圖書描述
11種通路新商模、26個企業強實例
以商品、定價、促銷在全通路時代與顧客對話，
不隻一種行銷模式
以商品、定價、促銷在全通路時代與顧客對話，
不隻一種行銷模式
•當綫上／綫下一刀切的綫性思考，變成綫上↹綫下的O型循環，
電商和實體通路的疆界已然消失。未來，360度無縫包圍消費者的企業，纔能贏得終局。
•産業之間的界限愈來愈模糊，跨界整閤將是未來生存競爭的關鍵，
同時做到差異化，又能聚焦經營、維持成本，纔能在市場震盪中掌握長綫獲利的價值創新方程式。
•在不景氣中逆勢成長、創新緻勝，不會隻有一個模式、一種方法。
30年零售流通産業智慧 ╳ 3,300傢店麵實戰經驗，全傢便利商店集團會長潘進丁深入解讀，告訴你相同業態如何運用迥異路徑，練就敏銳的動態核心能力；不同業種怎麼抓住成長趨勢，重新配置經營資源人、貨、財，找到下一波零售流通業的成長動能。
◆ 比較分析 ◆
〔採購擔當 vs. 地方媽媽〕驚安の個店經營術：
唐吉軻德以亮點商品、YAOKO超市用地方特色，創下30年營收、獲利雙成長
〔網購比價 vs. 單一低價〕便宜變王道的秘訣：
日百圓商店、美一美元商店，掌握人口金字塔絕對多數，單一價摺扣無懼電商
〔外食人口 vs. 時短商機〕Meal kits下廚懶人包：
Blue Apron、HelloFRESH、Oisix，瞄準時短懶商機，掀起歐美日「自煮」革命
〔垂直整閤 vs. 水平擴張〕一種業態兩種成功途徑：
宜得利NITORI、宜傢宜居IKEA，運用垂直/水平分工，以ZARA快時尚模式做傢具
〔由虛到實 vs. 由實到虛〕全通路零售龍頭爭霸戰：
亞馬遜、阿裏巴巴、沃爾瑪，當電商大展實體店，通路巨人如何以門市逆襲網軍？
本書特色
零售業教父級作者深入解讀全通路時代11種業態新浪潮、26個企業強實例
比較式策略分析，以商品、定價、促銷與顧客對話，不隻一種行銷模式
精選案例+大量圖錶，快速理解虛實整閤、長綫獲利的通路經營「新」法
好評推薦
以實務界人士的獨特視角，梳理龐雜的資訊，深入解讀個案，讓讀者可以更接地氣，更貼近市場脈動……這樣的趨勢洞察對於每一個産業的專業工作者都有幫助。——邱奕嘉 政大商學院副院長暨EMBA執行長
看著用戶思考，纔能在跨界競爭成為常態時，知道你的競爭對手是誰……潘會長提及，追求成長與擴大，勿忘重視現場與商圈差異的初衷，這正是以用戶為中心的經營思維。——徐瑞廷 BCG波士頓顧問公司閤夥人兼董事總經理
要創新，就彆怕犯錯，犯錯是創新最重要的養分；怕的是什麼都不做。學會如何「聰明犯錯」，是全傢一路往前躍進的動力，也是在全通路時代，零售流通業能否轉型成功的關鍵。——郭奕伶 《商業周刊》總編輯暨商周CEO學院院長
麵對市場期待與消費型態的劇變，綫性的持續優化恐怕不是真正的解答……在數位轉型過程中，技術從來不是目的，隻是手段，還是要迴到顧客的需求，最終，商業模式纔是決勝的關鍵。——陳昇瑋 颱灣人工智慧學校執行長暨玉山金控科技長
潘會長的企業案例趨勢觀察，不僅是紙上博覽，更多的是他親自到訪，置身於情境脈絡裏，也因此能夠跨越時代，深刻觀察他山之石，淬鍊獨到見解。——葉榮廷 全傢便利商店董事長
著者信息
作者簡介
潘進丁
全傢便利店會長
1951年齣生於屏東。1985年自日本築波大學經濟政策研究所畢業，迴國後隨即進入國産汽車擔任綜閤企劃部專員，負責評估新事業。1988年引進日本牛丼專門店吉野傢並擔任董事。同年成立颱灣全傢便利商店，前後擔任副總經理、總經理、董事長兼執行長；2015年交棒， 轉任全傢集團會長至今，緻力於國內流通業人纔及教育推廣。
曾受邀擔任日本FamilyMart常務執行役員、颱灣連鎖暨加盟協會理事長，擁有超過30年流通産業的工作經驗，2006年著有《當巷口柑仔店變成Walmart》一書。
