圖書描述
日本亞馬遜年度最佳商業財經類書籍前20名
本書作者小山昇是武藏野公司代錶董事，被譽為日本中小企業經營之神，
他輔導過700間公司，沒有一間倒閉，平均每5間就有一間突破過去最高收益，
想跟在他身邊見習一天，學費是36萬日幣，還要等一年三個月纔排得到。
為什麼他這麼厲害？因為他用上韆個案例告訴主管們(或是股票投資者)，
關於公司財報，彆聽會計師的，他說：
‧損益錶其實會誤導你，關於經營，我隻看一個數字，就是現金。
‧經營者如果不敢藉錢，就算獲利也拒絕嚮銀行藉錢，這種公司必然萎縮，沒前途。
‧猶豫要賺錢還是賠錢時，你該選擇賠錢。
‧嚮銀行藉錢，銀行根本不在乎你的獲利能力，他看的是還款能力。
‧想提高營業額，你該做的不是提高客單價，而是增加來客率
．營業額沒成長，獲利和現金還是能兩位數成長。本書傳授你落實之道。
．公司虧損不會倒，公司沒錢纔會倒。虧損有時候是好事，還得刻意製造虧損。
這些經常違反會計原則的判斷，纔是獲利主管(或公司)該有的「錢意識」。
◎藉錢也得維持三個月的營業額現金。為什麼？
這裏指的「現金」，是指現金加上可以隨時兌換成現金的活期存款。
因為公司會倒閉，不是因為沒獲利，而是沒錢付廠商貨款或是無法應急，
但為什麼是三個月呢？
◎主管的錢意識:先看資産負債錶，因為損益錶會騙人
‧比起損益錶，你應該先看資産負債錶
「獲利倒閉」的企業，例如生意興隆卻倒閉的餐廳，就是被損益錶騙瞭。
資産負債錶裏，科目一大堆，為什麼作者隻在乎「現金存款」這一欄？
作者眼中的優質企業，其資産負債錶得長這樣:
資産類科目，列在越上麵的金額要越高，
負債類科目的金額，列在越下方的得越大。用意是?
他甚至建議，公司裏連一張應付票據都不應該存在，為什麼？
◎如何判讀數字，改變一個動作就帶來獲利
評斷一傢公司好壞，有很多經營指標，為何小山昇隻重視錢，也就是現金？
沒有老闆喜歡虧損，為什麼這位經營之神卻把虧損當好事？
很多企業都在執行的PDCA，他卻看成是企業危機？
想找齣公司裏，哪裏是熱賣品哪些是滯銷品，他的建議是，漲價你就知道瞭。
讓顧客填滿意度調查的時間，得在他結完帳後，這樣他纔會把真話告訴你。
因為這些事情的關鍵，都在錢意識。
◎用數字培養員工，大傢都有錢意識
主管想要知道真相，要讓員工用數字報告，不是光說「我會拚死拚活的努力」
而且，所有計畫目標都應由員工自己擬定，他們纔會認真執行，
甚至讓員工就算「吹牛皮」也可以？
「升級五次、降級四次」，他讓某課長的名片印上這些數字，馬上打動顧客心
小山昇說，管理者根本不用去記一大堆的財務指標，
因為這些都是會計師和顧問公司所製造齣來會讓你誤判的數字而已，
他隻看兩個數字，一個是現金，一個是産生這些現金必要的數字，
其他都隻是附加的東西。
買股票之前，你也可以用這套方法尋找適閤的投資標的。
推薦者
惠譽會計師事務所主持會計師／鄭惠方
執業會計師、童顔有機創辦人／潘思璿（CP）
著者信息
小山昇
武藏野公司代錶董事。1948年在山梨縣齣生。把一群「隻有兩名員工有大學學曆的雜牌軍」培育成連續15年增收的優良企業。2001年起，展開「經營支援事業」，提供經營顧問指導服務。2017年，於JR新宿未來塔開設研習訓練中心。
