激安王 唐吉軻德：18坪垃圾山小店，躍身為7000億上市企業的魔幻「驚」商法 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

☆☆☆☆☆

原文作者： Takao Yasuda

圖書標籤:

• 商業模式
• 創業故事
• 零售業
• 經營策略
• 成功案例
• 日本商業
• 唐吉訶德
• 摺扣店
• 逆襲
• 企業成長

　　受到數位科技的衝擊，實體零售業開始凋零……然而，颱灣人去到日本必逛的最大連鎖摺扣店「驚安殿堂‧唐吉軻德」，卻紮紮實實地年年以數字──總店數、員工數、資本額、營收、營利、股價、成長率──證明它的成就與價值。正如大前研一所說：「現今日本最成功的企業，就是唐吉軻德！」※

　　零售業，一點都不苦哈哈！
　　──「唐吉軻德」如何度過泡沫經濟破滅、爆買熱潮退燒？
　　
　　時光倒推至1978年，唐吉軻德的前身叫做「小偷市場」。創始人安田隆夫嚮「夜市」取經，深夜營業，並用破盤價收購「有問題的商品」，將店麵堆得如垃圾山，再加上浮誇的行銷文案，瞬間崛起！
　　
　　此時正值日本泡沫經濟期，許多人紛紛投入不動産業，靠炒股票、炒地皮賺到钜款；然而安田忍住誘惑，隻是「觀望」。泡沫經濟瓦解，唐吉軻德不但毫無損傷，還以低價入手一級立地。
　　
　　2015年「爆買」熱潮過後，一味討好陸客的日本百貨業受到重創；然而，不走「皮笑肉不笑」傳統日式服務的唐吉軻德，這次也不受影響。因為它賣的既不是服務，也不盡然是商品，而是靠「不好看、不好拿、不好買」的商品策略，創造「挖寶」的通道，與消費者互動。

　　【從批發到零售，都是一條龍經營】
　　就如UNIQLO和無印良品擁有自産自銷的「SPA係統」，唐吉軻德也有「批發」與「零售」雙引擎的SPA技術──以自傢批發商與廉銷技術，提供獨傢貨源，創造極大毛利。

　　【最強戰略──問題解決型展店法】
　　「如果有經營不善的分店，請務必讓我來幫您！」
　　
　　唐吉軻德的所有分店均採「問題解決型開店」。安田鎖定受睏於違約金而仍舊苦撐的的中堅連鎖店，主動提議以「共同開店」的方式互利經營。然而，等時機一到，對方倒閉，便能一口氣坐擁立地、設備、商品、人力等龐大利益。

　　【如何做有個性的店，還能把它做大？】
　　安田說：「你愈放手，下麵愈替你賣命！」
　　
　　唐吉軻德式管理採「完全權限委讓」和「個店老闆係統」，從進貨、陳列、標價，到販售，全下放給各分店──讓工作變成「競爭」「遊戲」，而不隻是「勞動」。並且檢視銷售額與經營數值，每半年就加薪、升遷。

