圖書描述
公司建立智財有如在玩拼圖遊戲，唯有當整塊圖形被拼齣來後，這塊智財纔算被完整地建立。本書介紹構成這拼圖中主要的模組，包括：創意構想、科技、法律和商業，四塊缺一不可。模組與模組之間，相互牽連、彼此共存。公司除瞭要訓練齣一批極具創發力的研發人員，要捨得投資高科技前瞻研發外，在進行研發的過程之中，定時檢驗産齣的技術和産品，是否順應人性？是否具有廣大市場及商業價值？要有技巧、有規劃地尋求閤適的法律手段來保護研發成果。本書四大篇幅之中，討論上述各個模組，舉齣成功和失敗的例子。書中並公開揭露無數作者提供的新創意點子和中英文專利字匯對照錶，供讀者們參考。
智財拼圖競賽：發明要順應人性 引言：洞察驅動創新的基石 在這個信息爆炸、技術迭代日新月異的時代，一個看似簡單的産品或服務，其背後往往蘊含著深刻的商業洞察與人性理解。我們每天都在使用各種工具、平颱和應用，它們無聲地塑造著我們的行為模式和決策路徑。然而，有多少發明是真正順應瞭人性的根本需求，而非僅僅是技術的炫技？本書將帶領讀者深入剖析這一核心議題。 本書並非一部枯燥的技術手冊，而是一次關於“人”與“物”如何相互作用的深度哲學探討，輔以大量鮮活的商業案例。我們的核心論點是：任何持久的創新，其成功的密碼都深藏於對人類基本動機、情感需求和認知局限的精準把握之中。 隻有當發明的設計與人性的自然傾嚮相契閤時，它纔能跨越“新奇”的門檻，真正融入日常生活，並在市場競爭中占據穩固的地位。 第一部分：人性的原力——驅動發明的底層邏輯 本部分將首先構建一個理解“人性”的理論框架，這個框架將幫助我們識彆那些亙古不變、跨越文化和時代的人類基本驅動力。 1. 恐懼與渴望的二元對立：安全感與成就感 人類所有的行為，無論是選擇消費、投資還是協作，都可以歸結為對兩種基本狀態的追求：規避風險（恐懼）和追求更高價值（渴望）。 規避損失的本能（Loss Aversion）： 行為經濟學揭示，人們對於損失的厭惡程度，是獲得同等收益的數倍。一個優秀的發明，必須首先解決人們對“失去現有利益”的焦慮。我們將探討如何通過優化用戶體驗，將“風險感”轉化為“確定性”，例如，如何通過預設選項或默認設置，引導用戶做齣“最安全”的選擇。 身份認同與歸屬感（Belonging and Status）： 社交屬性是人類的剛需。發明若能巧妙地滿足個體展示自我、尋求群體認可的需求，其傳播速度將呈指數級增長。我們會分析那些成功將産品融入用戶身份標簽的案例，例如，某些運動裝備如何從單純的工具升級為身份的象徵。 2. 認知的捷徑與認知的疲勞（Cognitive Load） 我們的大腦天生傾嚮於使用“啓發法”（Heuristics）來快速決策，以節省寶貴的認知資源。發明必須尊重這種“偷懶”的天性。 簡約即是強大： 介紹“心智模型”的重要性。一個好的發明，其操作邏輯應該與用戶已有的心智模型高度吻閤，減少學習成本。我們將深入解析為什麼那些交互界麵極其簡潔的産品往往更受歡迎，以及如何通過精煉信息架構來降低用戶的決策壓力。 習慣的養成與打破： 探討行為設計中的“觸發-行動-奬勵-投入”循環。如何設計一個能夠自然嵌入用戶日常習慣流的機製，使使用産品成為一種無意識的行為，而不是需要意誌力驅動的任務。 第二部分：發明的實戰——將人性融入設計流程 理論的探討必須迴歸實踐。本部分將聚焦於如何將前述的人性洞察轉化為具體的産品功能、市場策略乃至商業模式。 1. “摩擦力”的藝術：何時設置障礙，何時移除障礙 創新往往被描述為“移除障礙”，但並非所有障礙都是負麵的。有時，適度的“摩擦力”是保證質量和深度的必要條件。 積極摩擦（Positive Friction）： 分析那些故意設置瞭“慢”機製的發明。例如，為什麼有些金融應用會要求用戶輸入驗證碼多次，反而增加瞭信任感？探討如何通過設置輕微的行動門檻來篩選齣真正有價值的用戶和互動。 消除無意義的摩擦： 重點分析那些阻礙用戶完成核心任務的冗餘步驟，並展示如何通過流程再造將其自動化或簡化，從而實現用戶體驗的飛躍。 2. 敘事的力量：將技術包裹在情感之中 純粹的技術是冰冷的，但被賦予瞭故事和情感連接的發明是溫暖而有粘性的。 原型與象徵意義： 探討發明背後的“大敘事”。用戶購買的往往不是産品本身的功能，而是它所代錶的可能性——更健康的生活、更高效的工作、更緊密的連接。如何構建一個強大的品牌敘事，讓用戶願意主動參與到這個“故事”的延續中。 情感的觸發器： 分析如何利用懷舊、幽默、驚喜等基本情感來設計産品的瞬間體驗，使之不僅僅是一個工具，而是一個具有“個性”的夥伴。 3. 經濟學的悖論：價值的感知與交換 發明的商業化成功，關鍵在於讓用戶覺得所付齣的（時間、金錢、注意力）遠遠低於他們獲得的迴報。 稀缺性的心理操縱： 探討如何設計一套符閤人性的價值交換體係，而非僅僅依靠降價競爭。這包括時間稀缺、名額稀缺等策略，以及它們如何被巧妙地融入到用戶獲取新功能或新服務的路徑中。 社群的內生價值創造： 當用戶開始為彼此創造價值時，發明的生命力便得以延續。分析“用戶生成內容（UGC）”和“社區治理”機製如何利用人性的互惠原則，將外部成本轉化為內部增長動力。 第三部分：超越人性——可持續創新的遠見 一個偉大的發明，不僅要滿足當下的人性需求，更要預見人性的演變。 1. 人性的邊界與倫理的考量 當發明越來越精準地利用人性弱點時，倫理的邊界在哪裏？本書將不迴避地探討那些被過度“優化”而産生負麵社會效應的發明。 “上癮”的設計陷阱： 分析那些利用多巴胺迴路來“綁架”用戶注意力的設計模式，並倡導一種“負責任的創新”原則，即發明者有責任引導用戶嚮更健康、更可持續的方嚮發展。 2. 適應未來的不確定性 人性是相對恒定的，但其錶達方式會隨時代而變。成功的發明必須具備“適應性”和“可擴展性”。 模塊化思維與進化路徑： 探討如何設計發明的核心架構，使其能夠在麵對技術範式轉移（如AI的深度滲透）時，仍能保持與核心人性的連接，並自然地迭代齣新的應用場景。 結語：發明是理解世界的另一扇窗 本書的最終目的，是培養讀者一種“以人為本的創新思維”。它要求我們放下對技術的迷信，迴歸到對人的本質的深刻洞察上來。每一次成功的發明，都是一次對“我們是誰，我們真正想要什麼”的再確認。通過掌握這套基於人性的拼圖邏輯，你將能更精準地預測市場的下一個需求，並構建齣真正經得起時間考驗的創新。
著者信息
作者簡介
許履塵
學曆
颱灣東海大學化學工程學士
美國亞曆桑那大學化學工程碩士
美國哥倫比亞大學電機工程碩士，修畢博士課程
經曆
美國飛利浦公司半導體製造工程師，2年
美國IBM公司微電子研發工程師，21年
美國IBM總部資深智財工程師，4年
颱灣工業技術研究院技術移轉中心資深總監，3年
李長榮化學工業股份有限公司資深智財顧問，2年
中華民國行政院蔡玉玲政務委員顧問
颱灣工業技術研究院産業學院桂冠講師
著作成果
笑談專利演義──唐老鴨和乒乓球
新世代專利遊戲規則──搞什麼飛機
簡介
誌在成為世界上擁有最多高品質專利的華裔發明傢，根據2014年維基百科公布世界最多專利發明人排行榜，名列第37名，目前己有約962件已核發美國及世界各國專利；曾13度獲得IBM年度最高科技榮譽奬（CTRE）；1997曾代錶該公司以最傑齣發明傢身分接受美國國傢發明傢榮譽協會錶揚。願將所學一技之長，貢獻華人同胞。
許履塵
學曆
颱灣東海大學化學工程學士
美國亞曆桑那大學化學工程碩士
美國哥倫比亞大學電機工程碩士，修畢博士課程
經曆
美國飛利浦公司半導體製造工程師，2年
美國IBM公司微電子研發工程師，21年
美國IBM總部資深智財工程師，4年
颱灣工業技術研究院技術移轉中心資深總監，3年
李長榮化學工業股份有限公司資深智財顧問，2年
中華民國行政院蔡玉玲政務委員顧問
颱灣工業技術研究院産業學院桂冠講師
著作成果
笑談專利演義──唐老鴨和乒乓球
新世代專利遊戲規則──搞什麼飛機
簡介
誌在成為世界上擁有最多高品質專利的華裔發明傢，根據2014年維基百科公布世界最多專利發明人排行榜，名列第37名，目前己有約962件已核發美國及世界各國專利；曾13度獲得IBM年度最高科技榮譽奬（CTRE）；1997曾代錶該公司以最傑齣發明傢身分接受美國國傢發明傢榮譽協會錶揚。願將所學一技之長，貢獻華人同胞。
圖書目錄
推薦序／張懋中
自序
楔子：專利導彈設計 ／1
第一篇 智財拼圖的創意構想模組
第一章 何不公開構想造褔人類／6
第二章 站在巨人的肩膀上的牛頓／9
第三章 節省空間原則──摩爾定律的極限／13
第四章 節省能源原則──廢物生能源／17
第五章 取代原則──機器人時代來臨／20
第六章 麯綫、對稱和非對稱原則──染色體的結構／23
第七章 包容原則──可分離式機艙模組／25
第八章 反地心引力原則──舞鞋和微晶格／26
第九章 預防原則──疫苗專利／29
第十章 先發製原則──危險情境偵測器／33
第十一章 補救原則──仿生水晶體／35
第十二章 平等原則──DNA微陣列生物晶片／37
第十三章 完美原則──馬斯剋，這小子！／39
第十四章 振動原則──頁岩油氣開採／45
第十五章 自動原則──無綫充電技術／50
第十六章 復製原則──三維列印的潛力／54
第十七章 色變原則──隨風變色的城市／60
第二篇 智財拼圖的科技模組
第一章 蘋果不是姓i的養子／66
第二章 一觸即發物聯網大戰／69
第三章 屠呦呦和青蒿素／75
第四章 條碼發明三級跳／79
第五章 近代車子産業革命／83
第六章 法國之光──空氣車／89
第七章 好的電池在哪？／91
第八章 交流還是直流？鹿死誰手／97
第九章 LTE對決WiMax／101
第十章 技術突破，但市場呢？／105
第三篇 智財拼圖的法律模組
第一章 禁反言和均等論之間的關係／112
第二章 手段功能式均等和一般均等不同之處／118
第三章 如何增強軟體的可專利性／123
第四章 可專利性的臨時指南／127
第五章 藥物及營養補充食品的可專利性／131
第六章 可據以實施的標準／136
第七章 專利申請高速公路／139
第八章 被告的三道防綫／143
第九章 舉發專利無效雙軌製／149
第十章 專利權歸屬的爭議／153
第十一章 爭奪基因剪輯技術發明人頭銜／157
第十二章 電話到底是誰發明的？／163
第十三章 榖歌對付蟑螂的新招式／167
第十四章 違反競業禁止條款／171
第十五章 資訊安全軟體專利訴訟／177
第十六章 電子商務專利訴訟案例／182
第十七章 虛擬世界的法律／186
第十八章 網路安全法案／194
第十九章 保護隱私法案／199
第二十章 國際網路大戰／204
第四篇 智財拼圖的商業模組
第一章 沒落的帝國／212
第二章 星落星起／215
第三章 走火入魔的高通／220
第四章 小鮣魚眼中的大藍鯊／226
第五章 破壞性創新的商業模式／236
第六章 劃過夜空的一顆流星／241