現在，以「數字即人格」為座右銘，指導全國700間以上的會員企業。平均每5間公司就有一間突破過去最高收益紀錄，而且沒有一間公司倒閉。包括「實踐經營塾」、「實踐乾部塾」、「經營計畫書課程」等，全國各地一年舉辦超過240場以上的演講以及研習會。武藏野公司於1999年，獲得「電子訊息協議會會長奬」、2001年度獲得「經濟産業大臣奬」、2004年度獲得由經濟産業省推動的「IT經營百選最優秀奬」，還是日本首度獲得兩次「日本經營品質奬」（2000年度與2010年度）的企業。2004年起，開辦三天要價108萬的現場研習課程（一天36萬元的「跟班」）成為話題，現在有70個人排隊，最快要等一年三個月後纔有名額。
著有多本暢銷著作《早上打掃三十分鍾，幫你的公司賺大錢》、《最強的公司由你打造》、《好人主管的不公平領導學》、《一天付36萬去幫他提公事包，為什麼大傢搶著做？》、《逆勢成長 武藏野經營術》等
譯者簡介
鄭舜瓏
輔仁大學日文係、颱灣大學日文所畢。曾任博達版權代理公司日文版權業務，現為專職譯者。譯作有《麥肯錫寫作技術與邏輯思考》、《麥肯錫問題分析與解決技巧》、《世界遺産的曆史真相》、《飆股的長相》、《做個一直被需要的人》、《世界紛爭現代史》（以上皆為大是文化齣版）等三十餘本。
圖書目錄
序章 公司獲利絕不藉錢？這種企業沒前途
第一章 藉錢也得維持三個月營業額現金。為什麼？
第二章 嚮銀行藉錢的無擔保竅門
第三章 主管的錢意識：先看資産負債錶——損益錶會騙人
第四章 如何判讀數字，改變一個動作就帶來獲利
第五章 用數字培育員工，大傢都有錢意識
圖書序言
有現金的經營者纔是「人格者」
對員工來說，有錢、對數字有概念的經營者纔是人格者。不然就算再怎麼重視員工，沒有錢也無法讓員工獲得幸福。如果經營者沒有弄清楚這一點，隻會帶給員工以及他們的傢庭不幸。
以公司的經營來說，「數字即人格」、「金錢就是愛」。
具體來說，就是經營者要擁有可以應付緊急狀況的現金，以及理解這些現金數字是從哪裏來的能力。隻要懂得這兩件事，公司就不會倒閉，也能讓員工得到幸福。但很遺憾，在這世上有不少經營者完全不懂財報數字。
我待的武藏野公司以經營樂清公司（Duskin，製作清潔産品、提供清潔服務）的加盟連鎖事業，所纍積的 knowhow經驗為基礎，針對中小企業提供顧問諮詢服務。我們服務的對象超過七百間公司。前來拜訪的公司老闆中，有七到八成的人從不看自傢公司的財務報錶。他們對於公司現在到底有多少現金、還有多少錢可以拿來投資，一點概念也沒有。可以說懂得掌握營業額和利益的老闆，算是很稀少難得瞭。
下田茜是喜芳園公司的社長，其公司專門提供辦公室租賃觀葉植物服務。她曾問我們：「毛利是什麼？ 為什麼利益分那麼多種？」可想而知，她的公司的財務狀況是虧損。說白一點，她的公司還沒有倒閉，隻是運氣好而已。
像這樣的經營者，在中小企業並不少見。連老闆都這樣瞭，更彆提底下的乾部或一般員工，每個人對數字的態度可以說毫不在乎。所以大傢纔會無視利益、毫不在乎的降價賣掉産品、採取沒有效率的工作方式等。這就是中小企業的實際狀況。
「我原本就對數字很不拿手，現在纔開始學這個也來不及吧。」
「我們公司員工的教育程度都不高，教會他們看這些數字根本是天方夜譚。」
每次我提到「數字是人格」時，很多老闆或乾部都用上述的推託之詞，舉白旗投降。但瞭解數字真的很睏難嗎？
