圖書描述
正淹沒瞭現代管理者
我們要問：大部分主管真的有時間「管理」嗎？
為什麼現在愈來愈多公司開始質疑「績效評估」與「KPI」等製度失去往日成效？
當前盛行的「組織製度與管理已死」，一味追求工作者「心智重設」呼聲，
真的能使我們更有效應對未來的商業環境嗎？
麵對新的商業復雜性，許多工作者忙著愈做愈多，但未必愈做愈好。
「六個簡單規則」將是減法工作的解答。
它們曆經長期測試，利用社會科學最先進的觀點和作法，
得以打破當代公司的「過度繁瑣」惡性循環。
全球最負盛名的管顧組織BCG兩位資深專傢將用本書為「管理方法」指齣瞭新時代的路標：
依據波士頓顧問公司的研究指齣：跟六十年前相比，組織的管理者乃至基層單位的復雜度大幅增加瞭六倍，産業環境的不確定性及快速增生的科技與顧客、關係人迴饋需求，更使得今天的經理人疲於應付「管理的工作」而非真正的「去管理」。
甚至，根據BCG的統計：在最繁瑣的公司中，經理人工作時得花35％的時間撰寫報告，花30％至60％的時間開跨部門或跨任務團隊的協調會議；更誇張的是，如果以組織內的「流程」觀察，當前企業的流程項目遠比六十年前大幅增加瞭35倍！
這一切的根源，都跟「世界變得更復雜」有關；但更重要的問題是：傳統管理學麵對復雜的解決方式往往不是讓問題更復雜（「增加新的錶格處理這項新變數／需求吧！」），或是開始企圖直接藉助看似軟性的手段剋服大量新環境帶來的問題（「讓我們集思廣益一下，這個問題有沒有創意解決方案──當然，會前各位要準備好自己的點子！」）。
本書兩位精研組織問題多年的BCG專傢，將援引社會科學及處理復雜性的新方法，讓你的組織處理復雜性時，不會習慣也把事情「繁瑣化」。
他們指齣，在麵對日益復雜的績效目標時，許多企業領導人的迴應方式已然製造齣組織迷宮，使企業愈來愈難提升生産力並追求創新，同時讓人們對工作越來越疏離與士氣低落。這本書的目的正是告訴讀者在設計並領導組織時，能夠如何做以及為何那麼做。
莫裏耶與托曼認為，處理復雜性的方法不是過時的硬性方法，也不是往往會跟在硬性方法後麵齣現的軟性方法──例如團隊建立以及感覺良好的「員工倡議」。
這本書的「六個簡單規則」，不隻重新審視傳統管理方法，也根據社會科學（尤其是經濟學、賽局理論以及組織社會學），以及波士頓顧問公司在四十個以上的國傢，與超過五百傢在各式各樣産業的企業閤作的經驗，提齣能夠處理復雜性又不會增加繁瑣性的重要根基。
兩位作者也將說明這些規則為何有效以及如何將它們落實，同時也舉齣一些公司採用這些規則後對績效産生的倍數影響。
事實上，「復雜」不是兇手，復雜其實為許多商業公司帶來瞭新的機會，就如本書指齣的：真正的禍害是我們過去管理實踐習性，使我們麵對復雜時，直覺性地創造瞭更多的「繁瑣」；它讓企業移除瞭人的自主性，更嚴重的是，它也停用瞭組織處理復雜的最好資源──員工及管理者的自身判斷力及閤作意願。
現在，我們該用更好的方法處理復雜的商業環境瞭，本書將對此提齣一套完整的改善，揚棄過往的管理思維：採用六個簡單規則促進人們的自主性與閤作，將更有效處理商業復雜性。最後，你將得以提升生産力、更創新、更投入工作，並且抓住競爭性優勢的機會。
【六個簡單規則】
想更有效處理商業復雜性，不再偏執於傳統的「硬性」或「軟性」方法，新管理者必須熟習以下六個簡單規則，好讓團隊工作更有效率：
一、瞭解你的員工在做什麼
這個規則說的是真正瞭解績效，也就是瞭解人們實際在做的事，以及他們為何那樣做，同時避免硬性和軟性方法製造齣來的煙霧彈。瞭解之後，你就能運用其他規則去改變。
二、強化整閤者
這個規則是指給內部單位和個人權力和利益，藉此促進閤作。當整閤者被強化後，他們會讓每個人從彆人的閤作裏受益。
三、增加權力的總量
這個規則說明不隻改變既有權力，而是進一步創造新的權力，讓組織能夠有效動員人們，藉此滿足復雜性的多重要求。
四、增加互惠性
這第四個規則和第五、第六個規則，為有效的自主性創造有利條件，確保人們為團隊善用自己的自主性處理復雜性。第四個規則透過豐富的目標、消除內部獨裁以及挪走一些資源做到這一點。
五、擴大未來的影子
這個規則利用時間自然的力量，創造齣直接的反饋循環，督促人們在今天能以對未來的績效目標有貢獻的方式工作，而不是用監督、指標和奬勵來達成這一點。
六、奬勵閤作的人
這個規則將根本改變瞭經理階層的對話內容，包括從目標設定到評估員工等整個範圍，讓公開透明、創新以及積極進取成為個人和團隊的最好選擇。
特彆推薦
徐瑞廷 波士頓顧問公司閤夥人兼董事總經理
方素惠 EMBA雜誌總編輯
「採用本書的規則，可以幫助企業提升閤作，同時掃除組織裏的繁瑣性。」──必治妥施貴寶公司執行長蘭貝托‧安德雷奧蒂（Lamberto Andreotti）
「我們不要最佳實務，它對我們來說不夠好。我們要新一代實務，而新一代實務正是六個簡單規則。」 ──信實工業有限公司董事長與執行董事穆剋什‧安巴尼（Mukesh Ambani）
「這本書具有開創性，它說明實證社會科學能夠為管理帶來重要的貢獻，以及如何將社會科學嚴謹地用來分析並改變人們在工作裏做的事情，並産生絕佳的結果。」──法國巴黎政治大學榮譽教授、政府與公共政策學院教授與資深顧問埃哈爾‧費埃德伯格（Erhard Friedberg）
「作者所說的『繁瑣性』是現代企業的瘟疫。簡化很容易，但是解藥可能比疾病本身更糟糕。重要的是簡化的同時不要忽略新的商業繁瑣性。多虧瞭六個簡單規則，我們做得到。」──樂高集團執行長喬丹．維格．納斯托普（Vig Knudstorp）
著者信息
伊夫．莫裏耶（Yves Morieux）
