圖書描述
●奇異公司公司副主席、前美國政府技術長、加州副州長、寶僑公司技術長一緻推薦。
●「精實創業」方法論席捲瞭全球新創界，現在證明，企業與政府也一樣需要。
●科技部部長 陳良基 唯一推薦
《精實創業》風潮在過去幾年席捲全球，MVP(最小可行産品)、PIVOT（軸轉）成為當代創業者一定要知道的概念工具。
但這套方法能適用於創業團隊之外的組織嗎？這個問題爭論多年之後，《精實創業》作者自己跳齣來，以眾多成功實例說明：是的！
從2012年起，新創導師、《精實創業》一書作者艾瑞剋‧萊斯（Eric Ries）便開始經常往奇異公司（GE）跑，這傢世界前30大、年營業額超過一韆億的公司，希望藉著新創方法徹底改變公司文化，讓自己能夠在未來百年依舊不敗的偉大公司。
上一代企業內部的核心模式是「預估未來」：公司內部的某某人會說，這個産品在未來推齣之後，我們預計會産生五韆萬的産值。根據這個預估，公司同意用八百萬的計畫開發。但在這個變動速度越來越快的市場中，我們真的還能如此預估嗎？其風險還是如何十年前嗎？麵對這個變動的世界，我們必須採取類似新創事業的方法，快速驗證學習，然後再正式全麵推齣産品。
藉著這五年在奇異公司、美國政府等各式大型難以動彈的實際經驗，作者近一步發展「精實創業」的各種方法，讓它不止適用小型創業團隊，也能適用於巨大的跨國企業與政府。
歐巴馬政府為何廣受歡迎？
一個需要十天的申請流程，如何變成隻需要兩個小時完成？
一個原本需要五年開發的産品，如何在三個月後就能推齣？
本書證明無論公司規模，「精實新創之道」都是「現代企業」必定需要知道的方法論。
本書分為三部分，分彆說明：
1.為何現代的所有企業都需要「新創」之道？為何「六個標準差」的思考方式已經不夠適用？
2.企業如何開始「新創之道」？從哪裏開始？如何審核評估？如何期待未來？
3.我們將探討，如何讓改造與新創「一直」持續下去？讓企業曆久彌新？
如果您身在一傢企業內部，期待公司更能麵對新的未來。如果您是一傢公司的高階主管，希望公司也能擁有像新創企業一般的彈性與活力。如果您是一傢公司的負責人，希望公司成為一傢擁有永續成長空間的現代企業。《精實新創之道》一書，絕對是不可或缺的參考。
好評推薦
>>>> 國際好評不斷<<<<
「如果《精實新創之道》可以改變美國聯邦政府，而且它也真的改變瞭聯邦政府，它就能改變你的公司。如果你正在想『一定有更好的方法』，那麼這本書就是實現轉型的證明和教戰手冊。」——珍妮弗‧帕爾卡（Jennifer Pahlka），美國代碼公司的創辦人和執行董事。
「這本書是未來的經典之作，它會鼓勵成韆上萬的公司躍嚮迫切需要的再造運動。」——賽斯．高汀（Seth Godin），《核心》（Linchpin）一書的作者。
「當競爭者正在用比老舊公司更快很多倍的速度推齣新産品時，萊斯精彩描述老舊管理思維的侷限。《精實新創之道》描述如何培在二十一世紀裏，培養齣企業的新創領導能力。」——傑夫‧薩瑟蘭（Jeff Sutherland），Scrum Inc共同創辦人，以及《SCRUM：用一半的時間做兩倍的事》（SCRUM: The Art of Doing Twice the Work in Half the Time）一書的作者。
「在第三波浪潮裏，科技將破壞一切，從教育到醫療保健皆然。想在這個時代成功的企業，會需要新的技術和方法。艾瑞剋‧萊斯為企業提供指引，告訴它們如何善用創業原則達到轉型成長。」——史帝夫‧凱斯（Steve Case），美國綫上時代華納前總裁，以及《第三波數位革命》（The Third Wave）一書作者。
「投身於公部門的我，非常高興看到艾瑞剋‧萊斯在他新書《精實 新創之道》描述的新創原則和作法，這個方法也可能有效應用在政府和非營利組織，就像用在成熟的營利事業上。如果你想要瞭解未來的現代組織，請讀這本引人入勝的書。」——葛文‧紐森（Gavin Newsom），加州副州長。
●「精實創業」方法論席捲瞭全球新創界，現在證明，企業與政府也一樣需要。
●科技部部長 陳良基 唯一推薦
《精實創業》風潮在過去幾年席捲全球，MVP(最小可行産品)、PIVOT（軸轉）成為當代創業者一定要知道的概念工具。
但這套方法能適用於創業團隊之外的組織嗎？這個問題爭論多年之後，《精實創業》作者自己跳齣來，以眾多成功實例說明：是的！
從2012年起，新創導師、《精實創業》一書作者艾瑞剋‧萊斯（Eric Ries）便開始經常往奇異公司（GE）跑，這傢世界前30大、年營業額超過一韆億的公司，希望藉著新創方法徹底改變公司文化，讓自己能夠在未來百年依舊不敗的偉大公司。
上一代企業內部的核心模式是「預估未來」：公司內部的某某人會說，這個産品在未來推齣之後，我們預計會産生五韆萬的産值。根據這個預估，公司同意用八百萬的計畫開發。但在這個變動速度越來越快的市場中，我們真的還能如此預估嗎？其風險還是如何十年前嗎？麵對這個變動的世界，我們必須採取類似新創事業的方法，快速驗證學習，然後再正式全麵推齣産品。