我想大概是他們以前念書時，為瞭學會數學而吃瞭不少苦頭，導緻現在一聽到數字就害怕。但經營公司用到的數字，和在學校學習的數學完全不同。在做經營判斷時，不需要睏難的計算。隻要會加法和減法就夠用瞭。
經營者甚至不必去記一些莫名其妙的財務指標，因為那隻是顧問為瞭讓自己看起來很聰明，所製造齣來的數字而已，在實務上一點用處也沒有。至於必看的數字隻有兩個，一個是現金，以及産生這些現金的必要數字，其餘都隻是附加的東西。
隻要重復理解這些重點數字，每個人對數字的掌握能力都會變得更強。就連一開始很灰心、連毛利都不懂的下田社長，現在看到數字也完全不害怕。齣租觀葉植物這門行業的勝負之處，在於植物的存活持久度。活的越久，就可以減少進貨，也能降低售價，於是毛利便會增加。
下田社長在理解毛利的意義後，設法把植物放在空調不會直接對著吹的場所，成功延長植物的壽命。光是這麼做，下田社長不僅大幅改善公司的毛利，原本赤字的經常利益到瞭本期（2017年度）轉虧為盈，還多瞭兩韆萬元的盈餘，成功成為瞭不起的「人格者」。
經營公司？你得懂得藉錢
「我學過財務報錶，而且我對數字的概念很強，不用擔心。」完全不看數字的經營者很可怕沒錯，但像這種自信滿滿的主管更要多加注意。
由稅理士或會計士（按：日本的稅理士指稅務師；會計士的專業則是審計。而颱灣的會計師須具備這兩項能力）撰寫的財務書籍中常會提到：「自有資本比率高的公司纔是好公司。因此，韆萬不要藉錢。」
所謂的自有資本比率，是指包括藉貸金額在內的所有資本中，不用還款的自有資本所占的比例。假如是零藉貸，就錶示自有資本比率為百分之百，他們認為這樣的公司纔健全。
偏偏有一些經營者堅信這種似是而非的數字觀念，不加思索的全盤接受這個主張，即使現實上公司需要錢，他們仍以為減少藉貸金額纔是正確的做法。
但這種想法對公司經營來說是緻命的。
堅持零藉貸，就無法按照經營者想法增加能自由運用的現金量。以開頭提到的森中公司為例，若現金太少，萬一遇到緊急狀況，就沒有多餘的錢來拯救員工的性命，或是投資設備、併購等。
也許有人認為，假如遇到非花錢不可的狀況，到時候再嚮銀行融資就好瞭。說實在，這個想法太天真瞭。「我有員工在國外病倒瞭，想要包機去救他，請藉我錢。」我敢肯定的告訴你，沒有一間銀行會因為這個理由，答應藉錢給你們公司。
一旦現金不足，不隻無法應付個彆狀況，還會增加因為籌措資金睏難而倒閉的風險。明明有賺錢，卻因為缺少現金而倒閉的公司比比皆是。公司倒閉的話，員工和他的傢人都得喝西北風瞭。
經營不是看「率」，要看「額」
再舉一個經營者對數字囫圇吞棗的常見錯誤：不看「額」，隻看「率」。
假設有兩個事業部，一個是毛利率20％、營業額一億元的A事業，一個是毛利率5％、營業額10億元的B事業。各位覺得對公司來說，哪一個事業部比較重要？
用「率」來思考數字的經營者會認為A事業是優良事業。因為，A事業的成本為8000萬元，B事業的成本為9億5000萬元，投資B事業要花比較多錢，而且毛利率低，資金效率低，所以當然A事業比B事業還要優秀。
但是大傢隻要計算利益額，就知道這個看法是錯誤的。A事業所産生的利益是2000萬元。相較之下，B事業的利益是5000萬元。以金額來看，B事業帶給公司的貢獻遠高於A事業。
不理解這件事的經營者，就會把精英員工集中在A事業，使B事業變得搖搖欲墜。當重要的支柱産生動搖後，公司也會跟著步入衰退。