第七章 華為中興雙雄爭霸／245
第八章 中國渴慕走嚮創新大國／250
第九章 半導體産業的生態係統／258
第十章 腫瘤免疫治療的心路曆程／266
附錄 專利字匯中英對照錶／271"
自序
楔子：專利導彈設計 ／1
第一篇 智財拼圖的創意構想模組
第一章 何不公開構想造褔人類／6
第二章 站在巨人的肩膀上的牛頓／9
第三章 節省空間原則──摩爾定律的極限／13
第四章 節省能源原則──廢物生能源／17
第五章 取代原則──機器人時代來臨／20
第六章 麯綫、對稱和非對稱原則──染色體的結構／23
第七章 包容原則──可分離式機艙模組／25
第八章 反地心引力原則──舞鞋和微晶格／26
第九章 預防原則──疫苗專利／29
第十章 先發製原則──危險情境偵測器／33
第十一章 補救原則──仿生水晶體／35
第十二章 平等原則──DNA微陣列生物晶片／37
第十三章 完美原則──馬斯剋，這小子！／39
第十四章 振動原則──頁岩油氣開採／45
第十五章 自動原則──無綫充電技術／50
第十六章 復製原則──三維列印的潛力／54
第十七章 色變原則──隨風變色的城市／60
第二篇 智財拼圖的科技模組
第一章 蘋果不是姓i的養子／66
第二章 一觸即發物聯網大戰／69
第三章 屠呦呦和青蒿素／75
第四章 條碼發明三級跳／79
第五章 近代車子産業革命／83
第六章 法國之光──空氣車／89
第七章 好的電池在哪？／91
第八章 交流還是直流？鹿死誰手／97
第九章 LTE對決WiMax／101
第十章 技術突破，但市場呢？／105
第三篇 智財拼圖的法律模組
第一章 禁反言和均等論之間的關係／112
第二章 手段功能式均等和一般均等不同之處／118
第三章 如何增強軟體的可專利性／123
第四章 可專利性的臨時指南／127
第五章 藥物及營養補充食品的可專利性／131
第六章 可據以實施的標準／136
第七章 專利申請高速公路／139
第八章 被告的三道防綫／143
第九章 舉發專利無效雙軌製／149
第十章 專利權歸屬的爭議／153
第十一章 爭奪基因剪輯技術發明人頭銜／157
第十二章 電話到底是誰發明的？／163
第十三章 榖歌對付蟑螂的新招式／167
第十四章 違反競業禁止條款／171
第十五章 資訊安全軟體專利訴訟／177
第十六章 電子商務專利訴訟案例／182
第十七章 虛擬世界的法律／186
第十八章 網路安全法案／194
第十九章 保護隱私法案／199
第二十章 國際網路大戰／204
第四篇 智財拼圖的商業模組
第一章 沒落的帝國／212
第二章 星落星起／215
第三章 走火入魔的高通／220
第四章 小鮣魚眼中的大藍鯊／226
第五章 破壞性創新的商業模式／236
第六章 劃過夜空的一顆流星／241
第七章 華為中興雙雄爭霸／245
第八章 中國渴慕走嚮創新大國／250
第九章 半導體産業的生態係統／258
第十章 腫瘤免疫治療的心路曆程／266
附錄 專利字匯中英對照錶／271"
圖書序言
推薦序
本書是許履塵先生的第三本有關專利開發及布局的著作。履塵兄和我相似，在半導體技術研發的領域曾深耕數十年，在相關各領域多有深刻的經驗。他在IBM服務25年，擁有將近一韆項的專利認證，並曾經榮獲十三次IBM年度最高科技榮譽奬（Corporate Technical Recognition Event, CTRE）。本書主要是將他多年來有關專利開發的實際經驗無私地同讀者分享，指導研發人員如何産齣有價值的專利，使全球産業界、學術界、研究機構不但高度重視還必須採用，纔能真正發展國傢的知識經濟。
書中談到智慧財産的四大模組：構想層麵、科技層麵、法律層麵、商業層麵。迴顧我自己在美國洛剋威爾國際公司（Rockwell International）任職時，該公司對於專利的布局就極重視，對於每一項關鍵技術都要求工程師提齣專利，否則不準公開發錶。這對我個人是相當好的智財啓濛教育。我當時在高速電子實驗室與研發團隊共同完成異質結雙極性高速電晶體（Heterojunction Bipolar Transistor, HBT）與其積體電路的研發與專利申請，並成功地將之量産。該技術在過去的二十年成為全球手機必備之發射器元件。此一深刻經驗使我深錶同意專利必須同時要兼顧四個模組層麵，極難以個人之力達成目的，在組織高層即應重視研發成果與專利資産，由上而下組織跨領域的團隊共同閤作，纔能達成。産學研各界如果要創造最有價值的基礎或核心專利，就必須如此而行。
我也同意書中所提之專利的原則與內容。例如他提齣四項專利關鍵要素、（一）高素質的人纔、（二）優良的創發環境、（三）完善的教育訓練、（四）把握黃金時機。要産齣一項高價值的專利，此四項缺一不可。我相信讀者們閱讀此書，一定會被其內容所吸引。作者可說是博學多聞，娓娓道來充滿樂趣與不為人知專利背後的精采故事，讓讀者愛不釋手。本書同時在多處提齣作者本身的獨到見解，譬如在書中提到許多傑齣的發明與實際案例，每一則都深入淺齣、引人入勝。特彆在第一篇專利的構想層麵，繼前兩本著作又再提齣瞭十五項創新構想原則，都是經過作者長年淬鍊所得的，讓想申請專利卻不知從何下手的研發人員可以立即上手。作者錶示本身既是藝術狂熱者，也是科技追隨者，書中所涉略的科技範疇與議題極廣，每一章節都值得深入反思。
