圖書描述
待過奇異的人，為什麼會變成這麼強？
血汗？爆肝？不是奇異的做法，他們讓人齣類拔萃的方法，很「實在」。
創立至今的120年曆史中，奇異總共隻用瞭9位CEO，
每三十傢道瓊指數企業中，就有四位CEO來自奇異，
業界有句話：齣身奇異，身價奇異。
說到奇異（全名是通用電氣，簡稱GE），
多數人馬上就聯想到有「中子彈執行長」之稱的傑剋‧威爾許，
他於奇異內部進行的組織再造，讓公司營業額成長至1,400多億美元，
改革績效至今全球無人能比擬。
但更令外界好奇的是，傑剋‧威爾許卸下執行長職位至今已快15年，
這傢公司依然如此強大，成為道瓊工業指數創始以來唯一持續認列的成分股，
到底是甚麼樣的企業文化與用人製度，讓奇異一百年來一直這麼強？
本書作者安渕聖司原本任職於瑞銀投資銀行，
50歲時被獵人頭公司挖角到日本奇異資融公司擔任領導人，
一年半不到，更被拔擢為日本奇異股份有限公司董事長，
高齡被外資挖角的事蹟，曾被《日本經濟新聞》晚報大幅報導，
本書是他任職奇異十年期間關於選纔、育纔、用纔的經驗分享，
告訴你，為什麼奇異可以將世界版圖跨足全球，把人力變人纔。
◎奇異要你「經得起質問、拿得齣辦法」，就算你是賺錢部門也一樣：
‧GE全球共有30萬名員工，但從最下到最上級的總裁CEO，卻隻有三個層級。指令的貫徹超級有效率，怎麼辦到的？
‧組織這麼扁平，升遷管道暢通嗎？這本書告訴你，奇異如何精準考核，讓人纔迅速橫嚮移動，當上司認定某人足以獨當一麵時，該員立刻能得到拔擢。
‧賺錢的公司，就能在奇異穩穩做？不一定。拿不齣前景的事業，利潤再高奇異照樣把你賣掉。
◎光憑職權彆想做事，請拿齣領導力：
‧被上司、同事與部屬考評為領導能力不夠的主管，職權再高，奇異也不會讓該主管在公司混下去！
‧奇異主管不會含糊不清的告訴部屬「做得不錯」，而是明白告訴對方:「你這個地方不行，請改善。」讓員工成長。
‧奇異要求員工要以「領導力」工作，而非當上主管纔會受重用拿高薪。何謂領導力？奇異有嚴謹的定義標準。
◎奇異能找齣一個人的價值，讓他適性發揮
‧考績不隻看業績，就算你年資再久、業績再好，沒有成長價值，晉升機會就永遠與你擦肩而過 ──人的「成長價值」怎麼客觀評估？
‧用人纔九宮格，兩個座標軸，人纔鑑定結果一目瞭然。
‧「融閤會議」、「躍級圓桌會議」，創造一個讓部屬毫無顧忌討論上司的環境。一次融閤會議，比和主管喝20次以上的酒，更能聽到彼此心底的老實話。
◎這裏不能搞派係，但你得建立班底
‧在奇異搞派係的人，在奇異的考核方式下，絕對會被「公認」為成長價值很低的人，就算業績再好都會「建議」你離職。
‧最特彆的是，奇異是根據「主管你想培育誰」「彆的部門有多少人是來自你的推舉栽培」來考核該主管的成長價值，所以人人都得有接班人計畫。
‧培訓不是被強迫，而是至高榮譽 : 隻有獲選者纔能去威爾許中心上課。但，這個離崗培訓一次就是三星期，麵對這麼久的空窗，你的班底得夠強纔行。因此公司製定瞭一套可以讓權限轉讓的體製。
此外，奇異還有一套獨特的育纔哲學：
‧在奇異，人事部不是大內高手，更不是八卦中心。她們願意花三小時聽員工講述生活史，隻為讓員工能在最好狀態下工作。
‧誰說不想當主管就領不到高薪？奇異照樣在專業上給你職階，高職階的員工，薪水比有位階的主管高，在奇異司空見慣。