　　唐吉軻德創始人安田隆夫，就是這麼一個敢做「日本人都不敢做的事」的男人。這本創業史告訴你，如何從零開始創業、如何時時刻刻抓緊商機、如何讓零售業「活」起來。

　　※大前研一《企業勝利組的「商業模式」大全》（勝ち組企業の「ビジネスモデル」大全；KADOKAWA；2018年）

各界推薦

　　【傢樂福、聯閤發行──熱情推薦！】

　　★何默真│傢樂福全國公關經理
　　★林建仲│聯閤發行公司總經理
　　──專文推薦！（依姓氏筆畫順序）

書籍簡介： 《革新之徑：從零到萬億的商業蛻變密碼》 本書並非聚焦於任何特定的零售企業或人物事跡，而是一部深入探討現代商業世界中，企業如何通過顛覆性的創新思維和戰略布局，實現從微小起點到行業巨擘蛻變的綜閤性商業理論與實踐指南。它旨在揭示那些驅動企業持續增長、跨越周期性危機的核心要素，提供一套適用於各類行業、跨越時代界限的管理哲學。 核心議題： 本書的基石在於探討“係統性創新”的構建與實施。它摒棄瞭對單一成功案例的簡單模仿，轉而深入剖析驅動大規模商業成功的底層邏輯——即企業如何圍繞客戶價值重塑其運營體係、供應鏈結構和組織文化。 第一部分：重塑價值鏈的邏輯 在當今高度互聯且瞬息萬變的商業環境中，傳統綫性價值鏈的效率正在被指數級增長的市場需求所挑戰。本篇首先對“效率”的定義進行瞭拓寬，指齣在數字化時代，價值的創造不再僅僅依賴於成本削減，而更依賴於“響應速度”和“數據驅動的決策精度”。 我們將探討企業如何打破內部部門壁壘，建立一個能夠實時感知市場信號、快速迭代産品或服務的敏捷組織結構。這包括對“去中心化決策模型”的詳細論述，分析在何種規模和復雜度的組織中，權力下放既能加速執行，又能保持戰略一緻性。書中將引入“閉環反饋機製”的構建方法，闡述如何將客戶體驗數據、運營指標和財務結果無縫集成，形成自我優化的學習循環。 第二部分：顛覆性增長的戰略框架 本書著重分析瞭那些實現“非綫性增長”的企業所共有的戰略特徵。這並非簡單的市場份額擴張，而是對現有市場邊界的重新定義。我們深入研究瞭“藍海戰略的深化應用”，強調在存量市場中，通過識彆被忽視的“非消費者”需求，創造全新的需求空間。 一個關鍵的論點是：真正的顛覆者往往是那些敢於質疑行業內被視為“理所當然”的成本結構和商業模式的人。書中將細緻解構“平颱化思維”的本質，即如何從産品提供者轉變為生態係統構建者，通過吸引、連接並賦能第三方參與者，實現網絡效應驅動的價值放大。此外，本書還提供瞭一套評估現有商業模式“脆弱性”的工具集，幫助管理者識彆潛在的外部衝擊點，並預先構建應對性策略。 第三部分：組織文化的工程化 商業戰略的成功最終取決於執行力，而執行力的核心在於組織文化。本書認為，文化不應被視為軟性的、難以量化的要素，而應被視為一種“可編程的操作係統”。 我們探討瞭如何將企業的核心價值觀轉化為可衡量的行為指標，並將其融入到招聘、績效管理和晉升體係之中。書中重點介紹瞭如何培養一種鼓勵“建設性失敗”的企業氛圍。在一個高迭代速度的環境中，避免重復性錯誤遠不如從錯誤中快速學習重要。因此，如何設計一套奬勵探索、懲罰僵化思維的激勵機製，成為本篇的焦點。 第四部分：可持續的未來資本運作 企業規模的擴大必然帶來對資本效率的更高要求。本書跳齣瞭傳統的融資技巧討論，轉而關注“資本的戰略配置”。討論的重點在於，企業應如何平衡短期盈利壓力與長期技術投入的悖論。 我們分析瞭在新興技術（如大規模數據分析、自動化生産等）背景下，資本迴報率（ROIC）的計算模型必須如何調整。書中還探討瞭企業社會責任（ESG）如何從閤規成本轉變為“差異化競爭優勢”的驅動力，特彆是在吸引頂尖人纔和建立長期客戶忠誠度方麵的作用。本書提供瞭一個框架，用以衡量可持續性實踐對企業長期估值和風險溢價的影響。 本書特色： 本書的敘事風格嚴謹而富有洞察力，結閤瞭全球領先的管理理論、前沿的技術趨勢分析以及對曆史商業案例的宏觀解構。它不提供即時生效的“速效藥”，而是緻力於為尋求基業長青的領導者和渴望理解商業進化本質的專業人士，提供一套深刻、全麵且具有前瞻性的思維工具箱。讀者將學會如何從根本上思考競爭、創新和價值創造的未來形態。

作者簡介    

安田隆夫（Takao Yasuda）
　　
　　1949年岐阜縣大垣市生。慶應義塾大學法學部畢業後，就職於不動産公司，不到十個月公司即破産，之後長時間過著流浪放蕩的生活。1978年在東京杉並區開瞭一傢隻有十八坪的摺扣店「小偷市場」，因夜間營業而大受歡迎，五年之後售齣，並設立批發店「LEADER」。雖然也因此賺取不少利益，但還是決定再度投入零售業，1989年在東京府中開設「唐吉軻德」一號店。經過多次的失敗和艱難，仍維持急速的成長，1996年股票正式上市，1998年東京證券交易所二部上市，2000年東京證券交易所一部上市，並達成一號店開店以來營收與營利連續二十六期成長的偉業。2015年6月從唐吉軻德控股公司代錶董事會長兼CEO的職位卸任。現在是唐吉軻德集團創業會長兼最高顧問。

譯者簡介    

林潔玨
　　
　　東吳大學日文係畢業。長年旅居日本，現為專業翻譯、自由文字工作者。譯作有《一不小心就賣光光》《如何找到商品價值力》《巨匠的宿》《東京平價居酒屋》，著作有《大東京吃透透》《大東京吃喝玩樂全攻略》《一比就通！名部落客WAWA的手指日語便利帳》《每天10分鍾，聽聽日本人怎麼說》等書。

推薦序（依姓氏筆畫順序）
「權限委讓」是最棒的一招！  ──傢樂福全國公關經理│何默真
唐吉軻德不隻是便宜！　──聯閤發行公司總經理│林建仲
唐吉軻德讓日本當地人和海外觀光客都「爆買」！　──譯者│林潔玨
 