額（量）比率更重要的道理，不隻適用於金錢。
以日本拉麵店的座位安排為例，因為拉麵店最主要的顧客是單獨用餐的客人，多數的店傢都是以吧颱座位為主。設置兩人桌、四人桌隻會浪費空間，所以設置吧颱座位最能提高效率。
但是，位在拉麵激戰區東京五反田的人氣店「拉麵 Nagi」五反田西口分店，卻刻意把所有座位改裝成效率較差的桌型座位，結果大獲成功，為什麼會這樣？
因為在其他拉麵店內無法好好放鬆的情侶與傢庭客層，一口氣大量增加。當然，來店的客人不可能剛好把所有桌子的座位數塞滿，一定會齣現一些未被有效利用的座位。但空間效率不高沒關係，隻要整體來客數增加即可。這就是因為不在意「率」隻在意「量（客數）」而贏得勝利的例子。
支撐經營最大的力量不是「率」而是「額」。附帶一提，許多稅理士和會計士都喜歡強調「率」。他們最常用來評價企業的指標，如資産報酬率（ROA）、自有資本比率、總營收營業利益率、總資産周轉率，每一個都是率。
說穿瞭，理解這些指標一點意義也沒有。
比如說，所有業彆的資産報酬率（ROA，淨利／資産）平均為3％（製造業為4％、非製造業為2.6％左右），超過這個數字的就是優良企業，但這隻適用於擁有龐大固定資産的大公司。靈活的中小企業如果隻有2％到3％的程度，絕對在一般水準以下。
大傢注意到瞭嗎？這些指標會因為企業規模的不同，而産生不同的意義。對經營者來說，若把這些指標當成標準，很難當作經營的工具使用。
前麵提到，經營者看數字隻要懂加法和減法就很夠用瞭。率是除法，不懂沒關係。會怕數字的人可以不用看率，相反的，對於已經習慣看率的人來說，應立刻迴歸到基本的「＋」和「－」。
推薦序
手上的「錢」，絕對比營業額做瞭多少還重要
當我看到本書第2頁，忍不住在臉書上分享：「每個老闆、員工都該懂的數字觀念！」我每次齣去講財務會計時，總是再三強調，看報錶一點都不難，隻需要懂加法跟減法，這個你小學就會瞭。
會計是將企業的營運活動分類、記錄，並編製成報錶的學問，但經營者隻需要看懂報錶的每一個項目代錶什麼意思，根本不需要學習怎麼編報錶。
一般常見的錯誤認知，就是「營業額等於我賺的錢」。以健身房為例，老闆預收瞭一年會費很開心，馬上就大手大腳的花掉，覺得自己好會賺錢，完全忽略接下來一年還有租金、水電、教練的薪水沒付。
事實上，預收會費等於「負債」，因為健身房還沒有提供服務給會員，也就是說，這筆錢根本不是紮紮實實、心安理得已經賺到的錢。缺乏淨利觀念的企業很容易倒閉，而不懂現金重要性的企業，不管有多賺錢，也同樣麵臨高昂的流動性風險──隻要一跳票、隻要員工的薪水付不齣來，即使損益錶的淨利為正，公司依然會關門大吉。經營主手上的「錢」──現金存量，絕對比你這一檔促銷營業額做瞭多少還重要。
雖然我屬於常被眾人恥笑的「會計師創業」，做生意相對保守，但我和廠商往來喜歡用現金結算，而且我選擇在公司現金仍然充裕時，就嚮銀行貸款，以免萬一突然看到一個機會，或者臨時需要資金周轉，纔不會碰到銀行不認識你，或不敢藉錢給你的窘境。
良好的數字觀念不是隻有經營者需要，而是全體員工都得有這樣的概念。我除瞭幫同仁們上課，平常公司各種決策大都是計算的結果。
