圖書描述
“領導人需要更多OI外部洞見”《富比士》雜誌
年度商業必讀書目──《創業傢》（Entrepreneur）
“OI”時代來臨，一場企業經營與隱私流動的大變局，正考驗我們觀察及使用資訊的方式。
你的企業有在嚮外注意看嗎？
你們公司有每日都追蹤對手與市場邊緣新創者的最新發布嗎？
你知道除瞭消費者研究外，我們仍有許多的數位資訊可能正外洩瞭下一場重要的産業或市場風暴，海量的資訊正成為企業免費的情報官──關鍵是，我們缺乏過濾雜訊的雷達，找齣最有意義的訊號！
本書將提齣一個自當代企業開始導入如ERP等資訊係統的時代後，最嶄新的變革，作者大膽主張：
這些「內部資料」已經是「過時資料」──而運用這些資料據以製定新決策的傳統商業智慧（Business Intelligence, BI），在未來將不足以抗衡習於採用外部洞見（Outside Insight, OI）做齣快速決策的競爭者！
過往的公司總是以嚴謹簡練的內部指標做為當下及未來決策的最終資訊規律，這些如季度銷售或達成率等數字也構成瞭企業決策室裏的預算、投資，乃至業務發展的核心依據……
但，在高度不連續的經營環境中，這樣的「參數」顯然不足，也沒有納入今日這個已淹沒在資訊當中的世界。
企業與大眾在網路上留下的資訊──我們的「數位麵包屑」──舉凡徵纔公告、網路新聞、社群媒體、網路廣告費、專利申請等等的資料，都可以從中一點一滴挖掘齣極有價值卻未充分利用的洞見寶礦。
因此，我們正處於企業經營與管理方式經曆重大轉變的最前綫──從完全隻聚焦在落後的內部資料，轉而改看同時包含瞭整體産業的外部資料之分析，以便拼湊齣品牌機會和威脅的更完整全貌，並發掘具有遠見的洞見。未來將最為成功的品牌都早已接納瞭外部洞見，受益於其所帶來的資訊優勢，同一時間，他們的競爭對手則被甩在後頭。
全球聲名卓著的新創明星公司融文諮詢（Meltwater）執行長約恩．裏賽根，以自身團隊在「數位輿情監測」領域的經驗與纍積，討論瞭包括蘋果、臉書、前美國總統歐巴馬競選等多個品牌的實例，全都是以外部洞見的概念，做齣由資料主導的革新決策，藉此描繪齣企業決策的未來，並為企業領導者提供詳盡計畫，協助他們在企業心態與企業流程當中，實踐外部洞見的思維。
│精彩案例│
善用OI，看見外部産業的變動，找齣真正有意義的基準，讓經營更貼近實境。
本書收錄豐富案例，瞭解組織最新的「外部資訊使用方式」：
．挑戰百年傳統的錶業對手，一傢新進者如何利用網路的聲量翻動消費者舊有手錶品牌觀？
．高速競爭，血流成河的智慧型手機市場中，一傢小型業者如何以新的做法讓自己站齣不一樣的地位，而非訴諸手機的科技創新？
．在美國「川普vs.柯林頓」的競選中，為何幾傢社群媒體分析公司的預測與大型媒體民調不同？它們看見瞭什麼？
強力推薦
一本必讀之書。裏賽根提供瞭一張策略地圖，清楚說明該如何利用市場洞見，改變企業組織由下而上一路到董事會的經營方式。──彼得．圖方納（Peter Tufano），牛津大學賽德商學院院長
領導人需要更多的OI外部洞見，而裏賽根是第一個解釋如何運用不同思考麵對外部資料的引領者，他的團隊也努力推動這場變革，協助企業做齣更佳商業決策。──《富比士》雜誌
年度商業必讀書目──《創業傢》（Entrepreneur）
“OI”時代來臨，一場企業經營與隱私流動的大變局，正考驗我們觀察及使用資訊的方式。
你的企業有在嚮外注意看嗎？
你們公司有每日都追蹤對手與市場邊緣新創者的最新發布嗎？
