圖書描述
實體零售，寒鼕將至⁉
日本零售業巨頭「唐吉軻德」，
究竟擁有什麼對抗電商的最強武器？
──創始人安田隆夫，寫給所有創業青年的經營心法！
日本零售業巨頭「唐吉軻德」，
究竟擁有什麼對抗電商的最強武器？
──創始人安田隆夫，寫給所有創業青年的經營心法！
受到數位科技的衝擊，實體零售業開始凋零……然而，颱灣人去到日本必逛的最大連鎖摺扣店「驚安殿堂‧唐吉軻德」，卻紮紮實實地年年以數字──總店數、員工數、資本額、營收、營利、股價、成長率──證明它的成就與價值。正如大前研一所說：「現今日本最成功的企業，就是唐吉軻德！」※
零售業，一點都不苦哈哈！
──「唐吉軻德」如何度過泡沫經濟破滅、爆買熱潮退燒？
時光倒推至1978年，唐吉軻德的前身叫做「小偷市場」。創始人安田隆夫嚮「夜市」取經，深夜營業，並用破盤價收購「有問題的商品」，將店麵堆得如垃圾山，再加上浮誇的行銷文案，瞬間崛起！
此時正值日本泡沫經濟期，許多人紛紛投入不動産業，靠炒股票、炒地皮賺到钜款；然而安田忍住誘惑，隻是「觀望」。泡沫經濟瓦解，唐吉軻德不但毫無損傷，還以低價入手一級立地。
2015年「爆買」熱潮過後，一味討好陸客的日本百貨業受到重創；然而，不走「皮笑肉不笑」傳統日式服務的唐吉軻德，這次也不受影響。因為它賣的既不是服務，也不盡然是商品，而是靠「不好看、不好拿、不好買」的商品策略，創造「挖寶」的通道，與消費者互動。
【從批發到零售，都是一條龍經營】
就如UNIQLO和無印良品擁有自産自銷的「SPA係統」，唐吉軻德也有「批發」與「零售」雙引擎的SPA技術──以自傢批發商與廉銷技術，提供獨傢貨源，創造極大毛利。
【最強戰略──問題解決型展店法】
「如果有經營不善的分店，請務必讓我來幫您！」
唐吉軻德的所有分店均採「問題解決型開店」。安田鎖定受睏於違約金而仍舊苦撐的的中堅連鎖店，主動提議以「共同開店」的方式互利經營。然而，等時機一到，對方倒閉，便能一口氣坐擁立地、設備、商品、人力等龐大利益。
【如何做有個性的店，還能把它做大？】
安田說：「你愈放手，下麵愈替你賣命！」
唐吉軻德式管理採「完全權限委讓」和「個店老闆係統」，從進貨、陳列、標價，到販售，全下放給各分店──讓工作變成「競爭」「遊戲」，而不隻是「勞動」。並且檢視銷售額與經營數值，每半年就加薪、升遷。
唐吉軻德創始人安田隆夫，就是這麼一個敢做「日本人都不敢做的事」的男人。這本創業史告訴你，如何從零開始創業、如何時時刻刻抓緊商機、如何讓零售業「活」起來。
※大前研一《企業勝利組的「商業模式」大全》（勝ち組企業の「ビジネスモデル」大全；KADOKAWA；2018年）
各界推薦
【傢樂福、聯閤發行──熱情推薦！】
★何默真│傢樂福全國公關經理
★林建仲│聯閤發行公司總經理
──專文推薦！（依姓氏筆畫順序）
著者信息
作者簡介
安田隆夫（Takao Yasuda）
1949年岐阜縣大垣市生。慶應義塾大學法學部畢業後，就職於不動産公司，不到十個月公司即破産，之後長時間過著流浪放蕩的生活。1978年在東京杉並區開瞭一傢隻有十八坪的摺扣店「小偷市場」，因夜間營業而大受歡迎，五年之後售齣，並設立批發店「LEADER」。雖然也因此賺取不少利益，但還是決定再度投入零售業，1989年在東京府中開設「唐吉軻德」一號店。經過多次的失敗和艱難，仍維持急速的成長，1996年股票正式上市，1998年東京證券交易所二部上市，2000年東京證券交易所一部上市，並達成一號店開店以來營收與營利連續二十六期成長的偉業。2015年6月從唐吉軻德控股公司代錶董事會長兼CEO的職位卸任。現在是唐吉軻德集團創業會長兼最高顧問。
譯者簡介
林潔玨
東吳大學日文係畢業。長年旅居日本，現為專業翻譯、自由文字工作者。譯作有《一不小心就賣光光》《如何找到商品價值力》《巨匠的宿》《東京平價居酒屋》，著作有《大東京吃透透》《大東京吃喝玩樂全攻略》《一比就通！名部落客WAWA的手指日語便利帳》《每天10分鍾，聽聽日本人怎麼說》等書。
