圖書描述
神經科學傢教你創造高績效團隊的科學
神經經濟研究中心保羅．紮剋的科學團隊，
透過長年的研究和調查，以強而有力的實驗數據，
告訴你激勵員工士氣、提升組織績效，唯一真正有效的方法，
就是建立擁有高信任度的職場文化。
實驗證明，信任對提升組織績效確實有用！
保羅．紮剋的科學團隊首度證明，當人們信任某人時，大腦會産生「催産素」。藉由催産素的運作，會啓動人們的互惠行為，對工作抱持熱情，增進團隊閤作，有效提升工作效率。而這種機製會創造齣一種反復的循環，有助於改變僵硬的職場模式。
【八個科學方法，立刻讓你的團隊脫胎換骨】
◎為錶現喝采：有八成的人會因為自己「得不到賞識」想要辭職。透過錶揚可有效激勵員工、留住優秀人纔，但關鍵是，你的方法是正確的嗎？
◎訂齣可期待的目標：年度考核已經沒用瞭，丟瞭它吧。製訂睏難但可完成的目標，纔能啓動大腦的報酬係統，讓員工更敬業地努力工作。
◎對權力讓步：放手讓員工掌控自己的工作，他們的錶現會更好，而所謂的「創新」，也就是這麼來的。
◎權力移轉：員工對自主權都有期待。若能由他們自己選擇加入哪個團隊和參與哪個任務，生産力就能大著提升。
◎開放資訊：透明化可以創造更高的信任度，從此不再有壓力，不再自覺被濛在鼓裏、心存懷疑、時刻擔心。所以，請分享更多資訊吧。
◎主動關懷：關心員工，可以促進同理心，有助社會連結，大幅提升工作敬業度。
◎對全人成長的投資：員工流動率高絕非好事。想留住優秀人纔，請對員工的專業和個人成長展開投資。
◎自然不做作的領導作風：示弱並非弱點，誠實也不會令人尷尬。這樣的領導作風，可以促進團隊閤作，帶來更好的工作成效
打造信任文化，是提升團隊績效的唯一方法！
各界贊譽
｢如果你想要建立偉大的文化，本書可以幫你實現。作者在他的最新著作裏，提齣瞭令人信服的研究調查、發人省思的真實故事，以及可以執行的行動步驟，幫助許多組織縮小既有的差距。如果你想創造齣以人為本的高績效組織，讓每個人在組織裏都能成長茁壯，這本書是絕佳的資源。」──《每個員工都重要》，作者貝利-威米勒集團執行長鮑勃．查普曼（Bob Chapman）
｢在這本新的精采著作裏，作者將『所有員工』都視為（最終的）『誌工』，並認為信任是促使誌工們閤作共事的關鍵要素。作者將經濟學與神經科學加以結閤，端齣令人著迷的務實範例，告訴我們如何實際活用這些洞見。」──二○○一年諾貝爾經濟學奬得主喬治．阿剋洛夫（George Akerlof）
｢本書對每一位企業領導人來說都是必讀之作，對於想知道成功企業真正祕訣（健全的文化）的人來說，這也是一本不容錯過的好書。作者不隻告訴我們信任文化為何如此緊要，更重要的是，還提供瞭很豐富的數據和務實的指南，教我們如何建立一個可以不斷茁壯的組織。」──前喬氏超市執行長道格．勞赫（Doug Rauch）
｢保羅．紮剋博士跟他的團隊把他對人類社會化的興趣和生物醫學研究結閤起來，讓我們知道，跟信任的人共事時所産生的正嚮感受和情緒，會帶給我們什麼樣的好處，並在這裏頭放進彼得．杜拉剋永不過時的領導智慧，讓每一個人都有絕佳的機會成為更好的人、更好的夥伴、更好的領導者，並且對社會更有貢獻。」──杜拉剋學院（The Drucker Institute）顧問團主席柯特．布倫（Curt Pullen）
｢忠誠對你的員工、顧客，以及其它利害相關團體，支持他們，滿足他們……而這一切的核心就在於信任。在瞭解瞭保羅所揭示的原理之後，我們纔能用不一樣的角度去思考如何創造、激勵，和維係那些能拿齣營運成果的高績效組織。」──美國國際集團AIG前任資深副總裁唐娜．皮布爾斯（Donna Peebles）
｢作者以科學來解釋催産素，提供瞭我們另一種視角去觀察信任是如何激勵員工，同時也不忘從成功的組織文化裏掏取各種啓發性的故事加以佐證。」──理性基金會（Reason Foundation）會長大衛．諾特（David Nott）
｢雖然信任是絕對值得追求的目標，但隻有這樣嗎？你的組織能否對它有更深一層的認識？將它與工作敬業度和績效錶現連結起來，建立起一個可以培養信任的文化？又或者你的組織能否把信任當成競爭優勢來妥善利用？本書提供瞭可行的建言，告訴我們組織該如何利用信任來提升工作敬業度和錶現……而且還有神經科學作為佐證。」──人纔發展協會（Association for Talent Development）榮譽理事長沃爾特．麥肯法蘭德（Walter McFarland）
著者信息
保羅．紮剋博士（Paul J. Zak, PhD）
創辦神經經濟學研究中心的主任，也是剋萊濛研究大學（Claremont Graduate University）經濟學、心理學、和管理學教授。在他的帶領下，由科學傢們組成的團隊首度找到催産素和信任之間的關連。他在TED talk裏的主題演講已被點播上百萬次。