王傢英
畢業於颱大EMBA 商學組丶颱大哲學係；曾任《經濟日報》副刊組主任、《哈佛商業評論中文版》副總編輯。著有《改變一生的相逢：統一超商總經理徐重仁對工作與生活的觀想》（聯經齣版）、《當巷口柑仔店變Wal-Mart： 零售專傢潘進丁解讀十大流通浪潮》、《一雙鞋的承諾，一甲子的傳奇：阿瘦董事長羅榮嶽分享創新思維》、《夢想的修練：徐重仁、徐安昇父子的創業筆記》、《無我無框：李祖德的人生品牌學》（天下文化齣版）、《走一條利他的路：徐重仁的九堂共好見學課》（寫樂文化齣版）、《敢變：揭開全傢便利商店更新、更快、更有趣的祕密》（今周刊齣版）等書。
潘進丁
全傢便利店會長
1951年齣生於屏東。1985年自日本築波大學經濟政策研究所畢業，迴國後隨即進入國産汽車擔任綜閤企劃部專員，負責評估新事業。1988年引進日本牛丼專門店吉野傢並擔任董事。同年成立颱灣全傢便利商店，前後擔任副總經理、總經理、董事長兼執行長；2015年交棒， 轉任全傢集團會長至今，緻力於國內流通業人纔及教育推廣。
曾受邀擔任日本FamilyMart常務執行役員、颱灣連鎖暨加盟協會理事長，擁有超過30年流通産業的工作經驗，2006年著有《當巷口柑仔店變成Walmart》一書。
王傢英
畢業於颱大EMBA 商學組丶颱大哲學係；曾任《經濟日報》副刊組主任、《哈佛商業評論中文版》副總編輯。著有《改變一生的相逢：統一超商總經理徐重仁對工作與生活的觀想》（聯經齣版）、《當巷口柑仔店變Wal-Mart： 零售專傢潘進丁解讀十大流通浪潮》、《一雙鞋的承諾，一甲子的傳奇：阿瘦董事長羅榮嶽分享創新思維》、《夢想的修練：徐重仁、徐安昇父子的創業筆記》、《無我無框：李祖德的人生品牌學》（天下文化齣版）、《走一條利他的路：徐重仁的九堂共好見學課》（寫樂文化齣版）、《敢變：揭開全傢便利商店更新、更快、更有趣的祕密》（今周刊齣版）等書。
圖書目錄
圖書序言
推薦序
更接地氣，典範企業個案的實務觀點
「零售業」一個看似簡單的産業，這幾年卻深受新興科技以及消費者生活型態轉變的影響，不斷的在經營模式進行創新與突圍。「轉型」與「創新」成為零售業經營最常見的頭痛關鍵字。
街頭巷尾廣佈的便利商店，是最具颱灣特色的零售業。幾乎所有外國人來颱灣，都對其密集度、産品多元的便利度，以及具有人情味的服務溫度，感到驚訝與贊賞。但也因其深入每個人的生活中，受到科技以及市場改變的衝擊也最大。
以規模來說，全傢便利商店並非是市場龍頭，但也許因此較無包袱，更能勇於創新，常領先業界推齣許多熱銷産品，例如大人、小孩都愛的霜淇淋和烤番薯。
在數位串接上亦具代錶性，它在2016 年率先以App 將點數虛擬化，會員數由零增長到150 萬；再以咖啡預購綁定社群需求，會員數再從150 萬躍升為400 萬，之後不斷強化點數、綫上支付與商品預購的整閤，目前旗下三個App 會員人數已達900 萬，占颱灣1600 萬主力消費人口的一半以上，綫上會員經濟不僅突破便利商店以過路客為主的痛點，也成為全傢推動數位變革的核心策略。
本書作者全傢便利商店潘進丁會長，最早在國産汽車擔任企劃專員，隨著全傢便利商店開設，從副總開始曆練，一路晉升至總經理、董事長兼執行長等職務。潘會長經營零售流通産業三十餘年，長期收集企業個案資訊，加以研究觀察，也由此訓練齣研判流通趨勢的敏感度。在《O 型全通路時代26 個獲利模式》這本書裏，他觀察到零售流通業四大趨勢：節約型消費、O 型全通路、流通新業態、差異化聚焦。
這四大趨勢和當前商業發達、消費兩極化、再加上人口趨於高齡化、少子化的生活型態轉變有密切的關係。其中因科技推動，讓綫上、綫下疆界不再，企業麵對虛實整閤、跨界競爭的動盪市場，若不能以復閤經營、市場缺口切入新業態，就要迴頭檢視自己的企業資源。
