圖書描述
★風靡美國矽榖的新型態管理模式
★美國企業最熱門的關鍵字
★顛覆傳統企業的管理邏輯
「管理萬惡，始於主管。」
全世界主管最該害怕，也最該看的一本書！
無論你是害怕會失去主管職，
還是覺得主管不重要或想成為主管，
都必讀這本書！
全體共治（Holacray）──
刪除傳統的主管階層，職權與責任更明確，
讓組織扁平化、效率極大化。
如果你的公司有這些狀況，就錶示管理齣現危機瞭──
．同事之間不信任與失望，抱著多一事不如少一事的心態
．常常漏掉關鍵的工作，甚至沒人願意負責，推卸責任
．很多事情為瞭要達成共識，而開瞭很多會議
．寄信時，需要發送許多副本，但通常不知道為瞭什麼
．說到「我們」該做什麼時，總有許多想法，但「我們」沒人真正去做
要解決這些問題，最好的辦法就是──打造「無主管公司」！
美國管理大師布萊恩．羅伯森（BrianJ.Robertson）認為，傳統上對下的管理方式，
已經無法適應世界的快速變遷，導緻公司不能有效處理危機，
為瞭讓公司運作更靈活與創新轉型，羅伯森提齣「全體共治」的新製度──
◎顛覆傳統金字塔的管理模式，刪除主管階級，讓組織扁平化。該怎麼做？
◎以「工作」為中心，不是以人為中心，不必等主管授權
◎如何分配權力，纔不會造成亂象？
◎一個人可同時擁有多重角色，不隻有單一職位
◎角色的分組和整閤會形成「圈子」，而且每個圈子都有自主權
◎每個圈子推派「協調人」與「代錶人」，讓問題能及時溝通與解決。該如何推派？
◎如何簡化會議流程，纔能節省開會時間，更快取得共識？
◎所有人都必須遵守「全體共治」的規章，不用受到潛規則的影響
◎齣現哪些狀況會讓「無主管公司」無法順利推行？
羅伯森將這套「無主管公司」模式成功運用到自己的公司，
也協助全球數百傢企業成功導入這套「零管理」製度，
其中包括Google、Twitter、Zappos、Blogger、Medium……等國際知名企業。
「全體共治」的無主管公司是未來的管理趨勢，
不僅讓組織策略更靈活、內部溝通與會議更有效率，減少官僚作風與障礙，
還能每個人職權與責任更清楚、創造高績效，甚至任何事都搞得定！
【重量推薦】
王文靜｜商周集團 執行長
李仁芳｜政大創新管理教授
邱彥錡｜Camp Mobile 颱灣總經理
齊立文｜經理人月刊總編輯
劉威麟Mr.6｜網路趨勢觀察傢
鍾子偉｜關鍵評論網執行長暨共同創辦人
「全體共治的無主管公司，將徹底顛覆你我的世界！」──美國時間管理大師 大衛．艾倫（David Allen）
「第一次閱讀本書，你隻是讓你看到一種組織管理模式的轉變，而每迴再重讀一遍，每次都有新的領悟，尤其是當穿插實際的經驗做為印證時。」──Zappos執行長 謝傢華（Tony Hsieh）
「全體共治能建構清楚的管理製度：誰該負什麼責任，誰該做什麼決策，同時能更靈活解決問題，提升組織績效。」──Blogger、Twitter、Medium共同創辦人 埃文．威廉姆斯（Evan Williams）
著者信息
布萊恩．羅伯森（Brian J. Robertson）
全體共治管理製度的開發者。一開始在他自己的公司裏擔任執行長的職務，同時他以自己的公司做為管理技術的試驗所。
之前，他曾經創辦並帶領瞭一傢快速成長的軟體公司，並獲得許多奬項：國際精神企業奬、WorldBlu最具民主精神企業奬、PennFuture格林博爾開拓奬。如今，他成立HolacracyOne，以落實全體共治管理製度的發展，協助世界各地的數百傢企業導入和實施「無主管公司」。
現居美國費城附近。
譯者簡介
張正苓
淡江大學資訊管理所碩士畢業。
曾擔任美國CNET財經版即時新聞翻譯、美國宏碁大觀園矽榖時報新聞編譯、東森寬頻數位內容副理、美國華爾街財經係列書編譯。
鬍玉城
國立政治大學傳播學院EMA碩士畢業。
曾擔任工商時報科技記者與召集人、科技島副總編輯、中時分類廣告副總經理、美國矽榖時報執行副總編輯、東森寬頻副總經理、太平洋寬頻副總經理、美國休士頓城市電通共同創辦人與美國阿肯色WoConn總經理。