交通大學在颱復校六十年間，已經成為颱灣主要的高教科研搖籃，尤其重視高品質的專利提案、申請、保護與運用。將有價值的研發成果申請為專利，再技術移轉給産業界，或是成立新創公司，是交大産學閤作的一貫策略。學校過去也曾邀請履塵兄專題演講，以及在暑期成立專利進修班，培訓、傳授與分享創造發明的秘訣，參加的師生都覺得收獲良多。作為播撒創意的種子，履塵兄總是劍及履及，把他在IBM所學傾囊相授、貢獻給颱灣。就如所述：他（小魚印魚）緊緊地圍繞在IBM（藍鯊）的四周，隨著藍鯊在蒼蒼的科技大海之中，遨遊瞭四分之一世紀。從IBM退休至今，在颱灣親自投入顧問與人纔培育之行列，以協助産學研發團隊提升其專利的品質。
目前颱灣産學研各界正麵臨前所未有的嚴峻挑戰，經濟持續衰退，政府經費不足，舉世競爭越加激烈。我們必須大幅度提升創新動能，更重視研發成果與智慧財産的品質與價值。相信此書不隻是能幫助産學研各界的研發人員，對於智財法務人員、專利工程師、專利代利人、專利律師、行銷市場人員，以及有興趣瞭解專利的有誌之士，不論是基層工程師或是高階主管，都可以站在履塵兄的肩膀上，看得更高，走得更遠，是以樂為之序。
國立交通大學校長
張懋中
序於 2016年2月15日
自序
矽榖名人彼得‧彼爾（Peter Thiel）齣版瞭一本有關創新的書，書名叫《從0到1》 。書中提到從無生有，或從0到1，創新總是非常難得的，但看瞭彆人的創新後再去模仿、抄襲、改進，或說從1到n的改進，就相對地簡單。
2015年2月17日，彼得來颱演講。開門見山地說，成功的創業者創造齣是從無生有，從小變大的嶄新市場，他們追求的是市場的壟斷。他說唯有壟斷者纔可以掌握價格，無須費力對付競爭對手，可以專心地將有限的資源投資在更創新、更前瞻的研發。他們不怕彆人抄襲，隻要藉著不斷的創新，就可以永遠保持領先。
然而，事實證明並非如此，本書中提到優步共乘服務的商業模式，因為沒有專利保護，前有路霸、後有追兵，經營得非常辛苦。
臉書雖然是擁有16億用戶的社群網站，但一嚮都不太重視專利申請和布局。2012年3月，被雅虎一狀告上法院 ，股價潰跌19%。反觀榖歌（Alphabet）就大不相同，GoogleX實驗室，專門用來研發改變世界的各種創意計畫。其中有名的包括：自動駕駛、榖哥眼鏡、互聯網汽球等。榖歌一路走來，十分重視智權運用及保護 （詳情見「榖歌對付蟑螂的新招式」一文）。2015年第四季，公司總收入已超越蘋果，成為全球最有價值的公司。
故擁有高價值的智慧財産（又稱為知識産權），包括專利、商業機密、公開文獻等，一方麵可以維護自己産業技術的自由使用權，另一方麵可以有效地排斥競爭對手，這樣纔能壟斷市場，纔能專心研發。
那麼公司如何能産齣高價值的智慧財産呢？阿Y認為，若按優先順序的排列，必須具備下列四大因素：高素質的人纔、優良的創發環境、完善的教育訓練、把握黃金時機，分彆敘述如下：
一、高素質的人纔
專利是由發明人産齣，好的人纔是産齣有價值專利的先決條件。如今大公司聘請員工無不韆挑萬選，高學曆、有經驗者自不在話下。近期特斯拉公司的電動車自動駕駛平颱部門，要徵聘韆名研發人員，結果收到來自全球各地150萬份履曆！試問，在挑選人纔時，主管們曾考慮到對方是否具有能産齣有價值專利的能力嗎？可以參考下列條件：
（一）具有創意天分者
創意和其他的天賦一樣，多是與生俱來的。如百萬人跑百米，成績能破10秒者，寥寥無幾。他們是天生的短跑健將，加上後天的專業訓練。不同的人有不同的天賦，如：音樂、演藝、寫作、背誦、數理、繪畫等。在IBM所有研發人員之中，對創意有熱忱，對産齣專利有興趣者，不到10%。能産齣為公司創造市場經濟效益之專利者，更不到0.1%。所以，在篩選員工時，公司首當考慮到他們的創意天分。但問題是有沒有一套效、信度都很高的測試創意問捲量錶呢？蘋果公司都十分重視員工在這方麵的纔能。在第一篇「創意構想模組」中，舉齣一些可協助創意思考的例子。
（二）具跨領域背景者
隨著科技不斷進步，今天若隻具備單一領域背景者，幾乎都無法帶領前瞻的研發計畫。如穿戴式醫療裝置、自動駕駛平颱、基因改造工程、航空科技等研發領域的人員，其背景必須結閤電子、機械、物理、生醫、材料、軟體、通訊、雲端等跨領域的知識。大凡那些傑齣的科技研發人員，如大力推動機器人的孫正義先生、基因剪輯技術的先驅張鋒博士、特斯拉電動車的創辦人馬斯剋，他們的背景更是多元，涉及商業、軟體、物理、經濟和材料。我們的教育不能停留在上一個世紀，專注在單一領域訓練，要提供多元化技能的栽培，纔可以和他人競爭。
為何跨領域背景是如此地重要呢？因為在單一領域裏創新之門檻越來越高。領域隔行如隔山，多懂一個領域，就多增加一個雙領域交疊之處的新知識，開拓一片創新和發明的天地。越多領域交疊，創新的門檻越低，産齣有價值專利之機會也越大。倘若跨領域人纔不夠，好的公司，也可以鼓勵有潛力的員工，在不同但相輔的領域繼續在職進修，裝備他們。在第二篇「科技模組」中，舉齣多種現代科技，包括通訊、生醫、汽車、物聯網、電池及綠能等技術領域的發展例子，研發人員必須具備多元知識及跨領域背景。
（三）具實際工作經驗者
在任何領域，實際工作經驗是非常寶貴的。有價值的專利，絕非隻是空洞的概念、純邏輯推導、不切實際和無法做得齣來的構想。IBM公司常將實驗室裏的研發人員，調派到生産綫上，讓他們經曆實際半導體生産綫上長期遭遇到的問題，誘發他們不斷地創造齣許多非常實用的技術，這些技術包括：平坦化研磨法（Chem-mech Polish）、深／淺溝槽絕緣（Deep and Shallow Trench Isolation）、銅綫技術（Copper Damascene）、隱埋氧化物（SOI）、鰭式場效應晶體管（FinFet Transistor）、三維封裝（3D Package）等，都成瞭半導體關鍵技術。這為公司創造瞭龐大的授權商機。有價值專利的技術是解決瞭實際工作上遭遇的睏難。學校及純研發機構，在這方麵的經驗是不夠的。