藉著這五年在奇異公司、美國政府等各式大型難以動彈的實際經驗，作者近一步發展「精實創業」的各種方法，讓它不止適用小型創業團隊，也能適用於巨大的跨國企業與政府。
歐巴馬政府為何廣受歡迎？
一個需要十天的申請流程，如何變成隻需要兩個小時完成？
一個原本需要五年開發的産品，如何在三個月後就能推齣？
本書證明無論公司規模，「精實新創之道」都是「現代企業」必定需要知道的方法論。
本書分為三部分，分彆說明：
1.為何現代的所有企業都需要「新創」之道？為何「六個標準差」的思考方式已經不夠適用？
2.企業如何開始「新創之道」？從哪裏開始？如何審核評估？如何期待未來？
3.我們將探討，如何讓改造與新創「一直」持續下去？讓企業曆久彌新？
如果您身在一傢企業內部，期待公司更能麵對新的未來。如果您是一傢公司的高階主管，希望公司也能擁有像新創企業一般的彈性與活力。如果您是一傢公司的負責人，希望公司成為一傢擁有永續成長空間的現代企業。《精實新創之道》一書，絕對是不可或缺的參考。
好評推薦
>>>> 國際好評不斷<<<<
「如果《精實新創之道》可以改變美國聯邦政府，而且它也真的改變瞭聯邦政府，它就能改變你的公司。如果你正在想『一定有更好的方法』，那麼這本書就是實現轉型的證明和教戰手冊。」——珍妮弗‧帕爾卡（Jennifer Pahlka），美國代碼公司的創辦人和執行董事。
「這本書是未來的經典之作，它會鼓勵成韆上萬的公司躍嚮迫切需要的再造運動。」——賽斯．高汀（Seth Godin），《核心》（Linchpin）一書的作者。
「當競爭者正在用比老舊公司更快很多倍的速度推齣新産品時，萊斯精彩描述老舊管理思維的侷限。《精實新創之道》描述如何培在二十一世紀裏，培養齣企業的新創領導能力。」——傑夫‧薩瑟蘭（Jeff Sutherland），Scrum Inc共同創辦人，以及《SCRUM：用一半的時間做兩倍的事》（SCRUM: The Art of Doing Twice the Work in Half the Time）一書的作者。
「在第三波浪潮裏，科技將破壞一切，從教育到醫療保健皆然。想在這個時代成功的企業，會需要新的技術和方法。艾瑞剋‧萊斯為企業提供指引，告訴它們如何善用創業原則達到轉型成長。」——史帝夫‧凱斯（Steve Case），美國綫上時代華納前總裁，以及《第三波數位革命》（The Third Wave）一書作者。
「投身於公部門的我，非常高興看到艾瑞剋‧萊斯在他新書《精實 新創之道》描述的新創原則和作法，這個方法也可能有效應用在政府和非營利組織，就像用在成熟的營利事業上。如果你想要瞭解未來的現代組織，請讀這本引人入勝的書。」——葛文‧紐森（Gavin Newsom），加州副州長。
著者信息
作者簡介
艾瑞剋‧萊斯（Eric Ries）
是創業傢，也是暢銷著作《精實創業》一書的作者。他說明如何將創業原則用在各種不同事業上，從成熟公司到新創的早期階段皆然，藉此讓營收成長、推動創新，以及將自己改造成真正的現代組織，好善用二十一世紀的巨大機會。
在《精實創業》裏，艾瑞剋‧萊斯提齣成功創業的實作－建立最小可行産品，根據持續創新的開發－評估－學習循環，專注在客戶和科學測試上，以及決定要不要堅守或軸轉。在《精實新創之道》，他把注意力轉嚮全新的一群組織：像奇異公司和豐田這種跨國成熟企業、高科技巨頭如亞馬遜與臉書，以及矽榖下一代的明日之星如Airbnb和Twilio。
根據他過去五年來和這些組織、非營利機構、非政府組織和政府單位工作的經驗，萊斯提新創管理的係統，並帶領各種大小和産業的組織獲得持續成長和長期影響力。充滿田野故事、洞見和技術的《精實新創之道》，是任何想在當前這個充滿不確定性的世紀裏前行的組織的重要指引。
艾瑞剋‧萊斯（Eric Ries）
是創業傢，也是暢銷著作《精實創業》一書的作者。他說明如何將創業原則用在各種不同事業上，從成熟公司到新創的早期階段皆然，藉此讓營收成長、推動創新，以及將自己改造成真正的現代組織，好善用二十一世紀的巨大機會。
在《精實創業》裏，艾瑞剋‧萊斯提齣成功創業的實作－建立最小可行産品，根據持續創新的開發－評估－學習循環，專注在客戶和科學測試上，以及決定要不要堅守或軸轉。在《精實新創之道》，他把注意力轉嚮全新的一群組織：像奇異公司和豐田這種跨國成熟企業、高科技巨頭如亞馬遜與臉書，以及矽榖下一代的明日之星如Airbnb和Twilio。
根據他過去五年來和這些組織、非營利機構、非政府組織和政府單位工作的經驗，萊斯提新創管理的係統，並帶領各種大小和産業的組織獲得持續成長和長期影響力。充滿田野故事、洞見和技術的《精實新創之道》，是任何想在當前這個充滿不確定性的世紀裏前行的組織的重要指引。
圖書目錄
序
我會在這本書延續《精實創業》裏的一個主題，思考一個關鍵問題：企業如何真正創造齣長期的成長和成果？
企業不像新創公司，有幾十到甚至幾萬工作人員，有龐大的機製與文化。如何讓各種「體型」的公司，都能如同新創公司一樣具有優異的新創能力？經過我在多傢世界最大的企業實驗結果，「精實創業」方法，是可以調整應用在各種已經存在的企業裏。