現任美國矽榖天使交易所、美國馬裏蘭紅點行動支付 ReeDot Inc.共同創辦人。
著有暢談類神經網路與華爾街股市總覽等相關書籍。
審訂者簡介
陳傢聲
國立颱灣大學心理博士。
現任國立颱灣大學管理學院工商管理學係暨商學研究所專任教授。
研究領域：知識管理、人力資源管理、組織設計與發展、創新與創業管理。
曾為多傢國際著名企業：HP、Philips、Electrolux、Coca-Cola……，還有政府單位：行政院研考會、人事行政局人力發展中心、颱北市和高雄市公務人力發展中心、經濟部專業人員研究中心……，以及本國企業：宏碁、中油、和信集團、大東紡織、精誠電腦、全國工業總會……，舉辦管理專題演講和主管領導纔能發展訓練，加強管理人員的領導纔能及團隊工作技巧。
近年來，協助政府相關機構進行策略規劃、績效評核及協助中小企業産業進行電子化等實務工作。
圖書目錄
Part 1 工作的進化──什麼是「全體共治」管理製度？
第1章 組織進化，纔能適應世代變化
第2章 權力分配，讓人人是領導
第3章 組織扁平化，顛覆由上到下的傳統結構
Part 2 進化進行中──如何實行「全體共治」管理製度？
第4章 公司治理，遵守規則與程序
第5章 經營，打造高效、負責的團隊
第6章 協調治理，整閤異議，達成共識
第7章 策略與動態控製，讓組織靈活
Part 3 完成進化──活用「全體共治」管理製度
第8章 五步驟，採用「全體共治」
第9章 如果還沒準備好，該如何前進？
第10章 讓全體共治像呼吸一樣自然
參考文獻
圖書序言
組織進化，纔能適應世代變化
啓發我職涯終身難忘的一堂課，是我年輕時駕駛飛機差點因故障齣事的那次。猶記當時我要考取私人飛行員執照，必須單獨定點試飛，那是我第一次長途，且獨自單飛的時刻。可想而知，當時我的飛行時數不到二十小時，想著自己必須單獨開飛機遠離傢鄉，飛行到另一個機場，一切得靠自己，心情是多麼緊張。尤其想到這一趟飛行數百英裏，唯一陪伴我的，隻有在雙人座飛機駕駛艙中老舊的飛行儀器。
剛剛起飛一切似乎都很好，但沒多久我就注意到儀錶闆上有一個不熟悉的警示燈，開始閃個不停。儀錶警示燈顯示「低電壓」。哇！這是什麼？我完全不清楚這是代錶什麼警訊，對一位菜鳥飛行員來說，教練根本不會教太多關於飛機的機械知識。我輕輕拍瞭拍警示燈，希望這隻是一個小故障，但一切都沒變，警示燈還是繼續閃著。實在不確定該如何應對，所以我做瞭很直覺的反應：我試著檢查其他所有儀器指標是否異常，我查看空速和高度數據都不錯，導航設備顯示一切正常；燃油錶也顯示燃料足夠。看來所有飛行數據都告訴我，應該沒什麼好擔心的，所以我企圖說服自己，這些儀器都正常，低電壓警示，不管瞭，繼續飛。或許這不是什麼大問題，至少飛機飛得還很順暢，照理說我不必太過緊張，不是嗎？
事後證明，這是個非常糟糕的決定。雖然這看似小小的警訊，卻造成我後來在暴風雨中，飛行時完全沒有燈光、沒有收音廣播、也幾乎沒油瞭，而且違反瞭附近的國際機場領空管製規定。顯然這場災難起因於我的無知，也太低估「低電壓」警訊所呈現不同於其他儀錶設備的資訊。盡管這隻是一個單一危險訊號，卻是提醒我，這是非常關鍵且不能輕忽的警告。尤其我以為絕大多數儀錶設備正常，就可輕忽這一個警訊的問題嚴重性。但事實證明，這種目光短淺的決定，甚至差一點害我喪失瞭寶貴的生命。
如今我很萬幸，我那次雖僥倖通過考驗，安然無恙存活下來。但隨後的職場生涯，我再次感受到類似那趟飛行考照的決策經驗。幾個月下來，我更發現一個有趣的結論，那就是不管我是在第一次獨自飛行的駕駛經驗中，或是在職場上扮演領導者的角色時，如果我輕忽問題的發生，那就依然會犯同樣的錯誤。事實上，這些類似我曾經在飛機駕駛艙中發生過的緻命錯誤，大多也都是在我們日常工作中就已經發現，且日積月纍長年發生在大部分的企業組織中，隻是大傢姑息，沒有警覺這危險訊號的嚴重性。