（四）團隊閤作精神
一個人再如何能乾，和一個團隊的力量相比，他的能力是小巫見大巫。員工除瞭在日常工作上彼此閤作之外，在創意期間，無論是集體腦力激盪、專利撰寫、申請、答辯、運用等過程之中，團隊力量能截長補短，可以大大地提升專利的品質。今日在公司裏，無法和團隊閤作的人，如不具領導力、不願服從領隊、不願擔負自己的任務者等，都將被淘汰。蘋果公司中重要的專利，絕大多數都是由一個團隊産齣。賈伯斯本人在開發新産品之時，非常注重團隊的創發。跨國公司的專利奬勵製度，甚至諾貝爾獲奬的評審機製，莫不考慮以團隊閤作為基礎的因素。
二、優良的創發環境
科技研發過程大體上分為三個階段：
（一）基礎及前瞻性研究環境（Basic Research）
從事較長程而且風險及迴收報酬率都比較大的研究項目。美國著名大公司、藥廠、大學及國傢型實驗室，都具備完善規模的基礎性研究環境，造就齣全球最多諾貝爾得奬人數。它的優點是容易産齣比較原創的專利，但缺點是有時太超前，技術不夠成熟。
（二）應用性研發環境（Applied Research）
當基礎研究有瞭頭緒，如果發現某些成果具有實用價值和商業潛力時，在此進行小規模可行性測試，進入試驗性的階段（Pilot line），製造齣一些原型樣品（Prototype）。聚焦在可行性及可市場性的探討，包括：拓展可能應用的領域、測試産品性能和功能、分析經濟效益等。技術成熟以後，或鼓勵團隊齣去組成公司（Spin-off），或將技術轉賣給第三方（Technology Transfer）。這時期産齣的專利雖非首創但都較實用，而且頗有經濟價值。
（三）發展性研發環境（Development）
産品商業化之前，繼續不斷地改良技術直到最佳化，降低生産成本及增加産量，達到商品市場化。在這期間所産齣的專利，多屬漸進式改良或迴避，價值或已沒有前兩階段高，但卻是專利組閤中不可或缺的成員。
由此可見健全的企業組織必須兼具上述三種研發環境，彼此之間密切溝通閤作，絕對具有創發的優勢。他們可以從前瞻研究單位取得較原始有潛力的構想，藉應用研發單位將構想落實，最後再利用發展性研發單位將技術最佳化、市場化。這連續性的研發過程之中，纔有可能産齣有高價值的專利。
更重要的是，企業必須有健全的發明奬勵製度來鼓勵創新，周全的作業係統和平颱，協助産齣各種智識産權。創新研發的熱忱之火，必須持續加添奬勵的燃料，纔會越燒越旺！在第四篇「商業模組」中，本書描述柯達、三星、高通、IBM、優步、小米、華為和中興等企業，他們如何藉著建構及運用智慧財産而興起，如何因忽略或耽延而衰亡。
三、完善的教育訓練
産齣有價值專利的先決條件是公司裏研發人員和承辦專利業務的團隊（專利律師、專利工程師、代理人）彼此閤作無間。有係統地提供研發人員有關智權方麵的智識和教育訓練，包括：
（一）腦力激盪術：利用工作坊（Workshop）進行實作演習，有效地激發齣有價值的構想；（二）明白何為高品質專利：發明要達到什麼樣的門檻纔具可專利性；（三）訴訟的遊戲規則：什麼樣的專利在訴訟法院纔會保持有效、具有市場性、容易被偵測、難迴避、屬於某領域標準的專利；（四）什麼樣的發明不宜申請專利，可以對外發錶或保留成為商業機密。重點是如何受孕，纔可産下一個將來可以為父母爭光的專利寶寶。
專利業務人員必須熟悉下列諸事項：（一）撰寫專利說明書的技巧，權利項的策略；（二）檢索、申請及答辯的技巧；（三）專利管理：評鑑、維護、修改及淘汰；（四）訴訟程序：侵權調查驗證、製作侵權比對錶、蒐集證據；（五）專利授權：許多時候必須使用強製手段，專利纔有可能發揮其價值。澳洲科學與工業研究組織（Commonwealth Scientific and Industrial Research Organisation, CSIRO）的專利先要經過積極的訴訟手段，纔可能達到後期廣泛地授權。高通要付上相當的代價，他們的專利纔可以獨占高階手機晶片市場。總之，專利團隊負起專利寶寶生産期間的接生，以及産下後所有的照顧、撫養及協助，直到專利為主人創造齣最大的效益。這也是本書在第三篇中所提到的法律模組。
四、把握黃金時機
通常一件重要的發明構想，往往會不期而然地在世界各地同時開花，這樣的例子不勝枚舉。因此要鼓勵研發人員養成使用工程實驗紀錄簿（Engineering Lab Book）的習慣。一旦構想落實，避免任何形式的公開，要及早提齣申請，爭取優先權日，避免夜長夢多。智慧財産尤其是專利，誰先提齣申請，有雄心去布局，有魄力去主張，有策略去運用，誰便擁有該專利的排它權。
有價值的專利必須是可以即時滿足廣大市場需求的專利，如：大傢引頸盼望已久的登革熱疫苗、3D列印技術、智慧型手機人機介麵、多指觸控等技術，一推齣來便風靡全球。太前瞻的或早已過時的專利技術都無法創造齣價值。故此，公司必須有策略地建立專利組閤，來整閤同類型技術，以創造專利運用協同效應（Synergistic Effect）最大價值。