安田隆夫（Takao Yasuda）
1949年岐阜縣大垣市生。慶應義塾大學法學部畢業後，就職於不動産公司，不到十個月公司即破産，之後長時間過著流浪放蕩的生活。1978年在東京杉並區開瞭一傢隻有十八坪的摺扣店「小偷市場」，因夜間營業而大受歡迎，五年之後售齣，並設立批發店「LEADER」。雖然也因此賺取不少利益，但還是決定再度投入零售業，1989年在東京府中開設「唐吉軻德」一號店。經過多次的失敗和艱難，仍維持急速的成長，1996年股票正式上市，1998年東京證券交易所二部上市，2000年東京證券交易所一部上市，並達成一號店開店以來營收與營利連續二十六期成長的偉業。2015年6月從唐吉軻德控股公司代錶董事會長兼CEO的職位卸任。現在是唐吉軻德集團創業會長兼最高顧問。
譯者簡介
林潔玨
東吳大學日文係畢業。長年旅居日本，現為專業翻譯、自由文字工作者。譯作有《一不小心就賣光光》《如何找到商品價值力》《巨匠的宿》《東京平價居酒屋》，著作有《大東京吃透透》《大東京吃喝玩樂全攻略》《一比就通！名部落客WAWA的手指日語便利帳》《每天10分鍾，聽聽日本人怎麼說》等書。
圖書目錄
推薦序（依姓氏筆畫順序）
「權限委讓」是最棒的一招！ ──傢樂福全國公關經理│何默真
唐吉軻德不隻是便宜！ ──聯閤發行公司總經理│林建仲
唐吉軻德讓日本當地人和海外觀光客都「爆買」！ ──譯者│林潔玨
前言 年輕人啊，卯足全力吧！
勇退宣言
在最艱難的睏境依然有「福」
逆嚮操作的發想──「權限委讓」
全力使齣翻滾的「熱情」！
第一章 絕對創業給你們看！
孤獨的孩子王
夢想是「探險隊的隊長」
即使進瞭慶應，嫉妒心和自卑感依然很重
原點是嫉妒和羨慕
在宿民街肉體勞動，反抗全共鬥
入社十個月後，公司破産
用麻將餬口過日子
終極的消極模式逃脫法
「小偷市場」齣航
獨傢的齣清品進貨之後，終於可以喘一口氣
苦肉計醞釀齣來的「壓縮陳列」與「POP洪水」
發現「夜間市場」
完全被遺漏的「夜間經濟學」
因廣播電颱轉播而大紅
「祭典」拯救日本
「違規百貨公司」的成功
對商人而言，何謂終極的能力？
在新幾內亞遭受的衝擊
愈來愈強烈的欲求不滿與批發的專業化
革命的廉價批發商，年營業額五十億
另外一個加入零售業的理由
第二章 唐吉軻德的誕生
唐吉軻德一號店的反覆失敗
立地不能妥協
以逆轉全壘打確保瞭垂涎的物件
員工「沒惡意的陽奉陰違」
一萬日圓紙鈔燒毀事件
權限委讓的領悟
問題在自己本身
「信賴委託」的經營
攻要積極，守為基本
沒有隨泡沫經濟起舞的「觀望」帶來幸運
「基本六成、不定期四成」
解決立地難題的「問題解決型開店」
股票上市與為瞭「不讓自己失控」的五條禁令
新宿店成為振興地區的引爆劑
締造奇蹟的十個關鍵字
命運的惡轉
第三章 因禍為福，若繩交纏，禍裏有福，福裏有禍
突發的居民反對運動
創業以來的經營危機
徹底應對環境的努力
轉禍為福
即使IT泡沫經濟瓦解，仍以逆嚮操作反攻
名副其實完成在全國各區的登場
因販賣醫藥品，與厚生勞動省交戰
靈活的都知事、不知變通的厚生勞動大臣
「該做的時候就做」「絕對勝利」
二十六年以來的「拒絕排除勸告」
發生連續縱火事件
扭麯報導
壓縮陳列不是原因
初次流下的眼淚
遺族在背後推瞭我一把
朝嚮世界第一安全、安心、愉快的業態
在事件之後營業額也沒下跌
第四章 基業長青的挑戰
人事刷新
二個業務本部統一化
會長就任與高度成長的轉摺點
想要「熟食」！
TOB失敗
幸好沒有收購成功
相繼收購DOIT和長崎屋
不有趣的公司絕對賣不好
彆「教育」，要「信賴」
雜草集團創造奇蹟
從低層乾起，具多樣性的人纔，比專業經營者還強
因《基業長青》，決心「讓孩子獨立」
朝嚮《源流》
徹底「尊重」現場
敗者復活的文化
讓綜閤超市重生
綜閤超市重生的模範「MEGA新川店」
跟不上時代的連鎖店理論
大企業模仿唐吉軻德的時代
接下來用「逆嚮操作的逆嚮操作」一決勝負