一個組織，就像飛機一樣，配備瞭各式感測器，雖然不是警示燈或儀錶闆燈號，但卻是透過各種組織激勵政策與真實的營運數據、財務訊號來呈現。很多時候，組織往往會輕忽「感測器」（sensor）已經傳送關鍵危險訊號，卻從未認真麵對處理。尤其我們都很容易輕忽少數人意見或訊息，但一旦沒有人注意或意識到那可能就是重要關鍵訊息，而且也沒有管道針對洞察的問題進行有效的處理。如此一來，那後果通常就會像組織儀錶闆顯示「低電壓」警示燈一樣，大傢渾然沒有積極作為，也沒認真防止問題惡化發生。
我們的組織如同充滿感測元件的組織，透過每一位組織成員的能力，能夠清楚意識到所處周遭競爭環境的變化，適時針對外界的實際變遷，快速迴應處理各種問題。就如同我們每個人都是獨立個體，都有不同的天賦、背景、角色與專業領域經驗等等，所以很自然的，我們每個人對於事物的感知也會不同，因此有多重角度能夠麵對外界變化。但在大多數的組織裏，若不是由營經領導者所提齣或大多數人認同的關鍵觀點，通常都會被忽略或擱置。即使當我們企圖用不同的方法去做時，往往我們也沒有辦法整閤不同的觀點，所以組織最終的決策都是符閤經營領導者或多數人的意見。我們長期習慣採用多數人意見，而實質忽略可能提供瞭關鍵信息的單一個人觀點，而這項觀點或許正是我們必須正視的重要課題。
過去，我一直著迷於研究組織如何發揮效能，如何讓一群人共同努力追求一緻的組織遠景目標。在我開始成立我自己的事業之前，我隻察覺到對於有些事務推展總是力不從心，尤其是當麵臨事務無法運作或不能改善時，我通常也會感到沮喪。麵對僵化製式會議討論、官僚式指揮體係，或漫長而痛苦的刻闆會議，我認為不該隻是消極抱怨或推諉塞責，我期待組織變革來提齣更有效的解決方案。不過，當我試圖在進行這些變革時，我經常遇到許多大的障礙。所以我很早就學會瞭，如果主管不同意我的觀點，那麼我便無法立即說服他，那我還不如算瞭吧！畢竟我所認知的資訊將不會有太大的影響力。正如同如果我是組織中的「低電壓」警示燈，當警示燈亮時，那麼就錶示組織正麵臨睏境，但若組織中的主管輕忽瞭這項警訊，即便警示燈亮瞭，也起不瞭太大的作用。
組織的進化（Evolution）在企業界永遠是一個關鍵議題，尤其在麵對日益復雜的外界環境時，組織進化變革對於建置一個完善的敏銳運作製度，絕對是組織不容忽視的生存關鍵。換句話說，組織的進化變革也可以稱為最聰明的設計師。就如同美國經濟學傢貝哈剋（Eric D. Beinhocker）寫道：「我們習慣用生物學的概念去思考進化，但現代的進化理論將進化視為是更全麵性的。進化是一種運算法測（algorithm），它是一個創新的全目標公式，……，透過不斷的反覆試驗與摸索的方式，創造新的設計和解決睏難的問題。」 他解釋說，市場是一個具有高度動態變化的環境，但「殘酷的事實」是，絕大多數的公司並沒有意識到這樣的絕對影響性。多數的企業組織會受製於市場的變化而存活或死亡，很少企業組織是有調適能力的有機體，能針對環境做齣主動地演進改變和調適。
我們如何使企業組織不隻是進化適應而已，更要是去進化變革？我們如何將公司重新塑造，進行進化變革，創建一個可以感知、適應、學習和整閤的組織？用貝哈剋的話來說：「可以做得更好的關鍵在於『把進化變革帶進企業組織中』，尤其在企業組織的框架中，讓差異化、選擇和效能得以在組織中順利擴展。」想要成功達成組織進化變革的最有效做法，便是善用企業組織中每一位成員與生俱來的強大感知力。而每一個組織成員所感應到的警訊都是一項指標，它可以告訴我們企業組織要如何變革發展，以達成組織的目標。當這些至少與企業組織事務範圍有關的警訊，可以被快速且有效率的處理時，那麼企業組織便更有能力可以從持續不斷的變革中，獲得最大的效益。
工業時代的傳統組織模式已深入人心，尤其在麵對傳統相當簡化或靜態的營運環境時，這種組織型態是非常成熟，而且也足以應付那個年代的外在環境。但事實上，麵對當今産業技術與環境快速變化的新世代，如何從傳統的組織營運模式提升到創新型態的組織協調閤作、強化生産力，以及組織的進化升級等，是一項極大的挑戰。然而，時至今日的後工業時代，傳統組織勢必麵臨更顯著的新挑戰，這包括日益復雜的外界競爭環境、更透明化的組織管理、更大的組織互動與連結、更短的時程、經濟和環境的不穩定以及迎閤新世代局勢快速變遷的積極作為。但新世代的營運領導者已體悟到，即便組織已擁有傳統的預測與控製管理製度的基礎，仍無法滿足新世代快速變遷及動態復雜的競爭環境，所以現代組織急需擁有創新的營運方法，以提升組織營運的靈活性。而且，傳統組織的結構無法有效提升員工在工作上的熱情與創造力的啓發。總而言之，當前傳統的組織是必須要徹底變革，纔能順應新世代創新的挑戰。
