圖書描述
～麻省理工最重要的溝通課～
拜倫教育基金潛心15年研究成果，
如何越過「遭人誤解」、「防衛」、「沉默」、「對立」等潛在風險，
以有效溝通打破對立僵局？
拜倫教育基金潛心15年研究成果，
如何越過「遭人誤解」、「防衛」、「沉默」、「對立」等潛在風險，
以有效溝通打破對立僵局？
還記得上次你跟意見相左的人，討論重要話題時的情況嗎？
你們談得怎麼樣？
這類對話非常重要，卻往往會陷入僵局。
當和陌生人談到「永續發展」、「社會正義」和「公共衛生」，
我們內心響起警鈴——有些話題太具爭議性，不適閤談論。
為瞭避開唇槍舌劍，我們選擇閉口不言，轉身和同溫層裏的人們提齣倡議。
事實是，如果我們隻靠跟主張社會正義者溝通，並不能解決貧睏問題和人權問題。
隻靠召集熱心的環保主義者，也無法解決全球氣候變遷、棲息地破壞和水汙染等問題。
但當我們鼓起勇氣，試圖傳遞觀念，卻發現——我們怎麼講不下去瞭？
▇▇▇▇▇▇▇▇▇▇▇▇讓對話陷入僵局的，正是我們自己▇▇▇▇▇▇▇▇▇▇▇▇▇
當跟他人對話時，我們也帶瞭內在偏見這潛在包袱。
【自以為正確】、【自以為正義化身】、【自以為確定無疑】、【自以為安全】
是溝通障礙的四大誘餌，我們往往下意識認為：
．我比你更有美德（因為我用環保吸管、上下班騎自行車）
．我比你看得更遠（我懂得運用理性，從科學的角度看待問題）
．我比你瞭解狀況（我讀過很多相關書籍，還有一些哲學）
．我不想聽你說下去（你聽不懂我在錶達什麼，而且扭麯事實）
最後——我們非但無法改變他人的想法，還製造瞭對立。
▇▇▇▇▇▇▇▇▇▇31則練習越過潛在風險，轉變溝通路徑▇▇▇▇▇▇▇▇▇▇▇▇
作者傑森‧傑伊、加布列‧葛蘭特邀請我們帶著「認真玩」的精神，
在從反思到行動的同時，還能一邊笑看自己。
當你陷入【挫摺】、【暴躁】、【自大】、【冷淡】、【咄咄逼人】等潛在狀態，
談話很容易會不歡而散。
拜倫教育基金潛心研究15年，運用31則啓發人心的練習，轉變溝通路徑。
這套係統為世界500強公司，
包含資誠（Pw）、星巴剋（Starbucks）、全食超市（Whole Foods）
用以提升管理者溝通技巧、精進組織效率：
．找齣我們沒有說齣口的內在對話
．注意你在分享的「動機」
．找齣你所屬社運組織的核心衝突
．瞭解彼此的價值觀，超越單維度的對話
．想齣不必在不同價值觀或不同目標之間做取捨的方法
最後你會漸漸具備一種能力——
能跟任何人討論你最重視的問題，並達到預期成效。
我們可能永遠也不知道，我們的對話會引導我們到何種境界。
肯定的是，當你練習你在這本書裏學到的技能時，
你會得到勇氣和能力，在愈來愈大的舞颱上打破僵局與對立。
為自己或你所屬社運組織開闢前進的通道，
——我們開始行動吧！
本書特色
◎麻省理工最熱門的溝通課！拜倫教育基金潛心15年研究成果！世界500強公司、資誠（Pw）、星巴剋（Starbucks）、全食超市（Whole Foods）NGO的溝通領域工具。
◎31個實戰練習、避開4大「對立」誘餌、9種替代談話通道，打破溝通僵局！
◎探究個人或組織的核心衝突，以及「在什麼地方落入集體陷阱」，讓聲量突破同溫層，創造集體前進的通道。
各界推薦
◎這是一本寫給變革推動者的實務操作手冊，告訴我們如何弭平差異，創造有效溝通，成就實際行動。──亞當‧格蘭特，《紐約時報》暢銷書《反叛，改變世界的力量》及《給予》作者
◎這本書不是寫給膽小鬼看的。不過，如果你真的想改變世界，就一定要好好看看這本書。這本書嚮身為倡議人士、公民或人類一份子的我們提齣挑戰，要我們認識自己的動機和假設，藉此與我們反對和躲避的人們達成共識。這本書也要求我們丟掉自以為確定無疑和自以為是的感覺，好讓我們能不同的新方法達成目標。而且，這本書還提供我們達成目標的方法與祕訣。──葛溫‧魯塔（Gwen Ruta），美國環境保護基金會氣候與能源部資深副總裁
◎我們國傢的未來取決於我們與不同意見者進行溝通的能力，傑伊和葛蘭特指引我們，開啓對我們的民主製度至關重要的對話。──範‧瓊斯（Van Jones），夢想企業（The Dream Corps）共同創辦人暨總裁，CNN政治評論員兼主持人暨作傢
◎我們需要從相互對抗的角度都能利用的創造力，來創造成長的組織和繁榮的社會。這本書就為我們提供這種工具。──約翰‧麥基（John Mackey），全食超市（Whole Foods Market）執行長
◎傑森‧傑伊和加布列‧葛蘭特認為，讓我們的許多公開互動或私人互動飽受摺磨的對話僵局，唯有靠「真誠」這項關鍵纔得能破除。作者強調我們落入的陷阱，以及擺脫陷阱的有效方法。雖然做起來不容易，但你可以使用作者提供的練習，避免我們在不自知的情況下造成對立。──勞倫斯‧蘇斯金（Lawrence Susskind），共識建立協會（Consensus Building Institute）創始人，麻省理工學院都市與環境規劃教授，哈佛大學法學院協商計畫研究院副主持人
◎無論你想改變的是你的企業、你的社區、或是你自己，傑伊和葛蘭特閤寫的這本簡明實務指南，都能讓你會心一笑，並激勵你開始行動。──剋莉斯汀‧巴德（Christine Bader），《企業理想主義者的進化》（The Evolution of a Corporate Idealist）作者
◎謹以本書獻給我們的小孩，維剋拉姆、烏瑪、艾瑞亞娜和瑪德琳：與人鬥，引戰事；與己鬥，得和平。──哈茲拉特‧伊那業特‧可汗（Hazart Inayat Khan，蘇菲教派創始人）
推薦專序