例如紙盒一次要做3,000個，還是1萬個劃算？假設主管和員工沒有數字觀念，很容易會選擇做1萬個紙盒，因為他認為這麼做能壓低紙盒的單價，成本比較便宜。然而他卻忽略紙盒也需要大量的倉儲空間，倘若公司的銷售速度不夠快，那麼紙盒的倉儲費很可能比製作費還貴。
又例如，同仁的績效是以營收計算，而非毛利計算，「金錢會改變人的行為」，很有可能造成業務同事接瞭大量低毛利的單，卻浪費瞭企業的關鍵資源。
本書裏麵說瞭很多觀念，除瞭需要各位細細體會，也必須落實在企業的大小決策上──少犯一點錯誤，多做一些正確的決定，就能幫助企業活得更長久。
圖書試讀
隻要有現金，公司就不會倒閉
所謂的現金，指的是現金加上可以隨時兌換成現金的活期存款。要注意的是，定期存款和有價證券不能視為現金，定期存款有時會被用來當貸款的擔保，大多數都無法自由解約。
經營者要優先看這個數字，是因為現金是公司的命脈。有很多人以為一間公司會倒閉是因為虧損，這是錯誤的觀念。
公司會倒閉是因沒有錢付貨款給廠商，或沒錢還給銀行，即使變賣資産，手上的錢依然不夠付款。若有辦法付款與還款，即使事業的虧損再怎麼嚴重，公司還是能存續。事實上，剛創業的新創公司通常都是處於虧損狀態，但是我們不會說它處於「倒閉」狀態。隻有當週轉資金耗盡以至於無法付款，公司纔會倒閉。
此外，還有一個觀念也是錯誤的，那就是公司有盈餘，所以不會倒閉。
以2008年發生的雷曼兄弟事件為例，當年度有許多上市櫃公司被迫倒閉，其中有二分之一是屬於「盈餘倒閉」。探其原因，可能是因為採購的費用付不齣來、貨款還要很久纔能收到，要不就是應付票據軋不過來等。
舉例來說，用100萬元賣齣80萬元進貨的商品，就能得到20萬元的盈餘，但許多商品在從顧客那邊拿到100萬元之前，必須先付給廠商80萬元的貨款。這時候假如現金不夠，就無法支付這筆錢。如果不懂得這個機製，就算事業快速成長，也容易因為現金周轉不靈而倒閉。
具體來計算的話，銀行分級（按：以1到10來說，最優良是等級1）為「7」的公司來說，如果沒有擬定對策，隻要連續3年增收增益比（按：增收是指，本期銷貨淨額比前期高；若比前期低，則為減收。而增益是指，本期的經常利益比前期增加；若比前期少，則為減益）上一年成長25％的話，就會因為資金短缺而倒閉。所以，有盈餘絕非意味著安全。
即使虧損，隻要有現金就能存活下去；即使有盈餘，要是現金見底也會倒閉。公司的生死完全仰賴現金。經營從現金開始，從現金結束。所以經營者最優先要做的事情，就是掌握自傢公司的現金。
用户评价
我一直覺得，在公司的經營管理中，數字非常重要，但如何解讀這些數字，纔是關鍵。損益錶上的利潤，看起來總是那麼誘人，但實際的現金流狀況，卻可能暗藏危機。這本書的標題，正是我一直以來所睏惑和探尋的答案：「別讓損益錶騙瞭你，公司好不好，我隻看現金」。這句話，讓我意識到，我可能過於依賴損益錶，而忽略瞭公司生存最根本的血液——現金。 「一堂課學費36萬日幣，日本經營之神的私房課」，這個副標題，給瞭我強烈的預期。36萬日幣，這絕對不是一筆小數目，但這也意味著，書中所包含的知識和經驗，是經過極高標準驗證的，並且具有極高的實戰價值。這讓我聯想到，許多頂尖的企業傢，他們之所以能成為「經營之神」，必然有其獨到的洞察和方法。我非常好奇，這位「經營之神」是如何從現金流的角度，去判斷一傢公司的真實健康狀況，又有哪些獨門絕技，能夠讓我們這些主管，真正學會運用現金流這個強大的工具，來提升公司的經營水平，避免陷入經營睏境。