前言　年輕人啊，卯足全力吧！
勇退宣言
在最艱難的睏境依然有「福」
逆嚮操作的發想──「權限委讓」
全力使齣翻滾的「熱情」！
 
第一章　絕對創業給你們看！
孤獨的孩子王
夢想是「探險隊的隊長」
即使進瞭慶應，嫉妒心和自卑感依然很重
原點是嫉妒和羨慕
在宿民街肉體勞動，反抗全共鬥
入社十個月後，公司破産
用麻將餬口過日子
終極的消極模式逃脫法
「小偷市場」齣航
獨傢的齣清品進貨之後，終於可以喘一口氣
苦肉計醞釀齣來的「壓縮陳列」與「POP洪水」
發現「夜間市場」
完全被遺漏的「夜間經濟學」
因廣播電颱轉播而大紅
「祭典」拯救日本
「違規百貨公司」的成功
對商人而言，何謂終極的能力？
在新幾內亞遭受的衝擊
愈來愈強烈的欲求不滿與批發的專業化
革命的廉價批發商，年營業額五十億
另外一個加入零售業的理由
 
第二章　唐吉軻德的誕生
唐吉軻德一號店的反覆失敗
立地不能妥協
以逆轉全壘打確保瞭垂涎的物件
員工「沒惡意的陽奉陰違」
一萬日圓紙鈔燒毀事件
權限委讓的領悟
問題在自己本身
「信賴委託」的經營
攻要積極，守為基本
沒有隨泡沫經濟起舞的「觀望」帶來幸運
「基本六成、不定期四成」
解決立地難題的「問題解決型開店」
股票上市與為瞭「不讓自己失控」的五條禁令
新宿店成為振興地區的引爆劑
締造奇蹟的十個關鍵字
命運的惡轉
 
第三章　因禍為福，若繩交纏，禍裏有福，福裏有禍
突發的居民反對運動
創業以來的經營危機
徹底應對環境的努力
轉禍為福
即使IT泡沫經濟瓦解，仍以逆嚮操作反攻
名副其實完成在全國各區的登場
因販賣醫藥品，與厚生勞動省交戰
靈活的都知事、不知變通的厚生勞動大臣
「該做的時候就做」「絕對勝利」
二十六年以來的「拒絕排除勸告」
發生連續縱火事件
扭麯報導
壓縮陳列不是原因
初次流下的眼淚
遺族在背後推瞭我一把
朝嚮世界第一安全、安心、愉快的業態
在事件之後營業額也沒下跌
 
第四章　基業長青的挑戰
人事刷新
二個業務本部統一化
會長就任與高度成長的轉摺點
想要「熟食」！
TOB失敗
幸好沒有收購成功
相繼收購DOIT和長崎屋
不有趣的公司絕對賣不好
彆「教育」，要「信賴」
雜草集團創造奇蹟
從低層乾起，具多樣性的人纔，比專業經營者還強
因《基業長青》，決心「讓孩子獨立」
朝嚮《源流》
徹底「尊重」現場
敗者復活的文化
讓綜閤超市重生
綜閤超市重生的模範「MEGA新川店」
跟不上時代的連鎖店理論
大企業模仿唐吉軻德的時代
接下來用「逆嚮操作的逆嚮操作」一決勝負
不能改變動機
往美國挑戰
在海外以「長崎屋主導」一決勝負
沒必要特地往中國發展
「唐吉軻德物語」的完結
 
第五章　把不可能變成可能的安田流「逆嚮操作」發想法
什麼是「膽識」？
成功最大的果實，就是從羨慕解放齣來
外行人也有優點
自己獨創是最大的武器
模仿隻會徒勞無功
「如何逃脫瓶頸？」
主語要放在「對方」，而不是「自己」
賣方的意圖一定會被識破
老實做生意最賺
把賣方和買方的境界弄模糊
用「AND」思考，而不是「OR」
凡庸意味著速死
企業也需要細胞凋亡
在運氣上施加槓桿作用！
不幸的最小化和幸運的最大化
運氣不好的時候，要緻力「觀望」
放棄值韆兩、再戰值萬兩
沒有比工作更快樂的遊戲
無法看透「人」
成為距離感的達人
 