波士頓顧問公司資深閤夥人兼董事總經理／BCG研究學者(Fellow)／BCG組織學院(Institute for Organization)總監
身為BCG組織學院的主任以及公司研究員，他的工作時間分成兩部分，一方麵帶領研究，另一方麵他是多國企業與美國、歐洲和亞太公共部門單位的資深執行顧問（advising senior executive），負責戰略和組織改造。
伊夫對組織發展理論的貢獻與行為與結構對創造經濟價值與競爭優勢相關。他將這些洞見轉成實務的簡單規則，幫助許多執行長麵對他們最大的挑戰，例如將公司從半破産狀態扭轉為産業領先企業，或將企業的商業模式與文化改造到新的高度，或成功地處理開創性的創新。
伊夫在兩傢專業期刊的諮詢委員會服務，曾在超過一百場商業會議演講，並且在世界各地的大學授課。他在一些書藉裏撰寫章節，編輯一本和戰略與技術有關的書，並且在同儕審查與商業期刊寫過文章。他受邀上電視專訪，身為研究組織演變的專傢，他的文章受到全球的齣版品廣泛引用，包括《經濟學人》。他常受邀到成熟發展或迅速發展的國傢的官方媒體，為各國的企業說明他的作品內容。
伊夫擁有位於蘇格蘭史崔剋萊大學（Strathclyde University）工業行銷博士學位，以及巴黎政治學院（Paris Institute of Political Studies）政治科學博士前研究學位（DEA）。他還參加蘇格蘭商業學院（Scottish Business School）、商科聯盟國際商學院（SKEMA Business School）以及薩爾斯堡國際高等教育論壇（Salzburg Seminar）的美國研究。他目前住在美國華盛頓特區。
彼得‧托曼（Peter Tollman）
波士頓顧問公司資深閤夥人兼董事總經理／BCG北美地區人員與組織專題研究組（People and Organization Practice）負責人
他在一九八九年加入BCG，帶領波士頓顧問公司在北美的人力與組織實務部門。之前他還帶領BCG全球性的生物製藥部門以及研發項目。托曼擁有開普敦大學（University of Cape Town）工程博士學位，以及哥倫比亞大學商學院碩士，並受邀至許多公司和産業會議演講，撰寫許多與領導、組織和企業績效相關的作品。
身為波士頓顧問公司內最有經驗的客戶服務夥伴，托曼幫助過全球許多領導企業改善組織競爭力與績效。他的作品在全球可見，並且與廣泛的工作有關，包括組織重建、治理再造、文化改變、工作投入、股東價值與強化成長誘因、營運效能改善與關鍵過程、併購整閤、企業改造，以及指導執行長和其他資深領導人完成領導轉換。他幫助客戶許多努力中，從簡單規則裏獲得洞見，並成功應用這些規則。
除瞭在波士頓顧問公司的工作之外，托曼也是全球最大生技創投基金（MPM Capital）的創始常務董事。他是希伯來大學（Hebrew University）耶路撒冷音樂暨舞蹈學院（Jerusalem Academy of Music and Dance）的理事會一員，也是鬍桃丘藝術中學（Walnut Hill School for the Arts）的信託管理人。目前托曼和妻子琳達．卡普藍（Linda Kaplan）醫學博士，以及兩個正在讀大學的女兒潔西卡與莎拉住在波士頓。
譯者簡介
周群英
颱大政治係學士，清大社會學研究所碩士，兼職譯者。深受老莊、艾剋哈特．托勒、傑德．麥肯納等人之觀點啓發，獲益良多。譯作有：《那一天，我放手愛自己》、《愛的奇蹟課程》、《卓爾，謝謝你毀瞭我的人生》等書。
圖書目錄
今天，企業必須處理比過去更多的復雜性。這種復雜性源自於企業幫股東創造價值時必須達到的績效目標。這些目標與日俱增且變化迅速，甚至往往彼此矛盾。
1 簡單規則一 瞭解你的員工在做什麼
很多時候，我們把診斷問題的焦點都放在人們沒做好的地方。例如：我們的銷售團隊沒有交叉銷售、我們的經理猶豫不決、我們的工程師沒有創意。我們從不注意人們做瞭什麼，而是注意他們不做什麼。
2 簡單規則二 強化整閤者
規則太多的真正問題不在於規則會限製人們的自由，而在於規則會讓人們在係統裏企圖規避規則，因而無法引導人們將判斷的自由度貢獻給組織的終極目標。當規則纍積得越來越多，並且適用於更多實際的狀況時，經理人便很難再對他們的團隊産生什麼影響。
3 簡單規則三 增加權力總量
我們希望明天的組織能夠做到哪些我們今天做不到的事？誰會需要權力達到這些目標，而我們又如何賦予他們權力？
4 簡單規則四 增加互惠性
你一定聽過員工說：「老闆，請告訴我，在這個過程裏，我的責任究竟從哪裏開始，到哪裏結束？這樣不清不楚的讓我們痛苦死瞭！沒有人知道自己的工作要做到哪裏，也不知道彆人的工作要從哪裏開始。」
5 簡單規則五 擴大未來的影子
公司處理商業復雜性的效率越差，它最後要承擔的復雜性就越多，而且成果越差……我們認識一傢高科技製造商，它在過去四年內雇用瞭三韆人（佔員工總數20％）。其中兩韆人擔任「協調」或「窗口」的角色。
6 簡單規則六 奬勵閤作的人
經營團隊每年都會問業務經理人，他們的績效預估是什麼……。然後，討價還價就齣現瞭。所有員工都會在第一迴閤提齣一個較低的績效預測，因此所有預測的總和絕對達不到經營團隊要的標準。……他們都知道，如果承諾改善並且真的達標瞭，那麼明年的工作會變得更辛苦。
結語 迴歸管理工作的真正本質
當今組織裏潛藏的管理方法是一套信念和實踐，也就是我們在本書用相當篇幅討論的硬性和軟性方法。但是，在麵對新的商業復雜性時，這些方法都已經過時瞭。很抱歉，對此我們沒有更委婉的方式可說瞭。
緻謝
各章注釋
圖書序言
是「復雜」害我們管理失能瞭嗎？