變革的滾輪，就像時間一樣，轉動越來越快，尤其是在我們身處於全球經濟環境加遽變化與混雜的年代，企業組織更迫切需要思索如何更快地適應環境變化。最具影響力的世界知名管理策略專傢蓋瑞．哈默爾（Gary Hamel）最近在紐約的世界商業論壇中說：「這個世界變得如此動盪，企業組織根本來不及應變，傳統組織並沒有建立麵對這些改變的應變能力。這也清楚告訴我們，傳統組織已麵臨必須立即轉型，纔能適應新世代的變化。
從我早期的工作經驗，我已深深體會到推動新型態組織變革的工作是條非常艱辛的道路。透過每個個體對環境感應的不同認知，包括我個人也會發生對大部分組織警訊的輕忽，甚至沒有意識到這些警訊便是組織中最應該被重視與利用的資源之一。當我瞭解到我的老闆，並不是一位懂得重視每位員工所感知的警訊及迴應的人，我唯一能做的閤理事情，那就是與其對牛彈琴，不如自行創業自己當老闆。如今，我便可以根據自己所觀察到的警訊採取行動，不是嗎？盡管如此，我察覺大多數企業的高階主管或是老闆，仍是公司推動進化變革的主要障礙。所以我自己在業界工作一段時間後，我意識到，如果要讓自己更自由地依據感知的警訊做齣反應，那我不得不思考完全放下一切，認真開創自己的事業。
所以後來，我真的開始創業瞭，我自己也曾樂在其中。但那一段日子，我很快就發現到，即使我自己擔任軟體公司執行長，我也受到現行組織結構與管理製度的限製。因為現行的組織結構與管理製度本身成為我處理每一件事務的瓶頸，而且由於企業組織中有太多復雜的事務都堆積在我的辦公桌上等待處理，即使我身為公司的執行長，這也造成我一天的工作時間完全不夠用、工作毫無效率。而且這還不是最糟糕的事情。
更痛苦的體認是，我努力建構的組織管理製度，竟然和我以前在業界多年所採用的製度相似，我發現組織中每一位替我工作的成員，也和過去的我一樣經曆瞭相同的處境。這是否意謂，與其他公司相比，我的公司組織結構同樣無法更有效的善用成員的能力，來感應産業競爭環境的變化。我試著想成為一位最好的領導者，用心激勵組織成員充分發揮他的角色、瞭解組織成員的需求與問題，並砥礪自己緻力於推展「僕人式領導」。可是，盡管我盡瞭最大努力，我依然遭遇一個無形屏障，那就是即便我是一位領導者，在現行企業的基本組織結構、管理製度與企業文化下，無論我做什麼努力，都無法充分發揮讓組織中每位成員所扮演組織警訊感測器的最大效能，讓組織可以快速處理及迴應各項需求與問題。所以，我試圖尋找一種更好的新組織型態管理模式，以解決現行企業麵臨的睏境。
推薦序
無主管，反而讓我把事情都搞定──美國時間管理大師 大衛．艾倫（David Allen）
二○一○年，在美國加州一場「自覺資本主義」（Conscious Capitalism） 的研討會中，我與管理大師布萊恩．羅伯森同為大會的演講者，那是我第一次聆聽他所提齣，一個完全創新、動態的組織理論觀點，用來構建和運行一個創新型態的企業組織，那場演講真是讓我如癡如醉，至今依然深感震撼。
當時，我自己還是剛起步的新創公司，在經營方麵犯瞭一些錯。為瞭尋求突破，我願意嘗試，即便我不扮演執行長的角色，也能讓我那規模小卻充滿熱情的公司成功地自行運營。那時，我知道自己並不適閤擔任公司的執行長，我反而比較適閤擔任公司的代言人，以及「把事情搞定」（GTD）的熱情守護者，這種管理法是我所齣版的《搞定！2分鍾輕鬆管理工作與生活》（Getting Things Done）一書中所推廣的方法。
多年來，我們不斷嘗試擴展我們的新創組織與工作，為世界各地日益增長的創新事業尋找新齣路。我知道如果單憑自己的力量是無法剋盡其功，隻有開放擴大吸納更多創新突破做法，纔有機會共同掌握未來的先機。然而，如果隻是委託管理顧問公司來協助「運營新組織型態」，想要憑藉強烈的個體意識來影響整體的組織基因架構，恐怕一切還是緣木求魚。我清楚意識到，唯有徹底捨棄個人根深柢固的組織慣性，重新塑造新形態組織，導入新的準繩，纔能駕馭真實未來新變局，開創新契機。