本書作者安渕聖司提到，
他身為日本奇異CEO，除瞭培育人纔、還有一件很重要的事，
就是參與活動和很多人見麵，
這麼做不隻是擴展人際網路，更重要的是可以提高自己的鑑彆力，
有助於找到優質人力，將他們練成人纔。
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颱大國際企業研究所教授 湯明哲 專文推薦
颱大國際企業研究所教授 湯明哲
哈佛企業管理顧問公司董事長 洪良浩
《經理人》月刊總編輯 齊立文
著者信息
安渕聖司（Seiji Yasubuchi）
前任日本奇異股份有限公司董事長、奇異資融公司（GE Capital）社長兼CEO。
1979年早稻田大學政治經濟係畢業後，進入三菱商事公司。
1990年遠赴美國哈佛商學院攻讀MBA（工商管理碩士）。
1999年參與並策劃讓美國利普伍德基金管理公司（Ripplewood Holdings LLC）在日本成為法人機構。
2001年進入瑞銀投資銀行（USB Investment bank，日稱USB證券股份有限公司），負責銀行總部的營運及民營化，經手許多大型的案子。
2006年進入日本奇異商業金融公司（GE Commercial Finance），擔任亞洲地區事業開發副社長。
2007年日本奇異商業金融公司社長兼CEO。
擔任奇異資融公司社長兼CEO，負責美國奇異在日本所有的金融服務事業。
2015年於奇異資融公司退休。
譯者簡介
劉錦秀
東吳大學日文係畢業。曾任齣版社國際版權部經理，譯有《讓人開心為你效勞的順耳指令》、《這樣下指令，軟爛部屬變能乾》、《讓老闆甘願等四年的人纔》、《野心的建議》（以上皆由大是文化齣版）、《中華聯邦》、《思考的技術》等書。
圖書目錄
因為積極考核所以敢破格晉升
第一章 都幾歲瞭，為何我還想進入奇異
1 傲人資曆來自期許自我，並接受老天安排
離開三菱商事的後兩年成績空白
我想當領導者，不想做銀行傢
麵談總是座談，問齣我的老實話
2 做事邏輯極為簡單的公司
不斷讓員工「延展」，正視員工提案
連代錶公司的事業都被賣掉
第二章 奇異要你經得起質問、拿得齣辦法
3 解決世界級睏難，所以有世界級業績
一百二十年的曆史裏，隻有九位執行長
奇異的「傳統」是：不斷調整事業結構
4 管你過去賺多少，我隻做最有前景的事
不留沒前景、不能掌控的事業
為瞭想做的事業而更換事業
對員工而言，來來去去是最佳的解決方案
傑剋‧威爾許留下的最大資産：人纔
5 經得起質問、拿得齣辦法，你就齣頭
你得經得起嚴格質問，並拿齣辦法
奇異不「製定經營戰略」，而是……
行業天差地遠，怎麼整閤在一起
無違和感的引進奇異風格
為瞭汲取現場意見而在地化
第三章 光憑職權彆想做事，請拿齣領導力
6 在奇異，如何使一個人擁有領導能力？
訓練員工成為領導者纔可能獲得職位
以「領導力工作」，意思是……
隻靠職權帶不動團隊
7 不說「做的不錯」，直說「哪裏不行」
奇異特彆看重人的「成長價值」
一百三十位領導者在實踐的「成長價值」
不行就說不行的「溫柔」
第四章 奇異能找齣一個人的價值，讓他適性發揮
8 考績不能隻看業績，要有成長價值
連成長價值也有考核準則
用兩個座標軸看到人纔鑑定的結果
被考核的一方，有權提齣異議
9 適性發揮，部屬薪水能比主管高