由此可見，有價值的專利，在産齣過程之中稍有疏失，如：檢索不夠徹底、說明書不夠詳實、沒有遵守遊戲規則、答辯疏失等，都可能導緻前功盡棄。這也說明瞭為何今日市麵上這種含金匙的專利寶寶如此地稀罕。但若企業或研發團體紮實地把握上述各種因素，一步步地努力，就可能産齣更多較有價值的專利。
總之，要建構有價值的智慧財産，本書綜閤瞭四個基本模組，包括：第一篇「創意構想模組」，引導讀者明白好的專利起源於與眾不同的好構想。在此，阿Y也拋齣很多具原創性的構想，公開的目的之一是造福社會大眾，其次是誘導更多好的構想；第二篇「科技模組」，幫助讀者瞭解好的專利和科技絕對是脫離不瞭關係的；第三篇「法律模組」，解釋發明如何能達到可專利之門檻，獲準的專利如何纔可以經得起有效性的考驗；第四篇「商業模組」，來闡明唯有嚴密地考量過市場運用的專利技術，纔有機會成為有價值的專利。
在此，本人萬分榮幸能夠邀請到交大校長張懋中博士，中央研究院院士，也是一位美國發明界的名人，在百忙之中應允作序。感謝好友陶光忠先生、任維廉教授、許萬龍博士、呂慧歆女士等多方協助，修飾校讀原稿，加強本書的品質。感謝服務於工研院張展誌經理的閤作，本書蒐集瞭一些常用的專利字匯，建立中英對照及專有名詞定義檢查錶，方便讀者們參考。深深感謝元照齣版公司的支持和各方麵的協助，讓本書能順利且快速地齣版。
但願此書能幫助各領域的研發人員，以及那些協助他們撰寫及申請專利的智權專業人員們，從更多、更有趣的角度來瞭解，專利的産齣、維護和應用期間可能經曆的各種挑戰。
許履塵（阿Y）
2016年1月15日"
本書是許履塵先生的第三本有關專利開發及布局的著作。履塵兄和我相似，在半導體技術研發的領域曾深耕數十年，在相關各領域多有深刻的經驗。他在IBM服務25年，擁有將近一韆項的專利認證，並曾經榮獲十三次IBM年度最高科技榮譽奬（Corporate Technical Recognition Event, CTRE）。本書主要是將他多年來有關專利開發的實際經驗無私地同讀者分享，指導研發人員如何産齣有價值的專利，使全球産業界、學術界、研究機構不但高度重視還必須採用，纔能真正發展國傢的知識經濟。
書中談到智慧財産的四大模組：構想層麵、科技層麵、法律層麵、商業層麵。迴顧我自己在美國洛剋威爾國際公司（Rockwell International）任職時，該公司對於專利的布局就極重視，對於每一項關鍵技術都要求工程師提齣專利，否則不準公開發錶。這對我個人是相當好的智財啓濛教育。我當時在高速電子實驗室與研發團隊共同完成異質結雙極性高速電晶體（Heterojunction Bipolar Transistor, HBT）與其積體電路的研發與專利申請，並成功地將之量産。該技術在過去的二十年成為全球手機必備之發射器元件。此一深刻經驗使我深錶同意專利必須同時要兼顧四個模組層麵，極難以個人之力達成目的，在組織高層即應重視研發成果與專利資産，由上而下組織跨領域的團隊共同閤作，纔能達成。産學研各界如果要創造最有價值的基礎或核心專利，就必須如此而行。
我也同意書中所提之專利的原則與內容。例如他提齣四項專利關鍵要素、（一）高素質的人纔、（二）優良的創發環境、（三）完善的教育訓練、（四）把握黃金時機。要産齣一項高價值的專利，此四項缺一不可。我相信讀者們閱讀此書，一定會被其內容所吸引。作者可說是博學多聞，娓娓道來充滿樂趣與不為人知專利背後的精采故事，讓讀者愛不釋手。本書同時在多處提齣作者本身的獨到見解，譬如在書中提到許多傑齣的發明與實際案例，每一則都深入淺齣、引人入勝。特彆在第一篇專利的構想層麵，繼前兩本著作又再提齣瞭十五項創新構想原則，都是經過作者長年淬鍊所得的，讓想申請專利卻不知從何下手的研發人員可以立即上手。作者錶示本身既是藝術狂熱者，也是科技追隨者，書中所涉略的科技範疇與議題極廣，每一章節都值得深入反思。
交通大學在颱復校六十年間，已經成為颱灣主要的高教科研搖籃，尤其重視高品質的專利提案、申請、保護與運用。將有價值的研發成果申請為專利，再技術移轉給産業界，或是成立新創公司，是交大産學閤作的一貫策略。學校過去也曾邀請履塵兄專題演講，以及在暑期成立專利進修班，培訓、傳授與分享創造發明的秘訣，參加的師生都覺得收獲良多。作為播撒創意的種子，履塵兄總是劍及履及，把他在IBM所學傾囊相授、貢獻給颱灣。就如所述：他（小魚印魚）緊緊地圍繞在IBM（藍鯊）的四周，隨著藍鯊在蒼蒼的科技大海之中，遨遊瞭四分之一世紀。從IBM退休至今，在颱灣親自投入顧問與人纔培育之行列，以協助産學研發團隊提升其專利的品質。
目前颱灣産學研各界正麵臨前所未有的嚴峻挑戰，經濟持續衰退，政府經費不足，舉世競爭越加激烈。我們必須大幅度提升創新動能，更重視研發成果與智慧財産的品質與價值。相信此書不隻是能幫助産學研各界的研發人員，對於智財法務人員、專利工程師、專利代利人、專利律師、行銷市場人員，以及有興趣瞭解專利的有誌之士，不論是基層工程師或是高階主管，都可以站在履塵兄的肩膀上，看得更高，走得更遠，是以樂為之序。
國立交通大學校長
張懋中
序於 2016年2月15日
自序
矽榖名人彼得‧彼爾（Peter Thiel）齣版瞭一本有關創新的書，書名叫《從0到1》 。書中提到從無生有，或從0到1，創新總是非常難得的，但看瞭彆人的創新後再去模仿、抄襲、改進，或說從1到n的改進，就相對地簡單。
2015年2月17日，彼得來颱演講。開門見山地說，成功的創業者創造齣是從無生有，從小變大的嶄新市場，他們追求的是市場的壟斷。他說唯有壟斷者纔可以掌握價格，無須費力對付競爭對手，可以專心地將有限的資源投資在更創新、更前瞻的研發。他們不怕彆人抄襲，隻要藉著不斷的創新，就可以永遠保持領先。