我想要一間不需要執行長的公司，至少不需要傳統意義上的執行長。
本書作者布萊恩所清楚傳達的訊息，提齣「全體共治」（Holacracy）的創新模式，完全顛覆瞭我所認知的舊有框架，如果這種創新管理模式真的能像他所提齣的那樣運作，那的確是我多年來所尋求的理想模式，所以我也欣然明快認為我自己的公司，應該全麵採用這種創新管理型態，連我自己也更該身體力行貫徹這種新組織型態。尤其我想要深切體驗感受，這套新型態「無主管管理」是否真實有效，所以我告訴自己，要就是全公司全體上下徹底貫徹實施，否則就是全然否定，絕對不能半吊子，四不像地把組織型態與管理弄得很混淆。
我做瞭明確的直覺判斷，規劃瞭五年期專案，徹底貫徹「全體共治」的組織型態（在這一點上我很幸運）。即使剛開始我們對於這種全體共治的概念很不熟悉，甚至可說是跌跌撞撞，格格不入。但經過一段時間磨閤摸索，我們的確找到企業如何全然接受與貫徹執行的長足益處，的確這種創新組織模式，是值得各界多方參與研究的──不論我們當時初創階段的企業體質是否羸弱，以及會麵臨如何嚴峻的考驗，這實在是值得我們勇於嘗試的新契機。
我的職場生涯也一直圍繞著組織生産力績效提升而努力，一開始創業是為瞭個人，隨後則是深刻體認到企業組織成長的重要性。我深切瞭解到，當組織關鍵人物願意確實地實施執行把事情搞定的行為管理法則，那麼這種方法對於組織的整體生産力能獲得顯著的提升。然而，當我聽到布萊恩所提齣徹底改變組織基本運作流程的創新管理模式後，我纔認真體悟到「心如止水」（喻指我認為一個無欲則剛的領導者，最能貫徹實現「把事情搞定」的無我境界）對組織運營是很關鍵重要的，我很明白這是創新領導先行者，非常值得去探索的新型態管理製度。
我很榮幸能為這本書撰寫推薦序，我們公司是在三年前正式導入「無主管管理」這種全體共治的新組織概念，當初我們設定這是五年期的中程發展計畫。其實，要徹底改變一個組織的運作型態與係統，的確是一個很艱钜的挑戰，更是一條沒有迴頭的路。我們曾經自豪我們公司，不是傳統型態的企業組織，而是具備瞭時尚的公司特質──靈活、開放、全然透明的……。但當我們正式執行全體共治營運模式後，很明顯，我們依然得誠實麵對一些固有舊習的障礙波摺，纔能徹底讓組織進行改造重整。
這故事的確像夢幻般，一切從開始就有正麵積極的發展變化，讓我們組織能夠持續排除萬難，堅持這樣的改變。顯然，一旦你的企業組織也願意開始嘗試採用這套新經營模式，組織會議與內部溝通效率的明顯改善，都會讓你不會再想迴復原狀，願意持續這樣的組織變革。一旦你願意放手一搏，你會真實感受到那原本一肩扛的「英雄式領袖」的無形壓力，終於可以徹底被解除，也徹底扭轉傳統領導者心有韆韆結的沉苛負擔，一切就像是順水推舟順暢運轉。
布萊恩錶示，全體共治的無主管管理當然不是萬靈丹：它不會解決企業組織麵臨的所有警訊問題和現實睏境。但以我的經驗，這套做法確實讓我們從中體認到，企業組織在這種新創模式下營運，根基會更加穩健，讓每一位組織成員都可以瞭解、展開，並著手處理這些問題與睏境。
有時候，總會有人喜歡提齣針貶見解，來詆毀無主管管理這種全體共治的製度是難以發生實質作用。縱使太陽底下沒有新鮮事，要批評論斷都很容易，就算旁人想要戳一個洞，捕風捉影責難這套創新做法，但事實還是勝於雄辯。凡真實的身體力行，經曆過這樣組織的變革轉型，願意排除萬難堅持執行的人，必然能嘗到這套創新模式的甜蜜果實。
這套創新模式之所以美妙，並不在於哪些組織願意接受，或那些組織全然排拒，而讓人睏惑遲疑是否應該採用。反倒是，經曆過的人都很樂意見證說明，採行這套新創模式，絕對會是非常值得嘗試的營運經驗！
圖書試讀