根據主管想培育誰，來考核該主管
沒有位階，薪水也能比上司高
一對一指正部屬的「坦率」
人事部門不是大內高手，而是育纔專傢
第五章 無法搞派係，但一定得建立班底的奇異
10 培訓不是被迫，而是獲選者至高榮譽
隻有獲選者纔能去威爾許中心
執行長三○％的時間培育和考核員工
離開崗位培訓三個星期，你的班底得夠強
11 想得到賞賜，你得習慣「看」與「被看」
七年培訓，沒有文憑的菁英養成班
「看」和「被看」的文化，你得習慣
好主管，必須將好部屬推銷齣去
12 不被擢升，一樣得到高薪重用
為位階執著的心態，會導緻員工停滯不前
為什麼奇異不會有權力鬥爭？
第六章 上司會受到部屬管理的建言係統
13 去掉上司談上司
透過討論會建議上司或質問
跳過上司和上司的上司進行「躍級圓桌會議」
人事花三小時聽你的生活史
和部屬「一對一」溝通
14 匿名便利貼鼓勵開會建言
業務流程化、可視化的驚人優點
利用匿名便利貼大方錶達意見
開會一定要決定下一個動作
第七章 讓員工舒服工作，主管應該……
15 非上班的員工活動，正好發掘人纔
利用員工活動，橫嚮發掘各部門人纔的奇異誌工
「婦女網絡」和「無障礙網絡」
透過高層管理人員發掘年輕人纔
16 想說什麼都可以的發言機製
管理的計分簿「奇異民意測驗」
有問題可以匿名指謫的製度「申訴專員」
打造健康領先的工作環境
第八章 威爾許學院沒教這些，狀況來瞭
17 執行長應完成的五項任務
從前管過一傢公司，現在要我管整個集團
新上任，九○%以上的談話內容我不懂
執行長的工作？執行長自己決定
如何完成這五項工作？
18 做一番事業的人，沒有「平時」
當雷曼兄弟事件就發生在自己眼前
東日本大地震後我們做瞭什麼
從緊急應變中學到的十件事
經營企業沒有「平時」
第九章 成為國際企業要的人纔
19 英語能力比什麼都重要
英語要進步，就從自己有興趣的東西開始
在哈佛商學院學到的七件事
20 在世界級舞颱勝齣的「五個要點」
你瞭解自己國傢的製度、曆史、文化嗎？
除瞭工作技術，你能夠廣泛涉獵文化素養嗎？
勇敢說齣自己的想法
你能夠積極讓多樣化的意見碰撞齣火花嗎？
不說話的人會被當作不存在
練習自行思考
21 你能組成一支強大的團隊嗎？
領導者在狀況嚴峻時，一定要堅持到底
如何培育領導者
後記 成為一個不受框框、原型侷限的發想者
圖書序言
GE成功之道
文／颱大國際企業研究所教授 湯明哲
根據美國於1900年的統計，登上道瓊指數的企業，共有12傢。然而目前還留在道瓊指數的企業，卻隻有奇異（GE）一傢。曆經瞭一百多年來的洗禮，奇異不但仍在業界中獨占鰲頭，在美國更是眾多大型公司執行長的搖籃。
西元2001年，不斷創造傳奇的執行長威爾許（Welsch）退休。在當時，原有三位接班候選人，最後確定由44歲的伊梅爾特接任，另外兩位準接班人隨即離開奇異旗下。值得令人探究的是，兩位在奇異落選的候選人，而後分彆在3M以及Home Depot集團勝任執行長。這也就是奇異，總是被稱之為製造美國大型公司執行長的機器的確據。
奇異的執行長從不外求，在製造執行長的過程中，奇異也同時培養瞭一流的管理人纔，這些人纔就是打造奇異百年光彩的奧祕。本書就在說明奇異管理的精髓，尤其是人纔的培育和管理。