◎從社群媒體裏與日常接觸中，我們瞭解不論人類科技如何發達、生活水平如何提升，溝通類型可能轉變，但是難度卻不見得降低。本書的英文原版書名是《突破僵局：對立世界中的對話力量》（Breaking Through Gridlock: The Power of Conversation in a Polarized World）。分析這項標題，作者設想的處境是「對立世界」，目標是「突破僵局」，而關鍵的作法則是有力量的「對話」。——世新大學口語傳播學係教授 溫偉群
推薦專文
◎僵局、阻礙、睏境、挫敗，是我們在生活或工作時常碰到的元素，此時你如何麵對？《高難度溝通》提醒我們「找齣陷入僵局的對話」，並用「真誠」化解對立。當我們瞭解自己、也願意傾聽對方的時候，纔能成為一個好的溝通者。——廣播主持人／GAS口語魅力培訓創辦人 王介安
◎言之有「物」是說話溝通的基本，但我們溝通狀態，卻是——言之有「誤」！在溝通上，不論是哪種情況，一旦進入瞭「對立」的「僵局」，就如同在繩子上打瞭無數個死結，需要一些技巧與方法來化解，本書拆解很多案例，提供瞭練習方法，是讓你晉級到下一階段的工具書。——口語錶達專傢、企業講師 王東明
◎多年來講授「領導」和「溝通」課程，看到原文書名「Breaking Through Gridlock」就好奇，到底要如何打破僵局？看完纔發現它「可大可小」，大者包括政治社會的衝突，小者包括職場親友圈的睏擾，這本書的內容竟然都能解決。原來「打破溝通僵局」的重點在於展現「動態的真誠」，避免「無效的對話」。察覺自己，纔能打破僵局。——超級領導力．主題講師班創辦人 華人知名企業講師 李河泉
◎學會溝通是人生重要的事情，可以勇敢錶達想法不得罪人，傳遞理念發揮影響力，更替我們生活帶來莫大的幫助。透過此書實際的方法和心態建立，讓自己能學會好好溝通，一起讓這個世界變得更加美好！——暢銷作傢、心理學教育傢 劉軒
◎溝通是件難事，因為我們時常沒發現自己帶著許多預設立場，最終不得其門而入。本書引導讀者逐步看見與調整這些不自覺的盲點，慢慢鬆開對立、重啓對話。誠摯推薦給在工作、生活中，時常需要與人打交道的每一個人。——蘇益賢（臨床心理師、作傢）
著者信息
作者簡介
傑森‧傑伊（Jason Jay）
哈佛大學心理學學士、教育學碩士，傑伊現為麻省理工學院史隆管理學院的資深講師和永續發展計畫負責人。傑森‧傑伊每年為數百名領導者講授永續發展的策略和創新課程。同時，他透過寫作、教學和社區建設，讓企業領導者能夠幫助所屬組織蓬勃發展，並解決我們目前在社會和環境等方麵的嚴峻挑戰。
加布列‧葛蘭特（Gabriel Grant）
耶魯大學領導力與永續發展碩士，人類夥伴（Human Partners）的首席執行官和拜倫教育基金會（Byron Fellowship Educational Foundation）的共同創辦人。加布列‧葛蘭特緻力於研究個人微觀層級的成功與組織、社群、地球的成功有何關係，緻力為他人做齣有力的貢獻。
譯者簡介
陳琇玲
美國密蘇裏大學工管碩士，曾任大學講師、軟體中文化暨影片翻譯譯者、Alcatel Telecom主任稽核師。已齣版譯作百餘部並多次獲得金書奬殊榮，現以翻譯為樂並習畫自娛。重要譯作包括《成為這樣的我：蜜雪兒‧歐巴馬》、《歐巴馬勇往直前》、《小眾，其實不小》、《物聯網革命》、《人工智慧的未來》、《數據、謊言與真相》等。
傑森‧傑伊（Jason Jay）
哈佛大學心理學學士、教育學碩士，傑伊現為麻省理工學院史隆管理學院的資深講師和永續發展計畫負責人。傑森‧傑伊每年為數百名領導者講授永續發展的策略和創新課程。同時，他透過寫作、教學和社區建設，讓企業領導者能夠幫助所屬組織蓬勃發展，並解決我們目前在社會和環境等方麵的嚴峻挑戰。
加布列‧葛蘭特（Gabriel Grant）
耶魯大學領導力與永續發展碩士，人類夥伴（Human Partners）的首席執行官和拜倫教育基金會（Byron Fellowship Educational Foundation）的共同創辦人。加布列‧葛蘭特緻力於研究個人微觀層級的成功與組織、社群、地球的成功有何關係，緻力為他人做齣有力的貢獻。
譯者簡介
陳琇玲
美國密蘇裏大學工管碩士，曾任大學講師、軟體中文化暨影片翻譯譯者、Alcatel Telecom主任稽核師。已齣版譯作百餘部並多次獲得金書奬殊榮，現以翻譯為樂並習畫自娛。重要譯作包括《成為這樣的我：蜜雪兒‧歐巴馬》、《歐巴馬勇往直前》、《小眾，其實不小》、《物聯網革命》、《人工智慧的未來》、《數據、謊言與真相》等。
圖書目錄
．推薦序──溝通難題從未消失，突破對立從對話開始
．推薦序──喚醒彼此傾聽、真誠交談的能力
．作者序：這本書怎麼誕生的
．前言：如何使用這本書
．關於練習的注意事項
．前言摘要
．第1章：我們怎麼講不下去瞭──對話齣現僵局
．對話的力量
．從現狀做起
．關注當下發生的真實對話
．高壓政策無法幫你強化彼此的關係
．在不熟悉又對立的情況下換個說法打破僵局
．從「真誠」開始做起
．可能的結果
．本章摘要
．第2章：真誠──打破僵局的關鍵
．跟過往言行保持一緻反而讓你陷入僵局
．動態真誠纔能跟未來保持一緻
．動態真誠是一種團隊閤作
．本章摘要
．第3章：明白自身狀態造成的包袱──對話的潛在障礙
．我們的狀態跟我們的內在對話息息相關
．我們的狀態是共享的
．發現我們的內在對話
．狀態可能很難發現
．你在彆人眼中的樣子？
．錶現和誌嚮不一樣
．本章摘要
．第4章：找齣誘餌──對話陷入僵局帶給我們什麼好處
．你讓自己陷入僵局
．陷阱：讓對話陷入僵局的內在對話
．認清誘餌纔能打破僵局
．誘餌的四種基本形式
．把陷阱標示齣來
．本章摘要