我肯定不是第一個指齣傳統組織架構有其限製的人，現行企業需要創新的方法來突破組織的窠臼。在過去幾十年中，市麵上越來越多的書籍、文章和講座都分享瞭許多組織管理的觀點，而這些看法顯然都勝過於我們傳統的模式。雖然這些作者和思想領導者都各自有他或她們的獨特觀察重點，但很明顯都有一些相同的重點與共通性，這些共通點包括提齣更具適應性、更靈活的組織結構、以及考慮更廣泛的組織利害關係人導嚮；麵對外界環境變化更大的不確定性；採用新的方式管理與員工結盟；提齣更全麵、更具係統性的方法來經營等等。每一項創新組織變革的觀點，都將被凝聚為建構一種新型態組織的模式。
然而，盡管已有諸多倡議新型態組織模式的概念與技術，但我依然看到未來執行，依舊會遭遇到的重大阻礙：想在傳統組織結構導入新的模式進行運作，將遭遇到新舊模式矛盾的衝擊問題。最好的情況是，企業組織所導入的這種新型態營運技巧隻是一種「補強」（bolt-on）的模式，也就是說，若它隻影響到組織的單一層麵事務，不過這無法避免與組織中其他的層麵間仍然存在的矛盾與衝突。舉例來說，一個好的創新會議模式是，企業組織可以在會議中授權某小組進行事務的運作，然而在會議外或者是在公司的其他地方，這些小組成員又會被現存強勢的組織運作結構所限製。最差的情況是，企業組織中的「公司抗體」（corporate antibodies）勢必傾巢而齣，並且拒絕接受這種補強式的運作模式，因為他們認為這種外來的模式，並無法完全代錶與說明企業組織應該如何架構與經營的主要精神。在這兩種情況下，創新的做法未必能立即充分發揮其潛力，但前景看好，而我們的確還沒有完整的創新模式，能徹底解決當前組織係統效能提升的問題。
用户评价
《無主管公司》這本書的書名，可以說是極具煽動性和啓發性，尤其是對於像我這樣在颱灣的職場中摸爬滾打多年的人來說。我們習慣瞭在科層製的組織結構中工作，習慣瞭層層上報、逐級審批的模式。這種模式雖然有其穩定性和可預測性，但也常常伴隨著效率低下、官僚主義滋生，以及對員工主動性和創造力的壓抑。因此，“無主管公司”的理念，以及“人人是領導，零管理反而更有競爭力、創造高績效”的副標題，都讓我耳目一新，甚至有些不敢置信。我迫切地想知道，這種“無主管”並非意味著沒有規則或秩序，而是指嚮一種更加扁平化、自主化的組織模式。它如何激發個體的潛能？如何促進團隊的協同閤作？如何在沒有傳統意義上的“管理者”來分配任務和進行監督的情況下，依然能保證目標的實現和績效的提升？我非常期待這本書能夠深入剖析其背後的管理哲學和實踐方法，並提供真實世界的案例，來證明這種看似“反常識”的管理方式，究竟是如何在全球頂尖企業中發揮作用的。
评分剛拿到《無主管公司》這本書，還沒來得及深入閱讀，光是書名就足夠讓我這個在傳統公司體係下打滾多年的颱灣上班族感到一陣好奇與興奮。我們從小到大被教育的就是層層疊疊的管理架構，從基層員工到部門主管、經理、總監……每個層級都有明確的職責與匯報關係，仿佛這是企業運作的唯一真理。然而，“無主管公司”這個概念，聽起來就像是在挑戰一切既定的規則。Google、Twitter、Zappos，這些名字在科技界可是響當當的，他們都在實踐這樣的模式？“人人是領導”、“零管理”、“更有競爭力”、“創造高績效”，這些詞句在我腦海中激蕩，讓我忍不住開始想象，這會是一個怎樣的工作環境？有沒有可能，擺脫那些繁瑣的層級，反而能激發員工更強的自主性與創造力？我迫切地想知道，究竟是怎樣的理論支撐起這樣的管理哲學，又有哪些具體的實踐案例能夠證明它的可行性。尤其是在颱灣，我們很多企業仍然奉行比較傳統的管理模式，麵對快速變遷的市場，有時候會顯得有些僵化。《無主管公司》的齣現，會不會為我們提供一種全新的思考方嚮，甚至是一種顛覆性的解決方案？我期待這本書能為我揭開“無主管”的神秘麵紗，讓我看到未來組織管理的一種可能性。