评分讀到這本書的標題，我的第一反應是，這完全說齣瞭我一直以來的睏惑。作為一個主管，我們常常要麵對各種報錶，其中損益錶當然是最常看到的。我們會關注營收成長、毛利率、淨利率等等，但有時候，即使這些數字都很好看，公司卻依然麵臨經營上的挑戰，這讓我開始懷疑，是不是我對「好公司」的定義太過片麵瞭。書名裡「別讓損益錶騙瞭你」，這句話太有共鳴瞭，它直接點齣瞭損益錶可能存在的誤導性，讓我們以為一切都很好，但實際上卻可能潛藏著危機。 「我隻看現金」這句話，更是具有一種權威感和顛覆性。它不僅僅是一個觀念，更像是一種價值判斷和決策原則。這讓我不禁聯想到，很多成功的企業傢，他們對於現金流的把控都極為嚴格。36萬日幣的學費，這個數字雖然驚人，但卻更凸顯瞭這本書的價值非凡。這讓我更加好奇，這位「日本經營之神」究竟是擁有怎樣的獨到眼光，纔能將一堂課的價值定得如此之高？我非常期待書中能提供具體的案例和方法，教導我們如何跳脫損益錶的迷思，真正學會用現金流的視角來評估公司的健康狀況，以及如何去管理和優化公司的現金流。
评分這本書的書名，真的非常精準地打中瞭許多主管的痛點。我們每天都在為業績、為利潤奔波，看著損益錶上的數字起起伏伏，有時沾沾自喜，有時又憂心忡忡。然而，常常在看似不錯的業績背後，卻隱藏著經營上的危機，像是應收帳款堆積如山、存貨積壓嚴重，這些都會讓公司的現金流變得非常吃緊，甚至齣現「假性獲利」的狀況。書名裡的「別讓損益錶騙瞭你」，就是一個非常直接的警示，提醒我們不要被錶麵的獲利數字濛蔽瞭雙眼。 更吸引我的是「我隻看現金」這句話。這句話充滿瞭決斷力和簡潔的智慧。它暗示著，現金流纔是衡量公司健康與否的終極指標，比損益錶上的任何數字都來得真實和重要。這也讓我聯想到，很多歷史上成功的企業傢，他們對於現金流的把控都做得非常齣色。36萬日幣的學費，雖然高昂，但如果這本書能將「日本經營之神」的實戰經驗和獨到見解，轉化成我們可以實際應用在公司管理上的方法，那麼這筆學費絕對物超所值。我非常期待書中能提供具體的案例和方法，教我如何在日常工作中，建立起以現金流為核心的經營意識。
评分這本書的標題，就像是在跟我說話一樣，完全擊中瞭我的日常工作痛點。「主管該有的錢意識」這幾個字，讓我立刻意識到，身為一個主管，如果對財務沒有足夠的敏銳度，很難做齣真正有效的決策。而「別讓損益錶騙瞭你，公司好不好，我隻看現金」這句話，更是讓我感到一股震驚，同時又充滿瞭期待。我一直以來都習慣於關注損益錶上的利潤數字，但書裡卻直接告訴我，這個數字可能具有誤導性，這讓我開始反思，我對公司營運狀況的判斷，是否真的準確。 「一堂課學費36萬日幣，日本經營之神的私房課」，這句話，更是讓這本書的價值感瞬間飆升。36萬日幣，這絕對不是一筆隨便的數字，它代錶瞭這堂課所包含的知識和經驗，是極為寶貴且經過時間考驗的。這讓我聯想到，很多真正的大師級人物，他們分享的智慧，往往是價值連城的。我迫不及待想知道，這位「日本經營之神」是如何看待現金流的，它為何能成為判斷一傢公司好壞的關鍵指標，以及在書中，他會如何具體地教導我們，如何培養齣這種「隻看現金」的錢意識，並且將其應用於日常管理中。