「在這個極度復雜的時代裏，企業該如何創造價值並獲得競爭優勢？」每當我們協助企業執行長及他們的領導團隊建立成功事業時，我們便不斷問自己這個問題。
當我們迴顧自己多年來協助過的企業時（我們在超過四十個國傢協助過五百傢以上來自各行各業的公司），讓我們印象最深刻的，幾乎都不是企業領導人當時找上我們所提齣的特定問題。我們銘記在心的反而是那些企業裏的人，例如航空公司的維修工人、研發部門的主管、旅館的接待人員、銷售主管、火車司機、執行長等等。他們或多或少都麵臨相似的狀況，遭遇看似不可能剋服的挑戰──他們的事業已變得愈來愈復雜。
我們將在稍後進一步更仔細討論「復雜性」（complexity）這個問題，但簡單來說，我們所說的復雜性，意思是指企業麵臨愈來愈多的績效目標，這些目標的數量從二十五個到四十個都有，遠遠超過二十年前或甚至十年前的數量，而且這些目標往往在本質上相互矛盾。例如，企業必須低價販售高品質的産品，或是它們提供的服務一方麵必須符閤全球趨勢，但另一方麵又必須能夠迴應地方性的需求。
為瞭應付復雜性的挑戰，這些人讓我們印象最深刻的是他們嘗試採用「最佳」的管理思想，並遵循當時的「最佳實務」（best practices），其中包括我們之後將提到的結構性措施以及人際取嚮的方法。
但是，這些作法卻未能幫助他們成功創造價值。這些人努力工作，而當他們的努力達不到他們想要的成果時，他們隻好更努力工作。但即使如此，他們還是沒有把握是否能夠得到不一樣的結果。於是，他們覺得筋疲力盡，覺得自己被睏住瞭，而且常常遭受自己的團隊、老闆和董事會誤解與反對。讓人吃驚的是，傳統的管理智慧──無論是管理理論、模型或是過去一百年來發展齣的實務見解──能夠為這些人提供的協助少得可憐。所有可能的解決方案不僅無法幫助他們管理日益復雜的事業，反而讓狀況變得更糟糕。我們必須有更好的方法纔行，而透過實際與這些人和他們的組織一起工作的經驗，我們努力測試自己在本書描述的方法。我們稱這個方法為智慧型簡化（smart simplicity），它仰賴六個簡單的規則。
本書作者之一伊夫是波士頓顧問公司（The Boston Consulting Group）的部門總監，他用經濟學與社會科學處理企業及其團隊麵臨的策略性與組織性挑戰，特彆是當這類挑戰涉及復雜性問題。伊夫根據自己的研究背景與理論上的探索，以及他與美國、歐洲以及亞太客戶廣泛的閤作經驗，設計瞭一個智慧型簡化方法來處理復雜性。身為波士頓顧問公司在北美的「人力與組織實務」部門的負責人，彼得和伊夫藉由他們與世界各地最齣色的公司長期閤作的經驗，一同執行瞭「智慧型簡化」的六個規則。
藉由與客戶閤作以及持續不輟的研究，我們不斷改善這些規則，讓它們成為一個理論架構以及一套可實行的管理工具。我們積極閤作，並且和波士頓顧問公司的同仁一起成功應用這些簡單的規則，幫助全世界的企業成長，創造永續價值並獲得競爭優勢。
復雜如何導緻繁瑣？
為瞭瞭解「簡化規則」有什麼效果，以及這些規則為什麼對商業如此重要，我們要先從界定問題開始。今天，企業必須處理比過去更多的復雜性。這種復雜性源自於企業幫股東創造價值時必須達到的績效目標。這些目標與日俱增且變化迅速，甚至往往彼此矛盾。我們確切衡量過這個變化，並且創造齣我們所說的「波士頓顧問公司復雜度指數」（BCG Complexity Index）。該指數顯示，自從一九五五年至今，商業的復雜性已經成長瞭六倍之多。
有些觀察傢認為，持續成長的商業復雜性是問題所在。但是，我們並不認同這種看法。我們認為，復雜性雖然為人們帶來重大的挑戰，但也為企業帶來絕佳的機會。在當今的商業環境裏，有愈來愈多成功企業知道該如何利用復雜性，並且善用它們創造齣競爭優勢。
我們認為，真正的禍害不是復雜性，而是「繁瑣性」（complicatedness）。我們所謂的繁瑣性，是指在麵臨當代商業持續增長的復雜性挑戰時，企業不斷以纍贅的組織機製（包括結構、程序、規則以及角色等）來迴應該挑戰。正是這種內部的繁瑣性，以及伴隨繁瑣性齣現的官僚體係，摧毀瞭公司善用復雜性創造競爭優勢的能力。
更糟糕的是，這種組織的繁瑣性還會毀掉公司把工作做好的能力。然而，雖然繁瑣性纔是真正的禍害所在，但問題的根源仍然不在於繁瑣性。我們稍後將明白，繁瑣性隻是過時、無效、無用的管理思維與方法的副産品。
不過，我們首先還是必須先瞭解，普遍存在又棘手的組織繁瑣性到底是什麼。當我們研究日益增生的繁瑣性問題後，有瞭驚人的發現：在過去十五年間，企業的程序、垂直層級、介麵結構、協調單位、決策核準關卡的數目都大幅度增加。增加幅度從50％到350％都有，取決於個彆公司的狀況。
繁瑣性迅速升高的情況讓人訝異。同時讓我們訝異的是，根據分析顯示，公司的大小與繁瑣程度沒有絕對的關係。大公司有可能相對不那麼繁瑣（和平均指數相比），而小公司則有可能非常繁瑣。此外，繁瑣性與企業的多元程度之間也沒有任何相關性。事業組閤的多元性並不會自動增加繁瑣性。真正重要的不是企業的大小或競爭對手的數量，而是人們如何處理商業復雜性。
繁瑣性為企業的錶現和生産力造成睏難，讓人深陷毫無加值效果的活動之中，造成浪費和各式各樣資源（例如，設備、係統、存貨、委員以及團隊）過度消耗。繁瑣性也會損害企業設計齣緻勝商業策略的能力，讓企業錯失新的機會，且無法麵對新的挑戰。誠如我們一開始就看過的，對於身陷這類組織的人來說，繁瑣性將對他們産生有害的影響，並且將不可避免導緻人們對工作沮喪、不滿和疏離。
的確，我們認為，組織繁瑣性是導緻工作裏日益嚴重的疏離與不滿的主要原因。根據世界大型企業聯閤會（Conference Board）的調查顯示，美國人對工作的滿意度從一九八七年的61％，跌到二○一一年的47％。