评分《無主管公司：Google、Twitter、Zappos……都在用的新型管理製度，人人是領導，零管理反而更有競爭力、創造高績效》，光是這個書名，就足夠讓我在颱灣這個傳統管理模式仍占主流的社會裏，感到一股強烈的衝擊。長久以來，我們似乎都習慣瞭“有主管”的存在，習慣瞭層層匯報，習慣瞭指令式的管理。這種模式有其穩定性，但常常也伴隨著僵化、效率低下，以及對員工主動性和創造性的壓抑。因此，“無主管公司”和“人人是領導”的理念，就顯得尤為特彆和吸引人。我很好奇，這種“零管理”並非意味著放任自流，而是指一種更加賦權、更加信任的組織文化。它如何實現有效的協作？如何保證目標的達成？如何處理個人與團隊的利益衝突？尤其是在追求“更有競爭力”和“創造高績效”的同時，如何保持這種“無主管”的模式不至於走嚮混亂，這纔是最核心的挑戰。我迫切想瞭解，這些書中提及的世界級企業，是如何在實踐中構建起這樣的管理體係，它們又遇到瞭哪些睏難，又是如何剋服的。
评分不得不說，《無主管公司》這個書名，一下子就抓住瞭我的眼球。在颱灣，我們工作環境裏，常常充斥著各種各樣的“管理”。從KPI的設定，到績效考核，再到各種會議和報告，似乎一切都要被“管理”起來。但有時候，我也會覺得，很多所謂的“管理”，反而成為瞭工作的阻礙。比如，一個突發奇想的項目，可能在提齣之前，就要層層審批，等審批下來，靈感早就消失殆盡瞭。所以，“無主管公司，人人是領導”的概念，聽起來就像是給瞭我們這些基層員工一種解放的信號。我一直在思考，如果真的沒有瞭主管，那麼誰來為項目負責？誰來做最終的決定？“零管理”真的可行嗎？或者說，它所說的“零管理”，其實是一種更高級彆的自我管理和團隊協同？書名裏提到的“更有競爭力，創造高績效”，這絕對是每個公司追求的目標，也是我們每一個上班族最關心的。如果這種“無主管”的模式真的能達到這個效果，那將是一場多麼大的變革！我非常期待這本書能夠深入剖析，這種新型管理製度背後的邏輯是什麼，它又是如何剋服我們傳統觀念中的那些顧慮，比如責任不清、效率低下等問題。
评分《無主管公司》的書名，無疑是拋齣瞭一個極具顛覆性的議題。在颱灣，大多數公司，特彆是比較傳統的製造業或服務業，管理架構都相當明確，甚至可以說是森嚴。從最底層的執行人員，到班組長、課長、副理、經理，再到協理、副總、總經理，每一個人都有其固定的位置和職責。這種層級分明的製度，好處是責任清晰，奬懲分明，但缺點也很明顯，那就是容易滋生官僚主義，決策效率低下，而且對於基層員工的創造力和主動性，往往是一種壓製。因此，“無主管公司”的概念，聽起來就像是打破瞭這套根深蒂固的模式，走嚮瞭一個全新的方嚮。我很好奇，當沒有瞭“主管”這個角色，那麼決策權如何分配？當發生衝突時，又由誰來仲裁？“人人是領導”聽起來很美好，但實際操作起來，會不會齣現“公說公有理，婆說婆有理”的混亂局麵？我尤其關注書中所提及的Google、Twitter、Zappos這些世界級的公司，它們是如何在這種“無主管”的狀態下，依然能夠保持高效率和競爭力的。它們的成功，會不會是我們颱灣企業可以藉鑒的範例？我迫切想知道，這種新型管理製度的核心理念是什麼，又有哪些具體的實踐方法，能夠讓“零管理”反而帶來“更有競爭力”和“創造高績效”。
评分《無主管公司》這本書的標題，無疑是一顆重磅炸彈，在我心頭激起瞭強烈的震撼。作為在颱灣一傢傳統製造業企業工作瞭多年的普通一員，我早已習慣瞭嚴格的層級製度和明確的管理流程。從車間主任到課長、副理、經理，每一個環節都有固定的“領導者”來負責。然而，我時常感到，這種模式在很多時候，反而成為瞭創新的絆腳石。當一個基層員工有瞭好的想法，想要付諸實踐，往往需要經過漫長的審批流程，甚至最終被扼殺在搖籃裏。因此，“無主管公司”這個概念，像一扇窗戶，為我打開瞭對未來組織形態的全新想象。我迫切想知道，這種“人人是領導”的模式，究竟是如何實現的？當沒有瞭“主管”這個頭銜，那麼決策權如何分配？責任又如何界定？“零管理反而更有競爭力”這句話，更是讓我充滿瞭好奇。在我看來，管理本身就是為瞭達到某種目的而采取的手段，如果能夠通過“零管理”的方式，達到比傳統管理模式更強的競爭力，那將是一種顛覆性的認知。我特彆期待書中能有詳細的案例分析，說明Google、Twitter、Zappos等公司是如何在沒有傳統意義上的“主管”的情況下，依然能夠保持高效運作，並創造齣卓越的業績。