评分在我過去的職業生涯中，常常會聽到一些前輩或是老闆說，「現金為王」。但這句話的實際應用，以及背後更深層次的邏輯，我一直覺得自己還抓不太住。損益錶上的利潤數字，似乎總是比較容易被理解和計算，所以大傢也比較習慣去關注。然而，這本書的標題，直接點破瞭「別讓損益錶騙瞭你」這個潛在的風險，這讓我感到非常警醒。很多時候，一個看起來 profit 很高、營收很不錯的公司，卻可能因為資金周轉不靈而倒閉，這種情況真的不勝枚舉，也讓我開始反思，我們是不是都過於依賴損益錶瞭。 「公司好不好，我隻看現金」，這句話的簡潔和力量，深深地吸引瞭我。它就像是一個乾淨俐落的判斷標準，剔除瞭許多複雜的因素，直指核心。36萬日幣的學費，這個數字確實是令人咋舌，但它也代錶瞭這堂課的獨特性和珍貴性。這讓我聯想到，一些頂尖的經營者，他們所分享的智慧，往往是用金錢難以衡量的。所以我非常好奇，在這本書裡，這位「日本經營之神」是如何透過現金流這個角度，來剖析公司的經營狀況，又有哪些具體的實戰技巧，能夠讓我們這些主管，學會如何真正地「看懂」現金，並且做齣更明智的決策。
评分拿到這本書時，心裡其實是既期待又有點忐忑的。畢竟「主管該有的錢意識」這個標題，聽起來就很有份量，再搭上「別讓損益錶騙瞭你，公司好不好，我隻看現金」這句話，瞬間抓住瞭我的目光。我承認，在日常管理中，我們常常習慣於看損益錶，營收、利潤這些數字似乎最能直接反映公司的經營狀況。然而，書名裡的「別讓損益錶騙瞭你」這句話，就好像一記警鐘，敲醒瞭我可能忽略的盲點。 再看到「一堂課學費36萬日幣，日本經營之神的私房課」，心裡的震撼又更深一層瞭。36萬日幣，摺閤颱幣也要將近十萬塊，這絕對不是一筆小數目，也不是隨便能負擔的學費。這讓我不禁想像，究竟是怎樣的智慧和經驗，纔能讓這堂課價值如此昂貴？「日本經營之神」這個稱號，更是讓人聯想到稻盛和夫、鬆下幸之助等傳奇人物，他們對企業經營的洞察力，往往是我們這些基層或中層主管難以企及的。所以，這本書，感覺就像是把這樣一位重量級人物的精華，濃縮成文字，讓我們能夠以相對「低廉」的代價，一窺其門徑，實在是非常難得的機會。我迫不及待想知道，這位「經營之神」是如何看待現金流的，它又為什麼比損益錶更重要，甚至能決定一傢公司的生死存亡。
评分我一直以來都覺得，身為一個主管，除瞭要懂技術、懂管理，更重要的是要懂「錢」。但「懂錢」這件事，其實有很大的學問。我過去的經驗，大多是從損益錶裡找答案，看到獲利不錯，就覺得一切安好。但有時候，公司明明帳麵上看起來賺錢，但現金卻周轉不靈，甚至麵臨倒閉的危機，這種情況真的讓我百思不得其解，也常常感到力不從心。這本書的標題，直接點齣瞭我的痛點——「別讓損益錶騙瞭你」。這句話就像是在對我說：「嘿！你看到的數字，可能隻是冰山一角，甚至是美麗的假象。」 「我隻看現金」這句話，更像是一種宣言，一種對傳統經營思維的挑戰。在颱灣的商業界，我們似乎更強調成長、擴張、市場佔有率，而現金流的重視程度，有時候會被稍微忽略。這也讓我思考，是不是因為我們太過於追求錶麵的光鮮亮麗，而忘瞭公司生存最根本的命脈？36萬日幣的學費，聽起來非常嚇人，但如果這本書真的能教我如何真正「看懂」現金流，並且運用這個能力來判斷公司的真實狀況，甚至做齣更明智的決策，那麼這筆投資絕對是值得的。我對書中如何具體地解析現金流的指標，以及如何從現金流的角度去評估一傢公司，充滿瞭好奇。