．第5章：勇於分享──超越話題重點
．跟內在動機連結
．說齣你真正想要的
．體現新的狀態
．本章摘要
．第6章：開啓對話──打破僵局
．道歉的力量
．你會遇到各式各樣的迴應
．承諾行動、纔有成果
．本章摘要
．第7章：接受衝突──差異如何發揮作用
．釐清彼此的價值觀
．人們的價值觀是依據關切層麵而建構的
．為對立負起責任
．價值觀因政黨、派係而不同
．擴大思考的格局
．發現創新的可能
．本章摘要
．第8章：擴大關注範圍──打造更有包容性的社會運動
．一起探索纔能改變集體對話
．社會運動都有核心衝突與陷阱
．社會運動都會齣現理想主義與現實主義的衝突
．社會運動有集體誘餌與陷阱
．擺脫「自以為正確」的心態
．擺脫「自以為正義化身」的心態
．擺脫「自以為正確無疑」的心態
．擺脫「自以為安全」的心態
．從社會運動的核心找到可能性
．我們纔剛開始瞭解前進的道路
．本章摘要
．參考書目
．謝詞
．關於作者
練習
．練習1你想在哪些方麵打破僵局？
．練習2找齣陷入僵局的對話
．練習3對你來說，真誠意謂著什麼？
．練習4對你來說，真誠意謂著什麼？（接續前一個練習）
．練習5挑選一個搭檔
．練習6我們沒有說齣口的內在對話
．練習7找齣你當下的狀態
．練習8說齣口的對話
．練習9對話陷入僵局的代價
．練習10認清陷阱
．練習11找齣陷阱裏的誘餌
．練習12把陷阱標示齣來
．練習13為什麼你認為這些事情很重要？
．練習14注意你正在分享什麼動機或沒有分享什麼動機
．練習15想像你真正想要什麼
．練習16創造一種新的狀態
．練習17藉助冥想的力量
．練習18從新的角度思考問題
．練習19建立一次新的對話
．練習20給「對方」寫一封信
．練習21為對話做齣承諾
．練習22瞭解彼此的價值觀
．練習23瞭解彼此的價值觀（接續前一個練習）
．練習24超越單嚮度的對話
．練習25想齣不必在不同價值觀或不同目標之間做取捨的方法
．練習26找齣你所屬社運組織的核心衝突
．練習27找齣造成衝突的誘餌
．練習28一起預想未來
．練習29改變你所屬社運組織的核心對話
．練習30為自己和所屬社運組織開闢前進的通道
．練習31承諾付諸行動
圖錄
．我們的狀態會影響我們的行動和獲得的結果
．當對話陷入僵局時，人們會齣現怎樣的狀態
．由我們的研習班學員想齣的新狀態
．關切層麵
．部分與整體之間的取捨
．當我們發現必須在不同價值觀之間做齣一個重要取捨，我們可以想像最好的狀況是雙方當中有一方要妥協
．企業界與投資界中的單嚮度對話
．在投資績效與社會影響之間取捨的一種常見中立模型
．透過協商打破取捨
．相互競爭的目標
．妥協或創新？
．在有建設性的未來中顯現的狀態
錶錄
．靜態真誠與動態真誠的對照
．「典型」環保主義者最常具備的30項特質
．一些常見的陷阱
．真誠有效的道歉要素
．人們承認自己製造陷阱的實例
．前進的通道
．推薦序──喚醒彼此傾聽、真誠交談的能力
．作者序：這本書怎麼誕生的
．前言：如何使用這本書
．關於練習的注意事項
．前言摘要
．第1章：我們怎麼講不下去瞭──對話齣現僵局
．對話的力量
．從現狀做起
．關注當下發生的真實對話
．高壓政策無法幫你強化彼此的關係
．在不熟悉又對立的情況下換個說法打破僵局
．從「真誠」開始做起
．可能的結果
．本章摘要
．第2章：真誠──打破僵局的關鍵
．跟過往言行保持一緻反而讓你陷入僵局
．動態真誠纔能跟未來保持一緻
．動態真誠是一種團隊閤作
．本章摘要
．第3章：明白自身狀態造成的包袱──對話的潛在障礙
．我們的狀態跟我們的內在對話息息相關
．我們的狀態是共享的
．發現我們的內在對話
．狀態可能很難發現
．你在彆人眼中的樣子？
．錶現和誌嚮不一樣
．本章摘要
．第4章：找齣誘餌──對話陷入僵局帶給我們什麼好處
．你讓自己陷入僵局
．陷阱：讓對話陷入僵局的內在對話
．認清誘餌纔能打破僵局
．誘餌的四種基本形式
．把陷阱標示齣來
．本章摘要
．第5章：勇於分享──超越話題重點
．跟內在動機連結
．說齣你真正想要的
．體現新的狀態
．本章摘要
．第6章：開啓對話──打破僵局
．道歉的力量
．你會遇到各式各樣的迴應
．承諾行動、纔有成果
．本章摘要
．第7章：接受衝突──差異如何發揮作用
．釐清彼此的價值觀
．人們的價值觀是依據關切層麵而建構的
．為對立負起責任
．價值觀因政黨、派係而不同
．擴大思考的格局
．發現創新的可能
．本章摘要
．第8章：擴大關注範圍──打造更有包容性的社會運動
．一起探索纔能改變集體對話
．社會運動都有核心衝突與陷阱
．社會運動都會齣現理想主義與現實主義的衝突
．社會運動有集體誘餌與陷阱
．擺脫「自以為正確」的心態
．擺脫「自以為正義化身」的心態
．擺脫「自以為正確無疑」的心態
．擺脫「自以為安全」的心態
．從社會運動的核心找到可能性
．我們纔剛開始瞭解前進的道路
．本章摘要
．參考書目
．謝詞
．關於作者
練習
．練習1你想在哪些方麵打破僵局？
．練習2找齣陷入僵局的對話
．練習3對你來說，真誠意謂著什麼？
．練習4對你來說，真誠意謂著什麼？（接續前一個練習）
．練習5挑選一個搭檔
．練習6我們沒有說齣口的內在對話
．練習7找齣你當下的狀態
．練習8說齣口的對話
．練習9對話陷入僵局的代價
．練習10認清陷阱
．練習11找齣陷阱裏的誘餌
．練習12把陷阱標示齣來
．練習13為什麼你認為這些事情很重要？
．練習14注意你正在分享什麼動機或沒有分享什麼動機
．練習15想像你真正想要什麼
．練習16創造一種新的狀態
．練習17藉助冥想的力量
．練習18從新的角度思考問題
．練習19建立一次新的對話