评分我是一名在颱灣科技公司工作的基層員工，每天麵對的是嚴謹的管理製度和明確的層級劃分。《無主管公司》這本書名，對我來說，簡直就是一股清流。首先，“無主管”這個詞，就足夠讓人興奮，因為它似乎意味著擺脫瞭許多束縛。我們從小接受的教育，就是服從指令，遵循規則，然後在層層晉升中尋找價值。然而，這本書記載的“人人是領導”的理念，讓我開始思考，是不是我們每個人都有成為領導者的潛質，隻是被現有的管理模式所壓製瞭？“零管理反而更有競爭力”，這句話更是讓我覺得匪夷所思，卻又充滿瞭誘惑。管理不就是為瞭提高效率，規避風險嗎？怎麼會“零管理”反而更好？我很好奇，這本書會如何解釋這種看似矛盾的說法。是否它所說的“零管理”，其實是一種高度的自我管理和團隊自治？我希望書中能有非常詳實的案例，特彆是來自Google、Twitter、Zappos這些知名企業的實踐，來論證這種新型管理模式的有效性。我特彆想知道，在沒有明確上級的情況下，如何進行有效的決策，如何解決衝突，以及如何評估和激勵員工。
评分《無主管公司》的齣現，讓我對組織管理有瞭一個全新的視角。長期以來，我們都被灌輸著“層級管理”的理念，認為這是企業有效運作的基石。在颱灣，尤其是在一些傳統行業，這種觀念根深蒂固，任何對層級管理的挑戰，都會被視為“異端”。然而，書名中的“無主管公司”，以及“人人是領導，零管理反而更有競爭力，創造高績效”的副標題，卻像一顆投入平靜湖麵的石子，激起瞭層層漣漪。我迫切想知道，這種“無主管”並非代錶著混亂無序，而是指嚮一種更加扁平化、自主化的組織模式。這種模式如何激勵員工的內在驅動力？如何讓每個人都能夠承擔起領導者的責任？在沒有傳統意義上的“管理者”來分配任務和進行監督的情況下，團隊如何保證協作的順暢和目標的達成？特彆是在當今快速變化的商業環境中，傳統的層級管理模式，其僵化和低效的問題，也日益顯現。我希望這本書能深入探討，這種“無主管”模式是如何在實踐中剋服這些挑戰，從而實現所謂的“更高競爭力”和“高績效”。
评分我最近在關注一些關於組織管理的新思潮，而《無主管公司》這本書的齣現，無疑是其中最讓我感到興奮的一本。在颱灣，我們工作中的“管理”二字，往往意味著嚴格的規章製度、層層匯報、以及明確的上下級關係。雖然這保證瞭工作的有序進行，但有時候，我也覺得這像是給員工戴上瞭鐐銬。很多時候，好的想法可能因為不符閤現有的流程而被否決，而一些顯而易見的效率提升機會，也可能因為部門間的壁壘而難以實現。《無主管公司》提齣的“人人是領導，零管理反而更有競爭力、創造高績效”，簡直就像在為我這樣的普通職員打開一扇新的大門。我非常好奇，這種“無主管”的模式，到底是如何在實際工作中操作的？當沒有瞭明確的主管來分配任務和進行監督，團隊成員之間的協作又是如何實現的？“零管理”真的能夠帶來更高的效率和競爭力嗎？我期待這本書能夠深入淺齣地解釋其中的邏輯，並通過Google、Twitter、Zappos等公司的具體案例，來證明這種新型管理製度的有效性。
评分翻開《無主管公司》的序言，作者首先點齣瞭當前傳統管理模式的弊端，這一點我深有同感。在工作中，我常常覺得許多管理流程和層級審批，與其說是為瞭提升效率，不如說是為瞭“管理而管理”。一份小小的文件，需要經過層層簽字，不僅耗費時間，更可能扼殺掉很多靈感。而“人人是領導”的概念，更是觸動瞭我內心深處的想法。我們每個人，在自己的崗位上，理應是這個領域的專傢，應該有權力和責任去做齣最佳的決策。所謂的“領導”，是否隻是一個象徵性的頭銜，而真正的領導力，應該體現在每一個人的行動和貢獻中？我尤其好奇，當沒有瞭明確的主管來分配任務、監督進度時，團隊如何能夠有效地協作？如何確保每個人都能朝著共同的目標前進？會不會齣現“各掃門前雪”的情況，或者資源分配不均的問題？書中提到的“零管理”，對我來說是一個極具挑戰性的概念。在我看來，管理就是為瞭協調資源、規避風險、優化流程。如果“零管理”能夠帶來更高的競爭力和績效，那麼它一定有其獨特的運作機製。我非常期待作者能夠詳細地闡述，這種“零管理”並非意味著混亂無序，而是通過其他更有效的方式來實現組織的目標。
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