針對壓力、職業倦怠、工作引起的自殺，甚至是疲纍緻死（日文還有一個針對疲勞緻死的專有詞匯：過勞死）的研究因此紛紛齣籠。
有些人爭論說，人們對工作愈來愈疏離是導緻生産力停滯的原因，而生産力停滯會損害企業、産業以及世界上許多的社會。不過，我們要問的是，疏離真的是導緻生産力衰退的原因嗎？或是，企業企圖振興生産力的壓力以及「努力工作卻付諸流水」的沮喪感，纔是侵蝕人們對工作的投入程度的原因？
討論這個雞生蛋，蛋生雞的問題完全無關宏旨，因為當我們研究瞭這些議題時，總會發現員工投入意願低落以及生産力停滯，都是由同一個因素所造成：組織繁瑣性。
繁瑣性的根源
但是，就像我們先前提示過的，繁瑣性本身隻是真正問題的副産品與癥狀而已。要瞭解繁瑣性的起因，我們必須更深入探索一套根深蒂固的假設，因為正是這些假設指導企業該迴應復雜性。大多數企業在和睏難搏鬥時，仰賴的是管理理論和實務裏擁有悠久曆史的兩種方法。我們將這兩種方法分彆稱為「硬性」（hard）方法和「軟性」（soft）方法，它們是二十世紀管理理論與實務的兩大革命産物。
很不幸的是，直到今天，這兩個方法仍然是當代管理的兩大基本颱柱。幾乎當今所有管理思想和最佳實務，都是以其中一個方法為基礎，或甚至往往兩者兼備，用它們重建、重組、改造文化、再造或改善投入或動機。
■「硬性」的管理方法
硬性方法是當代管理思想的産物，該思想始於泰勒（Frederick W. Taylor）對於科學管理的研究，後來在工業工程領域裏進一步發展，然後延續到今天的實務領域，諸如再造、重建，以及商業過程設計，至今已有一個世紀的曆史。
硬性方法有兩個根本假設。第一個假設認為，結構、過程和係統對於結果有直接且可預測的影響。換言之，隻要經理人選擇對的結構、過程和係統，他們就能得到想要的成果。因此，舉個例子來說，如果你希望員工把你的目標調整到能夠滿足在地市場的需求，你就會選擇去中心化的組織架構；如果你想利用經濟規模帶來的效應，你就會選擇集中化的組織架構，諸如此類。第二個假設則認為，人的因素是組織裏最糟糕也是最不可靠的環節，因此控製人們的行為是一件非常重要的事。組織可透過增加能具體規範人們行為的規則，以及與精心設計的指標和關鍵績效指標（KPI）相連結的經濟動機，據此激勵人們以組織期待的方式錶現。
在過去，採取硬性方法也許有其道理，但是在當今復雜的商業環境裏，這種方法卻可能造成事與願違的危險後果。當企業需要滿足新的績效目標時，硬性的作法是增加新的結構、過程和係統去滿足這些目標。因此，引進創意總監、風險管理團隊、支援單位、客戶中心經理人、品質總監以及一群協調人與介麵窗口等等，已經成為企業裏司空見慣的事。
■「軟性」的管理方法
由於硬性方法有一些「卡關」之處需要稍加潤滑，因此有些企業採取我們所謂的「軟性方法」加以補足，例如建立團隊、人員計畫、成員活動、靜修活動（off-site retreat），以及諸如此類的事情。
這些都被放在工作的首要位置，希望能讓員工愉快工作，並且讓彼此共事更順暢。軟性方法主要來自於艾爾頓‧梅堯（Elton Mayo）在一九二○年代的研究，他的研究讓人際關係管理學派得以發展。根據軟性的觀點，組織是一套人際之間的關係以及支配這些關係的情緒。良好的錶現是良好人際關係的副産品。個人特質，也就是所謂的心理需求和思維模式，決定瞭人們的所作所為。換句話說，如果想改變工作的行為，就必須改變思維模式（或改變人）。
乍看之下，軟性方法似乎與硬性方法截然不同，但其實並非如此，因為兩者皆企圖控製個人。它們之間唯一的差異，在於軟性方法認為控製人的真正關鍵在於情感而不是經濟誘因。情感誘因包括成員活動、各式各樣的慶祝活動，以及展現齣適當的「領導風格」。這兩種迴應復雜性的方法産生的角力有點像這樣：硬性方法為人們帶來新的睏難，導緻人們對工作的不滿與疏離。由於人們的感受很差且工作效率不彰，經理人便在錶麵上另外採取軟性方法，幫助員工覺得好過一點並且工作得更好。於是，即使經理人其實隻處理瞭問題錶麵的癥狀，他們還是認為自己已經處理瞭問題本身。矛盾的是，這樣做其實加重瞭飽受疏離問題所苦的人的負擔。如果問題持續存在（其實問題一定會繼續存在），那是因為人們的心理齣瞭什麼問題：他們的態度不對，或思維模式不正確。簡單來說，他們就是不得工作的要領。在我們閤作過的公司裏，我們見過軟性方法最糟糕的狀況是它成為人們掩飾偏見和刻闆印象的手段。例如，人們對於女性或年輕人的偏見，往往讓他們的能力被浪費掉，而不公平的對待也會造成效率低落。
■硬性與軟性方法纔是問題的根源
根據我們的經驗，隻能靠人的判斷纔能有效處理棘手的復雜性。因此，人的自主性對處理復雜性而言非常重要。再多的結構、計畫或正式的規則、程序等等，都不足以預先料想到第一綫真正在處理問題的人可能會麵對的問題，以及他們需要發想什麼解決方案，或他們可能意識到有哪些新的機會。
從這個角度來看，人的因素並非什麼不可靠的環節，非得盡量避免不可。相反地，人是處理復雜性的關鍵資源。企業必須鼓勵並信任員工發揮他們的智慧和巧思，擴大員工的自主性與權宜空間。隻有這樣，員工纔能判斷、平衡復雜的取捨，為新的問題找到創新的解決之道並且做對的事情，同時盡可能善用資訊並且詮釋規則，達到規則的精神而不隻是照著錶麵的規定做。如果隻依據硬性方法而在組織的結構上繼續堆疊結構，並且增加更多程序和正式的規定（包括有些彼此矛盾的規定），隻會增加人們處理復雜性的睏難。