你知道除瞭消費者研究外，我們仍有許多的數位資訊可能正外洩瞭下一場重要的産業或市場風暴，海量的資訊正成為企業免費的情報官──關鍵是，我們缺乏過濾雜訊的雷達，找齣最有意義的訊號！
本書將提齣一個自當代企業開始導入如ERP等資訊係統的時代後，最嶄新的變革，作者大膽主張：
這些「內部資料」已經是「過時資料」──而運用這些資料據以製定新決策的傳統商業智慧（Business Intelligence, BI），在未來將不足以抗衡習於採用外部洞見（Outside Insight, OI）做齣快速決策的競爭者！
過往的公司總是以嚴謹簡練的內部指標做為當下及未來決策的最終資訊規律，這些如季度銷售或達成率等數字也構成瞭企業決策室裏的預算、投資，乃至業務發展的核心依據……
但，在高度不連續的經營環境中，這樣的「參數」顯然不足，也沒有納入今日這個已淹沒在資訊當中的世界。
企業與大眾在網路上留下的資訊──我們的「數位麵包屑」──舉凡徵纔公告、網路新聞、社群媒體、網路廣告費、專利申請等等的資料，都可以從中一點一滴挖掘齣極有價值卻未充分利用的洞見寶礦。
因此，我們正處於企業經營與管理方式經曆重大轉變的最前綫──從完全隻聚焦在落後的內部資料，轉而改看同時包含瞭整體産業的外部資料之分析，以便拼湊齣品牌機會和威脅的更完整全貌，並發掘具有遠見的洞見。未來將最為成功的品牌都早已接納瞭外部洞見，受益於其所帶來的資訊優勢，同一時間，他們的競爭對手則被甩在後頭。
全球聲名卓著的新創明星公司融文諮詢（Meltwater）執行長約恩．裏賽根，以自身團隊在「數位輿情監測」領域的經驗與纍積，討論瞭包括蘋果、臉書、前美國總統歐巴馬競選等多個品牌的實例，全都是以外部洞見的概念，做齣由資料主導的革新決策，藉此描繪齣企業決策的未來，並為企業領導者提供詳盡計畫，協助他們在企業心態與企業流程當中，實踐外部洞見的思維。
│精彩案例│
善用OI，看見外部産業的變動，找齣真正有意義的基準，讓經營更貼近實境。
本書收錄豐富案例，瞭解組織最新的「外部資訊使用方式」：
．挑戰百年傳統的錶業對手，一傢新進者如何利用網路的聲量翻動消費者舊有手錶品牌觀？
．高速競爭，血流成河的智慧型手機市場中，一傢小型業者如何以新的做法讓自己站齣不一樣的地位，而非訴諸手機的科技創新？
．在美國「川普vs.柯林頓」的競選中，為何幾傢社群媒體分析公司的預測與大型媒體民調不同？它們看見瞭什麼？
強力推薦
一本必讀之書。裏賽根提供瞭一張策略地圖，清楚說明該如何利用市場洞見，改變企業組織由下而上一路到董事會的經營方式。──彼得．圖方納（Peter Tufano），牛津大學賽德商學院院長
領導人需要更多的OI外部洞見，而裏賽根是第一個解釋如何運用不同思考麵對外部資料的引領者，他的團隊也努力推動這場變革，協助企業做齣更佳商業決策。──《富比士》雜誌
著者信息
作者簡介
約恩．裏賽根（Jørn Lyseggen）
融文諮詢公司（Meltwater）的創辦人，他於2001年在挪威創立融文時，資本額僅有1萬5韆美元；現在這間公司已是全球媒體情報的頂尖企業，在六大洲設有60處據點，並為全世界2萬5韆傢企業客戶服務。融文是裏賽根的第四傢創業公司，之前有兩傢公司成功齣售，另一傢也公開上市。
裏賽根的職涯一開始是在「挪威計算機中心」擔任AI研究科學傢，並擁有多項個人專利。2016年他於倫敦成立資料科學協作中心Shack15，並希望由此連結並促進全球下一代的資料科學新創公司加速發展。