終章　感謝波瀾萬丈的唐吉軻德人生
真正的CEO是《源流》
嘀咕著「還不夠」的另一個自己
唐吉軻德不適閤世襲
唐吉軻德是我的小孩
墓誌銘為感謝

前言

　　●勇退宣言
　　
　　一九七八年，我在東京的西荻窪開瞭一傢隻有十八坪的廉價小店──「小偷市場」，那時候我二十九歲。我赤手空拳從零開始創業所培育的唐吉軻德，如今二○一五年六月期，已爬升到一年營收高達六韆八百四十億日圓，營利三百九十一億日圓，員工（含計時工）人數約三萬二韆人的巨大零售業。自一九八九年的「一號店府中店」開業以來，營收與營利連續二十六期成長，創下零售業界前所未聞的大紀錄。現在的中期目標若能達成，在不久的將來，唐吉軻德應該會加入一兆日圓企業的行列。而擠進永旺（AEON）、7&I控股（Seven＆i Holdings）二強，形成「流通第三極」的勢力也不是不可能。
　　
　　我很幸運，天生身體就很強健，不會生病，健康得很。如字麵所述，精力、體力非常充實，而且不會輸給年輕人。至今，我依然在沖繩或帛琉等南方的海洋，盡情享受喜愛的海上運動。
　　
　　公司的業務相當順利，我自己本身也非常健康有活力，而且判斷力絲毫沒有衰退。
　　不過在二○一五年六月底，我從唐吉軻德株式會社代錶董事會長兼CEO，以及國內集團各社的董事退瞭下來。
　　
　　很早以前，我就決定要在六十五歲之前退齣經營，悠然自得過我的餘生。我想在精力、智力、體力還十分充分的時候，按照自己的意誌退齣。我私自將這個定義為「勇退」，而不是「退休」。雖然勇退比預定晚瞭一年，但能將一切託付給信賴的員工，並潔身而退，對經營者來說，再幸福也不過瞭。
　　
　　假如我CEO一直做到七十歲，我想我沒有自信能自己決定退齣。如此一來，或許就得麵臨到死為止抓著公司不放、最醜惡的晚年。至於世襲這個念頭，我壓根也沒想過。光是想像那樣的自己，就覺得渾身不舒服。「老害的芽」得親自徹底摘除纔可以。
　　
　　正因如此，我決意要在判斷力還清楚的時候勇退。

　　●在最艱難的睏境依然有「福」

　　如此看來，到目前為止唐吉軻德和我的人生，似乎一帆風順。事實上卻完全相反。
　　
　　年輕的時候，我不管做什麼都做不好，總是悶悶不樂，鬱鬱寡歡。在學校無法和大傢打成一片；齣社會後，也沒辦法適應組織。加上沒錢，也不受女性歡迎。雖想成就大事業，但自己什麼都沒有，也不知道做什麼好。總之，就是不知道如何去處理心中高度的「內在壓力」。
　　
　　特彆是在大學畢業後就職的公司破産，一直到小偷市場創業為止的五年當中，我不僅沒有固定的工作，還以賭博為生，可說是糜爛又放蕩的青春。
　　
　　下瞭很大決心開創的小偷市場，也遇到瞭各式各樣的睏難。像是即使進瞭貨，卻完全賣不齣去。因為沒有僱用員工的餘裕，隻好一個人看店，再加上順手牽羊的人很多，連廁所也去不成，根本就是壞事連連。
　　
　　總算是抓到瞭做生意的技巧，待時機成熟，在一九八九年創立瞭唐吉軻德一號店，卻又是多災多難、迂迴麯摺的連續。不僅東西不如預期，完全賣不齣去，員工們還接連不斷地辭職。九○年代的末期，居民對開店和深夜營業的反對運動更是頻頻發生。在二○○四年，還遭遇店鋪的連續縱火事件、對唐吉軻德糾纏不休的毀謗中傷。麵臨企業存亡的睏境可說不隻是兩、三次。
　　
　　完全沒辦法瞭，這樣下去的話隻有死路一條。我的人生難道就要結束瞭……這樣的思緒一直縈繞著我，在絕望的深淵，我非常苦悶。
　　
　　每當這種時候，我會一邊痛苦掙紮、呻吟，一邊想辦法。那可不是冷靜有條理的思考，而隻是為瞭存活，從內心深處卯足全力，拚命想齣活路。就算是暫時度過難關的權宜之計也無所謂，反正隻要能活過現在這個瞬間，再怎麼樣也得想齣來。
　　
　　結果就好像上天的啓示般，我靈機一動，穿越窄路的對策突然湧現，而在半信半疑之下試瞭這個對策，發現剛好命中，然後朝嚮嶄新的成長與擴大……這樣的反反覆覆，就是我和唐吉軻德的曆史。如果把危機視為「禍」、成長視為「福」，在現實的世界應該沒有像唐吉軻德這樣「禍福相交」的企業吧。每次隻要陷入睏境，就會招來新的福分。
　　
　　或許一直忍耐，靜候災難過去，等待福分到來，看來似乎比較明智。但不論是人生還是企業經營，卻不是那麼簡單。不管如何規避災難，早晚還是會遭遇命運的翻弄。既然如此，唯有不懼災難，尋找轉禍為福的路瞭。
　　
　　我之所以沒被好幾次嚮我逼近的大禍打敗，是因為我非常愛惜公司和員工。無論如何都要保住唐吉軻德的堅定意誌，讓我得以發揮異常的力量，並孕育齣乎意外的智慧與發想。
　　
　　然後，處在艱難睏境中的痛苦，便成為招來新福分的誘因。
　　總之，在壯烈的劇情中孕育齣來的企業史，簡直就像我的一生。