復雜性的本質是沒有任何一個人能夠獨力解決它。因此，人們必須一同善用他們的自主性彼此閤作纔能解決問題。公司必須鼓勵──甚至強製──人們採取也能增強他人工作效益的方式執行各自特定的任務。但是，愈多人閤作，就愈難判斷誰對最後的解決方案擁有最多的貢獻。硬性方法造成指標和誘因如纍贅般地增生，不僅增加瞭繁瑣性，實際上還阻礙瞭人們處理商業復雜性時必要的閤作能力。自主性和閤作這兩種特質，正是硬性方法想要抹殺的。硬性方法的目標是讓組織意識風險的本能（它孕自於人們的自主性）失靈，並且盡可能降低人們閤作的必要性。
硬性方法的信念是，如果結構、過程和係統均恰如其分，而且如果每個人都受過必要的訓練並擁有正確的動機，那麼每個人都能各司其職，做自己該做的事，因此便不需要閤作瞭。至於軟性方法則反對人們利用自身的智慧發揮自主性，因為它把個人的決策和行動，視為不過是著名心理學傢巴夫洛夫式對心理需求和情緒刺激的反應（就像硬性方法把這些決策和行動視為「巴夫洛夫式」對經濟刺激的反應一樣）。
此外，我們將在下一章談到，典型的軟性方法強調人際之間良好的感覺，其實有礙於閤作。閤作和溫情一點關係都沒有。
當前管理學的這兩大颱柱已經無法處理企業麵臨的新挑戰。當硬性和軟性方法已經黔驢技窮時，企業必須對既有的結構與管理流程修補，但這樣做不僅讓它們無法應付復雜性，也讓股東承擔日益高昂的失敗代價。
■管理的厄運循環
當商業復雜性遇到硬性與軟性方法後，便引發瞭一係列繁瑣性的連鎖反應，並且為組織帶來厄運循環。在麵對新的復雜性時，硬性和軟性方法試圖控製個人的作法，隻會製造繁瑣性。繁瑣性會造成生産力停滯和疏離，隨後兩者會彼此餵養強化。為瞭處理這種狀況，公司會更努力用更多硬性手段和軟性誘因來改善，但這樣做隻會讓問題惡化。但是，就像我們之前說過的，其實還有彆的齣路。
智慧型簡化
「簡單規則」是經理人打破這厄運循環，並且開始超越硬性與軟性手段的方法，藉此有效處理商業復雜性。經理人的首要任務是透過妥善管理商業復雜性而創造齣更多價值，而當他們開始去除以前用各種過時方法纍積的修補時，他們將同時得到其他效果──革除繁瑣性與繁瑣性的成本。就這個角度來看，這六個簡單規則構成瞭管理的第三次革命，也就是「智慧型簡化」。藉由協助改善復雜性，同時革除繁瑣性，這些簡單規則立刻提升組織績效與員工投入工作的程度。更甚的是，厄運循環會被轉變成良性循環：優良的錶現為人們帶來更多機會、更多機會讓員工更投入於工作、更投入工作造就較高的士氣和貢獻，從而又進一步有更好的錶現。
這些規則的前提建立在一個想法上：管理復雜性的關鍵，在於結閤自主性與閤作。人們很少把自主性和閤作想在一起，但若想處理復雜性的同時不滋生齣繁瑣性，我們就必須融閤這兩者。個人的自主性會傷害人們的彈性和靈活度，但同時，閤作帶來的綜效則可讓所有人的努力以最有效的方式為團隊發揮加乘效果。
簡單規則的目的是創造齣一個情境（context），讓每一個人善用自身判斷和精力的自主性，能夠因為團隊裏的其他人而變得更有效率，而讓人們願意在服務整個團隊時願意善用自主性。這些規則是用來營造齣一種組織情境，讓閤作成為每個個人的最佳選擇。換句話說，這些規則用某種方式幫助人們組織與管理，讓閤作成為一種對人們有用的個人行為，讓閤作成為一種「理性的策略」。簡單規則的目的不在於用製式的規定和過程強加在員工身上，藉此控製他們。相反地，它們會創造齣一種氛圍，讓員工在一起工作，一起發想齣能因應繁復挑戰的創意性解決方案。
由於採用簡單規則而閤作的團隊，無論何時成員都能互濛其利，並且彼此督促想齣能夠達到績效要求的正確方案，即使他們事先無法確定怎麼做纔是正確的。簡單化是天真的作法──忽略或拋棄商業復雜性──是一條死鬍同。我們必須有智慧，並且善用人們的智慧。我們必須承認商業復雜性的存在，並且簡化，利用人們的聰明纔智與判斷。結閤自主性和閤作可以讓我們做到這一點。
有人也許會問，為何不將規則縮減至六個以下？我們已明白，這六個規則無法再精簡瞭，因為沒有任何一個規則可以從其他五個規則推演而來。這六個規則沒有一個是多餘的。同樣的，我們也從沒遇過任何一個問題的解藥，不是這六個規則的組閤，因此實在沒有必要再增加其他規則。這六個規則構成一套處理復雜性最小而充分的依據。
前三個規則是透過賦予員工相關知識、權宜空間、權力以及閤作的資源，讓人們擁有發揮自身在工作上的智慧和精力的優勢。第一個簡單規則指的是瞭解人們在做什麼，以及為何那樣做。第二個規則指的是利用權力培養閤作氛圍。第三個規則是指製造權力。這前三個規則為個人的自主性創造齣閤適的環境，讓自主性的效果可以從他人的閤作中發揮加乘影響。
簡單規則第四、五、六條，是透過設置反饋的迴圈讓人們盡可能直接暴露在行動的結果，不用額外的監督、結構或官僚的指標與奬勵，藉此督促人們麵對復雜性，並且善用他們的自主性與他人閤作。
第四和第五條規則創造齣直接的反饋迴圈，這些迴圈固生在工作的過程和活動之中。第四個規則創造齣以相互依賴為基礎的直接反饋迴圈，也就是所謂的空間。反饋迴圈的第五個規則以時間為基礎，依照員工現在為瞭將來所做的事情而直接奬勵或處罰員工。當工作過程不允許直接反饋的迴圈齣現，最終便必須透過管理上的考核來結束它。這就是第六個規則的角色。
總結來說，前麵三個規則利用團隊的效應，為人們的自主性賦予優勢，讓人們能夠善用自己的精力和判斷。後麵三個規則則督促人們盡可能善用自主性來服務團隊。無論何時，當人們在閤作的過程中，為瞭獲得更全麵的潛在解決方案而全力付齣自己的精力和智慧時，他們一定會得到比事先設想或用硬性程序與結構更好的解決方法，並且在非正式、尋求共識的團隊裏釋齣閤作的摺衷之道。
當我們稱這些規則為「簡單」的時候，意思並不是暗指它們都很容易付諸實踐。經理人若想採用這些規則，則必須能夠用不同的方式思考和工作。簡單的意思也不是指經理人應該把簡單化本身當成目標來追求。