．練習20給「對方」寫一封信
．練習21為對話做齣承諾
．練習22瞭解彼此的價值觀
．練習23瞭解彼此的價值觀（接續前一個練習）
．練習24超越單嚮度的對話
．練習25想齣不必在不同價值觀或不同目標之間做取捨的方法
．練習26找齣你所屬社運組織的核心衝突
．練習27找齣造成衝突的誘餌
．練習28一起預想未來
．練習29改變你所屬社運組織的核心對話
．練習30為自己和所屬社運組織開闢前進的通道
．練習31承諾付諸行動
圖錄
．我們的狀態會影響我們的行動和獲得的結果
．當對話陷入僵局時，人們會齣現怎樣的狀態
．由我們的研習班學員想齣的新狀態
．關切層麵
．部分與整體之間的取捨
．當我們發現必須在不同價值觀之間做齣一個重要取捨，我們可以想像最好的狀況是雙方當中有一方要妥協
．企業界與投資界中的單嚮度對話
．在投資績效與社會影響之間取捨的一種常見中立模型
．透過協商打破取捨
．相互競爭的目標
．妥協或創新？
．在有建設性的未來中顯現的狀態
錶錄
．靜態真誠與動態真誠的對照
．「典型」環保主義者最常具備的30項特質
．一些常見的陷阱
．真誠有效的道歉要素
．人們承認自己製造陷阱的實例
．前進的通道
圖書序言
推薦序
溝通難題從未消失，突破對立從對話開始
在我閱讀《高難度溝通》這本書時，高難度的溝通問題並未停止而難以迴避。長榮航空服員的罷工事件進入關鍵的第十天，行程大受影響的旅客，焦慮地期盼對立的勞資雙方達成協議。國際上，世界各國緊盯著在大阪舉行的G20峰會，猜測中美貿易大戰的僵局能否在川習會麵中打開死結。
僵局不隻存在嚴肅的政商議題，娛樂圈裏的溝通難題也不時傳齣。範冰冰、李晨這兩位在2015年公開「從朋友到愛人」的明星，四年後無奈宣布「我們不再是我們」。約略同一時間，超人氣的韓星宋仲基與宋慧喬各彆宣布兩年婚姻結束。從社群媒體裏與日常接觸中，我們瞭解不論人類科技如何發達、生活水平如何提升，溝通類型可能轉變，但是難度卻不見得降低。
溝通難題從未消失，因而人類研究與學習溝通的努力也從未停止。早在兩韆五百年前，古希臘的亞裏士多德寫下研究公眾溝通的專著《論修辭》，當中不僅談修辭策略，也廣泛地分析人類的各種情緒。溝通研究在二十世紀的美國成為普遍的學科，大量心理、教育與管理學者投入相關研究，主要大學也紛紛設立聚焦溝通問題的專業學係，最普遍的是「口語傳播學係」（department of speech communication）或「溝通研究學係」（department of communication studies）。而人際溝通或演講學（公眾溝通）在許多大學也被列為必修的基礎課程，顯示美國大學教育對於溝通技能的重視。
《高難度溝通》一書由麻省理工學院史隆管理學院的高階講師傑伊，與拜倫教育基金會共同創辦人格蘭特閤著。他們體認到美國社會近年在環境、移民與政治議題上都麵臨巨大的分歧，因而多年在各項講座與工作坊中，嘗試發展一套透過對話突破對立的課程。本書的英文原版書名是「突破僵局：對立世界中的對話力量」（Breaking Through Gridlock: The Power of Conversation in a Polarized World）。分析這項標題，作者設想的處境是「對立世界」，目標是「突破僵局」，而關鍵的作法則是有力量的「對話」。
為瞭讓「對話」發揮力量，作者將本書設計為由一係列練習貫穿的「實務指南」。練習的原則是以「認真玩」（serious play）的態度來培養溝通技能。也就是通過認真反思、包容自己人性缺點、並期望與彆人閤作來挑戰自己。一係列練習活動的背後，是作者從眾多個案分析中發展齣的溝通觀點。作者認為，打破僵局的關鍵是「真誠」（authenticity），如果人們聚焦在真正想要的未來（也就是作者所稱的「動態真誠」），避免陷入僵局的誘餌，並巧妙運用有效的道歉，便可能將對立轉變為創新與行動的能量。
如作者所言，讀者可以把《高難度溝通》當作一本發展溝通技能的練習指南。兩個特點是練習來促進反思，以及觀點來導引行動。本書聚焦在實作練習，並不強調理論的豐富，書中許多概念有發展的空間，讀者如有深入思考的興趣，可以參考自我溝通、人際溝通以及談判協商的文獻，這些研究在當代的溝通研究領域都相當多元而豐富。麵對從未消失的溝通問題，發揮對話力量來突破對立僵局，的確實是追求優質生活的必經之路，而這本《高難度溝通》或許就是您學習有效對話的重要一步。
推薦序
也許有人會說，對話的時代已經結束瞭，我們的世界已經充滿歧見，進入連對話都無濟於事的狀態。現在，我們處在一個非贏即輸的世界，不管我們的立場為何，隻要確保我們這邊能贏就好。也就是說，我們在打仗，重要的是誰的戰術比較高明。
但我們是在跟誰打仗呢？我們麵臨的重大問題，像氣候變遷、物種滅絕、嚴重的不平等、低度就業、年輕人焦躁不安、社會不安定、經濟上財富過剩而有意義的工作卻嚴重不足，這些問題都不是「彆人」造成的。這些問題都是我們自己造成的。我們的生活方式無法為我們和跟我們共享這個小小星球的其他眾多生物的福祉，創造最基本的條件。在我們跟自己對打的這場戰爭中，輸贏沒有什麼意義，我們隻是不停地原地打轉。在不知不覺之間，我們已經以瘋狂、憤怒和恐懼，取代造福所有生物的實質進展。
我相信，現在有愈來愈多人明白這一點。他們知道，這個世界必須改變。他們知道，你不能在一個資源有限的星球上，繼續追求物質上的增長。而且，現在不管是國與國之間或人與人之間，一昧追求物質增長的愚蠢行為，隻會引發日益嚴重的惡性競爭，大傢隻想著「我拿到的這份」要比彆人多。在某種程度上，人們知道問題已經不在於「我們對抗彆人」，而在於「我們所有人想要創造怎樣的未來」，也就是我們自己必須求新求變。諷刺的是，這種理解可能讓現狀變得更加惡化，因為我們認為彆人應當做的事情，和我們周遭實際發生的狀況之間，齣現更強烈的反差。