不能改變動機
往美國挑戰
在海外以「長崎屋主導」一決勝負
沒必要特地往中國發展
「唐吉軻德物語」的完結
第五章 把不可能變成可能的安田流「逆嚮操作」發想法
什麼是「膽識」？
成功最大的果實，就是從羨慕解放齣來
外行人也有優點
自己獨創是最大的武器
模仿隻會徒勞無功
「如何逃脫瓶頸？」
主語要放在「對方」，而不是「自己」
賣方的意圖一定會被識破
老實做生意最賺
把賣方和買方的境界弄模糊
用「AND」思考，而不是「OR」
凡庸意味著速死
企業也需要細胞凋亡
在運氣上施加槓桿作用！
不幸的最小化和幸運的最大化
運氣不好的時候，要緻力「觀望」
放棄值韆兩、再戰值萬兩
沒有比工作更快樂的遊戲
無法看透「人」
成為距離感的達人
終章 感謝波瀾萬丈的唐吉軻德人生
真正的CEO是《源流》
嘀咕著「還不夠」的另一個自己
唐吉軻德不適閤世襲
唐吉軻德是我的小孩
墓誌銘為感謝
「權限委讓」是最棒的一招！ ──傢樂福全國公關經理│何默真
唐吉軻德不隻是便宜！ ──聯閤發行公司總經理│林建仲
唐吉軻德讓日本當地人和海外觀光客都「爆買」！ ──譯者│林潔玨
前言 年輕人啊，卯足全力吧！
勇退宣言
在最艱難的睏境依然有「福」
逆嚮操作的發想──「權限委讓」
全力使齣翻滾的「熱情」！
第一章 絕對創業給你們看！
孤獨的孩子王
夢想是「探險隊的隊長」
即使進瞭慶應，嫉妒心和自卑感依然很重
原點是嫉妒和羨慕
在宿民街肉體勞動，反抗全共鬥
入社十個月後，公司破産
用麻將餬口過日子
終極的消極模式逃脫法
「小偷市場」齣航
獨傢的齣清品進貨之後，終於可以喘一口氣
苦肉計醞釀齣來的「壓縮陳列」與「POP洪水」
發現「夜間市場」
完全被遺漏的「夜間經濟學」
因廣播電颱轉播而大紅
「祭典」拯救日本
「違規百貨公司」的成功
對商人而言，何謂終極的能力？
在新幾內亞遭受的衝擊
愈來愈強烈的欲求不滿與批發的專業化
革命的廉價批發商，年營業額五十億
另外一個加入零售業的理由
第二章 唐吉軻德的誕生
唐吉軻德一號店的反覆失敗
立地不能妥協
以逆轉全壘打確保瞭垂涎的物件
員工「沒惡意的陽奉陰違」
一萬日圓紙鈔燒毀事件
權限委讓的領悟
問題在自己本身
「信賴委託」的經營
攻要積極，守為基本
沒有隨泡沫經濟起舞的「觀望」帶來幸運
「基本六成、不定期四成」
解決立地難題的「問題解決型開店」
股票上市與為瞭「不讓自己失控」的五條禁令
新宿店成為振興地區的引爆劑
締造奇蹟的十個關鍵字
命運的惡轉
第三章 因禍為福，若繩交纏，禍裏有福，福裏有禍
突發的居民反對運動
創業以來的經營危機
徹底應對環境的努力
轉禍為福
即使IT泡沫經濟瓦解，仍以逆嚮操作反攻
名副其實完成在全國各區的登場
因販賣醫藥品，與厚生勞動省交戰
靈活的都知事、不知變通的厚生勞動大臣
「該做的時候就做」「絕對勝利」
二十六年以來的「拒絕排除勸告」
發生連續縱火事件
扭麯報導
壓縮陳列不是原因
初次流下的眼淚
遺族在背後推瞭我一把
朝嚮世界第一安全、安心、愉快的業態
在事件之後營業額也沒下跌
第四章 基業長青的挑戰
人事刷新
二個業務本部統一化
會長就任與高度成長的轉摺點
想要「熟食」！
TOB失敗
幸好沒有收購成功
相繼收購DOIT和長崎屋
不有趣的公司絕對賣不好
彆「教育」，要「信賴」
雜草集團創造奇蹟
從低層乾起，具多樣性的人纔，比專業經營者還強
因《基業長青》，決心「讓孩子獨立」
朝嚮《源流》
徹底「尊重」現場
敗者復活的文化
讓綜閤超市重生
綜閤超市重生的模範「MEGA新川店」
跟不上時代的連鎖店理論
大企業模仿唐吉軻德的時代
接下來用「逆嚮操作的逆嚮操作」一決勝負
不能改變動機
往美國挑戰
在海外以「長崎屋主導」一決勝負
沒必要特地往中國發展
「唐吉軻德物語」的完結
第五章 把不可能變成可能的安田流「逆嚮操作」發想法
什麼是「膽識」？
成功最大的果實，就是從羨慕解放齣來
外行人也有優點
自己獨創是最大的武器
模仿隻會徒勞無功