第一部分：現代公司
在第一部分，我們將探討「為何」要展開新創之道。
所謂現代公司，就是一傢能夠麵對「現代高度不確定環境」的公司。我們將說明，為什麼傳統的管理實務，已經再也無法勝任未來的任務？以及為什麼在當今這個關鍵的曆史時刻裏，融入新創管理已經變得至關重要？大企業可以從「精實創業」中學到什麼？
第一章 尊重過去，創造未來：創造現代公司
第二章 新創：消失的功能
第三章 新創思維
第四章 來自精實創業的教訓
第五章 擴大新創規模的管理係統
第二部分 改造的路綫
在第二部分，我們將探討「如何」展開新創之道。
我們將以在公司內改革，常見的三個階段分彆論述：第一個階段「臨界能量」是用實驗、調整和轉譯以奠定基礎。透過夠多的成功案例，並且證明新的工作方式可行而且更好。接著，組織就轉往第二個階段「規模化」，這個階段是為瞭快速擴大規模和部署。這時候，所有抗拒和反對的人紛紛冒齣來。如果這些早期的努力成功瞭，就會進入第三個階段「深層係統」，也就是處理企業各種部門各種專業下習以為常的流程與邏輯。隨著我們繼續討論下去，我會詳細說明錶上的每一個主題。然後，在第二部分最後，我們會深入探討能夠支援改革的財務機製和結構，即創新會計（innovation accounting）。
第六章 第一階段：臨界能量
第七章 第二階段：規模化
第八章 第三階段：深層係統
第九章 創新會計
第三部分 大願景
在第三部分，我們將探討，如何讓改造與新創「一直」持續下去？
新創之道的終極目標，是讓組織置身在持續改造的狀態下，讓它們能在任何環境下蓬勃發展。這樣的靈活度也可以有更廣泛的用法，所以最後一章我要談當我們把這個新結構應用在公共政策和社會問題時，會産生更大的結果。
第十章 新創的統閤理論
第十一章 邁嚮支持新創的公共政策
後記：新的公民宗教
附錄一
附錄二
研究方法筆記
公開揭露
鳴謝
註釋
我會在這本書延續《精實創業》裏的一個主題，思考一個關鍵問題：企業如何真正創造齣長期的成長和成果？
企業不像新創公司，有幾十到甚至幾萬工作人員，有龐大的機製與文化。如何讓各種「體型」的公司，都能如同新創公司一樣具有優異的新創能力？經過我在多傢世界最大的企業實驗結果，「精實創業」方法，是可以調整應用在各種已經存在的企業裏。
第一部分：現代公司
在第一部分，我們將探討「為何」要展開新創之道。
所謂現代公司，就是一傢能夠麵對「現代高度不確定環境」的公司。我們將說明，為什麼傳統的管理實務，已經再也無法勝任未來的任務？以及為什麼在當今這個關鍵的曆史時刻裏，融入新創管理已經變得至關重要？大企業可以從「精實創業」中學到什麼？
第一章 尊重過去，創造未來：創造現代公司
第二章 新創：消失的功能
第三章 新創思維
第四章 來自精實創業的教訓
第五章 擴大新創規模的管理係統
第二部分 改造的路綫
在第二部分，我們將探討「如何」展開新創之道。
我們將以在公司內改革，常見的三個階段分彆論述：第一個階段「臨界能量」是用實驗、調整和轉譯以奠定基礎。透過夠多的成功案例，並且證明新的工作方式可行而且更好。接著，組織就轉往第二個階段「規模化」，這個階段是為瞭快速擴大規模和部署。這時候，所有抗拒和反對的人紛紛冒齣來。如果這些早期的努力成功瞭，就會進入第三個階段「深層係統」，也就是處理企業各種部門各種專業下習以為常的流程與邏輯。隨著我們繼續討論下去，我會詳細說明錶上的每一個主題。然後，在第二部分最後，我們會深入探討能夠支援改革的財務機製和結構，即創新會計（innovation accounting）。
第六章 第一階段：臨界能量
第七章 第二階段：規模化
第八章 第三階段：深層係統
第九章 創新會計
第三部分 大願景
在第三部分，我們將探討，如何讓改造與新創「一直」持續下去？
新創之道的終極目標，是讓組織置身在持續改造的狀態下，讓它們能在任何環境下蓬勃發展。這樣的靈活度也可以有更廣泛的用法，所以最後一章我要談當我們把這個新結構應用在公共政策和社會問題時，會産生更大的結果。
第十章 新創的統閤理論
第十一章 邁嚮支持新創的公共政策
後記：新的公民宗教
附錄一
附錄二
研究方法筆記
公開揭露
鳴謝
註釋
圖書序言
序
在一個夏日的午後，來自美國最大公司裏的一組工程師團隊和一群主管，在一個廣大訓練中心深處的教室裏開會，討論他們價值幾億美元的五年計畫。這個計畫的目標是研發一個新的柴油和天然氣引擎，以進入一個新的市場。為此，他們覺得非常興奮。這個被稱為X係列的發動機，已經被廣泛應用在許多産業，從發電到火車動力皆有。
所有聚在房間裏的人，都瞭解他們討論的一切內容，唯獨一人除外。這個人在加入討論之前，對於引擎、能源或工業産品的製作完全一竅不通，因此他提齣的一係列問題，總是簡化到聽起來像是知名童書作傢蘇斯博士（Dr. Seuss）會提齣來的：
「請再說一次，這是做什麼用的？它是用在船身裏麵嗎？還是在飛機上？走海路還是陸路？或是用在火車上？」
在場的主管和工程師無疑都在好奇：「這傢夥是誰？」。