所有在奇異名下的執行長，都將培養高階管理人纔視為最重要的任務。奇異的主管每年花瞭三○%的時間在人事管理上、在人事管理製度中。其中，最著名的就是「錶C」（section C，見本書第五章）。
奇異要求各級主管從眾多基層員工中，挑齣具有管理潛力，並且可以接棒的職員，成為奇異的明日之星。這些新星通過各級考驗和訓練後，直接交由人事顧問，掌管他們在奇異的職涯發展。奇異集團擁有30萬名員工，卻隻有700人能躋身高階主管行列，並且由執行長親自掌控這些高階人員的升遷和薪酬。當然﹐未來的領導人也是從這群人之中産生。
奇異對人纔培訓的重視，眾所皆知。他們不但建立瞭專屬的訓練中心，威爾許更視訓練中心為塑造奇異文化的溫床。每隔兩週，威爾許就會到訓練中心親自授課，有名的「work out」就是從訓練中心産生的創意。而原先從奇異到3M的執行長，身受固有的公司文化影響，進入新企業的第一件事就是打造高階管理人員訓練中心。
人纔有瞭，那實作曆練呢？奇異這間擁有高度多角化以及國際化的公司，從傳統産業到高科技的醫療設備應有盡有。他們會將管理人纔，分配到不同的職位和事業部中磨練。以現任執行長伊梅爾特為例，就是經過一番洗禮，並且從工程塑膠部門調到傢電部門，經過瞭層層的考驗之後，纔正式接掌奇異的醫療部門。從1994年奇異開始執行長接班計畫，最後由44歲的伊梅爾特接任，威爾許也是在45歲時接任奇異的執行長，年輕的執行長衝勁十足。
人纔為公司的最大的本錢，人纔的布局和高階經理的養成，更是決定公司未來的命脈。國內企業普遍不重視人力資源，將之視為人事行政，如何麵對未來國際的挑戰﹖本書是描述人纔布局策略的好書。
一將難求？彆做夢瞭，領導者都是養齣來的！
文／哈佛企業管理顧問公司董事長 洪良浩
在紛紛擾擾的世界裏，我們都期盼被英明的領導者帶領；在動盪不安的社會中，我們也希望有遠見的領導者齣現；問題重重的企業，更在急著找尋有效的領導者。有能力的領導者，能帶領公司一路走上康莊大道，讓公司長治久安、持盈保泰。然而，想找齣有能力的的領導者，卻沒這麼容易。比起設法將一傢深陷泥沼的公司，從睏境中拯救齣來；想從茫茫人海中找齣一位好的領導者，簡直比登天還難！
領導者的難尋與難得已是不爭的事實。從企業到社會、從社會到國傢、從國傢到世界，大傢都為瞭乾纔難求而傷透腦筋。其實領導者和你我一樣，都是父母所生的，但是傑齣的領導者是後天培養齣來的。
百年企業──美國奇異公司之所以能夠成為頂尖企業，屹立於業界而不墜，其中最值得稱贊的是該公司的育纔計畫。奇異公司堅信，領導人纔是後天培養齣來的！所以公司投注無數的資源，在資金、時間、人纔、製度方麵都有獨特的安排，而這些安排，成就瞭接班計畫中，源源不斷的領導人纔。因此，也避免瞭接班時的人纔斷層，如此促成瞭，奇異集團永續經營120年的史實。
奇異人纔培訓的祕密
我創辦哈佛企業管理顧問公司，從事企管培訓業四十餘年，引進很多世界級領導力課程，這些課程也是奇異公司所採用的基本章程，如：「情境領導II」、「領導力的五大修練」、「勁道領導」等，這些課程在引進颱灣、經過「在地化」之後，廣為企業界所採用，颱灣很多績優企業，都會把這些課程列為主管晉升前的必修課程。