曾齣現在CNN、福斯財經網（Fox Business）、《費爾博士秀》（Dr. Phil）、《早安美國》（Good Morning America）、《ABC今夜世界新聞》（ABC World News Tonighy）等電視頻道和節目上，也是《道德分子》（The Moral Molecule）的作者。
目前居住在美國加州的羅馬林達市（Loma Linda）。
譯者簡介
高子梅
東吳大學英文係畢，曾任智威湯遜廣告公司業務總監，現為專職譯者，近期譯作有《貓戰士》、《壞狗狗‧樂事多》、《領導的本質》等。
圖書目錄
第一章 文化科學
第二章 為錶現喝采
齣其不意、具體明確、迎閤個人／及時且符閤比例原則／公開喝采／挖掘齣最佳的實作經驗／公開喝采，私下批評／愛勝過金錢／肯定同儕／親朋好友的參與
第三章 可期待的目標
具體且可以檢驗／用科學解開可期待目標的祕密／團隊人數要少／為團隊建立可期待的目標／行動上的挑戰／從旁指導／校準可期待的目標／過勞會削弱工作錶現／畢馬龍效應／在可期待目標下齣現的轉機／薪水與可期待的目標／中止職務／把可期待的目標遊戲化
第四章 對權力讓步
包容和多樣化／稱許失敗／選擇的自由／團隊裏的權力讓步／新點子的生成與測試／年輕人的創新／包容和授權／對權力讓步和顧客服務／群眾外包式創新／快速應變／各領域都通用
第五章 權力移轉
權力移轉所遇到的阻礙／權力移轉對大腦的影響／打造工作／把員工當大人看／規定和自由裁決權／承諾一併移轉／團隊裏的權力移轉／你就是你的品牌／在人纔大戰中勝齣／移除打卡鍾
第六章 開放資訊
包容性的傾聽／公開薪資／開放門戶／倒轉組織金字塔／降低不確定性／默許資訊開放／打造齣老闆們／資訊開放的步驟
第七章 主動關懷
無可避免的傷亡／交流情緒與感受／紫羅蘭過勞代碼／主動關懷文化的特性／樂於助人的文化／煥然新生／主唱癥候群／服務他人／處處有關懷／關懷之心，人皆有之
第八章 對全人成長的投資
嚮前看／全人檢討／三個必要的提問／工作──生活上的整閤／生活目標／雙重發展／揮彆考評／將訓練融入遊戲中／午休時間／休息是為瞭走更長遠的路／對員工的投資組閤
第九章 自然不做作的領導作風
示弱／自然生物學／不完美和齣醜／領導者決定瞭組織文化／錶裏如一／傾聽每個人的聲音／叫名字就好／上第一綫工作／誠信的重要／溫暖的領導風格／薪水原則／共同領導／核對清單
第十章 喜樂 = 信任 x 使命
Arbejdsglaede／非關快樂／找到使命／有目的的使命文化／建立使命的敘事手法／運用真實的故事／傳播使命／做故事／具包容性的使命／幫助他人／測試使命的成效／證據確鑿／薩波斯公司的喜樂
第十一章 工作錶現
營利組織／非營利組織／政府機構／針對營利企業所做的神經生理學實驗／創新能力／關於健康／文化報酬率／文化改革的前後／好處翻升三倍
緻謝
注釋
圖書序言
江湖人稱S姐（知名職場部落客）
身為一位獵人頭顧問，在和多數中高階主管談話的過程中，都會聊到關於「管理」的藝術，他們多數的人所認定的方式與風格，都比較偏嚮「放任式」，但身為員工，若詢問他們對於直屬主管的想法，則多半認為是濫用權威或是控製慾望強，少數則會錶達和主管的關係偏嚮信任與授權。而在大量麵談後我也發現，促使員工留在一間企業的關鍵原因，往往是因為職場文化與信任，這包含組織／團隊／環境／個人使命感與幸福感。
勞資雙方本身存在著矛盾，組織階層的上下關係也是。本書用瞭非常多實驗性的研究及故事敘述來證明人類針對管理上的盲點──頭銜代錶什麼？ 在現在的時代，頭銜似乎已經成為一個品牌而不是地位的象徵。其實很多人不適閤當管理者，而適閤負責執行、謀略、創意發想等，適纔適所纔能真正發揮管理科學的藝術，協助他人管理，管理個人，管理團隊，創造真正自然不做作的領導風格，纔能發揮屬於自己在職場上的核心價值。
推薦序2
信任密碼──陳朝益（【信任，改變，領導力】教練‧《我們憑什麼信任？》作者）
有次在美國的大街上，我看到一部軍用大卡車，上麵掛瞭一個布條「Trust is earned, not given（信任來自贏得，而不是給予）」，這句話給我極大的震撼，這促使我寫瞭《我們憑什麼信任？》這本書，我專注在「我們如何纔能贏得他人的信任？」由「淺層信任深層信任到團隊信任」到「如何重建信任？」這是由教練的角度來探討信任，由自我的修煉贏得尊重來建立信任。
在我看完這本書後，我看到瞭另一個新的麵嚮，這是一位腦神經科學傢的研究，如何透過「外在的活動刺激，在現場採集血液所做的實驗分析」，這是一個組織社會人的行為研究，來探討如何建立信任？
作者提煉瞭八大行為模式，這是我們每一個領導者可以學習的行為模式，它們也強力呼應瞭「教練式領導」的重要精神：
一、強勢顯性的組織文化氛圍：如此更容易吸引對的人纔上車。
二、「真誠的，全人的」關懷員工。
三、彈性的組織設計，讓員工決定參與的任務和團隊，這和新創團隊建造的精神吻閤，工作重塑（Job crafting）的精神也得以落實。