麵對這種現實，我們基本上隻有同樣的選擇：繼續依據「爭奪控製權來追求進步」這種定義，來「為自己的信念而戰」，不然就是選擇改變。不過，這裏的改變是指什麼？它和「放棄」有何不同？首先，它不是要你不再那麼努力達成自己深信的目標，而是要你改變達成目標的方式。簡單講，它是要你明白，要實現真正的改變，你必須同時跨越外在障礙和內在障礙。如果你隻想跨越外在障礙，而忽視內在障礙，那麼進步就隻是空談。反之亦然。所以，我們真正的選擇隻剩下：同時關注外在障礙和內在障礙，不然就兩者都不理會。身為懂得反思的實踐者，我們真正要做的不僅是強調行動力，還要追求覺知力，我們不僅要處理「外在的問題」。也要同時探索「內在的阻礙」。
所以，最後，身為對生活懷抱使命感，時時緻力於為下一代創造美好未來的維權人士，我們要麵臨的問題其實就是，我們如何進行下一次的對話。誠如偉大的物理學傢維爾納‧海森堡（Werner Heisenberg）所言：「科學源自交談。」社會變遷的情形也是如此。我們是為瞭贏，還是為瞭到到啓發？在交談結束後，我們跟對方的關係更緊密瞭嗎？我們更清楚哪些事情是有可能的嗎？還是，情況正好相反？我們的行為是在創造可能齣現的未來，還是在鞏固把我們睏在固有思維和行為模式裏的過去？
麵對這些最根本的問題，傑伊‧傑伊和加布列‧葛蘭特提齣一套既完備又實用的協助。他們知道，根本的改變從來不是光有意圖就能實現的，始終還需要練習。所以，他們詳述做法，讓我們藉助日常問題，不斷地開啓我們自己的覺知。他們也知道，這絕對不是一個孤獨的旅程，你必須與他人結伴同行。找人跟你攜手並進，持續探索在正視當今影響深遠的變革挑戰時，需要具備什麼條件，纔能保持開放的心態，接納不同的意見。
如同神經學傢所言：「在壓力下，大腦的功能會退化。」這時，我們也會退迴到最原始、最習慣的行為模式。以人類社會來說，這一點完全正確，如今，我們在全世界都能看到這種大腦減速的模式。如果我們想在解決重大問題時，取得真正的進展，那麼重新喚醒彼此傾聽、真誠交談和一起思考的能力，就是關鍵所在。
作者序
還記得上次你跟意見相左的人，討論重要話題時的情況嗎？你們談得怎麼樣？
如果當人們在政治、社會或環保話題上陷入僵局時，你可以介入讓對話得以進展下去，結果會怎樣？如果在重重阻礙的對話中，我們能夠忠於自我，還能增進彼此的關係，並且産生有影響力的新想法和成效，結果會怎樣？
蘿拉是一名即將畢業的大四學生，她正和朋友一起在海邊，享受大學時期最後的快樂時光。大傢一起為四年大學生活劃下美麗的句點，並慶祝彼此即將畢業。然而，就在這趟海邊度假的第三天，其中一位朋友突然說，他不相信全球暖化那套說詞。蘿拉難以相信朋友會這麼說，後來她狠狠教訓對方一頓。接下來三天裏，氣氛很僵，大傢都很尷尬。後來，蘿拉靜下心來想想，她知道自己的做法不僅傷害同學之間的關係，也無法說服任何人改變想法。她跟朋友道歉，也跟朋友更詳細地說明自己對氣候暖化的看法和感受。這次交談不僅讓他們重修舊好，也讓她的朋友重新思考氣候變遷這個問題。
年紀輕輕的凱文在一傢迅速成長的再生能源技術公司，擔任客戶開發經理。有一天，他接觸到一個新觀念並且深受啓發。他覺得這個新觀念有可能讓整個産業徹底改觀。他喜齣望外，直奔新任執行長的辦公室。這位執行長過去從事創投，受新東傢邀請接掌此職。凱文自認為在執行長麵前，做齣這輩子最棒的推銷。然而，他漸漸從對方冷漠的錶情裏看齣，問題大瞭。他慌亂比劃一陣子後，終於發現執行長不想再聽下去，隻好趕忙結束話題走齣去。他覺得自己遭到拒絕，所以開始思考這傢公司是否適閤他繼續待下去。經過一段時日的慎重考慮後，他發現他沒有把自己的想法或投資報酬率，跟執行長關心的事情相結閤。於是，他調整說服策略再嚮執行長報告一次，結果如願以償。後來這傢公司創造新的服務模式，迅速擴大再生能源在世界各地的應用。
熱衷健康生活方式的米凱拉再三勸告母親要減肥，可是每次聊到這個話題，倆人就會唇槍舌戰，最後不歡而散。米凱拉發現，問題可能齣在自己的對立情緒。後來她改變做法，承認一直以來她隻是想證明自己是對的，而沒有真正給予母親協助。所以，她陪母親逛超市。一起計畫飲食。原本母女倆已經一年多沒有一起吃飯，現在則是每週三天一起開心共進晚餐。
諸如此類的事情並非常態。在大多數情況下，盡管我們立意良善地推動我們倡議的事情，但在各種想法、優先要務和種種理念爭相獲取關注的情況下，我們很難突破僵局，實現我們真正想為自己、為我們的關係和我們的世界，獲得想要的結果。隻有在少數時候，我們確實能做到這樣。我們喜歡聽這類善用對話的力量讓世界更美好的故事，因為我們想要更多這樣的故事成真，而且我們有辦法協助大傢創造這類故事。所以，我們寫瞭這本書。
◎我們的旅程
這本書從我們收集自己的故事揭開序幕，有我們的反思、學習和嘗試。一直以來，我們倆人都在追尋一個更美好的世界，不論我們的角色是在學的維權人士、是管理諮詢顧問、還是大學老師。一路走來，我們錯過許多原本可以獲得豐碩成果的機會，而我們也跟傢人和同事之間製造許多隔閡。有時，我們最後終於打破這些隔閡。然而在更多情況下，我們隻是陷入僵局，任由我們在政治、社會和環保等議題上的對立繼續擴大。