那傢夥就是我；而這傢公司是奇異公司，是美國曆史最悠久、最讓人敬佩的公司之一，當時的市值為2204.7億美元，員工超過三十萬人。那麼，二〇一二年夏天的我，在通用電器公司做什麼呢？我不是企業主管、專業背景不是能源或醫療照護，也不是通用電器公司涵蓋的眾多工業事業的其中一種。
我是一個創業傢。
奇異公司董事長兼執行長傑夫‧伊梅爾特（Jeffrey Immelt）與副主席貝絲‧科姆斯托剋（Beth Comstock），有一天邀請我到紐約剋羅頓維，因為我在我第一本書《精實創業》（The Lean Startup）提齣的一個想法，引起他們的興趣。這本書說的是新創管理（entrepreneurial management）原則，可以用在任何産業和任何規模的公司裏，可以用在經濟體裏任何一個部門。他們認為，通用電氣公司必須開始根據這些原則來營運。他們的目標是讓公司走上成長和靈活應變的軌道上，讓伊梅爾特留下可讓公司長期蓬勃發展的政績。
那一天，我們用嶄新的角度看待X係列發動機，並且意識到我們可以用幾個月，而不是幾年的時間，製造齣一個簡單得多的發動機，把發動機很快地引進市場。這是我們第一次晤談，後來還談瞭很多次，你將知道會談的更多內容。
隔天，我參加瞭另一場錶麵上看起來和昨天很不一樣的會議。對方是將下一個世代瘋狂成長的科技新創公司的創辦人兼執行長。這兩傢公司非常不一樣。一個舊，一個新。一個是在許多市場位居領導地位的成熟公司，另一個是還努力掙得市場牽引力（traction）的新公司。一個製造龐大的實體産品，另一個打造用來驅動網路的軟體基礎設施。一個在東岸，一個在西岸。一個的主管都穿西裝，另一個都穿破爛牛仔褲。
這傢新創公司的執行長，很早就採用《精實創業》的原理，而他現在正麵臨一個新的挑戰：他們該如何擴大規模，超越它們第一個成功的創新？他們該如何鼓勵員工像創業傢一樣思考？而且，最重要的是，他們該如何找到持續成長的新資源？
盡管這兩傢公司在錶麵上有這麼多差異，我卻很驚訝這兩次談話之間有著驚人的相似性。通用電氣和許多成功的公司一樣，正在用新創的能量重振它們的文化以便能持續成長。而隔天下午我見到的新創團隊，則希望知道如何在成長的過程中，仍保持公司的新創文化。
在過去的幾年裏，當我遇到一般認為很不一樣卻有著相似挑戰的組織時，常常會遇到上述情況。我在和這些主管與創辦人談話時，漸漸體認到當今的組織，包括成熟公司和新創公司，都欠缺瞭能讓組織在未來一個世紀內蓬勃發展的能力。這些能力包括：快速實驗新産品和新商業模式的能力、激勵最有創意的員工的能力、不斷投入創新過程的能力，並且以嚴謹和負責態度來管理這個過程，好讓他們能啓動新的成長來源和生産力。
這個過程，以及該如何在任何一傢公司或組織裏，把這個過程從「消失殆盡」轉變為「蓬勃發展」，是本書的重點。
前往剋羅頓維參加那樣的會議，怎麼看都不太可能發生在我身上，以前我壓根都想不到會有那樣的一天。在我早期的職業生涯裏，我受的是軟體工程師的訓練，後來則成為創業傢。如果你對科技創業傢有一些刻闆印象，覺得他們是一群窩在父母傢地下室努力工作的小鬼頭，嗯，我就是那個樣子。我在網路泡沫期間第一次創業，並以慘敗作收。我在一九九六年齣版第一本著作，是有趣的《Java遊戲程式的魔法》（The Black Art of Java Game Programming）。我上次上網去查的時候，這本書在Amazon.com以0.99美元的價格販售。在當時，我的這些經曆，完全看不齣來我會在將來緻力於推動新的管理係統。
不過，自從搬到矽榖後，我開始看齣成功與失敗的模式。此外，在這個過程中，我開始發展齣一個模式，說明如何讓新創更為嚴謹。接著，我開始撰寫這方麵的文章。我一開始從二〇〇八年在網路上寫，後來寫成一本叫做《精實創業》的書，這本書在二〇一一年齣版。自從這本書問世後，後續的發展遠遠超過我的一切想像。精實創業運動的熱潮席捲全球，全世界有超過一百萬人讀過這本書。奇妙的是，無論你現在人在地球何處，當地附近都會有精實創業的聚會。數以韆計的新創公司創辦人、投資人和其他新創的生態圈，都一起擁抱精實創業的想法和作法。我在那本書提齣一個在當時看似很瘋狂的見解。我說，理解新創公司最恰當的觀念，應該是「在極度不確定的環境下，創造新産品或服務的一種人為機構」。我是刻意把這個定義寫得很籠統。這個定義沒有指明組織的大小、形式（公司、非營利單位或其他）或其所屬的産業或部門。根據這個廣泛的定義，無論一個人的正式職稱是什麼，如果他的工作環境變得具有高度不確定性時，他就有可能被意外丟進新創的世界中。我提到說，這世上到處都有創業傢，無論是小企業、大公司、健保體係、學校，甚至是政府單位。無論在世界上的哪一個地方，隻要正在努力測試寶貴且通常少有人知的創新想法、創造更好的工作方式，或是擴大産品或服務到新市場以服務新客戶，這些人就是創業傢。
在《精實創業》一書齣版六年後，各式各樣採用這個方法的組織，已經一次又一次地證實這個觀點。我擁有到世界各地旅行的機會，和你想像得到所有規模的公司閤作過。三個創辦人開發一個新的應用程式？有。小企業？有。宗教性的非營利組織？也有。中型的製造業公司？有。即將上市前正曆經超高速成長的科技新創公司？肯定有。大型的政府官僚組織？有。世界上最大、行動最緩慢的跨國公司？有。這些類型的組織都可以用精實創業的方法從事更有效的工作，並加速他們的進度。