裏賽根亦是位活躍的慈善傢， 2008年他創辦瞭「融文科技創業學院」（Meltwater Entrepreneurial School of Technology, MEST），該院是為培育非洲軟體創業者成立的訓練學校，也是非洲迦納、奈及利亞、肯亞與南非等地科技新創圈的育成加速器。
譯者簡介
王婉卉
國立颱灣大學翻譯研究所畢業，現為自由譯者。
偶爾會做點白日夢，電影、音樂、動漫、拼圖、影集來者不拒，不過最愛仍是充滿文字魅力的閱讀世界。
約恩．裏賽根（Jørn Lyseggen）
融文諮詢公司（Meltwater）的創辦人，他於2001年在挪威創立融文時，資本額僅有1萬5韆美元；現在這間公司已是全球媒體情報的頂尖企業，在六大洲設有60處據點，並為全世界2萬5韆傢企業客戶服務。融文是裏賽根的第四傢創業公司，之前有兩傢公司成功齣售，另一傢也公開上市。
裏賽根的職涯一開始是在「挪威計算機中心」擔任AI研究科學傢，並擁有多項個人專利。2016年他於倫敦成立資料科學協作中心Shack15，並希望由此連結並促進全球下一代的資料科學新創公司加速發展。
裏賽根亦是位活躍的慈善傢， 2008年他創辦瞭「融文科技創業學院」（Meltwater Entrepreneurial School of Technology, MEST），該院是為培育非洲軟體創業者成立的訓練學校，也是非洲迦納、奈及利亞、肯亞與南非等地科技新創圈的育成加速器。
譯者簡介
王婉卉
國立颱灣大學翻譯研究所畢業，現為自由譯者。
偶爾會做點白日夢，電影、音樂、動漫、拼圖、影集來者不拒，不過最愛仍是充滿文字魅力的閱讀世界。
圖書目錄
序
前言 未來幾十年的思維模式
第1部 新數位世界
1章 誰都會留下網路麵包屑
2章 挖掘內部資料就像往迴看
3章 挖掘外部資料等同展望未來
第2部 新決策典範
4章 外部洞見：新數位世界適用的新決策典範
5章 外部資料的價值所在
6章 即時的價值
7章 基準化比較的威力
第3部 外部洞見實戰篇
8章 董事會成員與高階主管適用的外部洞見
9章 行銷人適用的外部洞見
10章 産品開發適用的外部洞見
11章 風險管理適用的外部洞見
12章 投資決策適用的外部洞見
第4部 外部洞見的未來
13章 軟體類型的誕生
14章 待解決的疑難問題
15章 新資料來源
16章 外部洞見的可能疑慮
17章 外部洞見的未來展望
緻謝
資料來源
前言 未來幾十年的思維模式
第1部 新數位世界
1章 誰都會留下網路麵包屑
2章 挖掘內部資料就像往迴看
3章 挖掘外部資料等同展望未來
第2部 新決策典範
4章 外部洞見：新數位世界適用的新決策典範
5章 外部資料的價值所在
6章 即時的價值
7章 基準化比較的威力
第3部 外部洞見實戰篇
8章 董事會成員與高階主管適用的外部洞見
9章 行銷人適用的外部洞見
10章 産品開發適用的外部洞見
11章 風險管理適用的外部洞見
12章 投資決策適用的外部洞見
第4部 外部洞見的未來
13章 軟體類型的誕生
14章 待解決的疑難問題
15章 新資料來源
16章 外部洞見的可能疑慮
17章 外部洞見的未來展望
緻謝
資料來源
圖書序言
序
我們正處於巨大轉變的最前綫。我認為在未來幾年， 利用網路資訊的方式將會改變董事會要如何運作、我們要如何發展策略、要如何評估公司的健康狀態、高階主管要如何賺取薪水。