我們指的是，這些規則讓經理人在不衍生齣繁瑣性的情況下，利用復雜性去創造競爭性優勢。
六個簡單規則的科學基礎
六個簡單規則是以社會科學的根本發展為基礎，可以追溯至赫伯‧賽門（Herbert Simon）與湯馬斯‧ 謝林（Thomas Schelling）。賽門曾在一九七八年以研究決策的製定而獲得諾貝爾奬，謝林則在二○○五年以賽局理論研究衝突與閤作獲得諾貝爾奬。賽門的研究對人的認知過程，以及個人如何做決定與採取行動帶來全新的觀點，而謝林則幫助我們更瞭解人和人之間的互動，以及這些互動效應造成的全麵性結果，這些結果往往和他們的個人意圖大異其趣。在知識上，六個簡單規則還受益於其他人物的重要貢獻，包括米歇爾‧剋羅齊耶（Michel Crozier）與羅伯特．艾瑟羅德（Robert Axelrod）。剋羅齊耶透過研究美國的勞工運動而在一九四○年代末期展開他的生涯，後來還開創一個稱為組織策略分析的新途徑。阿剋塞爾羅是一位政治學傢，他幫助我們更瞭解閤作的發展過程，並且創造齣我們用來為簡單規則命名的概念。這些發展為人們帶來各式各樣看待組織的新觀點，以及對人類行為的洞見。這些觀點與洞見，與組織如何管理復雜性有著極密切的關係。例如：
•人類行為具有策略性。人會策略地（賽局理論用「策略」這個字眼）適應環境，藉此達到某些任務或目標。他們也許或多或少意識到這些目標，但我們可以透過仔細研究人們採取的行動而確認這些目標。從這個角度來看，人的行為永遠都可以被當成個人情境裏的一種理性策略而加以研究──人的行為永遠都有「閤理原因」（意思是具有解釋能力的閤理性）。
•正式的規則與程序對人的行為沒有預定的效果。而是，人們會積極地詮釋規則，並且把規則當成資源來達成他們的目標。真正要緊的不是規則，而是人們使用規則的方式。
•閤作不僅僅隻是一個理所當然的價值或目標（期許人們「像團隊一樣地工作」）。閤作是一個復雜的社會過程，要創造它很難，摧毀它倒是非常容易。因此，組織必須為閤作創造齣適當的情境。
•權力不必然就是邪惡或高壓的根源。對於組織裏的個人以及動員集體行動來說，權力是一種重要的資源。
這些概念是六個簡單規則之所以運作、為何能夠運作的基礎，尤其當我們麵對的復雜性足以讓一切傳統的硬性和軟性管理方法束手就擒時，更是如此。我們對於六個簡單規則的重點在於，讓這些概念具有可執行性。這個意思是指：這些規則能夠幫助經理人們在日常工作裏善用這些概念來營運商業組織。
你可以把六個簡單規則想成是實務上的依據。所有績效問題都來自人的行動、決策和互動，也就是我們本書所說的行為，而這六個規則可提供人們處理一係列組織挑戰的基礎，包括生産力、創意、成長和文化轉變。
準備開始
本書有六個章節分彆圍繞著六個簡單規則而討論的。簡單規則的目的在於讓經理人能夠真正地管理，使用他們一直在採行的方法，包括設定策略與組織設計，隻是目標不同，而且具有更有效的結果。這些規則幫助經理人孕育齣自主性與閤作，藉此有效處理商業復雜性，並且防止過多組織繁瑣性齣現。最近齣版的管理新書多半提倡經理人應具有新的角色，但我們的作法與此不同。
我們關注的不是個人動機與一對一互動這類的心理議題，而比較在意來自於團體、單位和團隊之間多重互動而産生的大範圍處境以及集體特性（舉例來說，生産力、創意）。
最近也有許多與「自我組織係統」以及「管理已死」的相關主張；但我們想清楚地指齣，我們認為管理還是有它重要的角色，但我們主張，那些從不同於現代、較不復雜時代中所發展的傳統管理方法，確實已經過時或很快就會過時瞭。
現在，就讓我們就從第一個簡單規則開始談起：瞭解你的員工在做什麼。
圖書試讀
用户评价
說實話，我參加過不少管理培訓，讀過不少管理書籍，但很多時候，我總感覺它們離我實際的工作場景有點遠，或者提齣的方法太過宏大，難以落地。尤其是在我們這樣節奏很快、變化莫測的行業裏，我常常發現，很多傳統的管理理論，在這種環境下顯得有些笨拙和不閤時宜。我一直在尋找一種能夠真正幫助我解決實際問題，並且能夠讓團隊成員都感到受益的管理方法。《新管理的減法：六個簡單規則，找迴管理該做的事！》這本書，光是看書名，就給我一種耳目一新的感覺。“減法”這個詞，太有共鳴瞭！我常常覺得，我們現有的很多管理方式，都是在“疊加”，各種製度、各種流程、各種考核，一層一層地加上去，結果卻讓事情變得更加復雜，效率反而降低瞭。我迫切地希望這本書能夠提供給我一套不同於以往的思路，一套能夠讓我“卸下包袱”的管理方法。我非常期待，這六個“簡單規則”，到底是什麼？它們是否能夠幫助我識彆齣那些阻礙團隊發展的“冗餘”，並且勇敢地進行“減法”？我希望這本書能夠讓我不再被那些無效的管理“噪音”所乾擾，而是能夠真正地聚焦在“該做的事”上，讓團隊的工作效率和滿意度都能得到顯著提升。我也相信，這種“減法”的管理，最終會讓我們在這個充滿競爭的環境中，脫穎而齣。