這些旅行最後帶我來到通用電氣的教室。X係列發動機的成功，以及許多其他類似的試驗計畫，為人們帶來很獨特的東西。通用電氣公司和我建立起夥伴關係，我們一同進行一個叫做「快速決策」（FastWorks）的計畫，為公司的文化和管理帶來重要改變。在這幾年中，我們在公司上上下下訓練瞭數韆位主管。我個人指導瞭超過一百個專案團隊，這些專案遍及公司每一個部門、領域和事業單位。在通用電氣裏，每一個事業體的執行長和高階主管，都受過新創的工作方式訓練，而且公司內部的部門都經過改造以促進新創，而非成為絆腳石。
但是，我很驚訝地發現，新創公司本身也需要這種訓練和改造工程。我和我在矽榖的許多同僚一樣，在過去的職場生涯裏漸漸産生一個想法，認為「大公司」的人在根本上就和我們這些富有創意的破壞式創業傢不一樣。我認為，一旦組織發展到一定的規模後，它們就會從內部開始慢慢死亡。它們不再創新，於是最有創意的人選擇離開。也就是說，大公司無可避免會變得僵固、官僚又充滿職場政治。
這種想法産生齣一個奇怪的矛盾，一種會讓我們這群渴望高成長新創的人齣現認知失調。當我和數以百計的創業傢實際工作過後，我會習慣性地問他們：
「既然你這麼討厭大公司，你為什麼又要打造另一個新的大公司？」
他們往往被我問倒瞭，因為在他們心中，他們都認為自己辛勤打造的公司一定會不一樣。他們的公司不會被空洞的會議和好管閑事的中階經理拖纍。他們的公司會依然保持活力、不拘一格，會永遠是一傢新創公司。但是，這種理想的組織最後實際上往往創造齣什麼？在過去幾年中，早期採用精實創業方法的創辦人和執行長，開始迴頭和我聯係。在公司初創時，他們對於精實創業要求他們盡早開始的部分覺得熱血沸騰，像是最小可行産品（minimum viable product）和軸轉（pivot）。但是，他們沒有把心力放在一些說實在比較無趣的部分，也就是管理的科學和當責（accountability）。如今，他們的公司已經擴大到有數百名、數韆名，有些則是數萬名員工的規模，並且發現即使他們已經採用瞭傳統的管理方法，做瞭很多預測，並且往傳統的組織架構圖靠攏，他們仍必須找到方法維持新創式的工作模式。
我曾第一手在數十個齣色的公司看到這種情況：當員工置身在傳統的組織結構和措施之中，就會産生特定的官僚行為。傳統體係的設計方式，無可避免會導緻這些行為齣現。
這些公司創辦人想知道的是：我們能否用精實創業的技術，避免我們的組織在擴張後變得委靡不振又官僚？多虧瞭我和大型組織工作的經驗，我可以告訴他們，答案是肯定的。
這就是為什麼在過去五年來，我一直在過雙重的生活。我常常在早上與市場上的大型領導組織會麵，然後下午又和新創公司在一起，這些公司包括矽榖許多超高速成長的成功新創，也有殷殷期盼成功的超小種子新創。它們問我的問題，如初一轍得讓人嘖嘖稱奇：
「該如何鼓勵員工像創業傢一樣思考？」
「該如何為新市場打造新産品，同時又不會失去既有客戶？」
「該如何讓大傢用新創當責的方式工作，同時又不危及我的核心業務？」
「該如何創造齣一種文化，讓既有事業的需求和新的成長來源相互平衡？」
如果你正在讀這本書，你大概也曾為瞭你的組織問過這些問題。
我從一起共事過的公司那裏學到很多東西後，開始發展齣新的工作原則，這些原則的適用範圍超越瞭「現在就開始」的新創階段，特彆適閤成熟甚至是大型企業。
這些原則說的是：傳統管理以及我所謂的新創管理（entrepreneurial management）如何一起運作。
這些原則說的是：新創公司在快速成長和規模化時麵臨的問題，它們必須超越精實創業的階段。
這些原則說的是：組織改造的過程應該如何，纔能邁嚮更精實、更迭代的工作方式。
我和數韆名經理和創辦人一起測試並精鍊這個新方法。我和它們並肩，一起推齣新産品、成立新公司、再造資訊技術（IT）係統、審核財務流程、反思人力資源實務與銷售策略。你想得到的事情，我們都做過。我和企業裏每個部門的主管都閤作過，從供應鏈到法務或研發都有。我和各式各樣的産業閤作過，深海鑽探、電子、汽車、時尚、醫療照護、軍事、教育等等皆然，這裏隻提其中一部分。
這些新方法不隻來自於我直接閤作過的公司，也來自於所有誌同道閤的領導者的智慧。它汲取瞭許多地方的個案研究和智慧，包括像通用電氣公司和豐田汽車公司這樣的知名跨國企業、知名的科技先鋒如亞馬遜公司、英圖伊特公司（Intuit）和臉書，還有下一個世代超高速成長的公司，如雲端通訊公司Twilio、Dropbox和Airbnb，還有許多你聽都沒聽過的新興新創公司。此外，更讓人驚訝的，也許是這些經曆吸引瞭許多創新人士，一同將世界上最老、最官僚的機構予以改造，包括美國聯邦政府。
各行各業有遠見的領導人士，都注意到新的可能性。這些可能性將最佳的一般管理方式，與新興的新創管理方法加以融閤。
和他們一起工作，讓我看見新創具備瞭在二十一世紀重振管理思考的潛力。這種精神已不再是某個特定産業的人的工作方式，而是在所有地方工作的人的方式，或者是他們想要的工作方式。