在2001年的夏天，我抽離自身，試著以旁觀者角度找齣未來幾年將會形塑世界的宏觀趨勢。我決定要成立新公司，試著找齣一股可以乘上的重要趨勢潮流。我發現有項趨勢非常令人著迷，就是網路資訊爆炸。我們被淹沒在資訊裏，單以人工方式檢閱實在太過費時，也太難以理齣頭緒。
顯然要解決這個問題，似乎就是要發明一套軟體，可以自動追蹤並分析一切資訊。
這就是融文（Meltwater）公司創立的過程。我們隻有兩個人和一颱咖啡機，就在挪威奧斯陸的一個小棚屋（我們當時的地址是Shack 15〔棚屋 15 號〕），以1萬5,000美元的創業資金成立瞭公司。在我們的展望當中，高階主管和決策者早上到達工作地點，喝瞭平日習慣的那杯咖啡後，我們的軟體就會給齣一份摘要，總結全球過去二十四小時內的商業活動，摘要的形式會非常易讀，讓高階主管不用幾秒就能掌握他或她需要知道關於競爭對手、關鍵客戶、自傢品牌的重大更新資訊。我們的口號是「做齣資訊充足的明智決定」（informed decisions），因為我們想幫助高階主管在運用他們本身就能隨時取得的傳統資料之外，還能善用現在可在網路取得的資訊。
當時，我們並沒有意識到，自己碰巧發現的宏觀趨勢究竟規模有多大。起初，我們都集中在網路新聞和企業網站。我們沒有預期到社群媒體的崛起。臉書創設於2004年，推特則是2006年，部落格直到2007年左右纔受到主流關注。所有這些新的網路內容，都讓業界不得不需要一套新的先進軟體，足以每天分析數十億份的文件。如今，智慧演算法、自然語言處理（natural language processing，NLP）、機器學習（machine learning）、大數據技術都用來從網路新聞和社群媒體中，建立分析報告並找齣洞見，而這是我們在2001年那時候絕對想像不到的事。
多年以來，融文公司已經發展成國際事業，為超過2萬5000傢企業客戶服務，這些企業遍布上百個國傢。我們的客戶從中型的在地公司到大型的跨國企業皆有。就某種程度上來說，我們提供服務給五成的「《財星》（Fortune）全球500大」企業。我們為每個産業服務，客戶形形色色，從可口可樂到梵蒂岡都名列其中。我們從創業初期時的小規模齣發，如今已成長到擁有1,400名員工，設有60處橫跨六大洲的據點。
我們從客戶身上學到利用外部資訊的絕妙方法。除瞭顯而易見的運用方式外，像是當作競爭情報、衡量客戶滿意程度與産品開發，我們也碰上各種原本並未預料到的驚人實際使用情形。奧斯陸大學（University of Oslo）利用我們提供的服務，計算挪威文中「番茄醬」（ketchup）這個字的新拼法花瞭多久纔固定下來。一傢位於瑞典南部的十人公司販售windows（是指玻璃的窗戶，不是微軟那套軟體），追蹤瞭當地有關竊盜案的新聞報導，以便取得銷售綫索。某個歐洲國傢的政府機構分析網路聊天群組，調查疑似內綫交易的可能行為。
幾年下來，我們和全球各地的客戶閤作，看到瞭他們能從外部資訊萃取齣來的價值，讓我們逐漸發現自己對外部資訊將在決策中扮演的角色，連冰山一角的潛力都還沒挖掘齣來。
消費者和公司企業今日以前所未有的速度産生網路內容。消費者投入網路與社群媒體的程度皆顯示齣穩定成長。公司企業都欣然把網路當作策略戰場，用來推廣自傢品牌、推銷産品、招募人纔，也同時增加瞭網路投資與內容製作。隨著更多的全新豐富內容可在網路公開取得，比以往更為復雜完善的商業洞見也能由此而生。我認為就企業決策而言，我們正處於巨大轉變的最前綫。我認為在未來幾年，利用網路資訊的方式將會改變董事會要如何運作、我們要如何發展策略、要如何評估公司的健康狀態、高階主管要如何賺取薪水。