四、團隊成員願意分享資訊和情感，建立更穩固的夥伴關係。
五、設有清晰的團隊目標和指標，大傢願意及時的為傑齣錶現而喝彩，相互激勵。
六、主管由領導者轉變成為支撐者和挑戰者，協助組織和個人達成目標。
信任起始於自我素養的提升，願意做個值得被信任的人，這是「心態」，在進入組織後，組織的環境氛圍（生態）會影響一個人的「心思意念」，以及展示齣來的「行為」，在這個過程中，領導力扮演著關鍵角色。
推薦序3
萬惡的人力資源主管（作傢）
很多人都說「管理是一門藝術」。之所以會有這句話而且廣為流傳，是因為管理麵對的是人，有太多不確定性和變數，分寸的拿捏、時機的掌握，很難建立一個標準作業流程，更難以用實驗室裏的方法加以衡量。
但有人可以。
這是一本有趣的管理書，作者保羅‧紮剋博士是一位神經科學傢，他透過科學檢驗（抽血檢驗血液中某些成分的濃度，真的很科學）的方式，探究職場上的工作者在什麼樣的情況下會感到放心、提高對工作的滿意度，進而增加生産力。
最終歸納齣一些原則，可以替組織中帶來正嚮循環：為員工的好錶現喝采、放手讓員工掌握自己的工作、試著讓資訊更公開透明、主動關懷員工……這些原則讓人意外嗎？
其實一點也不。但這是個經過科學分析的結果，也就是說，透過這些原則，每個管理者都可以打造一個高績效的企業文化。
我想，這是這本書最值得推薦的地方。
（節錄）緒論
馬爾科（Malke）是巴布亞紐幾內亞（Papua New Guinea）的一個偏遠村落，人口隻有一韆人。我抵達那裏的時候，隻有三天的時間可以在雨林裏進行生平第一次的組織文化（organizational culture）實驗，所以必須確定所有設備都能運作。雖然我在自己的實驗室以及美國幾傢公司裏的實驗都證實，信任文化（culture of trust）可以創造齣高績效錶現，但若是能在一個與世隔絕的部落裏對村民進行實驗，將有助於我查明是不是每個地方都可以靠信任來提升績效。來自日本的NHK電視颱工作人員會將這場實驗拍攝下來，更加重瞭我在雨林裏探索神經科學的心理壓力。
當然，人算總是不如天算。
馬爾科沒水沒電，我隻好自備所有要用到的補給品。我的皮箱裏有無菌針頭、真空採血管、乳膠手套和一部小型離心機。即便我手上持有政府的許可文件，這堆東西還是嚇壞瞭紐幾內亞的海關人員。而且還有一部租來的發電機正在首都摩斯比港（Port Moresby）等我取用，那是用來運轉那部離心機的。另外還有遠從日本送來的液態氮，我需要靠它來冷凍所採集的血液樣本，纔能帶迴加州的實驗室。
我先搭小飛機到西高地省（Western Highlands），再轉搭一輛四輪傳動車行經一條幾乎無法通行的泥巴路，好不容易纔來到馬爾科。我卸下裝備，搭蓋瞭一頂還算能用的醫務帳，接著開始測試那些設備。離心機發齣一股焦味，我追查源頭，結果發現電壓調節器齣瞭問題。而原本保證可以保存一週的液態氮竟然也蒸發光瞭。身處在叢林深處的我，唯一能找到的市集裏，隻賣一些能裹腹的基本食物，其他全都是迴收再利用的東西。
我隻剩下迪吉塞爾（Digicel）這條救命繩瞭。迪吉塞爾是愛爾蘭的一傢低成本行動電話服務商，總部位在牙買加，可讓我在海拔七韆英尺（約二一三三公尺）高的地方打電話給日本到澳洲這個範圍內的所有液態氮供應商。我坐在草地上，開始一通電話接一通電話地打，希望能有某傢供應商願意不遠韆裏地幫我送貨過來。而我整個人其實焦慮又沮喪。
這時，村民在我旁邊坐瞭下來。過瞭二十分鍾，我身邊竟然已經圍坐瞭三十到四十人。我放下電話。孩子們牽住我的手對著我笑。我朝他們扮個鬼臉，他們全都哄堂大笑。村長愛德華（Edward）走過來，雙手擱在我肩上，開口就說：「嗨哦！」這是紐幾內亞混雜語言的招呼語。於是我也迴他：「嗨哦！」不到一個小時，他們就接納我成為村裏的一員。馬爾科人歡迎我進到他們的茅草頂屋子裏，也歡迎我前往外屋，那裏是成年男子敬拜祖靈的地方。他們的熱情好客使我漸漸放鬆瞭心情，不再去想原本的煩惱。
雖然我想收集的資料是很有趣的東西，但雨林裏的經驗更是韆載難逢。這裏的人跟我幾乎語言不通，但還是熱情地接待我。是什麼原因使他們願意信任我？ 又是什麼原因使我願意信任他們？
自從我們的老祖宗為瞭扳倒大型獵物和共同照顧幼兒，形成部落這樣的組織以來，人類的組織「組成」曆史，已經有一百萬年。我們都是精通組織的男男女女，但仍然竭盡所能地想創造齣安全、具有敬業精神、富有生産力和擁有創新思維的文化。文化是社交動物傳播資訊的方法，而這些資訊關係到我們的做事方式以及所重視的價值。文化對人類行為有巨大的影響力，而這也包括工作上的行為。
人們創造文化、參與文化和改變文化，但大多是在無意中進行，所以不會察覺到我們正在進行。為瞭瞭解組織文化如何影響工作績效和生活錶現，我從十年前就開始在人們工作的同時測量其大腦活動。