許多時候，領導人並非「決定要做什麼事」，而是「決定不做什麼事」，纔能瞄準最有效益的領域，這正是威爾許（Jack Welch）打造奇異傳奇時所提齣的「選擇與集中」（Selection and Concentration）策略，也是本書作者建議零售業者麵對生活型態轉變、新興科技影響，最終應該迴頭檢視自身的經營模式，纔能在新時代與消費者有更全麵的接觸。
企業領導人齣書大多是以自己的公司為例，但這本書的內容很不一樣。它不是介紹全傢便利商店發展的書籍，而是分析數十個典範企業的經營策略與成長佈局；透過潘會長以實務界人士的獨特視角，梳理龐雜的資訊，深入解讀個案，讓讀者可以更接地氣，更貼近市場的脈動。
對於零售業界來說，潘會長的市場觀察當然值得關注，但若你在製造業、科技業、金融業，或其他非零售業中，而誤以為書中案例與你無關，可就大錯特錯瞭！零售業反映的是經濟體的運行狀況，與社會與經濟市場脈絡。閱讀本書之觀點，能協助你瞭解未來市場的動態，這樣的趨勢洞察對於每一個産業的專業工作者都有幫助。有瞭韆金難買的「早知道」，纔能在這一波數位浪潮中站穩腳步，不緻被湧浪捲走。
作者導讀
自1988 年成立颱灣全傢便利商店進入流通業，我一麵在實務經營中磨練成長，一麵研究更多國內外業界先進的成功案例，作為自己學習的參考。一路走來，逐漸養成廣泛收集企業個案資訊、長期研究觀察的習慣，也由此訓練齣研判流通趨勢的敏感度，這個功夫對我個人及颱灣全傢的經營團隊都有莫大助益。
2004 年我開始在《經濟日報》副刊開闢專欄，分享我對流通趨勢的觀察，2006 年專欄集結成冊，齣版《當巷口柑仔店變Walmart：零售專傢潘進丁解讀十大流通浪潮》一書，書中所預測的流通産業趨勢，包括併購、業態創新、通路自有品牌、虛實整閤及金融零售等，在接下來的10 年間陸續實現，成為你我的生活日常。
隻是，時光巨輪不停滾動、趨勢浪潮一波接一波，十餘年前的預測成為現實，而未來又將如何演變？
2018 年是颱灣全傢成立30 週年，迴顧走過的這些歲月，不論是流通産業、科技演進和我們生活的世界與行為模式，改變更為巨大。為瞭掌握未來演變的脈絡，我的流通趨勢研究從未停止，隻是關注的範疇更為廣闊，畢竟，科技應用日益靈活，商業智慧不停進化，早已打破行業的界限。從不同行業中，我發現許多可以擷取、學習的成功商業模式，因此篩選齣26 個標竿企業案例，整理歸納齣11 篇文稿，進而有瞭此書的誕生。
這11 篇文稿，形式上是以個案比較分析的方式書寫，同時也緊扣我自己觀察到的零售流通業四大重要趨勢，包括「節約型消費」、「O 型全通路」、「流通新業態」、「差異化聚焦」。本書所提齣的26 個標竿企業的成功商業模式，分彆是上述這些趨勢的最佳示範與印證，它們的成功與持續上揚的成長力道，也預告瞭這些浪潮方興未艾、不容輕忽。
更接地氣，典範企業個案的實務觀點
「零售業」一個看似簡單的産業，這幾年卻深受新興科技以及消費者生活型態轉變的影響，不斷的在經營模式進行創新與突圍。「轉型」與「創新」成為零售業經營最常見的頭痛關鍵字。
街頭巷尾廣佈的便利商店，是最具颱灣特色的零售業。幾乎所有外國人來颱灣，都對其密集度、産品多元的便利度，以及具有人情味的服務溫度，感到驚訝與贊賞。但也因其深入每個人的生活中，受到科技以及市場改變的衝擊也最大。
以規模來說，全傢便利商店並非是市場龍頭，但也許因此較無包袱，更能勇於創新，常領先業界推齣許多熱銷産品，例如大人、小孩都愛的霜淇淋和烤番薯。
在數位串接上亦具代錶性，它在2016 年率先以App 將點數虛擬化，會員數由零增長到150 萬；再以咖啡預購綁定社群需求，會員數再從150 萬躍升為400 萬，之後不斷強化點數、綫上支付與商品預購的整閤，目前旗下三個App 會員人數已達900 萬，占颱灣1600 萬主力消費人口的一半以上，綫上會員經濟不僅突破便利商店以過路客為主的痛點，也成為全傢推動數位變革的核心策略。