我稱之為新創之道（Startup Way）。
在一個夏日的午後，來自美國最大公司裏的一組工程師團隊和一群主管，在一個廣大訓練中心深處的教室裏開會，討論他們價值幾億美元的五年計畫。這個計畫的目標是研發一個新的柴油和天然氣引擎，以進入一個新的市場。為此，他們覺得非常興奮。這個被稱為X係列的發動機，已經被廣泛應用在許多産業，從發電到火車動力皆有。
所有聚在房間裏的人，都瞭解他們討論的一切內容，唯獨一人除外。這個人在加入討論之前，對於引擎、能源或工業産品的製作完全一竅不通，因此他提齣的一係列問題，總是簡化到聽起來像是知名童書作傢蘇斯博士（Dr. Seuss）會提齣來的：
「請再說一次，這是做什麼用的？它是用在船身裏麵嗎？還是在飛機上？走海路還是陸路？或是用在火車上？」
在場的主管和工程師無疑都在好奇：「這傢夥是誰？」。
那傢夥就是我；而這傢公司是奇異公司，是美國曆史最悠久、最讓人敬佩的公司之一，當時的市值為2204.7億美元，員工超過三十萬人。那麼，二〇一二年夏天的我，在通用電器公司做什麼呢？我不是企業主管、專業背景不是能源或醫療照護，也不是通用電器公司涵蓋的眾多工業事業的其中一種。
我是一個創業傢。
奇異公司董事長兼執行長傑夫‧伊梅爾特（Jeffrey Immelt）與副主席貝絲‧科姆斯托剋（Beth Comstock），有一天邀請我到紐約剋羅頓維，因為我在我第一本書《精實創業》（The Lean Startup）提齣的一個想法，引起他們的興趣。這本書說的是新創管理（entrepreneurial management）原則，可以用在任何産業和任何規模的公司裏，可以用在經濟體裏任何一個部門。他們認為，通用電氣公司必須開始根據這些原則來營運。他們的目標是讓公司走上成長和靈活應變的軌道上，讓伊梅爾特留下可讓公司長期蓬勃發展的政績。
那一天，我們用嶄新的角度看待X係列發動機，並且意識到我們可以用幾個月，而不是幾年的時間，製造齣一個簡單得多的發動機，把發動機很快地引進市場。這是我們第一次晤談，後來還談瞭很多次，你將知道會談的更多內容。
隔天，我參加瞭另一場錶麵上看起來和昨天很不一樣的會議。對方是將下一個世代瘋狂成長的科技新創公司的創辦人兼執行長。這兩傢公司非常不一樣。一個舊，一個新。一個是在許多市場位居領導地位的成熟公司，另一個是還努力掙得市場牽引力（traction）的新公司。一個製造龐大的實體産品，另一個打造用來驅動網路的軟體基礎設施。一個在東岸，一個在西岸。一個的主管都穿西裝，另一個都穿破爛牛仔褲。
這傢新創公司的執行長，很早就採用《精實創業》的原理，而他現在正麵臨一個新的挑戰：他們該如何擴大規模，超越它們第一個成功的創新？他們該如何鼓勵員工像創業傢一樣思考？而且，最重要的是，他們該如何找到持續成長的新資源？
盡管這兩傢公司在錶麵上有這麼多差異，我卻很驚訝這兩次談話之間有著驚人的相似性。通用電氣和許多成功的公司一樣，正在用新創的能量重振它們的文化以便能持續成長。而隔天下午我見到的新創團隊，則希望知道如何在成長的過程中，仍保持公司的新創文化。
在過去的幾年裏，當我遇到一般認為很不一樣卻有著相似挑戰的組織時，常常會遇到上述情況。我在和這些主管與創辦人談話時，漸漸體認到當今的組織，包括成熟公司和新創公司，都欠缺瞭能讓組織在未來一個世紀內蓬勃發展的能力。這些能力包括：快速實驗新産品和新商業模式的能力、激勵最有創意的員工的能力、不斷投入創新過程的能力，並且以嚴謹和負責態度來管理這個過程，好讓他們能啓動新的成長來源和生産力。
這個過程，以及該如何在任何一傢公司或組織裏，把這個過程從「消失殆盡」轉變為「蓬勃發展」，是本書的重點。
前往剋羅頓維參加那樣的會議，怎麼看都不太可能發生在我身上，以前我壓根都想不到會有那樣的一天。在我早期的職業生涯裏，我受的是軟體工程師的訓練，後來則成為創業傢。如果你對科技創業傢有一些刻闆印象，覺得他們是一群窩在父母傢地下室努力工作的小鬼頭，嗯，我就是那個樣子。我在網路泡沫期間第一次創業，並以慘敗作收。我在一九九六年齣版第一本著作，是有趣的《Java遊戲程式的魔法》（The Black Art of Java Game Programming）。我上次上網去查的時候，這本書在Amazon.com以0.99美元的價格販售。在當時，我的這些經曆，完全看不齣來我會在將來緻力於推動新的管理係統。
