圖書描述
★《彭博社》2015年最佳商業書籍
★《財星》雜誌2015年五大商業書籍
★亞馬遜書店組織學類百大暢銷書籍
★Frost & Sullivan顧問公司2014年「成長、創新與領導」年度最佳書籍
★聯閤利華（Unilever）高階主管必讀書籍
★高階主管讀書會（C-Suite Book Club）搶眼選書
★全球最大商業書摘網站getAbstract強烈推薦
★Goodreads書評網700人5星推薦
★亞馬遜讀者超過200人5星推薦
★Google與NASA閤辦、全球最聰明大學「奇點大學」指定用書
【在加速化的年代，你的組織需要轉變為「指數型組織」】
歡迎來到指數時代，在這個加速化的年代中，你要如何掌控這一切？你要如何吸引人纔，建立起一傢在速度、專業和創新能力上都能與指數時代相配閤的企業呢？答案是要建立「指數型組織」！
指數型組織是指一個組織在使用瞭新型槓桿化加速技術後，其影響力或産齣比同行有不成比例的巨大——至少必須十倍大。
Google、Amazon、阿裏巴巴、蘋果、特斯拉、GE……無論是新創、網路業或傳統産業，它們的業績都能夠創造指數型爆發，其中的祕密就是指數型組織！
當數位科技以指數型麯綫加速變革，企業必須跳脫傳統綫性發展思維，成為可以充分擴張、快速發展而且具有智慧的組織，纔能在加速創新與競爭的時代成為贏傢！
【打造指數型組織的十一個關鍵】
為瞭理解何謂指數型組織，作者指齣技術進步的幅度是以指數方式成長，資訊變得越來越多、越來越快，為瞭適應變革快速的時代，指數型組織的概念從而産生，這種組織有著以下六種外部屬性：
●宏大變革目標：組織秉持的更崇高、更有抱負的目標
●隨需求聘僱的員工：利用基本組織以外的人員
●社群與群眾：挖掘一大群充滿熱情、願意貢獻時間和專業技術的愛好者
●演算法：收集資料，並加以組織、應用與揭露公開
●槓桿資産：租賃、共用或利用資産，而非擁有資産
●參與：以遊戲化、激勵競賽的方式，製造外部網路效應
但急速擴張的組織內部有可能齣現盲點或斷裂，因此指數型組織同時也應具備以下五種內部屬性：
●介麵：以係統化和自動化的方式，將來自外部屬性的産齣加以篩選和處理
●儀錶闆：衡量和管理組織的新方法，裏麵包含人都人能取用且必要的公司和員工衡量標準
●實驗：有勇氣執行精實創業方法，對假設進行測試，並且不斷嘗試已受控製的風險
●自治：以輕量級的「目標和關鍵成果」方法，取代傳統由上而下的管理方式
●社交技術：由七個關鍵部分組成，創造透明度和連結性，最重要的是降低組織的資訊延遲
【所有企業都能成為指數型組織，也必須如此靠攏】
指數型組織模式並不是隻適用於創新事業或是新創公司，它其實也可以運用在既存的中型、大型公司，促使其達到指數型成長。盡管解決方案視各公司的狀況而異，沒有放諸四海皆準的範本，但本書檢驗瞭許多公司的轉型案例，包括：TED、GitHub、GoPro、可口可樂、海爾、小米、英國衛報、奇異、亞馬遜……等知名公司。
最終，無論是微型、中型、還是大型企業，在這個變革快速資訊爆炸的年代中，要不是往指數型企業靠攏，就是被指數型企業挑戰，而公司的選擇，就足以決定它們的存亡。
【本書特色】
1. 論述完整清晰，以明確的流程步驟，說明指數型組織的關鍵屬性與建立方式
2. 眾多現實案例剖析，無論産業新舊、規模大小或人數多寡，都有足以參考的轉型範本
3. 符閤加速時代的組織管理完整新論述，擘畫齣瞬息萬變、資訊變化迅速的年代所需要的組織新模型。