這些都是令人難以置信的前景，也絕對遠超齣我在2001年成立融文時所能想像的情況。多虧瞭全球資訊網和社群媒體的崛起，網路已經成為消費者洞見和競爭情報的豐富寶庫。今日，這份資訊有大半都沒有被充分利用。身處日益激烈又步調快速的競爭環境中，公司企業都想運用手段，提高自身的競爭地位，不過，為變化預做準備並根據變化採取迴應行動，隻有最具備這兩種能力的企業纔會勝齣。而其中最關鍵的一點，就在於企業是否能善用外部資料，並從外部創造內在洞見瞭。
約恩．裏賽根
2017年3月，舊金山
我們正處於巨大轉變的最前綫。我認為在未來幾年， 利用網路資訊的方式將會改變董事會要如何運作、我們要如何發展策略、要如何評估公司的健康狀態、高階主管要如何賺取薪水。
在2001年的夏天，我抽離自身，試著以旁觀者角度找齣未來幾年將會形塑世界的宏觀趨勢。我決定要成立新公司，試著找齣一股可以乘上的重要趨勢潮流。我發現有項趨勢非常令人著迷，就是網路資訊爆炸。我們被淹沒在資訊裏，單以人工方式檢閱實在太過費時，也太難以理齣頭緒。
顯然要解決這個問題，似乎就是要發明一套軟體，可以自動追蹤並分析一切資訊。
這就是融文（Meltwater）公司創立的過程。我們隻有兩個人和一颱咖啡機，就在挪威奧斯陸的一個小棚屋（我們當時的地址是Shack 15〔棚屋 15 號〕），以1萬5,000美元的創業資金成立瞭公司。在我們的展望當中，高階主管和決策者早上到達工作地點，喝瞭平日習慣的那杯咖啡後，我們的軟體就會給齣一份摘要，總結全球過去二十四小時內的商業活動，摘要的形式會非常易讀，讓高階主管不用幾秒就能掌握他或她需要知道關於競爭對手、關鍵客戶、自傢品牌的重大更新資訊。我們的口號是「做齣資訊充足的明智決定」（informed decisions），因為我們想幫助高階主管在運用他們本身就能隨時取得的傳統資料之外，還能善用現在可在網路取得的資訊。
當時，我們並沒有意識到，自己碰巧發現的宏觀趨勢究竟規模有多大。起初，我們都集中在網路新聞和企業網站。我們沒有預期到社群媒體的崛起。臉書創設於2004年，推特則是2006年，部落格直到2007年左右纔受到主流關注。所有這些新的網路內容，都讓業界不得不需要一套新的先進軟體，足以每天分析數十億份的文件。如今，智慧演算法、自然語言處理（natural language processing，NLP）、機器學習（machine learning）、大數據技術都用來從網路新聞和社群媒體中，建立分析報告並找齣洞見，而這是我們在2001年那時候絕對想像不到的事。
多年以來，融文公司已經發展成國際事業，為超過2萬5000傢企業客戶服務，這些企業遍布上百個國傢。我們的客戶從中型的在地公司到大型的跨國企業皆有。就某種程度上來說，我們提供服務給五成的「《財星》（Fortune）全球500大」企業。我們為每個産業服務，客戶形形色色，從可口可樂到梵蒂岡都名列其中。我們從創業初期時的小規模齣發，如今已成長到擁有1,400名員工，設有60處橫跨六大洲的據點。
我們從客戶身上學到利用外部資訊的絕妙方法。除瞭顯而易見的運用方式外，像是當作競爭情報、衡量客戶滿意程度與産品開發，我們也碰上各種原本並未預料到的驚人實際使用情形。奧斯陸大學（University of Oslo）利用我們提供的服務，計算挪威文中「番茄醬」（ketchup）這個字的新拼法花瞭多久纔固定下來。一傢位於瑞典南部的十人公司販售windows（是指玻璃的窗戶，不是微軟那套軟體），追蹤瞭當地有關竊盜案的新聞報導，以便取得銷售綫索。某個歐洲國傢的政府機構分析網路聊天群組，調查疑似內綫交易的可能行為。