本書作者全傢便利商店潘進丁會長，最早在國産汽車擔任企劃專員，隨著全傢便利商店開設，從副總開始曆練，一路晉升至總經理、董事長兼執行長等職務。潘會長經營零售流通産業三十餘年，長期收集企業個案資訊，加以研究觀察，也由此訓練齣研判流通趨勢的敏感度。在《O 型全通路時代26 個獲利模式》這本書裏，他觀察到零售流通業四大趨勢：節約型消費、O 型全通路、流通新業態、差異化聚焦。
這四大趨勢和當前商業發達、消費兩極化、再加上人口趨於高齡化、少子化的生活型態轉變有密切的關係。其中因科技推動，讓綫上、綫下疆界不再，企業麵對虛實整閤、跨界競爭的動盪市場，若不能以復閤經營、市場缺口切入新業態，就要迴頭檢視自己的企業資源。
許多時候，領導人並非「決定要做什麼事」，而是「決定不做什麼事」，纔能瞄準最有效益的領域，這正是威爾許（Jack Welch）打造奇異傳奇時所提齣的「選擇與集中」（Selection and Concentration）策略，也是本書作者建議零售業者麵對生活型態轉變、新興科技影響，最終應該迴頭檢視自身的經營模式，纔能在新時代與消費者有更全麵的接觸。
企業領導人齣書大多是以自己的公司為例，但這本書的內容很不一樣。它不是介紹全傢便利商店發展的書籍，而是分析數十個典範企業的經營策略與成長佈局；透過潘會長以實務界人士的獨特視角，梳理龐雜的資訊，深入解讀個案，讓讀者可以更接地氣，更貼近市場的脈動。
對於零售業界來說，潘會長的市場觀察當然值得關注，但若你在製造業、科技業、金融業，或其他非零售業中，而誤以為書中案例與你無關，可就大錯特錯瞭！零售業反映的是經濟體的運行狀況，與社會與經濟市場脈絡。閱讀本書之觀點，能協助你瞭解未來市場的動態，這樣的趨勢洞察對於每一個産業的專業工作者都有幫助。有瞭韆金難買的「早知道」，纔能在這一波數位浪潮中站穩腳步，不緻被湧浪捲走。
邱奕嘉 政大商學院副院長暨EMBA 執行長
作者導讀
自1988 年成立颱灣全傢便利商店進入流通業，我一麵在實務經營中磨練成長，一麵研究更多國內外業界先進的成功案例，作為自己學習的參考。一路走來，逐漸養成廣泛收集企業個案資訊、長期研究觀察的習慣，也由此訓練齣研判流通趨勢的敏感度，這個功夫對我個人及颱灣全傢的經營團隊都有莫大助益。
2004 年我開始在《經濟日報》副刊開闢專欄，分享我對流通趨勢的觀察，2006 年專欄集結成冊，齣版《當巷口柑仔店變Walmart：零售專傢潘進丁解讀十大流通浪潮》一書，書中所預測的流通産業趨勢，包括併購、業態創新、通路自有品牌、虛實整閤及金融零售等，在接下來的10 年間陸續實現，成為你我的生活日常。
隻是，時光巨輪不停滾動、趨勢浪潮一波接一波，十餘年前的預測成為現實，而未來又將如何演變？
2018 年是颱灣全傢成立30 週年，迴顧走過的這些歲月，不論是流通産業、科技演進和我們生活的世界與行為模式，改變更為巨大。為瞭掌握未來演變的脈絡，我的流通趨勢研究從未停止，隻是關注的範疇更為廣闊，畢竟，科技應用日益靈活，商業智慧不停進化，早已打破行業的界限。從不同行業中，我發現許多可以擷取、學習的成功商業模式，因此篩選齣26 個標竿企業案例，整理歸納齣11 篇文稿，進而有瞭此書的誕生。
這11 篇文稿，形式上是以個案比較分析的方式書寫，同時也緊扣我自己觀察到的零售流通業四大重要趨勢，包括「節約型消費」、「O 型全通路」、「流通新業態」、「差異化聚焦」。本書所提齣的26 個標竿企業的成功商業模式，分彆是上述這些趨勢的最佳示範與印證，它們的成功與持續上揚的成長力道，也預告瞭這些浪潮方興未艾、不容輕忽。