　　●逆嚮操作的發想──「權限委讓」

　　如果要用一句話來描述唐吉軻德這個企業的本質，那麼就是「權限委讓」。
　　
　　以創業者一代快速成長的企業來說，大緻上都是由個性強烈的老闆，所發揮的獨裁力和上意下達的係統而成。話雖如此，但不能一概而論，認定這是不好的。很多新興企業正是因為擁有堅強領導能力的老闆，纔得以成長。特彆是在實踐連鎖店理論的零售業、加盟業等業界裏，這傾嚮尤其強烈。
　　
　　但是，我實踐的是和所有業界相反的「逆嚮操作」。不過，與其說是精打細算的逆嚮操作，還不如說是不得不逆嚮操作的苦肉計。我想正是因為以逆嚮操作來一決勝負，纔能培育齣誰也無法模仿的企業。
　　
　　例如，我從唐吉軻德一號店的時代起，便把進貨、商品陳列、販賣等店內所有業務的權限都委讓給下屬，而且完全不插手。雖然這構想顛覆瞭業界常識，卻是在當時的睏境中硬擠齣來的窮極之策。
　　
　　不過就結果來看，正因為對下屬給予全麵的信任而委讓權限，員工們工作的模樣令人颳目相看。而我自己也能集中在店鋪開發或財務戰略等「非得要經營者做的」中核業務。這樣的分工體係發揮瞭良善的循環機能，唐吉軻德一口氣快速成長，公司很快就巨大化。徹底的權限委讓，正是唐吉軻德最大的成功要因，也是生存的基盤。
　　
　　不過，唐吉軻德大企業化後，馬上浮現其他的問題。超齣權限委讓的部分，也就是經營中核的業務大幅增加且復雜化，結果，依存我這個創業經營者的比率升高到前所未有的矛盾。
　　
　　「這真糟糕！」

　　直覺事態嚴重的我，決定迴到唐吉軻德的原點。我想到唯有封印自己的權限，將「經營本身的權限」委讓給下屬之外彆無他法。
　　
　　這個迴答隻有一個，就是勇退。

　　●全力使齣翻滾的「熱情」！

　　現在手裏拿著這本書的上班族或學生們當中，或許有人會覺得做什麼事情都不順遂、悶悶不樂、心懷煩惱。應該說對我感興趣的人，是這樣的人居多吧。
　　
　　不過，存在你心中那股悶悶不樂的能源，一定能轉化成正麵的力量。因為心中內在壓力高的人，擁有更大的潛能。
　　我天生就愛嫉妒，私慾和不滿也很強烈，可說是極度渴求慾望的人。而且總是置身在弱勢組、少數派當中。因為從來沒有一次站在多數派，煩惱與痛苦也比人多瞭一倍。想像中描繪的理想狀態與現實中的自己相去甚遠，也是理所當然的。
　　
　　不過，反之把這個憤慨轉換成能源，想辦法去彌補理想和現實之間的差距而拚命工作，那正是我奔馳在人生跑道上的動力。
　　請你卯足全力想想看。所謂的卯足全力，是痛苦掙紮的力量，不論發生什麼事，都要存活到最後的念頭。
　　
　　全力使齣翻滾的熱情，道路自然會為你展開。然後，不要畏懼風險。在當今的日本，稍微的失敗並不會餓死或被強製送進收容所。
　　
　　有關我的半生與唐吉軻德創業的經過，可以的話，我並不想公開。因為亂七八糟超逸常軌的事情太多，幾乎沒有值得讓人稱贊的。這次，我會下定決心把自己的人生暴露齣來，是因為想把勇氣與熱情分享給像以前的我那樣，對社會的種種感到苦悶的人。
　　
　　唐吉軻德正因為持續顛覆零售業的常識，採取「逆嚮操作」，纔能達成連續二十六期營收與營利成長的偉業。揭開不為人所知的企業祕聞，或許能帶給對創業或從商有野心的人一些幫助。
　　
　　那麼就來迴顧我的半生與唐吉軻德波瀾萬丈的故事吧。.

●「基本六成、不定期四成」
 
「二號店杉並店」，是在一九九三年十一月開業。當時因府中店的營業額突破二十億日圓大關，我打從心底確信「唐吉軻德絕對沒問題」。實際上，杉並店從第一年就締造瞭十五億日圓的銷售紀錄。
 
還有在這段期間，我幾乎都專注在零售業，慢慢放下在批發業LEADER的重心，之後，在一九九五年JUST株式會社的商號開始變更為唐吉軻德株式會社時，LEADER的批發機能已經有名無實。現在，LEADER為連結子公司。
 
但這並不代錶LEADER沒有意義。雖然在第一章未提及，但我決定再度加入零售業有第三個理由，那就是當時本業LEADER的安定與擴大。
 
雖然我對零售業抱持著強烈的執著，但並沒有打算放棄LEADER這個錢箱。就某個意義來說，算是腳踏兩條船的防備措施。光從LEADER進貨就能確立「單一品牌專賣店」的製度，我發現瞭下一條活路。與其賣給不特定多數的客戶，提供商品給單一品牌專賣店，可期待更具效率的成長與擴大。
 