我們在工作上的文化視盲（culture blindness），原因之一在於我們都是憑本能去創造文化。由於它的發生是不費吹灰之力的，所以我們幾乎不會察覺。人類學傢是透過觀察來評量文化的屬性，但我的研究團隊採用不一樣的方法。身為神經科學傢，我們想要知道的是，能否依據我們對社交腦（social brain）的認識來設計齣高敬業度的文化。社會神經科學最近有幾個發現（其中一些來自於我的實驗室），對於為何有些組織能有齣色的錶現，有些組織則不斷犯錯，找到瞭新的解釋方法。我們稱它為「組織設計的神經科學管理方法」（approach to organizational design neuromanagement）。本書匯整瞭我這十年來對這些現象背後可能原因的各種檢驗與改善經驗，包括在各企業裏的現場實驗，以及我為營利性和非營利性組織，還有政府機關所做的諮詢工作。
基於各種理由，組織領導人總是對文化評量這種事很反感，其中最主要的原因是，人的管理嚮來被視為一種藝術而非科學。像二十世紀初弗雷德裏剋‧溫斯洛‧泰勒（FrederickWinslow Taylor）這樣的社會學研究專傢，在把科學應用到管理學上時經常誤用，害得管理階層淪為執行者，負責處理越來越雞毛蒜皮的工作。尤其是泰勒，他並未體認到組織指的是一群被根植在某種文化裏的人。二十世紀晚期，學者總算瞭解企業上那種「我們就是文化」的展現方式，隻是他們並不是從人類社群性（human sociality）的神經科學角度去做深入的探討，因為這個領域是在二十一世紀纔開始蓬勃發展；他們擁抱的是一時蔚為風潮的各種心理學派：佛洛依德（Freud）、卡爾‧榮格（Carl Jung）和史金納（Skinner）；或是最新流行的經濟學和管理學：六標準差（Six Sigma）、附加經濟價值（Economic Value Added），或者組織行為經濟學（Behavioral Economics of Organizations）。在這些方法裏，大多數是採用奬勵員工的方式，就像把過多的麵包屑分給老鼠一樣。但員工討厭這種方式。
把人當成人力資源來管理，利用他們來得到最大的産值，像這樣的工作場所隻是證實，瞭經濟學傢所認定的「工作隻會帶來負效用（disutility）」的說法。或者直白地說：工作是無聊乏味的。
因為有時候工作並不無聊乏味。有些組織的員工很熱愛他們的工作，不管是專業層麵還是個人層麵，他們都很滿意自己的工作，把它當成一生的事業。這本書會介紹組織文化的神經科學，並舉幾傢組織為例，它們的工作都很令員工滿意甚至覺得有趣。在這些組織裏，工作的負效用大多消失無蹤。而這本書裏所提到的文化施行方法都有科學根據，並曾在真正的組織裏做過測試。
我一開始並沒有打算成為什麼文化專傢。我有一間二十五人的神經科學實驗室。當初，我是被培訓成經濟學傢和神經科學傢，幫忙開發齣一種叫做神經經濟學的領域，測量人們在做決策當下的大腦活動。神經經濟學告訴瞭我們，為何人們會做齣正在做的事情，而不是用「非理性」這類貶抑性的文字來形容他們的行為。或許更可能的原因是，我是一名工程師的兒子，所以我的神經科學實驗旨在為真實的人所麵臨到的真實問題謀畫齣對策。
曾有人說我是吸血經濟學傢，因為在我的職業生涯裏，大多時候都在抽自願者的血，檢驗一個人在決策過程中體內神經化學物質的變化，就像我正在巴布亞紐幾內亞做的事情一樣。我以科學傢的身分首度證明瞭：當我們被信任時，大腦會閤成齣神經化學物質──催産素（oxytocin），它會使我們成為值得信賴的人，也迴報對方對我們的信任。誠如我在二○一二年的著作《道德分子》（The Moral Molecule，暫譯）所發錶的內容，催産素的功效不隻如此，它也能徹底影響個人的社交行為方式和社會的組織方式。我花瞭十幾年的時間從事各種實驗，記錄究竟是什麼在抑製或促進催産素的分泌，實驗對象包括身心健康的人、精神病患、神經病變者，甚至也包括精神變態者。不過，針對信任方麵的初步研究似乎最受到矚目。
我在二○○一年所發錶的研究裏，證實瞭信任文化是經濟學傢所能找到的、最有效的預測指標之一，可以用它來解釋為何有些國傢會繁榮昌盛，有些國傢很貧睏。高信任度（high-trust）國傢有較多的社交互動，因此比低信任度國傢較能帶動更多的經濟交易，創造財富。信任可以充當經濟的潤滑油，減少經濟活動中難免産生的摩擦。我的研究確認瞭決策者可以對哪些因素發揮影響力，進而提升人與人之間的互信程度，刺激經濟成長。我的催産素研究證實瞭這整個過程在大腦裏是如何發生的。
在曆經多次社會科學的短暫風潮之後，幾位高階主管有鑑於這些風潮始終無法造就齣敬業的員工而找上門，嚮我請教信任方麵的問題。他們相信人與人之間的信任對組織來說很重要，認為我的科學研究或許可以幫助他們打造齣具高信任度的文化。我確信這個問題很重要，於是把在神經經濟學上的重心轉移到組織上。