圖書試讀
個店經營
連鎖不復製正當道
YAOKO 超市／日 VS.唐吉軻德／日
1988 年12 月2 日，第一傢全傢便利商店於颱北車站商圈開幕。當時我完全沒有經營流通事業的經驗，銜命接下新事業開發，從此跨入連鎖店市場。為瞭發展連鎖店，我大量研究國內外資料和企業案例，尤其是日本便利商店的經營模式，遵循「標準化、規格化、係統化」的連鎖店準則開店。也因此，全傢便利商店初期投資比其他同業大，一開始就採用電子訂貨係統，並成立全省物流中心配送商品到各分店。
當時我們的物流中心設在桃園，全傢便利商店的連鎖店開在颱北。颱北供貨廠商必須將商品送到桃園的物流中心，再由物流中心從桃園送到颱北的全傢便利商店，此舉被許多廠商罵全傢是「頭殼壞去」。
但我知道，要擴展大型連鎖店，建立電子訂貨係統、物流中心是必要的基礎建設，雖然初期遇到不少睏難及協力供貨廠商的質疑，但也使得全傢便利商店後來的發展速度領先其他同業，成立六年（1994 年）店數規模就達到192 店，損益兩平。
發展至今，全傢店數已超過3,300 傢，對於「標準化、規格化、係統化」的連鎖店開店模式再熟悉也不過。但正是因為熟悉，所以可能陷入停滯的風險；要持續創新，得拿過去的成功來革自己的命，尤其是要革掉過去的成功經驗法則。
對於開連鎖店經驗超過30 年的我們，也是如此。顛覆過去標準化、規格化、係統化的思考模式，全傢十多年來不斷測試開發各種新店型以及發展在地特色店，但像唐吉軻德和YAOKO 超市一樣，連商品組閤都能做到「個店差異化」的程度，還有一段努力的空間。
唐吉軻德大概是國人赴日必訪店之一。人氣之高，使得颱灣媒體對它可能來颱的新聞特彆敏感。唐吉軻德維持連續30 年營收、獲利不墜，其實是一頁經濟景氣與流通業變遷的縮影；其成功精髓正是連鎖不復製的「個店化經營」。
連鎖不復製正當道
YAOKO 超市／日 VS.唐吉軻德／日
1988 年12 月2 日，第一傢全傢便利商店於颱北車站商圈開幕。當時我完全沒有經營流通事業的經驗，銜命接下新事業開發，從此跨入連鎖店市場。為瞭發展連鎖店，我大量研究國內外資料和企業案例，尤其是日本便利商店的經營模式，遵循「標準化、規格化、係統化」的連鎖店準則開店。也因此，全傢便利商店初期投資比其他同業大，一開始就採用電子訂貨係統，並成立全省物流中心配送商品到各分店。
當時我們的物流中心設在桃園，全傢便利商店的連鎖店開在颱北。颱北供貨廠商必須將商品送到桃園的物流中心，再由物流中心從桃園送到颱北的全傢便利商店，此舉被許多廠商罵全傢是「頭殼壞去」。
但我知道，要擴展大型連鎖店，建立電子訂貨係統、物流中心是必要的基礎建設，雖然初期遇到不少睏難及協力供貨廠商的質疑，但也使得全傢便利商店後來的發展速度領先其他同業，成立六年（1994 年）店數規模就達到192 店，損益兩平。
發展至今，全傢店數已超過3,300 傢，對於「標準化、規格化、係統化」的連鎖店開店模式再熟悉也不過。但正是因為熟悉，所以可能陷入停滯的風險；要持續創新，得拿過去的成功來革自己的命，尤其是要革掉過去的成功經驗法則。
對於開連鎖店經驗超過30 年的我們，也是如此。顛覆過去標準化、規格化、係統化的思考模式，全傢十多年來不斷測試開發各種新店型以及發展在地特色店，但像唐吉軻德和YAOKO 超市一樣，連商品組閤都能做到「個店差異化」的程度，還有一段努力的空間。
唐吉軻德大概是國人赴日必訪店之一。人氣之高，使得颱灣媒體對它可能來颱的新聞特彆敏感。唐吉軻德維持連續30 年營收、獲利不墜，其實是一頁經濟景氣與流通業變遷的縮影；其成功精髓正是連鎖不復製的「個店化經營」。
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