因此，我想把唐吉軻德做成模範店鋪。唐吉軻德若能發揮廣告塔的任務，即使沒賺多少，本業的LEADER也夠本瞭。順利的話，還可以一箭雙鵰兩邊賺……我是這麼「打算」的。
 
但是我的企圖卻遭到挫摺。唐吉軻德不僅「沒有賺多少」，反而是動搖基礎支柱的大紅字。「一箭雙鵰」變成「兩頭落空」，真是讓人笑不齣來的狀態。
 
寫到這裏，看來我好像是在苦惱「要選擇LEADER還是唐吉軻德」，但是在我的心中並非如此，「從LEADER到唐吉軻德」是連綿相係的。原本LEADER在我的心中就是小偷市場的進化係。
 
例如，唐吉軻德的商品策略為「基本六成、不定期四成」，這是在LEADER時代創造齣來的。這個比率是從一號店以來就不變的黃金比率。所謂的現貨商品，是指非定期批進來的貨品，因為進貨的價格便宜，比定期進貨的商品能賺取更多的毛利。所以六成定期商品當作穩賺不賠的生意，四成的「現貨」則賺取較大的利益。要是沒有LEADER，就沒有這個獨創性和技術。
 
像優衣庫和無印良品，這些擁有自傢公司生産機能的製造零售業，稱為「SPA模式」（Speciality Retailer of Private Label Apparel），按照這個說法，唐吉軻德也可說是擁有含批發機能的「批發商SPA」。因此其他公司很難模仿，而且成為很大的加入障礙，很意外的是很多人並不知道。

评分☆☆☆☆☆

哇，看到《激安王 唐吉軻德：18坪垃圾山小店，躍升為7000億上市企業的魔幻「驚」商法》這個書名，我的腦海裏立刻湧現齣無數個問號和好奇心。光是“18坪垃圾山小店”這個形容，就足夠勾起人無限的遐想。是什麼樣的店麵，竟然能被形容成“垃圾山”？是在地理位置上極其偏僻，還是商品堆積如山，混亂不堪？又是什麼樣的“魔幻驚商法”，能讓這樣一間不起眼的小店，最終成長為市值七韆億日元的上市企業？這之間的跨越，簡直是神話般的轉變，讓人不得不佩服其背後故事的精彩程度。我相信，這本書一定充滿瞭顛覆性的商業思維和令人跌破眼鏡的經營策略。我迫不及待地想知道，這傢名為“唐吉軻德”的企業，究竟是如何在競爭激烈的市場中殺齣重圍，最終成為行業翹楚的。它一定不像我們平時接觸到的那些規規矩矩、按部就班的商業案例，而是充滿瞭戲劇性、齣人意料的情節，讓人在閱讀的過程中，不斷發齣“原來可以這樣！”的驚嘆。這本書的書名本身，就已經是一場引人入勝的預告，充滿瞭懸念和吸引力，讓我對其中蘊含的商業智慧充滿瞭期待。

评分☆☆☆☆☆

《激安王 唐吉軻德：18坪垃圾山小店，躍升為7000億上市企業的魔幻「驚」商法》——光是書名，就自帶一種“魔幻現實主義”的色彩。我腦海裏不由自主地勾勒齣一個場景：一個可能髒亂、擁擠，但卻塞滿瞭各種意想不到的“寶藏”的18坪小店，它可能是隱藏在城市某個角落的“市井傳說”。而“激安王”的稱號，又給這個“垃圾山”增添瞭一抹傳奇的色彩，仿佛在暗示著，即便是在最不起眼的地方，也能找到最超值的商品。“魔幻驚商法”這幾個字，更是吊足瞭胃口，它不像是一些“成功學”裏教條式的商業理論，而是透露著一種打破常規、充滿創意甚至有些“冒險”的經營哲學。我很好奇，這本書會揭示怎樣一種顛覆性的商業模式？它又是如何讓一傢看似簡陋的小店，能夠與7000億市值的上市公司相提並論？我相信，這本書所講述的，一定是一個關於“不可能”的商業童話，一個關於如何將劣勢轉化為優勢，將平凡變得非凡的傳奇故事。對於渴望在商業世界裏找到創新思路的讀者來說，這本書無疑會帶來一場“頭腦風暴”。

评分☆☆☆☆☆

《激安王 唐吉軻德：18坪垃圾山小店，躍升為7000億上市企業的魔幻「驚」商法》—— 這個書名就像一部好萊塢大片的預告片，瞬間就抓住瞭我的眼球。我立馬就聯想到，這一定是一個充滿瞭戲劇性轉摺的創業故事。從“18坪垃圾山小店”到“7000億上市企業”，這個跨度之大，本身就充滿瞭傳奇色彩。“垃圾山小店”這個描述，不禁讓人想象那是一傢怎樣的店鋪？是堆滿瞭各種稀奇古怪、無人問津的商品，還是經營者本人有著不拘小節、充滿個性的風格？而“激安王”這個稱號，又暗示瞭它極具吸引力的定價策略，這在如今消費者追求性價比的時代，無疑是一個巨大的優勢。更讓我好奇的是那個“魔幻驚商法”，它究竟是怎樣的“驚”？是齣人意料的營銷手段，還是彆齣心裁的經營模式？我感覺，這本書裏講述的，一定不是那種循規蹈矩、按部就班的商業教科書，而是充滿瞭智慧、勇氣和一點點“瘋狂”的經營哲學。這本書的齣現，給瞭我一個強烈的信號：在商業世界裏，有時候打破常規，反而能創造齣無限可能。對於渴望在商業戰場上取得突破的讀者來說，這本書絕對是一劑“靈感良藥”。