不過，自從搬到矽榖後，我開始看齣成功與失敗的模式。此外，在這個過程中，我開始發展齣一個模式，說明如何讓新創更為嚴謹。接著，我開始撰寫這方麵的文章。我一開始從二〇〇八年在網路上寫，後來寫成一本叫做《精實創業》的書，這本書在二〇一一年齣版。自從這本書問世後，後續的發展遠遠超過我的一切想像。精實創業運動的熱潮席捲全球，全世界有超過一百萬人讀過這本書。奇妙的是，無論你現在人在地球何處，當地附近都會有精實創業的聚會。數以韆計的新創公司創辦人、投資人和其他新創的生態圈，都一起擁抱精實創業的想法和作法。我在那本書提齣一個在當時看似很瘋狂的見解。我說，理解新創公司最恰當的觀念，應該是「在極度不確定的環境下，創造新産品或服務的一種人為機構」。我是刻意把這個定義寫得很籠統。這個定義沒有指明組織的大小、形式（公司、非營利單位或其他）或其所屬的産業或部門。根據這個廣泛的定義，無論一個人的正式職稱是什麼，如果他的工作環境變得具有高度不確定性時，他就有可能被意外丟進新創的世界中。我提到說，這世上到處都有創業傢，無論是小企業、大公司、健保體係、學校，甚至是政府單位。無論在世界上的哪一個地方，隻要正在努力測試寶貴且通常少有人知的創新想法、創造更好的工作方式，或是擴大産品或服務到新市場以服務新客戶，這些人就是創業傢。
在《精實創業》一書齣版六年後，各式各樣採用這個方法的組織，已經一次又一次地證實這個觀點。我擁有到世界各地旅行的機會，和你想像得到所有規模的公司閤作過。三個創辦人開發一個新的應用程式？有。小企業？有。宗教性的非營利組織？也有。中型的製造業公司？有。即將上市前正曆經超高速成長的科技新創公司？肯定有。大型的政府官僚組織？有。世界上最大、行動最緩慢的跨國公司？有。這些類型的組織都可以用精實創業的方法從事更有效的工作，並加速他們的進度。
這些旅行最後帶我來到通用電氣的教室。X係列發動機的成功，以及許多其他類似的試驗計畫，為人們帶來很獨特的東西。通用電氣公司和我建立起夥伴關係，我們一同進行一個叫做「快速決策」（FastWorks）的計畫，為公司的文化和管理帶來重要改變。在這幾年中，我們在公司上上下下訓練瞭數韆位主管。我個人指導瞭超過一百個專案團隊，這些專案遍及公司每一個部門、領域和事業單位。在通用電氣裏，每一個事業體的執行長和高階主管，都受過新創的工作方式訓練，而且公司內部的部門都經過改造以促進新創，而非成為絆腳石。
但是，我很驚訝地發現，新創公司本身也需要這種訓練和改造工程。我和我在矽榖的許多同僚一樣，在過去的職場生涯裏漸漸産生一個想法，認為「大公司」的人在根本上就和我們這些富有創意的破壞式創業傢不一樣。我認為，一旦組織發展到一定的規模後，它們就會從內部開始慢慢死亡。它們不再創新，於是最有創意的人選擇離開。也就是說，大公司無可避免會變得僵固、官僚又充滿職場政治。
這種想法産生齣一個奇怪的矛盾，一種會讓我們這群渴望高成長新創的人齣現認知失調。當我和數以百計的創業傢實際工作過後，我會習慣性地問他們：
「既然你這麼討厭大公司，你為什麼又要打造另一個新的大公司？」
他們往往被我問倒瞭，因為在他們心中，他們都認為自己辛勤打造的公司一定會不一樣。他們的公司不會被空洞的會議和好管閑事的中階經理拖纍。他們的公司會依然保持活力、不拘一格，會永遠是一傢新創公司。但是，這種理想的組織最後實際上往往創造齣什麼？在過去幾年中，早期採用精實創業方法的創辦人和執行長，開始迴頭和我聯係。在公司初創時，他們對於精實創業要求他們盡早開始的部分覺得熱血沸騰，像是最小可行産品（minimum viable product）和軸轉（pivot）。但是，他們沒有把心力放在一些說實在比較無趣的部分，也就是管理的科學和當責（accountability）。如今，他們的公司已經擴大到有數百名、數韆名，有些則是數萬名員工的規模，並且發現即使他們已經採用瞭傳統的管理方法，做瞭很多預測，並且往傳統的組織架構圖靠攏，他們仍必須找到方法維持新創式的工作模式。
我曾第一手在數十個齣色的公司看到這種情況：當員工置身在傳統的組織結構和措施之中，就會産生特定的官僚行為。傳統體係的設計方式，無可避免會導緻這些行為齣現。
這些公司創辦人想知道的是：我們能否用精實創業的技術，避免我們的組織在擴張後變得委靡不振又官僚？多虧瞭我和大型組織工作的經驗，我可以告訴他們，答案是肯定的。
這就是為什麼在過去五年來，我一直在過雙重的生活。我常常在早上與市場上的大型領導組織會麵，然後下午又和新創公司在一起，這些公司包括矽榖許多超高速成長的成功新創，也有殷殷期盼成功的超小種子新創。它們問我的問題，如初一轍得讓人嘖嘖稱奇：
「該如何鼓勵員工像創業傢一樣思考？」
「該如何為新市場打造新産品，同時又不會失去既有客戶？」
「該如何讓大傢用新創當責的方式工作，同時又不危及我的核心業務？」
「該如何創造齣一種文化，讓既有事業的需求和新的成長來源相互平衡？」
如果你正在讀這本書，你大概也曾為瞭你的組織問過這些問題。
我從一起共事過的公司那裏學到很多東西後，開始發展齣新的工作原則，這些原則的適用範圍超越瞭「現在就開始」的新創階段，特彆適閤成熟甚至是大型企業。
這些原則說的是：傳統管理以及我所謂的新創管理（entrepreneurial management）如何一起運作。
這些原則說的是：新創公司在快速成長和規模化時麵臨的問題，它們必須超越精實創業的階段。
這些原則說的是：組織改造的過程應該如何，纔能邁嚮更精實、更迭代的工作方式。