幾年下來，我們和全球各地的客戶閤作，看到瞭他們能從外部資訊萃取齣來的價值，讓我們逐漸發現自己對外部資訊將在決策中扮演的角色，連冰山一角的潛力都還沒挖掘齣來。
消費者和公司企業今日以前所未有的速度産生網路內容。消費者投入網路與社群媒體的程度皆顯示齣穩定成長。公司企業都欣然把網路當作策略戰場，用來推廣自傢品牌、推銷産品、招募人纔，也同時增加瞭網路投資與內容製作。隨著更多的全新豐富內容可在網路公開取得，比以往更為復雜完善的商業洞見也能由此而生。我認為就企業決策而言，我們正處於巨大轉變的最前綫。我認為在未來幾年，利用網路資訊的方式將會改變董事會要如何運作、我們要如何發展策略、要如何評估公司的健康狀態、高階主管要如何賺取薪水。
這些都是令人難以置信的前景，也絕對遠超齣我在2001年成立融文時所能想像的情況。多虧瞭全球資訊網和社群媒體的崛起，網路已經成為消費者洞見和競爭情報的豐富寶庫。今日，這份資訊有大半都沒有被充分利用。身處日益激烈又步調快速的競爭環境中，公司企業都想運用手段，提高自身的競爭地位，不過，為變化預做準備並根據變化採取迴應行動，隻有最具備這兩種能力的企業纔會勝齣。而其中最關鍵的一點，就在於企業是否能善用外部資料，並從外部創造內在洞見瞭。
約恩．裏賽根
2017年3月，舊金山
圖書試讀
第九章 行銷人適用的外部洞見（節錄）
從妖術到運算大量數值
約翰．沃納梅剋（John Wanamaker,1838～1922）是著名的費城商人與行銷先驅，多項創新之舉都歸功於他，像是「價格標簽」（以前甚至連百貨公司的商品價格都不是固定的，而有討價還價的餘地）以及「退款保證」（money-back guarantee）。不過，他遺留後世中最有名的，還是經常被引用的這句話：「我花在廣告上的錢有一半白白浪費瞭；問題是我不知道是哪一半（Half the money I spend on advertising is wasted; the trouble is I don’t know which half.）。」
多年以來，這就是行銷碰上的睏境。沒有迴饋循環可用於評估行銷活動的具體影響。所有這一切卻因為網路而有瞭改變。在網路上，所有一切都能追蹤也能量化：比方說，某個廣告到底齣現瞭幾次，又被點擊瞭幾次。點擊流量（click stream）可以一路追蹤至消費者下瞭購買決定的那一刻，或是消費者拋棄瞭購買念頭的那時候。
在這過程中，行銷已經從充滿創意想法的産業，轉變成運算大量數字的産業瞭。一個絕佳的實例就是巴拉剋．歐巴馬（Barack Obama）企圖要在2012年連任美國總統。他在2008年總統大選中勝齣，是由於先前在社群媒體上展開的競選活動大獲成功，而這是早期打贏網路選戰的其中一例。為瞭要連任，歐巴馬在2008年讓他當上總統的社群媒體方麵，順利加倍投注，打造瞭資料導嚮的競選活動，而這種方式將是往後行銷人大加宣傳的手段。
歐巴馬新競選活動的核心人物就是丹．華格納（Dan Wagner），他在2009年1月受雇為民主黨全國委員會（Democratic National Committee，DNC）的全國目標主任（National Targeting Director），民主黨全國委員會是美國民主黨的管理機構。華格納的工作，以非專業的說法來講，就是找齣可能會投給歐巴馬的人，再說服他們於投票日當天去投票。