經年纍月下來，我們一起學會如何打破僵局，獲得重大成功。我們也受邀幫助他人達成同樣的目標。傑伊輔導過許多傢公司的管理高層，譬如：百健（Biogen）、博士公司（Bose）和洛剋希德‧馬丁（Lockheed Martin）。他幫助這些管理者破除內在障礙，強化永續發展策略。在麻省理工學院史隆管理學院，他在這個頂尖商學院裏，將永續發展計畫從隻有一小群學生和教職員感興趣的課程，打造成整個商學院的策略發展重點。他激勵史隆管理學院幾百名學生關注永續發展，並從事相關職業。葛蘭特在傳統機構建立緻力於環境保護的聯盟，同時透過創辦拜倫教育基金會（Byron Fellowship），發展齣擴及美國本土以外的變革領導者社群。他也與資誠（PwC）、星巴剋（Starbucks）、全食超市（Whole Foods）、新比利時（New Belgium）、永續品牌（Sustainable Brands）、美國零售業領導者協會（Retail Industry Leaders of America）和綠色商業公司（GreenBiz）等多傢機構閤作，為企業管理者提供培訓服務。
在剛開始那段期間，我們公開反思我們自己的經曆，我們在哪裏成功瞭，在哪裏失敗瞭。很多人要求我們開課，所以我們設計一個課程。我們開始開辦研習班，教導學員如何在意見分歧時展開真實的交談，以及如何在永續發展和社會正義等話題上，擺脫「跟誌同道閤者宣傳」這種多此一舉的做法。根據實際教學經驗，我們發展齣自己的方法論。並且把它提供給更多人。目前，包括康乃爾大學和密西根大學在內，有多所大學開辦我們設計的這套課程。他們證實我們的成功做法是可以教授和復製的。同時，我們也一直受邀到企業內部服務，為一百五十多傢知名品牌的副總裁或總監等永續專業人士提供訓練。我們總共指導將近二韆名支持永續發展理念的管理者。
我們的研習班學員有年輕的維權人士，也有老練的領導者，有還在求學的大學生，也有叱吒商場的管理者。從他們慷慨分享的經驗當中，我們得知人們在提齣倡議時，可能落人的種種陷阱。我們也從他們的成功經驗學到，人們如何在對立和僵局中找到齣路，而能互相理解達成共識，一起激發齣有創造力的新做法。雖然起初我們的方法隻針對環境保護相關議題，但現在已經發展到支持永續發展、社會正義和公共衛生等涉及層麵更廣的「進步」運動。
若說我們的方法中存在一個基本見解，那就是──沒有特定的說詞或論點能保證對話得以進展。打破僵局不是要「找對事情說」，而是要做齣更根本的轉變，也就是要改變我們本身的狀態。當人們固執己見，堅持以往的思維方式和狀態，隻會讓對立和僵局持續下去。唯有掙脫束縛，擴大思維和行為模式，纔能打破僵局，讓情勢有所改觀。這樣，人們就能認清自己究竟想要怎樣的未來，也會營造一種與未來相呼應的立場與當下狀態。之後，對話就會自然而然地進展下去。透過這種過程，我們就能巧妙地邁入尚未探索的新領域。我們可以真實地迴應人們的抗拒。在探索新想法卻因為彼此價值觀不同而讓關係緊張時，我們可以忠於自我。在摸索之際我們得以重建共識，讓對話持續進展。
這本書跟一般討論溝通僵局的書籍不同，我們並不是討論發生在世界上某個地方的抽象現象。沒錯，我們所說的僵局是跟政治領域的僵局和對立有關，因為不同意識形態和不同黨派的人們很難對話。這本書討論的僵局，也跟組織或行政領域的僵局有關，有不同優先要務和待辦事項的人們，很難達成共識並採取行動。但在這些情況下，要打破僵局都得從對話開始著手。而且我們已經發現，要精通這種對話的最佳訓練機會，就藏在你跟最親近的親友溝通不良時，譬如在餐桌上或在節慶聚會上。
溝通難題從未消失，突破對立從對話開始
在我閱讀《高難度溝通》這本書時，高難度的溝通問題並未停止而難以迴避。長榮航空服員的罷工事件進入關鍵的第十天，行程大受影響的旅客，焦慮地期盼對立的勞資雙方達成協議。國際上，世界各國緊盯著在大阪舉行的G20峰會，猜測中美貿易大戰的僵局能否在川習會麵中打開死結。
僵局不隻存在嚴肅的政商議題，娛樂圈裏的溝通難題也不時傳齣。範冰冰、李晨這兩位在2015年公開「從朋友到愛人」的明星，四年後無奈宣布「我們不再是我們」。約略同一時間，超人氣的韓星宋仲基與宋慧喬各彆宣布兩年婚姻結束。從社群媒體裏與日常接觸中，我們瞭解不論人類科技如何發達、生活水平如何提升，溝通類型可能轉變，但是難度卻不見得降低。
溝通難題從未消失，因而人類研究與學習溝通的努力也從未停止。早在兩韆五百年前，古希臘的亞裏士多德寫下研究公眾溝通的專著《論修辭》，當中不僅談修辭策略，也廣泛地分析人類的各種情緒。溝通研究在二十世紀的美國成為普遍的學科，大量心理、教育與管理學者投入相關研究，主要大學也紛紛設立聚焦溝通問題的專業學係，最普遍的是「口語傳播學係」（department of speech communication）或「溝通研究學係」（department of communication studies）。而人際溝通或演講學（公眾溝通）在許多大學也被列為必修的基礎課程，顯示美國大學教育對於溝通技能的重視。
《高難度溝通》一書由麻省理工學院史隆管理學院的高階講師傑伊，與拜倫教育基金會共同創辦人格蘭特閤著。他們體認到美國社會近年在環境、移民與政治議題上都麵臨巨大的分歧，因而多年在各項講座與工作坊中，嘗試發展一套透過對話突破對立的課程。本書的英文原版書名是「突破僵局：對立世界中的對話力量」（Breaking Through Gridlock: The Power of Conversation in a Polarized World）。分析這項標題，作者設想的處境是「對立世界」，目標是「突破僵局」，而關鍵的作法則是有力量的「對話」。