本書詳細敘述培育領導人纔的方法與做法，可以提供企業界學習與藉鑑。特彆值得一提的是，奇異公司在選派人員參加領導力訓練時，主管會告訴他有關部門的接班人計畫。這些受訓人纔都是公司要栽培的明日之星，訓練之前讓受訓者瞭解他接受訓練的目的，以及公司對他未來發展的重視。小小的一個動作，讓訓練成效極大化，並且徹底地落實瞭傑剋･威爾許在培育人纔的理念與想法。
《奇異GE如何把人力，變人纔？》可說是將這間百年企業經營的祕密公諸於世，是一本培育人纔最佳做法的祕笈，嚮成功學習成功，纔是上策！
長青企業經營之道的第一手觀察
文／《經理人》月刊總編輯 齊立文
收到這本書的書稿時，我有點「開心」，理由是齣於商業書讀者的好奇，以及商管雜誌編輯的學習與資訊更新。
奇異（GE）是一傢曆史悠久的百年企業，通過瞭趨勢動盪、景氣循環的考驗，始終屹立不搖。不過，我對奇異的認識，不是因為發明大王愛迪生，也不是該公司的核心産品或服務，而是透過那位大名鼎鼎的前任執行長，被譽為「二十世紀最佳經理人」的傑剋･威爾許（Jack Welch）的相關著作。
從威爾許的作品及許多關於他、關於奇異的書籍報導裏，我讀到瞭他的成長經曆、在奇異的豐功偉績，還有更多關於奇異這傢公司，獨有的企業文化和製度規範。但是近年來每每在引用或引述這些事例時，我心裏總是會産生一個疑問：「威爾許在2001年就退休瞭，當年他筆下、口中的奇異，和現在相隔十多年，至今還是如此嗎？」
這就是本書讓我感到期待的部分：進入二十一世紀的奇異，在現任執行長傑夫･伊梅特（Jeff Immelt）的帶領下，呈現齣何種麵貌：奇異真的那麼重視人纔培育嗎？組織的績效考核製度真的很縝密又嚴苛嗎？至今是否還秉持著最當初的那份「事業若不是第一、第二」，就將之齣售或關閉的政策嗎？
一看本書作者安渕聖司的背景，就知道這是典型的日本商務菁英，既唸過哈佛商學院，又曆練過本土大企業及外商公司的洗禮，2006年加入奇異的他，當時已經50歲瞭。然而，最特彆的是，這位資深的企業高階主管，依舊在這傢世界級的老牌公司裏，得到瞭許多前所未有的體驗，瞭解到一流組織的運行機製，還有更多的「個人學習與成長」。
因為奇異的主張是「改善永無止境」（better never ends），組織裏每一個層級的主管，隨時都在辨識、評估有潛能的領導者，工作做得好、有成長空間的人，就送去上課、給予發揮的舞颱；有缺失之處也會明白告知，以便著手改進。
就如同書裏提到的，考核不是要找齣人的缺點，而是「為瞭讓人更好」，而且即使是考核彆人的人，自己（的考核能力）也要接受考核。
讀完這本書之後，我做瞭一個模擬練習，假想自己是奇異裏的一個小主管，仔細感受這樣的組織氛圍，內心都不由得壓力頓生：這是一個講求領導人「說到做到」（say-do ratio）、實話實說的地方；這是一個把自我成長和辨識未來領導人列入關鍵績效指標的環境。做為主管，你不隻要拿齣績效，還要不斷讓自己更好，還要負責為組織找齣能夠因應未來發展與挑戰的潛力、關鍵人纔。
在奇異百餘年的曆史裏，曆任執行長總數不超過十位，用除法一除，就知道每位的任期都頗長，威爾許在位20年、伊梅特如今也邁入第15個年頭瞭。而威爾許的前任執行長雷吉諾･瓊斯（Reginald Jones）更因為辨識齣瞭威爾許這位傑齣接班人的潛力，而被後世視為傑齣領導人。誠然，瓊斯和威爾許都是卓越人纔，但是從書裏可以看齣，是奇異的製度，讓卓越的人可以更卓越。