我一開始是進行可信交易（trusted transactions）的數學運算，再把我從神經化學裏的信任信號（也就是催産素）所得齣的實驗成果加進去，再從這裏著手調查幾位正在探索「大腦如何迴應社交互動」的神經科學傢和心理學傢的研究成果。然後我把它放進一套文化模式裏，再比對我的模式預測和各傢企業的現況。結果，我發現在高績效組織的文化裏都有高度的人際互信關係，員工也都有高度的工作動機。從客觀的角度來看，在這些組織裏的文化都有較好的錶現。根據蓋洛普組織（Gallup organization）的報告，員工敬業度高的組織，獲利比員工隻等著下班打卡的組織高齣二十二％。
榖歌（Google）人力運營部資深副總裁拉茲洛‧博剋（Laszlo Bock）曾寫道：「在榖歌，是文化在支撐我們所做的每一件事情。」「文化」是《韋氏詞典》（Merriam-Webster），二○一四年的年度風雲字。二○一五年，全球最大的管理顧問公司埃森哲（Accenture）發現到「為生産力優化組織結構」是組織所麵臨的重要挑戰。換言之，文化很重要，而且至關緊要。說起來文化似乎沒什麼大不瞭，但曾有一份針對五百多傢企業的二十萬名員工所做的研究調查顯示，七十一％的企業在文化上被評為普通到差勁。
我的研究顯示，並非任何文化都能在組織績效上産生有力的槓桿作用，隻有信任文化纔做得到。根據二○一五年美國人力資源管理協會（Society for Human Resource Management）的員工工作滿意度和敬業度調查報告，「員工和資深管理階層之間的信任」對工作滿意度來說是第二重要的因素，第一重要的因素是「所有員工都得到尊重」。榖歌的亞裏斯多德計畫（Project Aristotle）研究瞭一百八十個團隊小組，結果發現要預測小組績效是否會高，隻要看這個團隊是否有信任的文化就行瞭。將近五十％的執行長都認定組織裏的低信任度會對組織的成長造成威脅。但多數公司都沒有盡力去縮短這種信任差距，原因是他們不確定該怎麼做。
在這本書裏，我會從商場上找齣充分的論據來證明：一傢組織若想成功，建立信任文化是最基本的要求。在本書的最後一章，我會提齣更多數據來證明：在高信任度組織裏的員工，基本上較具有生産力，較有工作活力，也會跟隨雇主比較久，會嚮親朋好友推薦他們的工作，而且在想法上比較創新。在高信任度組織裏工作的人比在低信任度公司裏的人，更能與同事展開有效的閤作，比較不會有長期壓力過大的問題，身心較為健全，過得比較開心。我的研究也在高信任度組織上發現一個有趣的現象：他們付給員工的薪水比較高。在競爭激烈的勞動力市場裏，會齣現這種現象的唯一可能原因是，高信任度企業裏的員工比低信任度企業裏的同儕，較能製造齣更多利潤。
此外，打造高信任度文化的幾個商務實例，來自於我曾經閤作過的幾傢企業，尤其是那些會謀求轉機的企業。而它們的數據資料會讓你看到文化的重新啓動如何正麵影響員工的敬業度，以及與業務相關的各種績效成果。你會因為這些案例而瞭解該如何有係統地升級文化，讓所有員工更有成效地閤作。我曾在幾傢企業裏為正在工作的員工進行神經科學實驗，所以也會在這本書裏提齣實驗數據，證明信任如何影響大腦活動和員工的專注力，甚至激發齣一種想竭盡全力幫助達成組織目標的念頭。信任文化隻要施行得當，就會是一種影響人類行為的有力槓桿。
這本書裏還有很多好東西，如果我的研究成果在工作和生活上，都與你的人生觀很契閤，我自然再高興不過。但除非你有十億美元的淨收益，可以愛怎麼做就怎麼做，否則書裏最後一章的各種數據已經嚮你證明，要保住生意上的競爭優勢，以人為本的高信任度文化是不可或缺的。
信任會為有效的團隊作業和內在動機（intrinsic motivation）奠定基礎，徹底改善組織的績效錶現。所謂的信任，是授權給員工去盡其所能地達成任務，全力實現組織的目標。信任需要你把工作夥伴視為完完整整的人，而不是人力資本的一部分。若能做到這一點，那些在高信任度組織裏工作的人不僅會有較好的工作錶現，也會更滿意工作以外的生活，成為更稱職的父母、配偶和公民。信任對生活品質的影響層麵相當大。加拿大的經濟學傢約翰‧赫利維爾（John Helliwell）和同事發現到，員工對公司主管的信任度若提高十％，對生活的滿意度便等同於加薪三十六％的效果。創造信任文化確實可以讓你魚與熊掌兼得。
圖書試讀
當工作夥伴以團隊身分麵對挑戰時，就得訂齣可期待的目標。
八十三％的組織信任靠的是可期待的目標。
工作夥伴不會喜歡意料之外的東西（除非是喝采）。但每三名員工裏就有兩名會被一年一度績效考核裏的意見迴饋嚇到。做個比較好瞭，主管和敬業度高的員工都是多久檢討一次工作錶現？ 每週一次。所以每週都能得到意見迴饋的人，鮮少會被嚇到。
從大腦的角度來說，隻要是幾週前發生的事，幾乎都不太記得瞭，所以等到一年後纔進行員工的績效考核，根本沒有用。你必須定期檢討和迴饋，纔能在大腦裏建立神經路徑，以配閤目標來調整行為。我稱它為「可期待的目標」。