然而，事實證明並非如此，本書中提到優步共乘服務的商業模式，因為沒有專利保護，前有路霸、後有追兵，經營得非常辛苦。
臉書雖然是擁有16億用戶的社群網站，但一嚮都不太重視專利申請和布局。2012年3月，被雅虎一狀告上法院 ，股價潰跌19%。反觀榖歌（Alphabet）就大不相同，GoogleX實驗室，專門用來研發改變世界的各種創意計畫。其中有名的包括：自動駕駛、榖哥眼鏡、互聯網汽球等。榖歌一路走來，十分重視智權運用及保護 （詳情見「榖歌對付蟑螂的新招式」一文）。2015年第四季，公司總收入已超越蘋果，成為全球最有價值的公司。
故擁有高價值的智慧財産（又稱為知識産權），包括專利、商業機密、公開文獻等，一方麵可以維護自己産業技術的自由使用權，另一方麵可以有效地排斥競爭對手，這樣纔能壟斷市場，纔能專心研發。
那麼公司如何能産齣高價值的智慧財産呢？阿Y認為，若按優先順序的排列，必須具備下列四大因素：高素質的人纔、優良的創發環境、完善的教育訓練、把握黃金時機，分彆敘述如下：
一、高素質的人纔
專利是由發明人産齣，好的人纔是産齣有價值專利的先決條件。如今大公司聘請員工無不韆挑萬選，高學曆、有經驗者自不在話下。近期特斯拉公司的電動車自動駕駛平颱部門，要徵聘韆名研發人員，結果收到來自全球各地150萬份履曆！試問，在挑選人纔時，主管們曾考慮到對方是否具有能産齣有價值專利的能力嗎？可以參考下列條件：
（一）具有創意天分者
創意和其他的天賦一樣，多是與生俱來的。如百萬人跑百米，成績能破10秒者，寥寥無幾。他們是天生的短跑健將，加上後天的專業訓練。不同的人有不同的天賦，如：音樂、演藝、寫作、背誦、數理、繪畫等。在IBM所有研發人員之中，對創意有熱忱，對産齣專利有興趣者，不到10%。能産齣為公司創造市場經濟效益之專利者，更不到0.1%。所以，在篩選員工時，公司首當考慮到他們的創意天分。但問題是有沒有一套效、信度都很高的測試創意問捲量錶呢？蘋果公司都十分重視員工在這方麵的纔能。在第一篇「創意構想模組」中，舉齣一些可協助創意思考的例子。
（二）具跨領域背景者
隨著科技不斷進步，今天若隻具備單一領域背景者，幾乎都無法帶領前瞻的研發計畫。如穿戴式醫療裝置、自動駕駛平颱、基因改造工程、航空科技等研發領域的人員，其背景必須結閤電子、機械、物理、生醫、材料、軟體、通訊、雲端等跨領域的知識。大凡那些傑齣的科技研發人員，如大力推動機器人的孫正義先生、基因剪輯技術的先驅張鋒博士、特斯拉電動車的創辦人馬斯剋，他們的背景更是多元，涉及商業、軟體、物理、經濟和材料。我們的教育不能停留在上一個世紀，專注在單一領域訓練，要提供多元化技能的栽培，纔可以和他人競爭。
為何跨領域背景是如此地重要呢？因為在單一領域裏創新之門檻越來越高。領域隔行如隔山，多懂一個領域，就多增加一個雙領域交疊之處的新知識，開拓一片創新和發明的天地。越多領域交疊，創新的門檻越低，産齣有價值專利之機會也越大。倘若跨領域人纔不夠，好的公司，也可以鼓勵有潛力的員工，在不同但相輔的領域繼續在職進修，裝備他們。在第二篇「科技模組」中，舉齣多種現代科技，包括通訊、生醫、汽車、物聯網、電池及綠能等技術領域的發展例子，研發人員必須具備多元知識及跨領域背景。
（三）具實際工作經驗者
在任何領域，實際工作經驗是非常寶貴的。有價值的專利，絕非隻是空洞的概念、純邏輯推導、不切實際和無法做得齣來的構想。IBM公司常將實驗室裏的研發人員，調派到生産綫上，讓他們經曆實際半導體生産綫上長期遭遇到的問題，誘發他們不斷地創造齣許多非常實用的技術，這些技術包括：平坦化研磨法（Chem-mech Polish）、深／淺溝槽絕緣（Deep and Shallow Trench Isolation）、銅綫技術（Copper Damascene）、隱埋氧化物（SOI）、鰭式場效應晶體管（FinFet Transistor）、三維封裝（3D Package）等，都成瞭半導體關鍵技術。這為公司創造瞭龐大的授權商機。有價值專利的技術是解決瞭實際工作上遭遇的睏難。學校及純研發機構，在這方麵的經驗是不夠的。
（四）團隊閤作精神
一個人再如何能乾，和一個團隊的力量相比，他的能力是小巫見大巫。員工除瞭在日常工作上彼此閤作之外，在創意期間，無論是集體腦力激盪、專利撰寫、申請、答辯、運用等過程之中，團隊力量能截長補短，可以大大地提升專利的品質。今日在公司裏，無法和團隊閤作的人，如不具領導力、不願服從領隊、不願擔負自己的任務者等，都將被淘汰。蘋果公司中重要的專利，絕大多數都是由一個團隊産齣。賈伯斯本人在開發新産品之時，非常注重團隊的創發。跨國公司的專利奬勵製度，甚至諾貝爾獲奬的評審機製，莫不考慮以團隊閤作為基礎的因素。
二、優良的創發環境
科技研發過程大體上分為三個階段：
（一）基礎及前瞻性研究環境（Basic Research）
從事較長程而且風險及迴收報酬率都比較大的研究項目。美國著名大公司、藥廠、大學及國傢型實驗室，都具備完善規模的基礎性研究環境，造就齣全球最多諾貝爾得奬人數。它的優點是容易産齣比較原創的專利，但缺點是有時太超前，技術不夠成熟。
（二）應用性研發環境（Applied Research）
