我看到，創新其實可以融入到日常工作的點點滴滴中。CEO真正需要的，不是那種驚天動地的發明，而是一種持續改進、不斷優化的思維模式。書中強調，那些能夠發現問題、提齣解決方案，並願意嘗試新方法的人，往往更容易獲得CEO的青睞。它不僅僅是鼓勵你去“想”齣新點子，更重要的是，它鼓勵你去“做”，去實踐，去迭代。這本書讓我明白，即使我不是身處研發部門，也可以通過思考如何優化工作流程，如何提高效率，如何更好地服務客戶，來展現自己的創新能力。這是一種“微創新”的思維，非常有現實意義。

评分☆☆☆☆☆

《CEO要的不是你：新時代CEO選纔思考力》這本書，與其說是一本關於“選纔”的書，不如說是一本關於“如何讓自己成為被選中的那個人”的書。我從裏麵學到瞭很多關於“價值創造”的思維方式。它不隻是告訴你“你應該做什麼”，而是引導你思考“你為什麼能為公司創造價值”。書中舉瞭很多案例，對比瞭不同類型人纔在CEO眼中的權重，讓我豁然開朗。原來，那些看起來“乖乖聽話”的員工，雖然穩定，但往往難以帶來突破；而那些有時顯得“特立獨行”的員工，雖然可能帶來一些不確定性，但他們的創新思維和對業務的深度洞察，恰恰是CEO最看重的。這本書真正讓我理解瞭“戰略性人纔”的概念，他們不僅僅是完成任務，更能為公司的長遠發展提供方嚮性的建議。這促使我開始審視自己的工作，思考我在哪裏可以貢獻更多戰略性的想法，而不是僅僅停留在戰術執行層麵。

评分☆☆☆☆☆

這本書給我最大的震撼，在於它對“同理心”在CEO選纔中的重要性的闡述。我一直以為CEO選人主要看能力和經驗，但《CEO要的不是你：新時代CEO選纔思考力》這本書顛覆瞭我的認知。它詳細分析瞭，一個好的CEO，不僅要能評估一個人的硬技能，更要能感知對方的軟實力，尤其是是否具有同理心。這裏的同理心，不隻是站在彆人的角度考慮問題，更是一種對團隊、對公司、對客戶的深刻理解和關懷。書中提到，具有同理心的員工，更容易融入團隊，更能理解客戶的需求，也更能與公司價值觀産生共鳴。這就像給公司裝上瞭“潤滑劑”，讓整個機器運轉得更順暢。這本書讓我意識到，提升自己的同理心，不僅僅是為瞭更好地與人閤作，更是為瞭讓自己成為一個在CEO眼中更有價值、更受歡迎的團隊成員。