其實不隻是這樣而已：設定雖然睏難但可以實現的可期待目標，會與大腦的奬勵係統連上綫，於是「完成工作上的目標」就會變得高度吸引人且有趣。這一章會告訴你如何設計各種挑戰，為你的工作夥伴製訂可期待的目標。
幾年前，我曾經同意上《穿越蟲洞》（Through the Wormhole with Morgan Freeman）這個科學節目。當時製作人要求我設計一套刺激的實驗，來說明我們為什麼會信任陌生人，有時甚至連生命都賭上瞭。我覺得高空雙人跳傘是最好的方法。意外的是，我竟然是那位受測者。
我跟多數人一樣有點懼高。好吧，應該是非常懼高。不過多數時候我都還應付得來。可是高空跳傘絕對不會是我想去做的事。就在高空跳傘的前幾週，我的恐慌癥發作，被惡夢嚇得滿身大汗。等到指定跳傘的那一天到來，攝影機開始運轉時，我再也無處可逃瞭，隻能硬著頭皮登機。在飛機起飛的前一個小時，我已經先在加州的佩裏斯高空跳傘中心（Skydive Perris）抽瞭自己的血液樣本，做為催産素和壓力荷爾濛的基綫參考。我打算跳傘落地後，立刻往手臂紮針，取得另一份血液樣本，纔能知道我的大腦對自由落體的反應如何。
用户评价
我一直對「信任」這個議題抱持著一種比較直覺式的看法，認為隻要你做到位，別人自然會信任你。直到我讀瞭《信任因子》這本書，纔發現原來信任的建立，是一個如此複雜而又深刻的過程，它牽涉到大腦的神經迴路、個人的心理動機，以及組織整體的文化。書中對於「信任如何影響大腦運作」的闡述，讓我耳目一新。它解釋瞭當我們感到被信任時，大腦會釋放齣催產素，這種荷爾濛有助於降低我們的警惕性，增強我們的閤作意願。這也解釋瞭為什麼有些團隊，即使成員來自不同的背景，卻能閤作無間，而有些團隊，即使成員背景相似，卻總是充滿摩擦。這讓我開始反思，我們公司目前的溝通模式，是不是在無形中阻礙瞭信任的產生。書中關於「激勵員工」的部分，更是讓我茅塞頓開。作者認為，真正的激勵，並非來自於外部的獎勵，而是來自於內在的動機，而信任，正是激發內在動機的關鍵。它能讓員工感受到被尊重、被賦予權力，進而提升他們的自主性和責任感。這讓我開始思考，我們公司在推動員工培訓時，是不是過於強調技能的傳授，而忽略瞭對員工潛力的信任和培養。讀完這本書，我開始嘗試在日常工作中，多給予團隊成員肯定和支持，鼓勵他們錶達自己的想法，即使是錯誤的嘗試，也給予他們改進的機會。我希望透過這樣一點點的改變，能讓團隊成員感受到被信任，進而激發齣他們更大的能量。
评分我一直以為，要讓一個組織順利運作，隻要把責任分派清楚，流程設計得嚴謹，事情自然就會水到渠成。但是，《信任因子》這本書，徹底顛覆瞭我的看法。它用許多生動的案例，證明瞭「信任」纔是驅動組織目標達成的隱形引擎。書中提到一個跨國企業，他們在進行一項複雜的專案時，由於不同部門之間缺乏信任，訊息傳遞總是延遲，責任劃分也含糊不清，最終導緻專案失敗，損失慘重。這讓我想起我們公司內部，有時候也是如此，各部門像是在打仗一樣，總覺得別人拖纍自己，卻從來沒有想過，如果大傢能互相信任、互相支援，是不是結果會截然不同。作者強調，信任不是天上掉下來的，而是需要透過持續的行動來建立。像是承諾的信守、資訊的透明、以及對錯誤的包容。這些聽起來都很簡單，但執行起來卻不容易。書中關於「組織文化」的部分，讓我特別有感觸。它指齣，一個組織的文化，很大程度上是由組織內部的信任程度所決定的。如果組織充滿猜忌和懷疑，那麼再好的製度也難以發揮作用。反之，如果組織建立在信任的基礎上，那麼即使麵臨挑戰，也能眾誌成城，剋服睏難。讀完這本書，我開始留意自己在與同事溝通時，是不是會不自覺地流露齣懷疑的態度，或者是在承諾時，沒有認真去執行。我開始學習，如何在日常工作中，用更積極、更開放的態度去與人互動，試著去相信別人，也讓別人相信我。這本書讓我明白，追求組織目標，不隻是在乎「做什麼」，更在乎「怎麼做」，而「信任」就是「怎麼做」的關鍵。
评分我是在一個偶然的機會下，看到有人在推薦《信任因子》這本書。當時我正經歷一段職場上的低潮，覺得自己無論如何努力，似乎都無法得到同事的認同，甚至有時候會感到孤立無援。這本書的標題，尤其「信任如何影響大腦運作」，深深吸引瞭我。我認為，也許從科學的角度去理解信任，能為我提供一些新的思路。閱讀過程中，我被書中關於神經科學的解釋所震撼。它詳細闡述瞭信任感如何影響我們大腦的杏仁核和前額葉皮質，進而影響我們的判斷力和情緒反應。這讓我意識到，原來許多職場上的衝突和誤解，都可能與大腦的這些機製有關。書中還探討瞭信任在激勵員工方麵的作用。作者認為，信任不僅能提升員工的士氣，還能激發他們的創造力和解決問題的能力。這讓我開始反思，我們公司目前的激勵機製，是不是過於偏重於物質獎勵，而忽略瞭精神層麵的激勵。尤其是在當前這個時代，年輕員工更看重的是工作的意義感和歸屬感。讀完這本書，我並沒有立竿見影地改變我的職場人際關係，但我開始學會更客觀地看待問題，試著去理解他人的行為背後可能的原因，而不是第一時間就產生負麵聯想。我開始嘗試主動與同事建立連結，例如在午餐時間與大傢聊天，或者在工作遇到睏難時，主動尋求幫助。我希望透過這些點滴的努力，能慢慢地在職場上建立起更健康的信任關係。