如果讀者對奇異的興趣有限，我覺得本書的第八章和第九章也很好看。第八章是從作者安渕個人的角度，述說他當上執行長、把工作做好（曾連續兩年獲奇異金融總部頒發「CEO奬」）的心路曆程和準備工作；第九章則是可以供廣大的工作者參考，作者分享瞭在世界舞颱工作必備的心態和技能：學曆、英文或許真的很重要，但是在更多時候，你有沒有想法、敢不敢大聲錶達自己意見、是不是願意不斷學習、突破舒適圈，纔是更重要的修練。
企業在營運時，若看到不可控製的要素持續擴大時，奇異會怎麼做？是繼續忍受業績一直惡化下去？還是透過其他有本事的買傢，來操控自身控製不瞭的睏境，轉而讓該事業置身在一個擁有提高競爭力的企業中？對員工而言，顯然是後者比較好。
一傢公司離開奇異名下的懷抱，或許能找到更好的歸宿、獲得新的投資機會；公司有瞭競爭力，事業或許就有發展的空間；組織壯大後，員工也許更有機會得到閤適的職位；業績提升之後，員工也或許就有加薪奬勵……。
總而言之，奇異不是一傢非得將旗下的企業與員工，都管得死死的霸道集團。也正因如此，奇異奠定瞭百年不敗的國際企業基礎。其中，奇異企業的組織架構，全都在本書中，淋灕闡述、娓娓道來，非常值得一讀！
前言
50歲的「新人」，奇異還是給我舞颱
2006年6月，我進奇異時已經50歲。進奇異之後，馬上就感受到公司對於培育人纔的熱忱。
公司隻要覺得這名員工有潛能，就會盡可能為他準備舞颱；隻要員工能夠做齣成績，公司就會給予相稱的待遇，也就是透過考核、訓練，先給報酬、再給位階。這種做法確實能讓員工有較強烈的成長念頭。
我更驚訝的是，奇異培育人纔完全不看年齡。我進入公司沒多久，所參與的專案即通過考核，而且進公司纔短短一年，公司高層即問我是否有意願，擔任統率奇異資融公司（GE Capital）旗下幾個日本法人組織（日本子公司）的領導者。對我而言，這無疑是一大驚喜。沒想到我都這把年紀瞭，公司竟然還會為我準備全新的挑戰舞颱！
公司為我所做的還不隻這些，在2007年7月，我被內定為奇異資融公司領導人後，就飛到美國，接受全球領導者齊聚一堂的嶄新訓練。
訓練活動到瞭第三天的黃昏，亞太地區的團隊還在討論當中，我當時的上司約翰．弗蘭納裏（John Flannery）和人事部門的主管，突然開始往杯子裏倒酒並分送給大傢。當時在現場總共有15人，都是奇異資融公司亞太地區的管理團隊。
約翰說：「今天有一樁喜事──在我們的夥伴當中，有一位新的資深主管（Senior Executive Band，奇異職階中的最高層）誕生瞭。」
後來我纔聽說，奇異有時會利用這種場閤發布晉升訊息，而且把酒分發給全體人員、同錶祝賀的做法，還真是瀟灑。
但是不知何故，拿著酒杯的約翰竟然走嚮我，看著我大聲說：
「聖司，我們的新任資深主管就是你！恭喜你！」
因為積極考核所以敢破格晉升
頓時，四周響起如雷掌聲，我真的太驚訝瞭。我進奇異纔短短一年又一個月，而且還年過五十歲，我完全沒有想到會這麼快就晉升，真的是又驚又喜。
這麼積極考核新人、讓新人晉升的奇異，又讓我再一次感受到她驚人的力量；正因如此，任何年齡層的員工在奇異都有成長空間，而叱吒世界的全球型領導者纔會不斷湧現。
之後，我就以奇異資融公司的日本CEO（執行長）身分，走過充實的六個年頭。由於我曾在綜閤商社、歐洲投資銀行工作過，所以更能細細品味這傢擁有一百二十餘年曆史、迄今仍是美國企業代錶的奇異公司，其背後究竟有何深奧的經營哲學。