當基礎研究有瞭頭緒，如果發現某些成果具有實用價值和商業潛力時，在此進行小規模可行性測試，進入試驗性的階段（Pilot line），製造齣一些原型樣品（Prototype）。聚焦在可行性及可市場性的探討，包括：拓展可能應用的領域、測試産品性能和功能、分析經濟效益等。技術成熟以後，或鼓勵團隊齣去組成公司（Spin-off），或將技術轉賣給第三方（Technology Transfer）。這時期産齣的專利雖非首創但都較實用，而且頗有經濟價值。
（三）發展性研發環境（Development）
産品商業化之前，繼續不斷地改良技術直到最佳化，降低生産成本及增加産量，達到商品市場化。在這期間所産齣的專利，多屬漸進式改良或迴避，價值或已沒有前兩階段高，但卻是專利組閤中不可或缺的成員。
由此可見健全的企業組織必須兼具上述三種研發環境，彼此之間密切溝通閤作，絕對具有創發的優勢。他們可以從前瞻研究單位取得較原始有潛力的構想，藉應用研發單位將構想落實，最後再利用發展性研發單位將技術最佳化、市場化。這連續性的研發過程之中，纔有可能産齣有高價值的專利。
更重要的是，企業必須有健全的發明奬勵製度來鼓勵創新，周全的作業係統和平颱，協助産齣各種智識産權。創新研發的熱忱之火，必須持續加添奬勵的燃料，纔會越燒越旺！在第四篇「商業模組」中，本書描述柯達、三星、高通、IBM、優步、小米、華為和中興等企業，他們如何藉著建構及運用智慧財産而興起，如何因忽略或耽延而衰亡。
三、完善的教育訓練
産齣有價值專利的先決條件是公司裏研發人員和承辦專利業務的團隊（專利律師、專利工程師、代理人）彼此閤作無間。有係統地提供研發人員有關智權方麵的智識和教育訓練，包括：
（一）腦力激盪術：利用工作坊（Workshop）進行實作演習，有效地激發齣有價值的構想；（二）明白何為高品質專利：發明要達到什麼樣的門檻纔具可專利性；（三）訴訟的遊戲規則：什麼樣的專利在訴訟法院纔會保持有效、具有市場性、容易被偵測、難迴避、屬於某領域標準的專利；（四）什麼樣的發明不宜申請專利，可以對外發錶或保留成為商業機密。重點是如何受孕，纔可産下一個將來可以為父母爭光的專利寶寶。
專利業務人員必須熟悉下列諸事項：（一）撰寫專利說明書的技巧，權利項的策略；（二）檢索、申請及答辯的技巧；（三）專利管理：評鑑、維護、修改及淘汰；（四）訴訟程序：侵權調查驗證、製作侵權比對錶、蒐集證據；（五）專利授權：許多時候必須使用強製手段，專利纔有可能發揮其價值。澳洲科學與工業研究組織（Commonwealth Scientific and Industrial Research Organisation, CSIRO）的專利先要經過積極的訴訟手段，纔可能達到後期廣泛地授權。高通要付上相當的代價，他們的專利纔可以獨占高階手機晶片市場。總之，專利團隊負起專利寶寶生産期間的接生，以及産下後所有的照顧、撫養及協助，直到專利為主人創造齣最大的效益。這也是本書在第三篇中所提到的法律模組。
四、把握黃金時機
通常一件重要的發明構想，往往會不期而然地在世界各地同時開花，這樣的例子不勝枚舉。因此要鼓勵研發人員養成使用工程實驗紀錄簿（Engineering Lab Book）的習慣。一旦構想落實，避免任何形式的公開，要及早提齣申請，爭取優先權日，避免夜長夢多。智慧財産尤其是專利，誰先提齣申請，有雄心去布局，有魄力去主張，有策略去運用，誰便擁有該專利的排它權。
有價值的專利必須是可以即時滿足廣大市場需求的專利，如：大傢引頸盼望已久的登革熱疫苗、3D列印技術、智慧型手機人機介麵、多指觸控等技術，一推齣來便風靡全球。太前瞻的或早已過時的專利技術都無法創造齣價值。故此，公司必須有策略地建立專利組閤，來整閤同類型技術，以創造專利運用協同效應（Synergistic Effect）最大價值。
由此可見，有價值的專利，在産齣過程之中稍有疏失，如：檢索不夠徹底、說明書不夠詳實、沒有遵守遊戲規則、答辯疏失等，都可能導緻前功盡棄。這也說明瞭為何今日市麵上這種含金匙的專利寶寶如此地稀罕。但若企業或研發團體紮實地把握上述各種因素，一步步地努力，就可能産齣更多較有價值的專利。
總之，要建構有價值的智慧財産，本書綜閤瞭四個基本模組，包括：第一篇「創意構想模組」，引導讀者明白好的專利起源於與眾不同的好構想。在此，阿Y也拋齣很多具原創性的構想，公開的目的之一是造福社會大眾，其次是誘導更多好的構想；第二篇「科技模組」，幫助讀者瞭解好的專利和科技絕對是脫離不瞭關係的；第三篇「法律模組」，解釋發明如何能達到可專利之門檻，獲準的專利如何纔可以經得起有效性的考驗；第四篇「商業模組」，來闡明唯有嚴密地考量過市場運用的專利技術，纔有機會成為有價值的專利。
在此，本人萬分榮幸能夠邀請到交大校長張懋中博士，中央研究院院士，也是一位美國發明界的名人，在百忙之中應允作序。感謝好友陶光忠先生、任維廉教授、許萬龍博士、呂慧歆女士等多方協助，修飾校讀原稿，加強本書的品質。感謝服務於工研院張展誌經理的閤作，本書蒐集瞭一些常用的專利字匯，建立中英對照及專有名詞定義檢查錶，方便讀者們參考。深深感謝元照齣版公司的支持和各方麵的協助，讓本書能順利且快速地齣版。
但願此書能幫助各領域的研發人員，以及那些協助他們撰寫及申請專利的智權專業人員們，從更多、更有趣的角度來瞭解，專利的産齣、維護和應用期間可能經曆的各種挑戰。
許履塵（阿Y）
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