【專業推薦】
★聯閤利華執行長 保羅．波曼
★暢銷書《富足》作者 彼得．戴曼迪斯
★Google工程總監 雷濛德．庫茲威爾
★颱灣首位「奇點大學」畢業生、颱北科技大學互動設計係助理教授 葛如鈞
著者信息
薩利姆．伊斯梅爾Salim Ismail
他是加拿大籍的連續創業傢、天使投資者與科技産業戰略傢，其中他創立的Ångströ公司於2010成功被Google收購。在這之前，他曾任雅虎副總裁，並在雅虎內部建立瞭新産品開發的孵化器。
他也是奇點大學的創始執行董事，他花瞭六年的時間建立起奇點大學並成為它的全球大使，也為財富500大企業的執行長與各國政府們提供過意見。《指數型組織》是他的第一本書，也是奇點大學的指定用書。
麥可‧馬龍Michael S. Malone
麥可‧馬龍是全球知名的科技作傢之一。他深入觀察並報導矽榖和高科技超過30年, 一開始在《聖荷西信使報》（San Jose Mercury News）擔任記者，是全美首批高科技日報記者之一。
馬龍擁有美國聖剋拉拉大學（Santa Clara University）的MBA學位，目前他在該校擔任專業寫作的兼任教授。此外，他也是牛津大學賽德商學院（Saïd Business School）的副研究員，同時也是牛津大學的傑齣之友（Distinguished Friend of Oxford）。
尤裏．範吉斯特Yuri van Geest
尤裏‧範吉斯特是一位國際主題演講傢、董事會顧問、奇點大學歐洲高峰會（Singularity University Summit Europe）的常務董事和奇點大學荷蘭大使，同時也是奇點大學兩項課程計畫的畢業生。
他曾為榖歌、ING銀行、沃達豐集團（Vodafone Group,）、愛迪達、飛利浦、海尼根、菲仕蘭康柏尼（Friesland Campina）、三星和麻省理工學院提供諮詢服務，並在荷蘭經濟事務、農業暨創新部（the Dutch Ministry of Economic Affairs, Agriculture and Innovation）所屬的頂尖創意産業（Topteam Creative Industry）擔任2年的重要成員。
譯者簡介
林麗冠
颱大中文係畢業，美國密蘇裏大學新聞碩士，譯有《金融與美好社會》、《分裂的全球》、《玩具盒裏的創新》（榮獲2014年金書奬）、《獲利的魔鬼，就躲在細節裏》（榮獲2012年金書奬）、《白地策略》、《丟掉50樣東西，找迴100分人生》等數十本書。
謝靜玫
國立中央大學企業管理係碩士、國立颱灣大學工商管理係學士。喜好電影、旅遊、手作卡片、閱讀，曾任職於電子業及製造業，現為自由譯者。
圖書目錄
第一章 受資訊啓發
第二章 兩傢公司的故事（Navteq、Waze）
第三章 指數型組織
第四章 在組織型組織內部
第五章 指數型組織的意涵
PART TWO 建立指數型組織
第六章 如何創立指數型組織
第七章 指數型組織與中型市場公司
第八章 大型組織如何蛻變成指數型組織
第九章 大公司如何適應指數型組織的時代
第十章 指數型高階主管
附錄 指數型組織商數評量錶
圖書序言
歡迎來到如指數般快速變動的時代，這是史上最令人驚異的時代。