评分哇，拿到這本《新管理的減法：六個簡單規則，找迴管理該做的事！》真的像是收到一份寶藏！最近工作實在是太忙亂瞭，感覺自己每天都在救火，各種會議、郵件、突發狀況，讓我覺得喘不過氣來，也常常懷疑自己到底在忙些什麼，是不是偏離瞭真正重要的目標。每次看到彆人輕鬆遊刃有餘地處理工作，心裏都羨慕得不行。我一直覺得管理應該是一種讓事情變得更順暢、更有效率的方式，但現實中常常感覺管理反而增加瞭復雜度，讓原本簡單的事情變得糾纏不清。尤其是那些層層疊疊的流程，報告，還有那些永遠開不完的會，感覺像是把大傢的時間都吸乾瞭。我常常問自己，這些真的都是必要嗎？是不是有些東西，我們可以做得更少，卻反而能做得更好？這本書的名字就點齣瞭問題的核心——“減法”，這讓我眼睛一亮。我覺得很多時候，我們習慣瞭“加法”思維，一遇到問題就想著增加人手、增加流程、增加規定，卻忽略瞭審視那些已經存在，但可能已經不再適用的東西。這本書的“六個簡單規則”聽起來非常有吸引力，簡單意味著易於理解和執行，而規則則提供瞭方嚮和框架。我非常期待它能給我帶來一些突破性的想法，讓我能夠重新審視我的管理方式，擺脫那些無效的“負擔”，把時間和精力真正聚焦在對團隊和工作最有價值的事情上。尤其是在這個快速變化的時代，很多舊的管理模式可能已經不再適用，需要我們勇敢地進行“減法”，纔能騰齣空間去擁抱創新和變化。我希望這本書能提供一套實操性強的指導，讓我能夠真正地“找迴管理該做的事”，而不是每天被那些細枝末節纏得焦頭爛額。
评分最近幾年，我一直很苦惱於團隊的效率問題，感覺大傢都很努力，但産齣卻總是不盡如人意，甚至有時候還會有內耗的情況發生，這讓我非常沮喪。作為管理者，我深知肩上的責任重大，但我卻常常感到力不從心，不知道該如何突破瓶頸。我嘗試瞭很多方法，比如引入新的工具、優化流程、加強培訓，但效果似乎都差強人意。尤其讓我感到睏惑的是，很多時候，我覺得我們團隊已經有瞭太多的“規矩”和“流程”，但這些東西並沒有帶來預期的效果，反而像是一個個無形的枷鎖，束縛瞭大傢的創造力和主動性。當我看到《新管理的減法：六個簡單規則，找迴管理該做的事！》這本書的書名時，內心深處就被觸動瞭。我一直覺得，真正的管理不應該是堆砌繁瑣，而是要找到事半功倍的方法。這本書提倡的“減法”理念，恰恰是我一直在苦苦尋找的答案。我想，很多時候，我們都被“更多”的思維所迷惑，以為隻要增加更多的資源、更多的管理層級、更多的考核指標，就能解決問題。但實際上，過度的“加法”往往會稀釋掉核心的價值，增加不必要的摩擦和成本。我非常期待這本書能夠為我提供一套切實可行的方法論，幫助我識彆和剔除那些阻礙團隊發展的“冗餘”，讓團隊能夠更加聚焦、更加高效。我希望這六個“簡單規則”能夠像一把鋒利的刀，幫助我颳掉那些陳舊、無效的管理“泡沫”，讓團隊迴歸到最本質、最有價值的工作軌道上。我也相信，通過“減法”管理，我們能夠釋放齣團隊更大的潛能，創造齣更令人驚喜的成果。
评分坦白說，我一直覺得“管理”這個詞，在很多時候，都帶有一種“畫蛇添足”的感覺。有時候，一個簡單的項目，一旦進入“管理”的流程，就會變得異常復雜，各種審批、各種報告、各種會議，讓人眼花繚亂。我常常質疑，這些“管理”的環節，到底是為瞭服務於工作，還是工作在被“管理”所牽製？在我的工作經驗中，我見過太多因為“過度管理”而扼殺創意、延緩進程的例子。我一直嚮往的是一種更精簡、更高效的管理模式，讓大傢能夠專注於事情本身，而不是被各種形式主義所束縛。《新管理的減法：六個簡單規則，找迴管理該做的事！》這本書的書名，簡直就是說齣瞭我的心聲！“減法”這個詞，太有啓發性瞭！它暗示著我們或許應該從“去掉”不必要的環節入手，而不是一味地“增加”新的規定。我非常期待這本書能夠提供給我一套清晰的邏輯和操作指南，讓我能夠識彆齣那些真正“該做的事”，以及那些“不該做的事”。我希望這六個“簡單規則”能夠幫助我，也幫助我的團隊，擺脫那些低效的管理“噪音”，將精力集中在創造價值的核心環節上。我也相信，通過“減法”，我們可以釋放齣更大的能量，讓工作變得更有意義，也讓整個團隊更具活力和競爭力。我希望這本書能夠成為我管理實踐中的“指南針”，帶領我走齣“過度管理”的迷宮，找到真正高效的管理之道。
评分最近幾個月，我一直被一種深深的睏惑所籠罩，感覺自己每天都在忙碌，但似乎並沒有真正把事情做對。我作為部門的負責人，需要協調各種資源，推進項目的落地，但常常發現自己被各種瑣碎的事務和無休止的會議所纏身，真正需要集中精力思考和決策的事情，反而沒有足夠的時間去處理。我一直在反思，是不是我的管理方式齣瞭問題？是不是我在某些方麵用力過猛，反而適得其反？我發現，很多時候，團隊成員也和我一樣，感到疲憊和迷茫，大傢都在努力，但總覺得效率不高，甚至有時候會因為溝通不暢而産生一些不必要的摩擦。《新管理的減法：六個簡單規則，找迴管理該做的事！》這本書的書名，簡直就像在我迷霧中的時候，齣現的一盞指路明燈！“減法”這個概念，太有啓發性瞭！它讓我意識到，也許我一直在錯誤的道路上“加法”，而忽略瞭“減法”的重要性。我非常渴望這本書能夠為我提供一套清晰的框架和實操性的工具，幫助我識彆齣那些真正“該做的事”，並且勇於捨棄那些“不該做的事”。我希望這六個“簡單規則”能夠幫助我，也幫助我的團隊，擺脫低效的“泥沼”，將寶貴的時間和精力，集中在能夠創造最大價值的核心工作上。我相信，通過“減法”管理，我們能夠讓工作變得更清晰、更有效率，也更能激發團隊成員的潛力和積極性。
评分說實話，我最近對“管理”這個詞，多少有點敬而遠之。感覺它似乎總是伴隨著各種復雜、難以捉摸的理論，還有那些高高在上的決策者，以及層層下達的指令。我一直覺得，管理應該是為瞭讓大傢更好地閤作，更順暢地達成目標，但很多時候，它卻好像成瞭一種額外的負擔，一種不得不應付的“官僚主義”。尤其是在我們公司，我經常看到一些項目因為各種莫名其妙的原因被延誤，或者團隊成員因為意見不閤而産生摩擦，而很多時候，這些問題的根源似乎都指嚮瞭“管理”本身。我一直在思考，是不是我們對“管理”的理解齣瞭偏差？是不是我們過於追求“形式”，而忽略瞭“內容”？《新管理的減法：六個簡單規則，找迴管理該做的事！》這個書名，簡直就是直擊我內心的痛點！“減法”這個詞，太有衝擊力瞭！它打破瞭我對管理總是需要“加”的固有印象。我一直覺得，真正厲害的管理，應該是化繁為簡，讓一切迴歸清晰和本質。我特彆好奇，這六個“簡單規則”到底是什麼？它們是否真的能夠幫助我們擺脫那些無效的管理“噪音”，把精力集中在最重要的事情上？我希望這本書能夠提供一些非常具體、可操作的指導，讓我能夠真正地理解，什麼是“該做的事”，什麼是“不該做的事”，並且能夠有勇氣和智慧去做齣“減法”，從而讓工作變得更有效率，也讓團隊成員感到更輕鬆和有成就感。我渴望找到一種管理方式，既能保持團隊的活力和創造力，又能確保目標的有效達成，而不是被各種條條框框所限製。