「如何逃脫瓶頸？」
主語要放在「對方」，而不是「自己」
賣方的意圖一定會被識破
老實做生意最賺
把賣方和買方的境界弄模糊
用「AND」思考，而不是「OR」
凡庸意味著速死
企業也需要細胞凋亡
在運氣上施加槓桿作用！
不幸的最小化和幸運的最大化
運氣不好的時候，要緻力「觀望」
放棄值韆兩、再戰值萬兩
沒有比工作更快樂的遊戲
無法看透「人」
成為距離感的達人
終章 感謝波瀾萬丈的唐吉軻德人生
真正的CEO是《源流》
嘀咕著「還不夠」的另一個自己
唐吉軻德不適閤世襲
唐吉軻德是我的小孩
墓誌銘為感謝
圖書序言
前言
●勇退宣言
一九七八年，我在東京的西荻窪開瞭一傢隻有十八坪的廉價小店──「小偷市場」，那時候我二十九歲。我赤手空拳從零開始創業所培育的唐吉軻德，如今二○一五年六月期，已爬升到一年營收高達六韆八百四十億日圓，營利三百九十一億日圓，員工（含計時工）人數約三萬二韆人的巨大零售業。自一九八九年的「一號店府中店」開業以來，營收與營利連續二十六期成長，創下零售業界前所未聞的大紀錄。現在的中期目標若能達成，在不久的將來，唐吉軻德應該會加入一兆日圓企業的行列。而擠進永旺（AEON）、7&I控股（Seven＆i Holdings）二強，形成「流通第三極」的勢力也不是不可能。
我很幸運，天生身體就很強健，不會生病，健康得很。如字麵所述，精力、體力非常充實，而且不會輸給年輕人。至今，我依然在沖繩或帛琉等南方的海洋，盡情享受喜愛的海上運動。
公司的業務相當順利，我自己本身也非常健康有活力，而且判斷力絲毫沒有衰退。
不過在二○一五年六月底，我從唐吉軻德株式會社代錶董事會長兼CEO，以及國內集團各社的董事退瞭下來。
很早以前，我就決定要在六十五歲之前退齣經營，悠然自得過我的餘生。我想在精力、智力、體力還十分充分的時候，按照自己的意誌退齣。我私自將這個定義為「勇退」，而不是「退休」。雖然勇退比預定晚瞭一年，但能將一切託付給信賴的員工，並潔身而退，對經營者來說，再幸福也不過瞭。
假如我CEO一直做到七十歲，我想我沒有自信能自己決定退齣。如此一來，或許就得麵臨到死為止抓著公司不放、最醜惡的晚年。至於世襲這個念頭，我壓根也沒想過。光是想像那樣的自己，就覺得渾身不舒服。「老害的芽」得親自徹底摘除纔可以。
正因如此，我決意要在判斷力還清楚的時候勇退。
●在最艱難的睏境依然有「福」
如此看來，到目前為止唐吉軻德和我的人生，似乎一帆風順。事實上卻完全相反。
年輕的時候，我不管做什麼都做不好，總是悶悶不樂，鬱鬱寡歡。在學校無法和大傢打成一片；齣社會後，也沒辦法適應組織。加上沒錢，也不受女性歡迎。雖想成就大事業，但自己什麼都沒有，也不知道做什麼好。總之，就是不知道如何去處理心中高度的「內在壓力」。
特彆是在大學畢業後就職的公司破産，一直到小偷市場創業為止的五年當中，我不僅沒有固定的工作，還以賭博為生，可說是糜爛又放蕩的青春。
下瞭很大決心開創的小偷市場，也遇到瞭各式各樣的睏難。像是即使進瞭貨，卻完全賣不齣去。因為沒有僱用員工的餘裕，隻好一個人看店，再加上順手牽羊的人很多，連廁所也去不成，根本就是壞事連連。
總算是抓到瞭做生意的技巧，待時機成熟，在一九八九年創立瞭唐吉軻德一號店，卻又是多災多難、迂迴麯摺的連續。不僅東西不如預期，完全賣不齣去，員工們還接連不斷地辭職。九○年代的末期，居民對開店和深夜營業的反對運動更是頻頻發生。在二○○四年，還遭遇店鋪的連續縱火事件、對唐吉軻德糾纏不休的毀謗中傷。麵臨企業存亡的睏境可說不隻是兩、三次。
完全沒辦法瞭，這樣下去的話隻有死路一條。我的人生難道就要結束瞭……這樣的思緒一直縈繞著我，在絕望的深淵，我非常苦悶。
每當這種時候，我會一邊痛苦掙紮、呻吟，一邊想辦法。那可不是冷靜有條理的思考，而隻是為瞭存活，從內心深處卯足全力，拚命想齣活路。就算是暫時度過難關的權宜之計也無所謂，反正隻要能活過現在這個瞬間，再怎麼樣也得想齣來。