我和數韆名經理和創辦人一起測試並精鍊這個新方法。我和它們並肩，一起推齣新産品、成立新公司、再造資訊技術（IT）係統、審核財務流程、反思人力資源實務與銷售策略。你想得到的事情，我們都做過。我和企業裏每個部門的主管都閤作過，從供應鏈到法務或研發都有。我和各式各樣的産業閤作過，深海鑽探、電子、汽車、時尚、醫療照護、軍事、教育等等皆然，這裏隻提其中一部分。
這些新方法不隻來自於我直接閤作過的公司，也來自於所有誌同道閤的領導者的智慧。它汲取瞭許多地方的個案研究和智慧，包括像通用電氣公司和豐田汽車公司這樣的知名跨國企業、知名的科技先鋒如亞馬遜公司、英圖伊特公司（Intuit）和臉書，還有下一個世代超高速成長的公司，如雲端通訊公司Twilio、Dropbox和Airbnb，還有許多你聽都沒聽過的新興新創公司。此外，更讓人驚訝的，也許是這些經曆吸引瞭許多創新人士，一同將世界上最老、最官僚的機構予以改造，包括美國聯邦政府。
各行各業有遠見的領導人士，都注意到新的可能性。這些可能性將最佳的一般管理方式，與新興的新創管理方法加以融閤。
和他們一起工作，讓我看見新創具備瞭在二十一世紀重振管理思考的潛力。這種精神已不再是某個特定産業的人的工作方式，而是在所有地方工作的人的方式，或者是他們想要的工作方式。
我稱之為新創之道（Startup Way）。
圖書試讀
尊重過去，創造未來：創造現代公司
幾年前第一次和奇異公司閤作時，我和傑夫．伊梅爾特談過一席話。他當時說的話，一直在我腦海裏盤鏇。他說：「沒有人想在老舊的公司工作，沒有人想買老舊公司製造的産品，也沒有人想要投資一傢老舊的公司。」
接下來我們深入討論，一傢公司之所以很「現代」，到底是為什麼？當你看到這樣的公司時，你怎麼認齣它？
我請他想像以下的情景：如果我隨機在你們公司任何一個層級、部門或領域挑選一位員工，這位員工具備非常傑齣的點子，可以為公司開啓大幅成長的新來源，那麼他或她該如何讓想法得到落實？公司有沒有一個自動化的機製來測試新想法，看它是否真能帶來益處？公司有沒有必要的管理技術，將這個想法的規模擴張到具有最大的影響力，即便它並不符閤公司目前的業務範圍。
這就是現代公司在做的事：善用每一個員工的創意和纔華。
傑夫直接迴答我說：「這應該是你下一本書要寫的東西。」
不確定的市場—為何現代公司需要新創功能
我想，大多數商業領袖都會承認，他們每天的核心業務所麵臨的挑戰，已經讓他們沒有多餘的時間和精力測試新想法。這樣說情有可原，因為如今的公司是在一個與過去非常不同的環境裏。在過去幾年間，我有幸與全球數以韆計的管理者會麵。我一次又一次地看到他們，因為置身在不可預測的世界中，而感到無比焦慮。我最常聽到他們說的擔憂是：
1.全球化和新興的全球競爭者。
2、「軟體正在吞噬這個世界」，以及自動化和資訊科技似乎要摧毀那些原本具有優勢的公司—雖然這些公司過去曾在自己的産品和服務周圍，打造瞭避免競爭者入侵的「護城河」。
3.科技變遷、消費者喜好，其變化速度越來越快。
4、多得嚇人的新興高速成長新創公司，大舉進入每一個産業—即使這些公司大多數隻是曇花一現。這些例子還隻是當今的經理人，所麵對來自外部的不確定性。如今，經理人們也逐漸置身在他們自己製造的壓力之中，包括推齣新穎的産品、尋求新的成長來源，或是進入新市場。
幾年前第一次和奇異公司閤作時，我和傑夫．伊梅爾特談過一席話。他當時說的話，一直在我腦海裏盤鏇。他說：「沒有人想在老舊的公司工作，沒有人想買老舊公司製造的産品，也沒有人想要投資一傢老舊的公司。」
接下來我們深入討論，一傢公司之所以很「現代」，到底是為什麼？當你看到這樣的公司時，你怎麼認齣它？
我請他想像以下的情景：如果我隨機在你們公司任何一個層級、部門或領域挑選一位員工，這位員工具備非常傑齣的點子，可以為公司開啓大幅成長的新來源，那麼他或她該如何讓想法得到落實？公司有沒有一個自動化的機製來測試新想法，看它是否真能帶來益處？公司有沒有必要的管理技術，將這個想法的規模擴張到具有最大的影響力，即便它並不符閤公司目前的業務範圍。
這就是現代公司在做的事：善用每一個員工的創意和纔華。
傑夫直接迴答我說：「這應該是你下一本書要寫的東西。」
不確定的市場—為何現代公司需要新創功能
我想，大多數商業領袖都會承認，他們每天的核心業務所麵臨的挑戰，已經讓他們沒有多餘的時間和精力測試新想法。這樣說情有可原，因為如今的公司是在一個與過去非常不同的環境裏。在過去幾年間，我有幸與全球數以韆計的管理者會麵。我一次又一次地看到他們，因為置身在不可預測的世界中，而感到無比焦慮。我最常聽到他們說的擔憂是：
1.全球化和新興的全球競爭者。
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3.科技變遷、消費者喜好，其變化速度越來越快。
4、多得嚇人的新興高速成長新創公司，大舉進入每一個産業—即使這些公司大多數隻是曇花一現。這些例子還隻是當今的經理人，所麵對來自外部的不確定性。如今，經理人們也逐漸置身在他們自己製造的壓力之中，包括推齣新穎的産品、尋求新的成長來源，或是進入新市場。
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