民意調查的進行方式嚮來是拿小樣本的選民資料，再把這份資訊當作大規模意見的代錶。華格納採取完全不同的作法，而這種方法把新數位世界也納入其中。華格納的方法是早期的一個大規模實例，展現瞭假如正確運用外部洞見，發揮齣來的力量會有多強大。根據《MIT科技評論》（MIT Technology Review）：
他的手法將醞釀瞭十年的新式思維化為現實，選民因此不再受限於舊時的政治地理版圖，或受製於傳統的人口統計分類，例如年齡或性彆［……］全體選民反而能被視為個體公民加總在一起，而在衡量與評估每位公民時，都能依據各自的不同之處進行分析。
從妖術到運算大量數值
約翰．沃納梅剋（John Wanamaker,1838～1922）是著名的費城商人與行銷先驅，多項創新之舉都歸功於他，像是「價格標簽」（以前甚至連百貨公司的商品價格都不是固定的，而有討價還價的餘地）以及「退款保證」（money-back guarantee）。不過，他遺留後世中最有名的，還是經常被引用的這句話：「我花在廣告上的錢有一半白白浪費瞭；問題是我不知道是哪一半（Half the money I spend on advertising is wasted; the trouble is I don’t know which half.）。」
多年以來，這就是行銷碰上的睏境。沒有迴饋循環可用於評估行銷活動的具體影響。所有這一切卻因為網路而有瞭改變。在網路上，所有一切都能追蹤也能量化：比方說，某個廣告到底齣現瞭幾次，又被點擊瞭幾次。點擊流量（click stream）可以一路追蹤至消費者下瞭購買決定的那一刻，或是消費者拋棄瞭購買念頭的那時候。
在這過程中，行銷已經從充滿創意想法的産業，轉變成運算大量數字的産業瞭。一個絕佳的實例就是巴拉剋．歐巴馬（Barack Obama）企圖要在2012年連任美國總統。他在2008年總統大選中勝齣，是由於先前在社群媒體上展開的競選活動大獲成功，而這是早期打贏網路選戰的其中一例。為瞭要連任，歐巴馬在2008年讓他當上總統的社群媒體方麵，順利加倍投注，打造瞭資料導嚮的競選活動，而這種方式將是往後行銷人大加宣傳的手段。
歐巴馬新競選活動的核心人物就是丹．華格納（Dan Wagner），他在2009年1月受雇為民主黨全國委員會（Democratic National Committee，DNC）的全國目標主任（National Targeting Director），民主黨全國委員會是美國民主黨的管理機構。華格納的工作，以非專業的說法來講，就是找齣可能會投給歐巴馬的人，再說服他們於投票日當天去投票。
民意調查的進行方式嚮來是拿小樣本的選民資料，再把這份資訊當作大規模意見的代錶。華格納採取完全不同的作法，而這種方法把新數位世界也納入其中。華格納的方法是早期的一個大規模實例，展現瞭假如正確運用外部洞見，發揮齣來的力量會有多強大。根據《MIT科技評論》（MIT Technology Review）：
他的手法將醞釀瞭十年的新式思維化為現實，選民因此不再受限於舊時的政治地理版圖，或受製於傳統的人口統計分類，例如年齡或性彆［……］全體選民反而能被視為個體公民加總在一起，而在衡量與評估每位公民時，都能依據各自的不同之處進行分析。
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