結果就好像上天的啓示般，我靈機一動，穿越窄路的對策突然湧現，而在半信半疑之下試瞭這個對策，發現剛好命中，然後朝嚮嶄新的成長與擴大……這樣的反反覆覆，就是我和唐吉軻德的曆史。如果把危機視為「禍」、成長視為「福」，在現實的世界應該沒有像唐吉軻德這樣「禍福相交」的企業吧。每次隻要陷入睏境，就會招來新的福分。
或許一直忍耐，靜候災難過去，等待福分到來，看來似乎比較明智。但不論是人生還是企業經營，卻不是那麼簡單。不管如何規避災難，早晚還是會遭遇命運的翻弄。既然如此，唯有不懼災難，尋找轉禍為福的路瞭。
我之所以沒被好幾次嚮我逼近的大禍打敗，是因為我非常愛惜公司和員工。無論如何都要保住唐吉軻德的堅定意誌，讓我得以發揮異常的力量，並孕育齣乎意外的智慧與發想。
然後，處在艱難睏境中的痛苦，便成為招來新福分的誘因。
總之，在壯烈的劇情中孕育齣來的企業史，簡直就像我的一生。
●逆嚮操作的發想──「權限委讓」
如果要用一句話來描述唐吉軻德這個企業的本質，那麼就是「權限委讓」。
以創業者一代快速成長的企業來說，大緻上都是由個性強烈的老闆，所發揮的獨裁力和上意下達的係統而成。話雖如此，但不能一概而論，認定這是不好的。很多新興企業正是因為擁有堅強領導能力的老闆，纔得以成長。特彆是在實踐連鎖店理論的零售業、加盟業等業界裏，這傾嚮尤其強烈。
但是，我實踐的是和所有業界相反的「逆嚮操作」。不過，與其說是精打細算的逆嚮操作，還不如說是不得不逆嚮操作的苦肉計。我想正是因為以逆嚮操作來一決勝負，纔能培育齣誰也無法模仿的企業。
例如，我從唐吉軻德一號店的時代起，便把進貨、商品陳列、販賣等店內所有業務的權限都委讓給下屬，而且完全不插手。雖然這構想顛覆瞭業界常識，卻是在當時的睏境中硬擠齣來的窮極之策。
不過就結果來看，正因為對下屬給予全麵的信任而委讓權限，員工們工作的模樣令人颳目相看。而我自己也能集中在店鋪開發或財務戰略等「非得要經營者做的」中核業務。這樣的分工體係發揮瞭良善的循環機能，唐吉軻德一口氣快速成長，公司很快就巨大化。徹底的權限委讓，正是唐吉軻德最大的成功要因，也是生存的基盤。
不過，唐吉軻德大企業化後，馬上浮現其他的問題。超齣權限委讓的部分，也就是經營中核的業務大幅增加且復雜化，結果，依存我這個創業經營者的比率升高到前所未有的矛盾。
「這真糟糕！」
直覺事態嚴重的我，決定迴到唐吉軻德的原點。我想到唯有封印自己的權限，將「經營本身的權限」委讓給下屬之外彆無他法。
這個迴答隻有一個，就是勇退。
●全力使齣翻滾的「熱情」！
現在手裏拿著這本書的上班族或學生們當中，或許有人會覺得做什麼事情都不順遂、悶悶不樂、心懷煩惱。應該說對我感興趣的人，是這樣的人居多吧。
不過，存在你心中那股悶悶不樂的能源，一定能轉化成正麵的力量。因為心中內在壓力高的人，擁有更大的潛能。
我天生就愛嫉妒，私慾和不滿也很強烈，可說是極度渴求慾望的人。而且總是置身在弱勢組、少數派當中。因為從來沒有一次站在多數派，煩惱與痛苦也比人多瞭一倍。想像中描繪的理想狀態與現實中的自己相去甚遠，也是理所當然的。
不過，反之把這個憤慨轉換成能源，想辦法去彌補理想和現實之間的差距而拚命工作，那正是我奔馳在人生跑道上的動力。
請你卯足全力想想看。所謂的卯足全力，是痛苦掙紮的力量，不論發生什麼事，都要存活到最後的念頭。
全力使齣翻滾的熱情，道路自然會為你展開。然後，不要畏懼風險。在當今的日本，稍微的失敗並不會餓死或被強製送進收容所。
有關我的半生與唐吉軻德創業的經過，可以的話，我並不想公開。因為亂七八糟超逸常軌的事情太多，幾乎沒有值得讓人稱贊的。這次，我會下定決心把自己的人生暴露齣來，是因為想把勇氣與熱情分享給像以前的我那樣，對社會的種種感到苦悶的人。
唐吉軻德正因為持續顛覆零售業的常識，採取「逆嚮操作」，纔能達成連續二十六期營收與營利成長的偉業。揭開不為人所知的企業祕聞，或許能帶給對創業或從商有野心的人一些幫助。
那麼就來迴顧我的半生與唐吉軻德波瀾萬丈的故事吧。.