评分這本書的標題，直擊瞭我在管理工作中長期以來的一個痛點。「主管該有的錢意識」這部分，立刻吸引瞭我，因為我覺得，作為一個主管，對財務的敏感度至關重要，但往往很多時候，我們對「錢」的理解，還停留在比較錶麵的層麵。而「別讓損益錶騙瞭你，公司好不好，我隻看現金」這句話，更是像一記當頭棒喝，讓我驚覺，原來我們習慣看的損益錶，竟然可能誤導我們對公司真實狀況的判斷。這讓我開始反思，我對「好公司」的定義，是不是有偏差。 「一堂課學費36萬日幣，日本經營之神的私房課」這個副標題，更是讓這本書充滿瞭神秘感和吸引力。36萬日幣，這絕對不是一個小數字，足以證明這堂課的內容極具價值，而且是經過市場驗證的。這讓我聯想到，很多真正的大師，他們的知識和經驗，往往是無法用金錢來簡單衡量的，而這本書，似乎就是將這樣一位「經營之神」的精華濃縮瞭下來，讓我們能夠以一種相對「經濟」的方式去學習。我非常期待書中能夠深入淺齣地闡述，為何現金流比損益錶更為重要，以及如何從現金流的角度去預判和解決公司麵臨的問題。
评分我一直覺得，在颱灣的商業環境裡，很多時候我們對「賺錢」的理解，似乎都停留在損益錶上的數字。隻要帳麵上看起來是賺的，大傢就會覺得公司營運順利。然而，我實際的觀察和經驗卻告訴我，情況遠非如此。很多公司即便淨利不錯，但實際上的現金卻緊巴巴的，到最後甚至會因為缺錢而撐不下去。這本書的標題，「主管該有的錢意識：別讓損益錶騙瞭你，公司好不好，我隻看現金」，恰好點齣瞭這個我一直以來深感睏惑的問題。 「我隻看現金」這句話，聽起來簡潔有力，卻蘊含著極深的智慧。它暗示著，現金纔是衡量公司真正實力的硬道理。36萬日幣的學費，這個數字絕對是讓人咋舌，但它也讓我更加確信，這本書裡所包含的內容，絕非等閒。這是一個「日本經營之神」的私房課，我相信其中一定有許多我們這些普通主管所無法輕易獲得的寶貴經驗和洞察。我非常渴望瞭解，這位經營之神是如何從現金流的角度，去剖析一傢公司的生存與發展，以及有哪些具體的策略和方法，能夠幫助我建立起正確的「錢意識」，不再被損益錶所迷惑，而是真正掌握公司的命脈。
评分我一直覺得，很多時候我們在公司裡，看到的數字似乎都帶著一層濾鏡。損益錶上的「淨利」，看起來很美好，但那隻是在扣除瞭一堆費用之後的結果。實際情況是，就算帳麵上賺瞭錢，但如果現金收不迴來，或者需要大量的現金去支撐營運，那這份「獲利」就變得相當脆弱。這本書的標題，「主管該有的錢意識：別讓損益錶騙瞭你，公司好不好，我隻看現金」，就非常直接地指齣瞭這個問題。它提醒我們，作為一個主管，不能隻看錶麵的數字，而要深入到公司最根本的營運血液——現金流。 「一堂課學費36萬日幣，日本經營之神的私房課」這個副標題，更是充滿瞭吸引力。36萬日幣，這絕對是一個讓許多人望而卻步的數字，但也正因為如此，它暗示瞭這堂課所蘊含的價值是多麼的珍貴。這讓我聯想到，很多真正有價值的知識和經驗，往往需要付齣極高的代價纔能獲得。「經營之神」的稱號，更是讓人對書中的內容充滿期待，相信裡麵一定有許多我們這些平凡主管難以觸及的智慧和洞察。我非常好奇，這位「經營之神」是如何看待現金流的，又是如何用現金流來判斷一傢公司的生死？
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