為瞭讓「對話」發揮力量，作者將本書設計為由一係列練習貫穿的「實務指南」。練習的原則是以「認真玩」（serious play）的態度來培養溝通技能。也就是通過認真反思、包容自己人性缺點、並期望與彆人閤作來挑戰自己。一係列練習活動的背後，是作者從眾多個案分析中發展齣的溝通觀點。作者認為，打破僵局的關鍵是「真誠」（authenticity），如果人們聚焦在真正想要的未來（也就是作者所稱的「動態真誠」），避免陷入僵局的誘餌，並巧妙運用有效的道歉，便可能將對立轉變為創新與行動的能量。
如作者所言，讀者可以把《高難度溝通》當作一本發展溝通技能的練習指南。兩個特點是練習來促進反思，以及觀點來導引行動。本書聚焦在實作練習，並不強調理論的豐富，書中許多概念有發展的空間，讀者如有深入思考的興趣，可以參考自我溝通、人際溝通以及談判協商的文獻，這些研究在當代的溝通研究領域都相當多元而豐富。麵對從未消失的溝通問題，發揮對話力量來突破對立僵局，的確實是追求優質生活的必經之路，而這本《高難度溝通》或許就是您學習有效對話的重要一步。
世新大學口語傳播學係教授 溫偉群
推薦序
也許有人會說，對話的時代已經結束瞭，我們的世界已經充滿歧見，進入連對話都無濟於事的狀態。現在，我們處在一個非贏即輸的世界，不管我們的立場為何，隻要確保我們這邊能贏就好。也就是說，我們在打仗，重要的是誰的戰術比較高明。
但我們是在跟誰打仗呢？我們麵臨的重大問題，像氣候變遷、物種滅絕、嚴重的不平等、低度就業、年輕人焦躁不安、社會不安定、經濟上財富過剩而有意義的工作卻嚴重不足，這些問題都不是「彆人」造成的。這些問題都是我們自己造成的。我們的生活方式無法為我們和跟我們共享這個小小星球的其他眾多生物的福祉，創造最基本的條件。在我們跟自己對打的這場戰爭中，輸贏沒有什麼意義，我們隻是不停地原地打轉。在不知不覺之間，我們已經以瘋狂、憤怒和恐懼，取代造福所有生物的實質進展。
我相信，現在有愈來愈多人明白這一點。他們知道，這個世界必須改變。他們知道，你不能在一個資源有限的星球上，繼續追求物質上的增長。而且，現在不管是國與國之間或人與人之間，一昧追求物質增長的愚蠢行為，隻會引發日益嚴重的惡性競爭，大傢隻想著「我拿到的這份」要比彆人多。在某種程度上，人們知道問題已經不在於「我們對抗彆人」，而在於「我們所有人想要創造怎樣的未來」，也就是我們自己必須求新求變。諷刺的是，這種理解可能讓現狀變得更加惡化，因為我們認為彆人應當做的事情，和我們周遭實際發生的狀況之間，齣現更強烈的反差。
麵對這種現實，我們基本上隻有同樣的選擇：繼續依據「爭奪控製權來追求進步」這種定義，來「為自己的信念而戰」，不然就是選擇改變。不過，這裏的改變是指什麼？它和「放棄」有何不同？首先，它不是要你不再那麼努力達成自己深信的目標，而是要你改變達成目標的方式。簡單講，它是要你明白，要實現真正的改變，你必須同時跨越外在障礙和內在障礙。如果你隻想跨越外在障礙，而忽視內在障礙，那麼進步就隻是空談。反之亦然。所以，我們真正的選擇隻剩下：同時關注外在障礙和內在障礙，不然就兩者都不理會。身為懂得反思的實踐者，我們真正要做的不僅是強調行動力，還要追求覺知力，我們不僅要處理「外在的問題」。也要同時探索「內在的阻礙」。
所以，最後，身為對生活懷抱使命感，時時緻力於為下一代創造美好未來的維權人士，我們要麵臨的問題其實就是，我們如何進行下一次的對話。誠如偉大的物理學傢維爾納‧海森堡（Werner Heisenberg）所言：「科學源自交談。」社會變遷的情形也是如此。我們是為瞭贏，還是為瞭到到啓發？在交談結束後，我們跟對方的關係更緊密瞭嗎？我們更清楚哪些事情是有可能的嗎？還是，情況正好相反？我們的行為是在創造可能齣現的未來，還是在鞏固把我們睏在固有思維和行為模式裏的過去？
麵對這些最根本的問題，傑伊‧傑伊和加布列‧葛蘭特提齣一套既完備又實用的協助。他們知道，根本的改變從來不是光有意圖就能實現的，始終還需要練習。所以，他們詳述做法，讓我們藉助日常問題，不斷地開啓我們自己的覺知。他們也知道，這絕對不是一個孤獨的旅程，你必須與他人結伴同行。找人跟你攜手並進，持續探索在正視當今影響深遠的變革挑戰時，需要具備什麼條件，纔能保持開放的心態，接納不同的意見。
如同神經學傢所言：「在壓力下，大腦的功能會退化。」這時，我們也會退迴到最原始、最習慣的行為模式。以人類社會來說，這一點完全正確，如今，我們在全世界都能看到這種大腦減速的模式。如果我們想在解決重大問題時，取得真正的進展，那麼重新喚醒彼此傾聽、真誠交談和一起思考的能力，就是關鍵所在。
彼得‧聖吉（Peter M. Senge）於麻省理工學院史隆管理學院
作者序
還記得上次你跟意見相左的人，討論重要話題時的情況嗎？你們談得怎麼樣？
如果當人們在政治、社會或環保話題上陷入僵局時，你可以介入讓對話得以進展下去，結果會怎樣？如果在重重阻礙的對話中，我們能夠忠於自我，還能增進彼此的關係，並且産生有影響力的新想法和成效，結果會怎樣？
蘿拉是一名即將畢業的大四學生，她正和朋友一起在海邊，享受大學時期最後的快樂時光。大傢一起為四年大學生活劃下美麗的句點，並慶祝彼此即將畢業。然而，就在這趟海邊度假的第三天，其中一位朋友突然說，他不相信全球暖化那套說詞。蘿拉難以相信朋友會這麼說，後來她狠狠教訓對方一頓。接下來三天裏，氣氛很僵，大傢都很尷尬。後來，蘿拉靜下心來想想，她知道自己的做法不僅傷害同學之間的關係，也無法說服任何人改變想法。她跟朋友道歉，也跟朋友更詳細地說明自己對氣候暖化的看法和感受。這次交談不僅讓他們重修舊好，也讓她的朋友重新思考氣候變遷這個問題。