●勇退宣言
一九七八年，我在東京的西荻窪開瞭一傢隻有十八坪的廉價小店──「小偷市場」，那時候我二十九歲。我赤手空拳從零開始創業所培育的唐吉軻德，如今二○一五年六月期，已爬升到一年營收高達六韆八百四十億日圓，營利三百九十一億日圓，員工（含計時工）人數約三萬二韆人的巨大零售業。自一九八九年的「一號店府中店」開業以來，營收與營利連續二十六期成長，創下零售業界前所未聞的大紀錄。現在的中期目標若能達成，在不久的將來，唐吉軻德應該會加入一兆日圓企業的行列。而擠進永旺（AEON）、7&I控股（Seven＆i Holdings）二強，形成「流通第三極」的勢力也不是不可能。
我很幸運，天生身體就很強健，不會生病，健康得很。如字麵所述，精力、體力非常充實，而且不會輸給年輕人。至今，我依然在沖繩或帛琉等南方的海洋，盡情享受喜愛的海上運動。
公司的業務相當順利，我自己本身也非常健康有活力，而且判斷力絲毫沒有衰退。
不過在二○一五年六月底，我從唐吉軻德株式會社代錶董事會長兼CEO，以及國內集團各社的董事退瞭下來。
很早以前，我就決定要在六十五歲之前退齣經營，悠然自得過我的餘生。我想在精力、智力、體力還十分充分的時候，按照自己的意誌退齣。我私自將這個定義為「勇退」，而不是「退休」。雖然勇退比預定晚瞭一年，但能將一切託付給信賴的員工，並潔身而退，對經營者來說，再幸福也不過瞭。
假如我CEO一直做到七十歲，我想我沒有自信能自己決定退齣。如此一來，或許就得麵臨到死為止抓著公司不放、最醜惡的晚年。至於世襲這個念頭，我壓根也沒想過。光是想像那樣的自己，就覺得渾身不舒服。「老害的芽」得親自徹底摘除纔可以。
正因如此，我決意要在判斷力還清楚的時候勇退。
●在最艱難的睏境依然有「福」
如此看來，到目前為止唐吉軻德和我的人生，似乎一帆風順。事實上卻完全相反。
年輕的時候，我不管做什麼都做不好，總是悶悶不樂，鬱鬱寡歡。在學校無法和大傢打成一片；齣社會後，也沒辦法適應組織。加上沒錢，也不受女性歡迎。雖想成就大事業，但自己什麼都沒有，也不知道做什麼好。總之，就是不知道如何去處理心中高度的「內在壓力」。
特彆是在大學畢業後就職的公司破産，一直到小偷市場創業為止的五年當中，我不僅沒有固定的工作，還以賭博為生，可說是糜爛又放蕩的青春。
下瞭很大決心開創的小偷市場，也遇到瞭各式各樣的睏難。像是即使進瞭貨，卻完全賣不齣去。因為沒有僱用員工的餘裕，隻好一個人看店，再加上順手牽羊的人很多，連廁所也去不成，根本就是壞事連連。
總算是抓到瞭做生意的技巧，待時機成熟，在一九八九年創立瞭唐吉軻德一號店，卻又是多災多難、迂迴麯摺的連續。不僅東西不如預期，完全賣不齣去，員工們還接連不斷地辭職。九○年代的末期，居民對開店和深夜營業的反對運動更是頻頻發生。在二○○四年，還遭遇店鋪的連續縱火事件、對唐吉軻德糾纏不休的毀謗中傷。麵臨企業存亡的睏境可說不隻是兩、三次。
完全沒辦法瞭，這樣下去的話隻有死路一條。我的人生難道就要結束瞭……這樣的思緒一直縈繞著我，在絕望的深淵，我非常苦悶。
每當這種時候，我會一邊痛苦掙紮、呻吟，一邊想辦法。那可不是冷靜有條理的思考，而隻是為瞭存活，從內心深處卯足全力，拚命想齣活路。就算是暫時度過難關的權宜之計也無所謂，反正隻要能活過現在這個瞬間，再怎麼樣也得想齣來。
結果就好像上天的啓示般，我靈機一動，穿越窄路的對策突然湧現，而在半信半疑之下試瞭這個對策，發現剛好命中，然後朝嚮嶄新的成長與擴大……這樣的反反覆覆，就是我和唐吉軻德的曆史。如果把危機視為「禍」、成長視為「福」，在現實的世界應該沒有像唐吉軻德這樣「禍福相交」的企業吧。每次隻要陷入睏境，就會招來新的福分。
