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　　•當線上／線下一刀切的線性思考，變成線上↹線下的O型循環，
　　電商和實體通路的疆界已然消失。未來，360度無縫包圍消費者的企業，才能贏得終局。
 
　　•產業之間的界限愈來愈模糊，跨界整合將是未來生存競爭的關鍵，
　　同時做到差異化，又能聚焦經營、維持成本，才能在市場震盪中掌握長線獲利的價值創新方程式。
 
　　•在不景氣中逆勢成長、創新致勝，不會只有一個模式、一種方法。
　　30年零售流通產業智慧 ╳ 3,300家店面實戰經驗，全家便利商店集團會長潘進丁深入解讀，告訴你相同業態如何運用迥異路徑，練就敏銳的動態核心能力；不同業種怎麼抓住成長趨勢，重新配置經營資源人、貨、財，找到下一波零售流通業的成長動能。
 
　　◆ 比較分析 ◆
　　〔採購擔當 vs. 地方媽媽〕驚安の個店經營術：
　　 唐吉軻德以亮點商品、YAOKO超市用地方特色，創下30年營收、獲利雙成長
　　〔網購比價 vs. 單一低價〕便宜變王道的秘訣：
　　 日百圓商店、美一美元商店，掌握人口金字塔絕對多數，單一價折扣無懼電商
　　〔外食人口 vs. 時短商機〕Meal kits下廚懶人包：
　　 Blue Apron、HelloFRESH、Oisix，瞄準時短懶商機，掀起歐美日「自煮」革命
　　〔垂直整合 vs. 水平擴張〕一種業態兩種成功途徑：
　　 宜得利NITORI、宜家宜居IKEA，運用垂直/水平分工，以ZARA快時尚模式做家具
　　〔由虛到實 vs. 由實到虛〕全通路零售龍頭爭霸戰：
　　 亞馬遜、阿里巴巴、沃爾瑪，當電商大展實體店，通路巨人如何以門市逆襲網軍？

本書特色

　　零售業教父級作者深入解讀全通路時代11種業態新浪潮、26個企業強實例
　　比較式策略分析，以商品、定價、促銷與顧客對話，不只一種行銷模式
　　精選案例+大量圖表，快速理解虛實整合、長線獲利的通路經營「新」法

好評推薦

　　以實務界人士的獨特視角，梳理龐雜的資訊，深入解讀個案，讓讀者可以更接地氣，更貼近市場脈動……這樣的趨勢洞察對於每一個產業的專業工作者都有幫助。——邱奕嘉 政大商學院副院長暨EMBA執行長
 
　　看著用戶思考，才能在跨界競爭成為常態時，知道你的競爭對手是誰……潘會長提及，追求成長與擴大，勿忘重視現場與商圈差異的初衷，這正是以用戶為中心的經營思維。——徐瑞廷 BCG波士頓顧問公司合夥人兼董事總經理

　　要創新，就別怕犯錯，犯錯是創新最重要的養分；怕的是什麼都不做。學會如何「聰明犯錯」，是全家一路往前躍進的動力，也是在全通路時代，零售流通業能否轉型成功的關鍵。——郭奕伶 《商業周刊》總編輯暨商周CEO學院院長
 
　　面對市場期待與消費型態的劇變，線性的持續優化恐怕不是真正的解答……在數位轉型過程中，技術從來不是目的，只是手段，還是要回到顧客的需求，最終，商業模式才是決勝的關鍵。——陳昇瑋 台灣人工智慧學校執行長暨玉山金控科技長
 
　　潘會長的企業案例趨勢觀察，不僅是紙上博覽，更多的是他親自到訪，置身於情境脈絡裡，也因此能夠跨越時代，深刻觀察他山之石，淬鍊獨到見解。——葉榮廷 全家便利商店董事長
 
 

作者簡介

潘進丁

　　全家便利店會長

　　1951年出生於屏東。1985年自日本筑波大學經濟政策研究所畢業，回國後隨即進入國產汽車擔任綜合企劃部專員，負責評估新事業。1988年引進日本牛丼專門店吉野家並擔任董事。同年成立台灣全家便利商店，前後擔任副總經理、總經理、董事長兼執行長；2015年交棒， 轉任全家集團會長至今，致力於國內流通業人才及教育推廣。

　　曾受邀擔任日本FamilyMart常務執行役員、台灣連鎖暨加盟協會理事長，擁有超過30年流通產業的工作經驗，2006年著有《當巷口柑仔店變成Walmart》一書。

王家英

　　畢業於台大EMBA 商學組丶台大哲學系；曾任《經濟日報》副刊組主任、《哈佛商業評論中文版》副總編輯。著有《改變一生的相逢：統一超商總經理徐重仁對工作與生活的觀想》（聯經出版）、《當巷口柑仔店變Wal-Mart： 零售專家潘進丁解讀十大流通浪潮》、《一雙鞋的承諾，一甲子的傳奇：阿瘦董事長羅榮岳分享創新思維》、《夢想的修練：徐重仁、徐安昇父子的創業筆記》、《無我無框：李祖德的人生品牌學》（天下文化出版）、《走一條利他的路：徐重仁的九堂共好見學課》（寫樂文化出版）、《敢變：揭開全家便利商店更新、更快、更有趣的祕密》（今周刊出版）等書。


 

個店經營
連鎖不複製正當道
 
YAOKO 超市／日 VS.唐吉軻德／日
 
1988 年12 月2 日，第一家全家便利商店於台北車站商圈開幕。當時我完全沒有經營流通事業的經驗，銜命接下新事業開發，從此跨入連鎖店市場。為了發展連鎖店，我大量研究國內外資料和企業案例，尤其是日本便利商店的經營模式，遵循「標準化、規格化、系統化」的連鎖店準則開店。也因此，全家便利商店初期投資比其他同業大，一開始就採用電子訂貨系統，並成立全省物流中心配送商品到各分店。
 
當時我們的物流中心設在桃園，全家便利商店的連鎖店開在台北。台北供貨廠商必須將商品送到桃園的物流中心，再由物流中心從桃園送到台北的全家便利商店，此舉被許多廠商罵全家是「頭殼壞去」。
 
但我知道，要擴展大型連鎖店，建立電子訂貨系統、物流中心是必要的基礎建設，雖然初期遇到不少困難及協力供貨廠商的質疑，但也使得全家便利商店後來的發展速度領先其他同業，成立六年（1994 年）店數規模就達到192 店，損益兩平。
 
發展至今，全家店數已超過3,300 家，對於「標準化、規格化、系統化」的連鎖店開店模式再熟悉也不過。但正是因為熟悉，所以可能陷入停滯的風險；要持續創新，得拿過去的成功來革自己的命，尤其是要革掉過去的成功經驗法則。
 
對於開連鎖店經驗超過30 年的我們，也是如此。顛覆過去標準化、規格化、系統化的思考模式，全家十多年來不斷測試開發各種新店型以及發展在地特色店，但像唐吉軻德和YAOKO 超市一樣，連商品組合都能做到「個店差異化」的程度，還有一段努力的空間。
 
唐吉軻德大概是國人赴日必訪店之一。人氣之高，使得台灣媒體對它可能來台的新聞特別敏感。唐吉軻德維持連續30 年營收、獲利不墜，其實是一頁經濟景氣與流通業變遷的縮影；其成功精髓正是連鎖不複製的「個店化經營」。

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