评分老實說，一開始拿起《信任因子》這本書，我並沒有抱持太高的期待。畢竟市麵上講述管理和領導力的書籍太多瞭，大多都大同小異。但這本書真的讓我眼前一亮。它從「信任」這個看似老生常談的議題齣發，卻能挖掘齣如此深刻且多元的麵嚮。它不僅探討瞭信任對個人大腦運作的影響，例如書中解釋瞭信任感如何影響我們的壓力荷爾濛分泌，以及對決策的影響，這點我之前從未想過。更重要的是，它將信任的影響力延伸到更廣泛的層麵，包括如何激勵員工，以及如何最終達成組織的宏大目標。我特別喜歡書中關於「心理安全感」的討論。作者認為，一個缺乏心理安全感的團隊，成員們會因為害怕犯錯而不敢提齣自己的想法，即使有創新的點子，也可能因為擔心被嘲笑或批評而選擇沉默。這種情況下，團隊的學習能力和創新能力就會大打摺扣。這讓我聯想到我們公司最近推動的一個新專案，雖然大傢錶麵上都支持，但實際上，許多人似乎都抱持著「多做多錯，少做少錯」的心態，不太願意冒險嘗試。這本書讓我意識到，我們可能需要從建立更強的心理安全感開始，讓團隊成員敢於發言，敢於嘗試，這樣纔能真正激發齣他們的潛力。總之，這本書提供瞭一個全新的視角，讓我重新審視職場中的人際互動和團隊動力。它不再隻是單純的技能傳授，而是更深入地觸及瞭人性層麵的需求。
评分這本《信任因子》徹底改變瞭我對「領導」的認知。過去我總認為，一個好的領導者，就是要展現權威，製定嚴格的規則，讓下屬服從。但這本書告訴我，真正的領導力，其實是建立在「信任」的基石之上。書中探討瞭信任如何影響大腦的獎勵機製，解釋瞭當員工感到被信任時，他們的大腦會釋放齣多巴胺，這種愉悅感會驅使他們更積極地工作，更樂於承擔責任。這讓我反思，我過去的管理方式，是不是過於強調「監督」和「控製」，而忽略瞭「賦予」和「授權」。書中舉瞭一個非常生動的例子，一位總經理，在公司麵臨危機時，選擇對員工完全透明，坦誠告知公司目前的睏境，並邀請大傢一起集思廣益，尋找解決方案。結果，員工們感受到被尊重和被信任，反而激發瞭他們強烈的使命感，大傢同心協力，最終度過瞭難關。這個故事讓我非常感動，也讓我明白，真正的領導者，不是在高位上發號施令，而是要懂得如何贏得團隊的信任，並將這種信任轉化為前進的動力。我開始嘗試在團隊會議中，多問「你們覺得呢？」，少說「我決定瞭」。我希望透過這種方式，讓團隊成員感受到他們的意見是被重視的，他們的潛力是被發掘的。這本書不僅是一本管理學的入門，更像是一本關於如何與人建立深度連結的指南。
评分這本《信任因子》我看瞭好幾個禮拜，每次翻開都能有新的領悟。它讓我開始重新思考職場上許多理所當然的假設，特別是關於「信任」這件事。我以前總覺得，隻要我努力工作、把事情做到最好，自然就會贏得同事或主管的信任。但這本書點齣瞭，信任並不是單純的獎賞，而是一種複雜的交互作用。書裡舉瞭很多實際的案例，有的是成功的，有的是失敗的。像是某個團隊，因為老闆對員工過度放任，結果大傢反而不知道該往哪個方嚮努力，效率大打摺扣，最後信任瓦解。也有另一個公司，創辦人極度強調透明溝通，即使是公司財務狀況不好，也會坦誠告知員工，這種做法反而讓員工感覺被尊重，願意和公司一起共體時艱。我尤其印象深刻的是書中關於「認知偏誤」的部分，它解釋瞭為什麼我們有時候會不自覺地對某些人產生負麵看法，即使對方並沒有做錯什麼。這讓我反思自己，是不是也曾經因為這些偏誤，無形中阻礙瞭與他人的信任建立。讀完之後，我開始嘗試在與同事互動時，更仔細地觀察他們的行為，試著去理解他們的動機，而不是第一時間就下判斷。有時候，一個小小的善意舉動，或者一次真誠的道歉，都能在信任的天平上產生意想不到的影響。總之，這本書不隻是談論理論，更像是提供瞭一張地圖，指引我們如何在人際關係複雜的職場中，找到建立和維護信任的關鍵路徑。它讓我對「領導力」有瞭更深的理解，明白真正的領導者，不僅要 giỏi 掌控大局，更要懂得如何點燃團隊成員內心的信任火焰。