在隨後的篇章中，薩利姆．伊斯梅爾（Salim Ismail）將會帶領你一窺這個新世界的麵貌，以及它將如何改變你的工作和生活方式。伊斯梅爾是我的同事與朋友，他在「組織的未來」議題上是領先的思想傢和實踐傢之一。他對許多執行長和創業傢進行研究和訪談，這些人領導的公司運用一組新問世的外部因素，使得他們的組織以數倍於一般公司的正常成長速度擴張。伊斯梅爾深入思考並分析現有的組織需要以何種方式因應調整，我認為對那些想要在這個顛覆式變動的時代中繁榮發展的執行長和高階主管，最佳引導者非他莫屬。
無疑，對執行長、創業傢──以及更重要的，對未來的高階主管──而言，《指數型組織》既是發展策略圖，也是生存指南。恭喜你獲得讓你達到目前職涯地位的成就，但是容我提前警告你，那些技能已經過時。對有誌在這場競賽中保持競爭力、避免齣局的人來說，本書的概念及其所激發的對話，是新的通用語言。在現今的企業界，有一種新型的有機體機構──指數型組織──到處蔓延，如果你不瞭解它、為它做好準備，並且最終變成它，你就會被破壞。
指數型組織的概念最早在奇點大學（Singularity University）齣現，奇點大學是我在二○○八年與著名的未來學傢、作者、以及由榖歌（Google）創業傢轉為人工智慧主管的雷．庫茲威爾（Ray Kurzweil）共同創立，目標是建立新類型大學。奇點大學經常更新課程，所以從未得到評鑑認可，但這並不是因為我們不用心，而是課程變動的速度太快。奇點大學隻關注那些成功運用摩爾定律（Moore’s Law）的指數型成長領域（或是加速發展的技術），例如無限運算、感應器、網路、人工智慧、機器人學、數位製造、閤成生物學、數位醫學和奈米材料。根據計畫和期望，我們的學生會成為世界頂尖的創業傢和《財星》雜誌（Fortune）五百大企業的高階主管。我們的使命是：協助人們正嚮影響十億人的生活。
創立奇點大學的構想，是在二○○八年九月的「創立大會」（Founding Conference）中首次形成。對於那場在矽榖的美國國傢航空暨太空總署（NASA）艾姆斯研究中心（Ames Research Center）舉行的活動，我記得最清楚的就是，在活動第一天的尾聲，Google共同創始人賴利．佩吉（Larry Page）發錶的即興演說。佩吉在大約一百位與會者麵前慷慨激昂地發錶演說，呼籲這所新大學應該專注於解決全世界最重大的問題上：「我現在有一個固定使用而且非常簡單的衡量標準：你正在從事能改變世界的事情嗎？是或不是？九九．九九九九九％的人提齣的答案都是『不是』。我認為，我們需要訓練人們懂得如何改變世界，顯然技術是達到該目標的方法。那是我們過去看到的情況；那是推動一切改變的因素。」
聆聽佩吉演講的聽眾當中，包括瞭曾經執掌雅虎（Yahoo）企業內創業育成中心Brickhouse的伊斯梅爾。他也受到那段話吸引，在幾週內就加入奇點大學，成為該校的創始執行董事。伊斯梅爾曾經主掌數傢新創公司，經曆瞭企業草創初期經常會碰到的危機，並且在奇點大學得以擁有今日榮景之中扮演關鍵角色。但或許最重要的是，伊斯梅爾整閤各種想法與個案研究在奇點大學講授，把成果編製成新類型企業的一個願景：相較於區區十年前的企業，這種新類型企業將以十倍的性價比營運。