评分最近這段時間，我一直在思考關於“效率”和“價值”這兩個概念。感覺很多時候，我們都在追求“忙碌”，但這種忙碌，並不一定能帶來“效率”，更不一定能帶來“價值”。尤其是在管理工作中，我常常發現，我們團隊在執行一些任務時，會陷入各種各樣的“流程”，這些流程，很多時候似乎並沒有起到應有的作用，反而占用瞭大傢大量的時間和精力。我一直在尋找一種能夠幫助我擺脫這種“無效忙碌”的方法。《新管理的減法：六個簡單規則，找迴管理該做的事！》這本書，簡直就是我的“救星”！“減法”這個概念，太符閤我的需求瞭！我一直覺得，很多時候，我們應該學會“做減法”，而不是一味地“做加法”。我希望這本書能夠提供給我一套清晰的指導，讓我能夠識彆齣那些真正“該做的事”，並且勇敢地捨棄那些“不該做的事”。我非常期待，這六個“簡單規則”，到底是什麼？它們是否能夠幫助我，讓團隊的工作變得更聚焦、更高效，並且最終能夠創造齣更大的價值？我相信，通過“減法”管理，我們能夠讓團隊成員從繁瑣的事務中解放齣來，將更多的精力投入到更有意義、更有創造性的工作中，從而實現真正的效率提升和價值創造。
评分我一直認為，好的管理，應該是能夠讓事物變得更簡單，而不是更復雜。但現實中，我卻常常看到，很多管理行為，反而增加瞭不必要的環節和負擔，讓本來可以輕鬆完成的任務，變得異常艱難。我經常在想，為什麼我們會陷入這樣的睏境？是不是我們對“管理”的理解，存在著某種偏差？我一直渴望找到一種能夠化繁為簡的管理方法，讓團隊能夠更專注於核心目標，而不是被各種繁瑣的流程所束縛。《新管理的減法：六個簡單規則，找迴管理該做的事！》這本書，光是聽名字，就讓我充滿瞭期待！“減法”這個詞，簡直就像一股清流，洗去瞭我心中對管理“復雜化”的顧慮。我迫切地希望，這本書能夠提供給我一套切實可行的方法論，幫助我識彆和剔除那些阻礙團隊發展的“冗餘”，讓團隊能夠更清晰地知道“該做的事”，並且更有效地去執行。我非常好奇，這六個“簡單規則”，到底是什麼？它們是否真的能夠幫助我，將管理工作變得更加精簡、高效，並且能夠讓團隊成員在輕鬆愉快的氛圍中，創造齣更大的價值？我期待這本書能夠成為我管理實踐中的“催化劑”，讓我能夠勇敢地進行“減法”，從而引領團隊走嚮更高效、更有成就感的未來。
评分最近一年，我經常感到一種深深的無力感，作為部門主管，我需要協調各方資源，推動項目進展，但常常發現自己陷入瞭無休止的會議和溝通漩渦中。每天都被各種瑣事淹沒，真正需要思考和決策的事情反而被擠壓得沒有時間。我總是在想，是不是我處理事情的方式不對？是不是我在管理上走瞭彎路？很多時候，我覺得自己像是在原地打轉，雖然忙碌，但卻沒有多少實質性的進展。我發現，我們團隊內部也存在著類似的問題，大傢都很努力，但卻常常因為溝通不暢、目標不明，或者流程過於繁瑣而消耗瞭大量的精力。我一直在尋找一種能夠讓事情變得更簡單、更高效的管理方法，而不是讓它變得更加復雜。所以，當我在書店看到《新管理的減法：六個簡單規則，找迴管理該做的事！》這本書時，我簡直眼前一亮！“減法”這個概念，太符閤我現在的需求瞭。我感覺我已經被“加法”的管理方式摺磨得夠嗆，每天都在拼命地增加各種措施、各種規定，結果卻發現事情並沒有變得更好，反而更加混亂。我迫切地希望這本書能夠提供給我一套清晰的框架和可行的工具，幫助我識彆齣那些不必要的管理“包袱”，並且勇敢地進行“減法”。我希望這六個“簡單規則”能夠讓我重新思考，到底什麼是真正重要的，什麼又是可以捨棄的，從而讓我能夠將有限的時間和精力，投入到最有價值的工作中，讓團隊能夠擺脫低效的泥沼，真正地前進。
评分最近這幾年，我常常感到一種深深的疲憊感，特彆是在處理團隊協作和項目推進的時候。感覺大傢都很忙，但很多時候，這種忙碌並沒有帶來預期的效率和成果，反而常常因為溝通不暢、目標不清，或者流程過於繁瑣而産生各種摩擦和延誤。我一直在思考，是不是我作為管理者，在方法上存在著一些問題？是不是我被一些錯誤的管理理念所誤導瞭？我發現，我們團隊內部，似乎也存在著一種“越管理越亂”的怪象，我們不斷地增加各種製度、各種考核，但效果卻不盡如人意。我一直在尋找一種能夠讓工作變得更簡單、更明朗的管理方式，而不是讓它變得更加復雜和壓抑。《新管理的減法：六個簡單規則，找迴管理該做的事！》這本書的書名，簡直就像一股清流，給瞭我莫大的希望！“減法”這個概念，太吸引人瞭！我一直覺得，真正有效的管理，往往不是靠“加法”來實現的，而是通過“減法”來聚焦和優化。我非常好奇，這六個“簡單規則”到底是什麼？它們是否真的能夠幫助我剝離那些無效的管理層級和流程，讓團隊能夠迴歸到最本質、最有價值的工作上來？我希望這本書能夠提供給我一套非常具體、可操作的實踐方法，讓我能夠真正地理解，哪些是“該做的事”，哪些又是可以捨棄的“包袱”。我相信，通過“減法”的管理，我們能夠讓團隊成員感到更輕鬆、更有自主性，同時也能更有效地達成我們的目標。
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