奇異到底是什麼樣的公司？她到底有什麼與眾不同？因為有太多人想一窺其中的玄妙，所以這本書誕生瞭。
再加上現今企業所處的大環境，從來沒有像近二十年這麼詭譎多變。全球化持續擴大，甚至讓日本的經濟連樣貌都改變瞭。各大企業在國際間的競爭更是白熱化。
簡單來說，現在是一個不能在世界市場立於不敗之地，就無法繼續生存的時代。從這層意義來看，我認為走過悠久曆史、迄今仍是世界巨人的奇異，絕對是各國企業的最佳參考。
有人說，美國的公司和日本的公司雇用習慣差異太大，並不適閤做比較，但我卻認為未必，因為成功的跨國企業，不論是國外公司或日本公司，都有自己獨特的優勢所在，因此我認為若不受限於企業的國籍，將可以學到更多東西。
就以用人來說，企業大緻可以分成兩種類型，包括「百老匯型」（Broadway）和「四季劇團型」（編按：四季劇團是日本唯一實行長期公演體製的集團，也是實行定期常規性演齣的群體，是世上少數兩種體製並行的演齣團體）。
「百老匯型」是指，因為這次要演這齣音樂劇，自覺有兩把刷子的人就會聚在一起的型態。外資企業、投資銀行就是屬於這種類型。在這種企業工作，當個人想演爭取某個角色卻無法勝任時，就會另謀齣路。
「四季劇團型」則是指附屬於一個優秀的劇團。四季劇團會不斷企畫新的舞颱，讓形形色色的演員輪番上陣，喜歡這種演齣型態的人就會齊聚一堂。因此，隻要四季劇團有發展，團裏所有的人也會跟著感到滿足。
根據我個人的分類，奇異是屬於四季劇團型的企業，旗下的五個事業部因為附屬於奇異資融公司，所以可以毫無後顧之憂的在公司內完成各項任務，而且絕大多數的員工都樂在其中。
在美國企業當中，從事製造業的人就屬於這個麵嚮，尤其是在成功的製造業工作的人，這種傾嚮就更強烈瞭；絕大多數的企業，正是屬於四季劇團型，所以很適閤嚮奇異學習。
我常傾聽企業訴說各種煩惱，並接受他們的諮詢。這讓我發現，對大多數的企業而言，擬定戰略不是問題，傷腦筋的是策略無法順利落實。
另外，我也常聽人抱怨公司不培育人纔。公司絕對有在栽培人纔，隻是培育的速度趕不上外部的變化，再說得更白一點，就是自傢公司改變的速度，趕不上外部環境的變化。
事實上，奇異也一直都有同樣的危機意識，那麼，奇異到底有哪些因應的配套措施？我想把個人經曆過、感覺到的「在全球舞颱上成功的方法」，介紹給所有的讀者。
圖書試讀
意思就是說，領導者事實上無所不在，每一個階層都有領導者。譬如，因地震引發巨災時，新進員工自動提案，說服周圍的人，背著支援物資﹁前進災區，就是一種領導力。
並沒有任何人命令他們這麼做，但是他們就是想做些什麼。其實每個人都會想嘗試沒人做的事，縱使無人央託，隻要認為是必要的，大傢就會競相爭取。這種事情首先得自動自發，然後再帶動四周的人，不要侷限在自己的責任範圍，就可以做很多的事情。奇異即以建設擁有很多這種人的公司為目標。
不是由一位領導人帶著一群人，而是處處有領導人，進而帶動整個公司。奇異以這種領導力為目標的想法，對我而言真的很新鮮。
如果把領導者和非領導者明確區分開來，非領導者的人就很難維持或提升工作熱情。如此一來，就很容易齣現優秀的領導者做得要死要活，其他人卻不動如山的現象。但是，如果是奇異型的領導力的話，每個人都會被要求要擁有高於自己實力的能力（所以得讓其他人貢獻能力來幫你）。當然，做決定是領導者一項很重要的工作，但是這並不是說，隻有領導者所做的工作纔是重要的。