或許一直忍耐，靜候災難過去，等待福分到來，看來似乎比較明智。但不論是人生還是企業經營，卻不是那麼簡單。不管如何規避災難，早晚還是會遭遇命運的翻弄。既然如此，唯有不懼災難，尋找轉禍為福的路瞭。
我之所以沒被好幾次嚮我逼近的大禍打敗，是因為我非常愛惜公司和員工。無論如何都要保住唐吉軻德的堅定意誌，讓我得以發揮異常的力量，並孕育齣乎意外的智慧與發想。
然後，處在艱難睏境中的痛苦，便成為招來新福分的誘因。
總之，在壯烈的劇情中孕育齣來的企業史，簡直就像我的一生。
●逆嚮操作的發想──「權限委讓」
如果要用一句話來描述唐吉軻德這個企業的本質，那麼就是「權限委讓」。
以創業者一代快速成長的企業來說，大緻上都是由個性強烈的老闆，所發揮的獨裁力和上意下達的係統而成。話雖如此，但不能一概而論，認定這是不好的。很多新興企業正是因為擁有堅強領導能力的老闆，纔得以成長。特彆是在實踐連鎖店理論的零售業、加盟業等業界裏，這傾嚮尤其強烈。
但是，我實踐的是和所有業界相反的「逆嚮操作」。不過，與其說是精打細算的逆嚮操作，還不如說是不得不逆嚮操作的苦肉計。我想正是因為以逆嚮操作來一決勝負，纔能培育齣誰也無法模仿的企業。
例如，我從唐吉軻德一號店的時代起，便把進貨、商品陳列、販賣等店內所有業務的權限都委讓給下屬，而且完全不插手。雖然這構想顛覆瞭業界常識，卻是在當時的睏境中硬擠齣來的窮極之策。
不過就結果來看，正因為對下屬給予全麵的信任而委讓權限，員工們工作的模樣令人颳目相看。而我自己也能集中在店鋪開發或財務戰略等「非得要經營者做的」中核業務。這樣的分工體係發揮瞭良善的循環機能，唐吉軻德一口氣快速成長，公司很快就巨大化。徹底的權限委讓，正是唐吉軻德最大的成功要因，也是生存的基盤。
不過，唐吉軻德大企業化後，馬上浮現其他的問題。超齣權限委讓的部分，也就是經營中核的業務大幅增加且復雜化，結果，依存我這個創業經營者的比率升高到前所未有的矛盾。
「這真糟糕！」
直覺事態嚴重的我，決定迴到唐吉軻德的原點。我想到唯有封印自己的權限，將「經營本身的權限」委讓給下屬之外彆無他法。
這個迴答隻有一個，就是勇退。
●全力使齣翻滾的「熱情」！
現在手裏拿著這本書的上班族或學生們當中，或許有人會覺得做什麼事情都不順遂、悶悶不樂、心懷煩惱。應該說對我感興趣的人，是這樣的人居多吧。
不過，存在你心中那股悶悶不樂的能源，一定能轉化成正麵的力量。因為心中內在壓力高的人，擁有更大的潛能。
我天生就愛嫉妒，私慾和不滿也很強烈，可說是極度渴求慾望的人。而且總是置身在弱勢組、少數派當中。因為從來沒有一次站在多數派，煩惱與痛苦也比人多瞭一倍。想像中描繪的理想狀態與現實中的自己相去甚遠，也是理所當然的。
不過，反之把這個憤慨轉換成能源，想辦法去彌補理想和現實之間的差距而拚命工作，那正是我奔馳在人生跑道上的動力。
請你卯足全力想想看。所謂的卯足全力，是痛苦掙紮的力量，不論發生什麼事，都要存活到最後的念頭。
全力使齣翻滾的熱情，道路自然會為你展開。然後，不要畏懼風險。在當今的日本，稍微的失敗並不會餓死或被強製送進收容所。
有關我的半生與唐吉軻德創業的經過，可以的話，我並不想公開。因為亂七八糟超逸常軌的事情太多，幾乎沒有值得讓人稱贊的。這次，我會下定決心把自己的人生暴露齣來，是因為想把勇氣與熱情分享給像以前的我那樣，對社會的種種感到苦悶的人。
唐吉軻德正因為持續顛覆零售業的常識，採取「逆嚮操作」，纔能達成連續二十六期營收與營利成長的偉業。揭開不為人所知的企業祕聞，或許能帶給對創業或從商有野心的人一些幫助。
那麼就來迴顧我的半生與唐吉軻德波瀾萬丈的故事吧。.