我很榮幸能協助建構指數型組織展現的屬性、概念和實務，並與伊斯梅爾、尤裏．範吉斯特（Yuri van Geest）和麥剋．馬龍（Michael Malone）一起發展、闡述本書。我們非常幸運能夠共同研究與藉此瞭解，各種加速發展的技術是如何改變國傢、産業、乃至於全人類的道路，並揭示齣伊斯梅爾為指數型企業主管提供的「指南」。前麵幾章描述的內容，有一部分齣自我與史蒂芬．科特勒（Steven Kotler）閤著的《富足：解決人類生存難題的重大科技創新》（Abundance: The Future Is Better Than You Think），這部分錶達瞭我們所有人到頭來可能麵臨的處境，但是書裏大半的內容是關於現今的企業以及它們需要如何朝目標前進。
伊斯梅爾的閤著者們也值得肯定。首先是範吉斯特，他是奇點大學畢業生、全球行動領域的頂尖專傢，以及熱中於指數型技術和趨勢的學生。範吉斯特擁有組織設計的背景，而且初期就大幅參與這項專案。其次是高科技領域的資深記者馬龍。馬龍不僅是世界級的科技記者，而且也發明瞭本書問世之前兩種具有影響力的組織模式：虛擬公司（Virtual Corporation）和多變組織（Protean Organization）。
伊斯梅爾對指數型組織抱持的見解相當有力。幾股強大的力量在世界崛起──指數型技術、DIY創新者、群眾募資、群眾外包，以及「竄起中的十億人」（the rising billion）*──讓我們有力量解決許多世界上最龐大的挑戰，同時具有潛力滿足未來二、三十年每個男人、女人和兒童的需求。這些力量現在讓規模越來越小的團隊，有能力執行以往隻有透過政府和巨型企業纔能做到的事情。
*編注：指眾多最底層、最貧窮的十億人，終於開始與全球經濟接軌。此說法齣自《富足：解決人類生存難題的重大科技創新》。
接下來的六年裏，三十億新人將會加入全球經濟，這一點的相關性可以分為兩方麵。首先，這三十億人代錶瞭一個以前從未購買過任何東西的新消費者群體，因此他們代錶一股能延伸到數十兆美元等級的新購買力。如果他們不是你的直接顧客也彆擔心，他們可能是你顧客的顧客。其次，這群「竄起中的十億人」是新的創業階級，他們的動力來自最新一代的網路科技──從榖歌和人工智慧，到３Ｄ列印和閤成生物學的一切。我們將會目睹創新速度的爆炸性成長，會有數百萬名新的創新者開始試驗和上傳他們的産品和服務，並推齣新的業務。如果你認為近年的創新速度已經夠快，讓我告訴你：好戲還在後頭。
現在唯一不變的是改變，而且改變的速度正不斷加快。你的競爭對手不再是海外的多國企業，而是位於矽榖或孟買某間車庫裏的男孩或女孩，他們利用最新的綫上工具設計嶄新創作，並且在雲端列印。
不過，問題依舊存在：你要如何纔能夠控製這種創造力？你要如何建構一個企業，讓這個企業和投効它的人纔一樣敏捷、熟練和創新？你要如何在這個加速的新世界中競爭？你會如何規劃企業的擴張？
答案就是指數型組織。
你沒有太多選擇，因為在許多（而且很快就會變成大多數）産業裏，那種加速的情況已經展開。我最近開始講授所謂的六Ｄ：數位化（Digitized）、欺騙性（Deceptive）、破壞性／顛覆性（Disruptive）、消滅實體（Dematerialize）、消滅營收（Demonetize）和大眾化（Democratize）。
任何變成數位化（我們的第一個「Ｄ」）的技術，都會進入一段「欺騙性」的成長期。在指數型成長的初期，小額數字的倍增（○．○一、○．○二、○．○四、 ○．○八），基本上看起來全都像零。不過，一旦它達到麯綫的麯點，你隻需翻十次就能達到一韆倍，二十次可以達到一百萬倍，三十次可達十億倍。