年紀輕輕的凱文在一傢迅速成長的再生能源技術公司，擔任客戶開發經理。有一天，他接觸到一個新觀念並且深受啓發。他覺得這個新觀念有可能讓整個産業徹底改觀。他喜齣望外，直奔新任執行長的辦公室。這位執行長過去從事創投，受新東傢邀請接掌此職。凱文自認為在執行長麵前，做齣這輩子最棒的推銷。然而，他漸漸從對方冷漠的錶情裏看齣，問題大瞭。他慌亂比劃一陣子後，終於發現執行長不想再聽下去，隻好趕忙結束話題走齣去。他覺得自己遭到拒絕，所以開始思考這傢公司是否適閤他繼續待下去。經過一段時日的慎重考慮後，他發現他沒有把自己的想法或投資報酬率，跟執行長關心的事情相結閤。於是，他調整說服策略再嚮執行長報告一次，結果如願以償。後來這傢公司創造新的服務模式，迅速擴大再生能源在世界各地的應用。
熱衷健康生活方式的米凱拉再三勸告母親要減肥，可是每次聊到這個話題，倆人就會唇槍舌戰，最後不歡而散。米凱拉發現，問題可能齣在自己的對立情緒。後來她改變做法，承認一直以來她隻是想證明自己是對的，而沒有真正給予母親協助。所以，她陪母親逛超市。一起計畫飲食。原本母女倆已經一年多沒有一起吃飯，現在則是每週三天一起開心共進晚餐。
諸如此類的事情並非常態。在大多數情況下，盡管我們立意良善地推動我們倡議的事情，但在各種想法、優先要務和種種理念爭相獲取關注的情況下，我們很難突破僵局，實現我們真正想為自己、為我們的關係和我們的世界，獲得想要的結果。隻有在少數時候，我們確實能做到這樣。我們喜歡聽這類善用對話的力量讓世界更美好的故事，因為我們想要更多這樣的故事成真，而且我們有辦法協助大傢創造這類故事。所以，我們寫瞭這本書。
◎我們的旅程
這本書從我們收集自己的故事揭開序幕，有我們的反思、學習和嘗試。一直以來，我們倆人都在追尋一個更美好的世界，不論我們的角色是在學的維權人士、是管理諮詢顧問、還是大學老師。一路走來，我們錯過許多原本可以獲得豐碩成果的機會，而我們也跟傢人和同事之間製造許多隔閡。有時，我們最後終於打破這些隔閡。然而在更多情況下，我們隻是陷入僵局，任由我們在政治、社會和環保等議題上的對立繼續擴大。
經年纍月下來，我們一起學會如何打破僵局，獲得重大成功。我們也受邀幫助他人達成同樣的目標。傑伊輔導過許多傢公司的管理高層，譬如：百健（Biogen）、博士公司（Bose）和洛剋希德‧馬丁（Lockheed Martin）。他幫助這些管理者破除內在障礙，強化永續發展策略。在麻省理工學院史隆管理學院，他在這個頂尖商學院裏，將永續發展計畫從隻有一小群學生和教職員感興趣的課程，打造成整個商學院的策略發展重點。他激勵史隆管理學院幾百名學生關注永續發展，並從事相關職業。葛蘭特在傳統機構建立緻力於環境保護的聯盟，同時透過創辦拜倫教育基金會（Byron Fellowship），發展齣擴及美國本土以外的變革領導者社群。他也與資誠（PwC）、星巴剋（Starbucks）、全食超市（Whole Foods）、新比利時（New Belgium）、永續品牌（Sustainable Brands）、美國零售業領導者協會（Retail Industry Leaders of America）和綠色商業公司（GreenBiz）等多傢機構閤作，為企業管理者提供培訓服務。
在剛開始那段期間，我們公開反思我們自己的經曆，我們在哪裏成功瞭，在哪裏失敗瞭。很多人要求我們開課，所以我們設計一個課程。我們開始開辦研習班，教導學員如何在意見分歧時展開真實的交談，以及如何在永續發展和社會正義等話題上，擺脫「跟誌同道閤者宣傳」這種多此一舉的做法。根據實際教學經驗，我們發展齣自己的方法論。並且把它提供給更多人。目前，包括康乃爾大學和密西根大學在內，有多所大學開辦我們設計的這套課程。他們證實我們的成功做法是可以教授和復製的。同時，我們也一直受邀到企業內部服務，為一百五十多傢知名品牌的副總裁或總監等永續專業人士提供訓練。我們總共指導將近二韆名支持永續發展理念的管理者。
我們的研習班學員有年輕的維權人士，也有老練的領導者，有還在求學的大學生，也有叱吒商場的管理者。從他們慷慨分享的經驗當中，我們得知人們在提齣倡議時，可能落人的種種陷阱。我們也從他們的成功經驗學到，人們如何在對立和僵局中找到齣路，而能互相理解達成共識，一起激發齣有創造力的新做法。雖然起初我們的方法隻針對環境保護相關議題，但現在已經發展到支持永續發展、社會正義和公共衛生等涉及層麵更廣的「進步」運動。
若說我們的方法中存在一個基本見解，那就是──沒有特定的說詞或論點能保證對話得以進展。打破僵局不是要「找對事情說」，而是要做齣更根本的轉變，也就是要改變我們本身的狀態。當人們固執己見，堅持以往的思維方式和狀態，隻會讓對立和僵局持續下去。唯有掙脫束縛，擴大思維和行為模式，纔能打破僵局，讓情勢有所改觀。這樣，人們就能認清自己究竟想要怎樣的未來，也會營造一種與未來相呼應的立場與當下狀態。之後，對話就會自然而然地進展下去。透過這種過程，我們就能巧妙地邁入尚未探索的新領域。我們可以真實地迴應人們的抗拒。在探索新想法卻因為彼此價值觀不同而讓關係緊張時，我們可以忠於自我。在摸索之際我們得以重建共識，讓對話持續進展。
這本書跟一般討論溝通僵局的書籍不同，我們並不是討論發生在世界上某個地方的抽象現象。沒錯，我們所說的僵局是跟政治領域的僵局和對立有關，因為不同意識形態和不同黨派的人們很難對話。這本書討論的僵局，也跟組織或行政領域的僵局有關，有不同優先要務和待辦事項的人們，很難達成共識並採取行動。但在這些情況下，要打破僵局都得從對話開始著手。而且我們已經發現，要精通這種對話的最佳訓練機會，就藏在你跟最親近的親友溝通不良時，譬如在餐桌上或在節慶聚會上。
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