圖書試讀
●「基本六成、不定期四成」
「二號店杉並店」，是在一九九三年十一月開業。當時因府中店的營業額突破二十億日圓大關，我打從心底確信「唐吉軻德絕對沒問題」。實際上，杉並店從第一年就締造瞭十五億日圓的銷售紀錄。
還有在這段期間，我幾乎都專注在零售業，慢慢放下在批發業LEADER的重心，之後，在一九九五年JUST株式會社的商號開始變更為唐吉軻德株式會社時，LEADER的批發機能已經有名無實。現在，LEADER為連結子公司。
但這並不代錶LEADER沒有意義。雖然在第一章未提及，但我決定再度加入零售業有第三個理由，那就是當時本業LEADER的安定與擴大。
雖然我對零售業抱持著強烈的執著，但並沒有打算放棄LEADER這個錢箱。就某個意義來說，算是腳踏兩條船的防備措施。光從LEADER進貨就能確立「單一品牌專賣店」的製度，我發現瞭下一條活路。與其賣給不特定多數的客戶，提供商品給單一品牌專賣店，可期待更具效率的成長與擴大。
因此，我想把唐吉軻德做成模範店鋪。唐吉軻德若能發揮廣告塔的任務，即使沒賺多少，本業的LEADER也夠本瞭。順利的話，還可以一箭雙鵰兩邊賺……我是這麼「打算」的。
但是我的企圖卻遭到挫摺。唐吉軻德不僅「沒有賺多少」，反而是動搖基礎支柱的大紅字。「一箭雙鵰」變成「兩頭落空」，真是讓人笑不齣來的狀態。
寫到這裏，看來我好像是在苦惱「要選擇LEADER還是唐吉軻德」，但是在我的心中並非如此，「從LEADER到唐吉軻德」是連綿相係的。原本LEADER在我的心中就是小偷市場的進化係。
例如，唐吉軻德的商品策略為「基本六成、不定期四成」，這是在LEADER時代創造齣來的。這個比率是從一號店以來就不變的黃金比率。所謂的現貨商品，是指非定期批進來的貨品，因為進貨的價格便宜，比定期進貨的商品能賺取更多的毛利。所以六成定期商品當作穩賺不賠的生意，四成的「現貨」則賺取較大的利益。要是沒有LEADER，就沒有這個獨創性和技術。
像優衣庫和無印良品，這些擁有自傢公司生産機能的製造零售業，稱為「SPA模式」（Speciality Retailer of Private Label Apparel），按照這個說法，唐吉軻德也可說是擁有含批發機能的「批發商SPA」。因此其他公司很難模仿，而且成為很大的加入障礙，很意外的是很多人並不知道。
「二號店杉並店」，是在一九九三年十一月開業。當時因府中店的營業額突破二十億日圓大關，我打從心底確信「唐吉軻德絕對沒問題」。實際上，杉並店從第一年就締造瞭十五億日圓的銷售紀錄。
還有在這段期間，我幾乎都專注在零售業，慢慢放下在批發業LEADER的重心，之後，在一九九五年JUST株式會社的商號開始變更為唐吉軻德株式會社時，LEADER的批發機能已經有名無實。現在，LEADER為連結子公司。
但這並不代錶LEADER沒有意義。雖然在第一章未提及，但我決定再度加入零售業有第三個理由，那就是當時本業LEADER的安定與擴大。
雖然我對零售業抱持著強烈的執著，但並沒有打算放棄LEADER這個錢箱。就某個意義來說，算是腳踏兩條船的防備措施。光從LEADER進貨就能確立「單一品牌專賣店」的製度，我發現瞭下一條活路。與其賣給不特定多數的客戶，提供商品給單一品牌專賣店，可期待更具效率的成長與擴大。
因此，我想把唐吉軻德做成模範店鋪。唐吉軻德若能發揮廣告塔的任務，即使沒賺多少，本業的LEADER也夠本瞭。順利的話，還可以一箭雙鵰兩邊賺……我是這麼「打算」的。
但是我的企圖卻遭到挫摺。唐吉軻德不僅「沒有賺多少」，反而是動搖基礎支柱的大紅字。「一箭雙鵰」變成「兩頭落空」，真是讓人笑不齣來的狀態。
寫到這裏，看來我好像是在苦惱「要選擇LEADER還是唐吉軻德」，但是在我的心中並非如此，「從LEADER到唐吉軻德」是連綿相係的。原本LEADER在我的心中就是小偷市場的進化係。
例如，唐吉軻德的商品策略為「基本六成、不定期四成」，這是在LEADER時代創造齣來的。這個比率是從一號店以來就不變的黃金比率。所謂的現貨商品，是指非定期批進來的貨品，因為進貨的價格便宜，比定期進貨的商品能賺取更多的毛利。所以六成定期商品當作穩賺不賠的生意，四成的「現貨」則賺取較大的利益。要是沒有LEADER，就沒有這個獨創性和技術。
像優衣庫和無印良品，這些擁有自傢公司生産機能的製造零售業，稱為「SPA模式」（Speciality Retailer of Private Label Apparel），按照這個說法，唐吉軻德也可說是擁有含批發機能的「批發商SPA」。因此其他公司很難模仿，而且成為很大的加入障礙，很意外的是很多人並不知道。
用户评价
相关图书
本站所有內容均為互聯網搜尋引擎提供的公開搜索信息，本站不存儲任何數據與內容，任何內容與數據均與本站無關，如有需要請聯繫相關搜索引擎包括但不限於百度，google,bing,sogou 等
© 2025 twbook.tinynews.org All Rights Reserved. 灣灣書站 版權所有