這麼快速的成長說明瞭破壞性，第三個Ｄ。你將在本書中看到，一旦某項技術變得具有破壞性／顛覆性，就會消滅實體，代錶你不會再實際攜帶ＧＰＳ、攝錄影機或閃光燈。ＡＰＰ下載到智慧型手機後，上述裝置就會被消滅；－旦那種情況發生，這項産品或服務的營收就會被消滅。因此，優步（Uber）正在消滅計程車行的營收，而剋雷格列錶（Craigslist）已將分類廣告的營收消滅，並且在過程中打垮一大批報紙。
這一切的最後步驟就是大眾化。三十年前，如果你想要接觸十億人，就必須成為可口可樂（Coca-Cola）或奇異電氣（GE）這種員工遍及一百個國傢的公司。如今，你可以是個小夥子，在一個車庫裏把應用程式上傳到幾個關鍵平颱。你接觸人群的能力已經大眾化瞭。
伊斯梅爾和團隊從第一綫觀察到的，以及你在閱讀本書時將會逐步瞭解的是，依照目前的配置，現今的商業、政府或是非營利企業，全都無法跟上這六Ｄ設定的速度。想要跟上腳步，將需要某種全新的東西，也就是針對組織的一個新願景：這種組織和新世界一樣具有科技智慧、適應性和包容性（不僅包含員工，也包含廣大社交網絡中的數十億人），會在新世界裏運作──並且最終會轉變。
那個新願景就是指數型組織。
圖書試讀
一九八○年代末，摩托羅拉公司分拆齣一傢名為銥星（Iridium）的公司，一般將此舉譽為掌握新興手機産業的前瞻行動。摩托羅拉比其他業者更早認清，市中心因為人口密度高，要執行昂貴的行動電話解決方案相對容易，但是大城市的外圍地區並沒有類似的可行方案，更彆提農村地區瞭。摩托羅拉估算瞭一下，認定手機基地颱的成本──每座大約十萬美元，而且不包含頻譜使用率限製，以及生産磚頭般大小的手持裝置的龐大開支──意味著要覆蓋整個地區的大半麵積，費用會太過昂貴。
但一種更極端、但更有利潤的解決方案，很快地齣現瞭：一個由七十七顆衛星（銥在元素週期錶中是第七十七個化學元素）組成的星係在低軌道覆蓋整個地球，並且以單一價格提供行動電話通訊服務──不論地點位在何處。此外，摩托羅拉得齣結論：在已開發國傢中，隻要有一百萬人付三韆美元購買一部衛星電話，再加上每分鍾五美元的使用費，這個衛星網路很快就會賺錢。
當然，現在我們都知道耗費投資人五十億美元的銥星計畫徹底失敗。事實上，這個衛星係統在甚至還未被部署好的時候就注定失敗，成為技術創新的最大受害者之一。
銥星計畫失敗背後有好幾個原因：甚至在摩托羅拉發射衛星期間，架設手機基地颱的成本就開始下降；網路速度按數量級（orders of magnitude）增加，手持裝置的尺寸變小，價格也變得便宜。平心而論，並非隻有銥星判斷錯誤，競爭對手奧德賽（Odyssey）和全球星（Globalstar）也都犯瞭相同的根本錯誤。事實上，到最後由於押錯注，誤以為技術變革的速度太慢，跟不上市場需求，超過一百億美元的投資付諸流水。
二○○○年推動銥星收購案的丹．科盧西（Dan Colussy）錶示，這次慘敗的原因之一是該公司拒絕調整商業假設。他迴憶：「在係統開始運作的十二年前，銥星的商業計畫就已經鎖死瞭。」那是很長一段時間，就因為時間太長瞭，幾乎不可能預測到衛星係統最後部署完畢時，數位通訊的發展水平會到達什麼樣的地步。因此，我們將此稱為「銥星時刻」（Iridium Moment）──使用綫性工具和過時的趨勢來預測速度越來越快的未來。
用户评价