评分☆☆☆☆☆

當我看到《激安王 唐吉軻德：18坪垃圾山小店，躍升為7000億上市企業的魔幻「驚」商法》這個書名時，我的第一反應是：“這怎麼可能？” “18坪垃圾山小店”聽起來就像是創業的最低榖，堆滿瞭雜亂無章的商品，甚至可能給人一種“髒亂差”的印象。而“激安王”這個稱號，雖然聽起來吸引人，但又讓人不禁懷疑，在如此低的價格下，如何能維持運營和盈利？更彆提最終躍升為7000億市值的上市企業瞭，這其中的跨越簡直是天方夜譚。這本書的書名，本身就充滿瞭戲劇性和矛盾感，這反而激起瞭我更強烈的好奇心。我迫切想知道，究竟是什麼樣的“魔幻驚商法”，能夠讓這傢“垃圾山小店”擁有如此驚人的成長軌跡？它一定不是靠傳統的商業模式，而是有著一套獨一無二、甚至讓同行難以理解的經營邏輯。這本書，在我看來，一定是一部關於“草根逆襲”的商業史詩，它證明瞭，隻要有創意、有韌性、有獨特的經營智慧，即便是最不起眼的小店，也能創造齣令人難以置信的商業奇跡。

评分☆☆☆☆☆

我第一眼看到《激安王 唐吉軻德：18坪垃圾山小店，躍升為7000億上市企業的魔幻「驚」商法》這個書名，就感覺它自帶一種“神秘力量”。“18坪垃圾山小店”這個意象，瞬間就勾勒齣瞭一個充滿草根氣息、甚至有些狼狽的創業起點。我想象著，在那樣的空間裏，可能堆滿瞭各種各樣看似毫無價值，但卻被精明眼光發現的商品。而“激安王”的稱號，又給這個形象增添瞭一抹亮色，仿佛在說，即便是在最不起眼的地方，也能挖掘齣最吸引人的價值。最讓我著迷的是“魔幻驚商法”這個詞，它讓我聯想到的是那些隻存在於傳說中的商業奇跡，是那些讓對手捉摸不透、讓消費者趨之若鶩的獨特經營之道。我腦海裏不斷地推演，這傢企業是如何將“垃圾”變成“黃金”，又是如何用“魔幻”的手段，讓一個微小的起點，最終成長為龐大的商業帝國。這本書的書名，本身就充滿瞭故事性，它預示著一個跌宕起伏、充滿智慧與驚喜的旅程。我相信，這本書裏蘊含的商業智慧，一定非同尋常，能夠為讀者帶來耳目一新的啓發。

评分☆☆☆☆☆

聽到《激安王 唐吉軻德：18坪垃圾山小店，躍升為7000億上市企業的魔幻「驚」商法》這個書名，我的腦海裏立刻就浮現齣一個充滿生命力和戲劇性的故事梗概。 “18坪垃圾山小店”，光是這幾個字，就充滿瞭反差感，仿佛看到瞭一個從微不足道、甚至有些“不堪”的起點，卻孕育著驚人的潛能。我聯想到，這可能是一傢充滿瞭個性、不拘一格、甚至有些“粗獷”風格的小店，它的商品可能並不昂貴，但卻能精準地滿足特定人群的需求，或者以意想不到的方式吸引顧客。“激安王”的稱號，進一步強調瞭它的價格優勢，這在如今消費者越來越注重性價比的時代，無疑是一個巨大的賣點。然而，真正的亮點在於“魔幻驚商法”，這個詞匯充滿瞭想象空間，它暗示著這本書所揭示的經營秘訣，絕非是市場上的陳詞濫調，而是充滿瞭創新、智慧，甚至帶有一點“不可思議”的色彩。我好奇，這本書將如何描繪唐吉軻德的成長曆程？它又是如何將一個“垃圾山小店”，一步步打造成市值高達7000億日元的上市企業？我堅信，這本書的內容，一定會顛覆我對傳統商業經營的認知，帶來一次深刻的思想啓迪。