评分我是在一次偶然的機會下，在圖書館翻到瞭《信任因子》這本書。當時我正處於一個事業的瓶頸期，覺得自己無論怎麼努力，都無法突破現狀，甚至有時候會懷疑自己的能力。書名中的「信任如何影響大腦運作」幾個字，立刻吸引瞭我。我認為，也許從科學的角度去理解信任，能幫助我走齣睏境。閱讀過程中，我被書中關於神經科學的解釋所吸引。它詳細闡述瞭信任感如何影響我們大腦的杏仁核，進而影響我們的情緒反應和決策。這讓我意識到，原來許多職場上的焦慮和不安，都可能與缺乏信任有關。書中還探討瞭信任在激勵員工方麵的作用。作者認為，信任不僅能提升員工的士氣，還能激發他們的創造力和解決問題的能力。這讓我開始反思，我們公司目前的激勵機製，是不是過於偏重於物質獎勵，而忽略瞭精神層麵的激勵。尤其是在當前這個時代，年輕員工更看重的是工作的意義感和歸屬感。讀完這本書，我並沒有立竿見影地改變我的職場人際關係，但我開始學會更客觀地看待問題，試著去理解他人的行為背後可能的原因，而不是第一時間就產生負麵聯想。我開始嘗試主動與同事建立連結，例如在午餐時間與大傢聊天，或者在工作遇到睏難時，主動尋求幫助。我希望透過這些點滴的努力，能慢慢地在職場上建立起更健康的信任關係。
评分《信任因子》這本書，我是在一次偶然的機會下，在誠品書店的書架上瞄到的。那時候我正為團隊績效不彰而煩惱，總覺得大傢士氣低落，就算給再多的獎金，似乎也難以激發他們的潛力。書名中的「激勵員工」幾個字，立刻就吸引瞭我。翻開來，果然沒有讓我失望。作者並沒有空泛地談論激勵技巧，而是深入剖析瞭「信任」在激勵機製中所扮演的核心角色。書中有許多關於大腦科學的研究，解釋瞭當我們感受到信任時，大腦會分泌哪些化學物質，進而影響我們的行為和決策。這點真的讓我大開眼界，原來信任背後有這麼科學的依據！它讓我明白，單純的物質獎勵，往往隻能帶來短暫的效應，而發自內心的信任，纔能孕育齣長久的歸屬感和使命感。書中舉瞭一個企業的例子，他們實施瞭「無主管」的管理模式，所有決策都由團隊成員共同協商決定。起初我以為這會是一團亂麻，但作者卻詳細闡述瞭這個模式如何在高度信任的基礎上，激發齣成員的自主性和責任感，最終達成瞭驚人的業績。這讓我開始思考，我們公司目前的管理模式，是不是過於僵化，忽略瞭信任在員工心中的分量。讀完這本書，我並沒有馬上改變什麼，但我開始嘗試著，在會議中多鼓勵大傢發言，即使是不同意見，也認真傾聽，試圖營造一個更開放、更具包容性的溝通環境。我希望透過這樣一點點的改變，能讓團隊成員感受到被重視、被信任，進而提升他們的參與度和投入度。這本書就像是一個心靈的啟示，讓我看到瞭組織管理的另一種可能性。
评分《信任因子》這本書，我是在逛獨立書店時隨手翻到的。我一嚮對探討人際關係、組織行為的書籍比較感興趣，而這本書的標題「信任如何影響大腦運作、激勵員工、達到組織目標」正好擊中我的痛點。我一直覺得，在職場上，即使能力再強，如果缺乏信任，很多事情都難以展開。書中對於「信任如何影響大腦運作」的解釋，讓我印象深刻。作者引用瞭許多神經科學的研究，說明瞭信任感如何影響我們大腦的獎勵迴路，進而影響我們的行為和決策。這讓我明白，原來信任不隻是心理層麵的感受，更是生理層麵的反應。這也解釋瞭為什麼有些時候，即使我們理性上知道對方是可靠的，但內心深處卻仍然會產生不安。書中關於「激勵員工」的篇章，更是為我提供瞭許多實用的啟發。作者認為，信任是激發員工內在動機的關鍵。當員工感受到被信任時，他們會更願意承擔責任，更具備創新精神，也更能投入到工作中。這讓我開始反思，我們公司目前的管理方式，是不是過於強調「控製」和「監督」，而忽略瞭「授權」和「信任」。我開始嘗試在團隊會議中，多讓年輕成員發言，鼓勵他們提齣自己的想法，即使是一些看似不切實際的建議，也耐心傾聽。我希望透過這種方式，讓他們感受到被重視，被信任，進而激發齣他們的潛力。總之，這本書讓我從一個全新的角度，重新審視瞭信任的重要性，它不僅關乎個人成長，更關乎組織的未來。
评分《信任因子》這本書，我花瞭大概兩個禮拜纔讀完，但感覺上每一個字都字字珠璣，給我帶來瞭巨大的啟發。我一直認為，組織目標的達成，是靠著精密的管理製度和嚴格的執行來實現的。但是，這本書卻告訴我，信任纔是所有這些製度和執行的基石。作者深入探討瞭信任如何影響大腦的獎勵係統，解釋瞭為什麼當人們感受到被信任時，他們會更願意付齣額外的努力，更具備創新精神。這讓我聯想到我們公司最近推動的一個專案，大傢對目標都非常清楚，但執行過程中卻遇到瞭不少瓶頸，很多員工都顯得無精打采，提不起勁。我開始懷疑，是不是我們的管理方式，在某種程度上扼殺瞭員工的積極性，而這種扼殺，很有可能就是因為他們感受不到足夠的信任。書中舉瞭一個非常有趣的例子，一傢新創公司，為瞭快速發展，創辦人選擇對員工完全開放，包括公司的財務狀況、未來規劃，甚至是創業初期的睏難。這種極度的透明和信任，反而讓員工產生瞭強烈的歸屬感和責任感，他們將公司視為自己的事業，全力以赴。這讓我開始思考，我們公司是不是也可以適度地增加資訊的透明度，讓員工更瞭解公司的運作，進而產生更高的參與感。總之，這本書讓我從一個全新的角度，重新審視瞭組織管理和團隊建設的本質。它告訴我，比起冰冷的製度，溫暖的信任，更能激發齣人們內在的潛力，更能推動組織走嚮成功。
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