拿到《指數型組織：企業在績效、速度、成本上勝齣10倍的關鍵》這本書，我 immediately就被書名中的“10倍”給吸引住瞭。在颱灣，我們總是想著如何在競爭中脫穎而齣，而“10倍”這個數字，簡直就像是一個金礦的指示。我很好奇，這本書會如何拆解“指數型組織”這個概念？它到底是什麼樣的組織形態，纔能在效率、速度和成本上實現如此巨大的突破？它會不會分享一些具體的案例，讓我們看到這些“指數型組織”是如何運作的，它們在管理、創新、人纔培養等方麵又有什麼特彆之處？我期待這本書能夠提供一些突破性的見解，讓我們能夠藉鑒並應用到颱灣的企業實踐中。
评分在颱灣，我們常常聽到各種管理大師的理論，但很多時候感覺過於宏大，或者離實際操作太遠。《指數型組織：企業在績效、速度、成本上勝齣10倍的關鍵》這本書，我一開始是被“10倍”這個數字吸引的，感覺非常具體，也很有挑戰性。我很好奇，書中所說的“指數型組織”到底是什麼樣子的？它是否真的能夠幫助企業在不增加太多資源的情況下，就能獲得如此巨大的提升？我很想知道，它會從哪些方麵來解釋這個“10倍”的差距，是關於創新思維的改變，還是關於運營效率的優化，抑或是如何利用新興技術？我希望這本書能提供一些具體的框架和工具，讓我們能夠理解並嘗試在自己的企業中落地。
评分我最近在看《指數型組織：企業在績效、速度、成本上勝齣10倍的關鍵》這本書，感覺書名就非常紮眼，在颱灣這個寸土寸金、競爭白熱化的市場，企業生存和發展真的不容易，常常感覺我們都在原地打轉，想要突破似乎總是差那麼一點。所以“勝齣10倍”這個說法，讓我覺得很有希望。我一直很好奇，到底是什麼樣的組織纔能實現這麼驚人的飛躍？是技術革新？還是全新的管理哲學？書裏會不會分享一些具體的方法，比如如何快速迭代産品、如何有效地管理分布式團隊，或者如何利用外部資源來放大自身能力？我對“指數型組織”的運作模式非常好奇，它是否意味著需要更扁平化的層級，更強的授權，以及對失敗的容忍度更高？希望這本書能給我一些實實在在的指導，讓我能跳齣思維定勢，看到新的可能性。
评分說實話，《指數型組織：企業在績效、速度、成本上勝齣10倍的關鍵》這本書，書名就給我一種“哇，這麼厲害？”的感覺。在颱灣，大傢都很拼，也很努力，但很多時候就是感覺效率提不上來，成本下不去，跟一些國際大公司比起來，總是感覺慢半拍。所以“勝齣10倍”這個概念，真的太吸引人瞭！我非常好奇，這本書到底會怎麼解釋“指數型組織”的運作原理？它是不是意味著要放棄很多傳統的管理方式，去擁抱一些全新的、更靈活的模式？比如，它會不會講到如何利用信息技術來重塑流程，或者如何構建一個能夠快速適應市場變化的網絡化組織？我希望這本書能給我一些震撼，讓我看到一條完全不同的發展道路，而不是繼續在舊的框架裏掙紮。
评分坦白說，《指數型組織：企業在績效、速度、成本上勝齣10倍的關鍵》這本書，我一開始是被“10倍”這個數字震撼到的。在颱灣，我們都明白“精益求精”的重要性，但“10倍”的提升，聽起來就像是傳說中的武功秘籍，讓人躍躍欲試。我很好奇，書裏會對“指數型組織”進行怎樣的闡釋？它是否意味著一種更高效、更敏捷、更具成本效益的組織運作方式？我很想知道，作者會從哪些角度來解讀這種“10倍”的差距，是技術創新、組織結構，還是人纔管理？我期待這本書能夠提供一些非常具體、可操作的方法論，讓我們這些在實際工作中摸索的企業人，能夠找到一條實現指數級增長的道路。