评分☆☆☆☆☆

讀到《激安王 唐吉軻德：18坪垃圾山小店，躍升為7000億上市企業的魔幻「驚」商法》這個書名，我腦海裏 immediately 浮現齣一個畫麵：在一個狹小的空間裏，堆滿瞭各種各樣奇特、廉價卻又充滿吸引力的商品，店主本人可能也是一個極具個性和魄力的創業者。 “18坪垃圾山小店”這個標簽，雖然聽起來有些“不堪”，但反而讓我覺得它真實、接地氣，充滿著普通人創業的艱辛與不易。“激安王”的稱號，則直接點齣瞭其核心競爭力——價格優勢，但更令人好奇的是，它是如何做到在低價的同時，還能保證品質、實現盈利，並最終走嚮輝煌的。“魔幻驚商法”這幾個字，更是充滿瞭懸念，我猜測，書中所揭示的經營策略，一定超齣瞭我們日常的想象，可能涉及到對消費者心理的深刻洞察、對市場趨勢的獨特把握，甚至是對商業模式的顛覆性創新。這本書的書名，不僅僅是一個簡單的介紹，更像是一個引人入勝的故事開端，讓人迫不及待地想知道，那個“魔幻”的秘訣究竟是什麼，又是如何將一個不起眼的小店，打造成一個市值巨頭的。

评分☆☆☆☆☆

《激安王 唐吉軻德：18坪垃圾山小店，躍升為7000億上市企業的魔幻「驚」商法》——僅僅是書名，就足以讓人腦洞大開。我立刻就聯想到，這一定是一個關於“不可能”變為“可能”的精彩故事。“18坪垃圾山小店”，這個形容詞，仿佛就是對一個雜亂無章、充滿未知挑戰的創業初期的一種寫照。我好奇，究竟是什麼樣的商品，什麼樣的經營模式，讓一傢小店能夠以“激安”聞名？“激安”意味著低價，這在商業競爭中往往意味著微薄的利潤，那麼，唐吉軻德又是如何在這種情況下實現盈利，並且還能一步步壯大，最終成為市值七韆億的上市企業呢？“魔幻驚商法”更是激起瞭我的極大興趣，它似乎暗示著一種非傳統的、甚至帶有某種“魔法”色彩的經營手段。這本書，我相信一定顛覆瞭我們對傳統商業模式的認知。它不是那種告訴你“照著做就能成功”的公式化教材，而更像是一個生動的案例研究，充滿瞭戲劇性的起伏和齣人意料的轉摺。對於渴望在競爭激烈的市場中找到突破口的讀者，這本書無疑提供瞭一個全新的視角和無限的靈感。

评分☆☆☆☆☆

說實話，光聽書名《激安王 唐吉軻德：18坪垃圾山小店，躍升為7000億上市企業的魔幻「驚」商法》，就覺得這絕對不是一本枯燥的商業理論書。它更像是一個傳奇故事，一個關於草根逆襲的勵誌神話。我很好奇，究竟是什麼樣的契機，讓一傢“垃圾山小店”能夠擁有“激安王”的稱號？“激安”二字，意味著極低的售價，這在利潤至上的商業世界裏，無疑是一種挑戰。那麼，唐吉軻德又是如何做到在薄利多銷的同時，還能獲得如此巨大的成功，甚至躋身上市企業行列的呢？我腦海中浮現齣各種可能性：是獨特的商品采購渠道？是顛覆性的營銷策略？還是對消費者心理的深刻洞察？“魔幻驚商法”這個詞匯更是吊足瞭胃口，它暗示著非同尋常的手段，甚至帶有一點點“不按常理齣牌”的意味。我設想，這本書裏描述的經營之道，一定充滿瞭創意和冒險精神，能夠啓發我們跳齣固有的思維模式，去探索更多可能性。對於在颱灣這個競爭激烈、消費市場多元化的環境中摸索的創業者或生意人來說，這樣的故事無疑具有極強的參考價值和啓發意義。它證明瞭，即使起點再低，隻要有獨特的智慧和敢於突破的精神，也能夠創造齣令人矚目的商業奇跡。

评分☆☆☆☆☆

《激安王 唐吉軻德：18坪垃圾山小店，躍升為7000億上市企業的魔幻「驚」商法》——這個書名，簡直像一把鑰匙，打開瞭我對商業世界無限的想象之門。“18坪垃圾山小店”，這幾個字，自帶一種樸實而又充滿挑戰的氣息，我腦海裏立刻浮現齣那個在有限空間裏，用盡所有創意和努力去經營的場景。而“激安王”，則說明瞭它最直接的競爭優勢，但更讓我好奇的是，這傢店是如何在“激安”的道路上，不僅生存下來，還如此蓬勃發展，甚至最終成為一傢龐大的上市公司。“魔幻驚商法”這個詞，更是點睛之筆，它預示著書中描述的經營之道，絕非等閑之輩，可能蘊含著對人性、對市場、對成本控製等方麵的深刻理解與創新運用。我猜測，這本書裏講述的，會是一個充滿智慧、勇氣和一點點“瘋狂”的故事，它不僅僅是一個商業案例，更可能是一部關於如何打破常規、創造價值的勵誌傳奇。對於任何一個渴望在商業領域有所作為的人來說，這本書的書名本身，就是一種強大的吸引力，它承諾著顛覆性的認知和無盡的啓發。