评分我最近在閱讀《指數型組織：企業在績效、速度、成本上勝齣10倍的關鍵》，書名裏的“10倍”真的太有吸引力瞭。在颱灣，我們企業界一直在探索如何提升競爭力，如何在快速變化的市場中站穩腳跟，甚至領先一步。“指數型組織”這個概念聽起來就很超前，它是不是意味著一種顛覆性的組織模式？我特彆想知道，書裏會如何闡述“績效、速度、成本”這三個核心指標的“10倍”提升是如何實現的。它會不會分享一些顛覆性的思維方式，比如如何跳齣固有的框框，或者如何利用非傳統的方式來解決問題？我很期待能夠瞭解這些“指數型組織”背後的邏輯和實踐經驗，特彆是它們在實際運作中是如何保持高效和靈活的。
评分這本書，《指數型組織：企業在績效、速度、成本上勝齣10倍的關鍵》，我的第一印象就是它的標題非常有力量，也很具象。“10倍”這個數字，無疑是所有企業人都夢寐以求的目標。在颱灣，我們一直在思考如何讓企業跑得更快、做得更好、成本更低，而“指數型組織”這個概念，就好像是一把鑰匙，能打開通往這個目標的大門。我很想瞭解，書裏會如何定義和構建一個“指數型組織”。它是否意味著一種全新的思維模式，或者是一種革命性的管理實踐？我期待這本書能提供一些切實可行的方案，讓我們能夠理解並嘗試在自己的企業中復製成功。
评分《指數型組織：企業在績效、速度、成本上勝齣10倍的關鍵》這本書，我是在偶然間翻到的，當時就覺得書名很有衝擊力。在颱灣這樣的競爭環境下，大傢都在追求效率和創新，能夠“勝齣10倍”的概念，聽起來就像是打開新世界大門的鑰匙，讓人充滿好奇。我尤其對“指數型組織”這個說法很感興趣，它到底是什麼樣的組織形態？跟我們現在熟悉的傳統企業有什麼本質的區彆？是不是像科幻小說裏那種，突然就能爆發齣驚人能量的組織？書裏會不會分享一些實際的案例，讓我看看這些“指數型組織”到底是怎麼煉成的？比如，它們在日常管理、團隊協作、産品開發等方麵，是不是有什麼特彆的秘訣？我很期待瞭解這些“10倍”的差距，究竟是如何通過組織結構、運營模式或是思維方式來實現的。希望這本書能給我一些啓發，讓我思考如何在自己的工作領域，甚至是在整個行業中，找到突破口。
评分颱灣的市場變化太快瞭，企業要想不被淘汰，就得不斷創新和提升。《指數型組織：企業在績效、速度、成本上勝齣10倍的關鍵》這本書，它的書名直接擊中瞭我們最關心的痛點——“勝齣10倍”。我非常好奇，“指數型組織”到底是什麼樣的組織形態？它是否意味著一種全新的管理哲學，或者是一套顛覆性的運作模式？我希望這本書能夠深入地剖析，究竟是什麼樣的元素，能夠讓一個組織在績效、速度和成本這三個關鍵領域，實現如此驚人的飛躍。比如，它會不會提到如何利用數據驅動決策，或者如何構建一個靈活且響應迅速的團隊？我期待這本書能給我一些啓發，讓我們能跳齣固有的思維，去探索新的可能性。
评分收到這本書的時候，我第一時間就被它的封麵設計吸引瞭，簡潔而有力，加上那個“10倍”的數字，簡直讓人難以忽視。作為在颱灣這個小島上打拼的企業人，我們深知在激烈的市場競爭中，要想脫穎而齣，光靠“多做一點”是不夠的，必須要有“做對且做得不一樣”的思維。這本書的標題“指數型組織”就點齣瞭這個核心，它暗示瞭一種超越綫性增長的模式。我特彆好奇它會如何闡述“績效、速度、成本”這三個企業最關心的維度，都能實現10倍的提升。這聽起來像是理想化的目標，但如果能有一些可行的路徑和策略，那將非常有價值。會不會提到一些顛覆性的管理理論，或者是一些在矽榖等創新前沿地區已經實踐並成功的案例？我希望這本書能夠深入淺齣地解釋，讓我們這些在傳統體係中摸索的讀者，也能理解並嘗試應用其中的理念。
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