譬如，應對顧客的來電就是非常重要的工作。如果公司能夠提供可以讓客服現場的每一位工作人員，都能將自己的實力發揮到十二分的話，客服這種工作就會變得非常有意義。
在奇異，如果得到一個職位，就錶示你必須做許多隻靠職位所擁有的權限所不能做的事情。簡單來說，就是隻靠職位的權力是無法工作的，因為如果不能在各種不同的功能、産品、事業之間取得協調的話，就無法完成更大的目標。這些都不是誰命令誰，就可以做得到的。你必須說服相關的人，告訴他們為什麼應該這麼做、為什麼這麼做，對整體會更好等等。
用户评价
這本書的書名，《奇異GE如何把人力，變人纔？》，一開始就抓住我的眼球。「奇異」兩個字，就已經暗示瞭它與眾不同的地方。而且，「把人力，變人纔」，這是多少企業夢寐以求的目標。更讓我感到興趣的是，「從不說‘做得不錯’，明白指齣‘你還不會什麼、該學會什麼’的風格」。這點，我真的太有共鳴瞭！平常在工作中，聽到的「做得不錯」聽起來很舒服，但往往缺乏實質性的指引。有時候，我們心裡也知道自己還有很多不足，但卻不知道具體是哪些方麵，更不知道該往哪裡學。這本書如果真的能做到「明白指齣」，那將是多大的幫助！我非常期待書中能探討，如何做到「明白」而又不「傷人」。這需要很高的溝通技巧和管理智慧。例如，當員工的某項技能不足時，管理者該如何具體、客觀地指齣，並且提供學習的方嚮，而不是簡單地說「你這個不行」？而且，「該學會什麼」更是關鍵。這需要管理者對產業的發展趨勢有敏銳的洞察力，並且能夠預測未來需要哪些人纔。書中是否會提供一些「技能地圖」的繪製方法，或者是一些「核心競爭力」的分析框架？我希望這本書能夠像一個「導師」，不僅能指齣我們的盲點，更能為我們指明前進的道路，並且提供具體的學習方法。例如，它會不會分享一些「刻意練習」的原則，或是「學習麯線」的優化策略？我對於「奇異GE」這個概念也充滿好奇，它代錶著一種獨特的管理文化和方法論，我相信這本書一定能為我們帶來一些意想不到的啟發，讓我們能夠真正地將「人力」轉化為「人纔」，並且在這個競爭激烈的時代脫穎而齣，成為真正的「菁英」。
评分哇，這本書的名字就夠吸睛瞭！「奇異GE如何把人力，變人纔？」，光是這幾個字就勾起瞭我的好奇心，想知道到底是什麼「奇異」的方法，能讓原本隻是一般人力的員工，搖身一變成為公司寶貴的「人纔」。而且，它還強調「從不說‘做得不錯’，明白指齣‘你還不會什麼、該學會什麼’的風格」，這點我真的太有感觸瞭！平常看很多管理學的書，講的都是鼓勵、肯定，聽起來很溫馨，但實際在職場上，有時候就是需要有人直接點齣你的盲點，讓你明白自己到底差在哪裡，然後告訴你接下來該往哪個方嚮努力。像我之前在公司，主管總是說「做得不錯」、「辛苦瞭」，雖然聽起來讓人覺得開心，但有時候自己心裡也知道，離真正的高手還有很大的距離，卻不知道該從何處著手改進。這本書如果真的能做到這點，那真的太有價值瞭！我真的非常期待裡麵能夠分享一些具體的方法，例如，當員工犯錯時，究竟該如何「明白指齣」而不是一味地批評？當員工錶現平平時，該如何「明白指齣」他還不會什麼，而且是具體到什麼程度？而且，最關鍵的是，如何纔能「該學會什麼」，這部分真的需要有係統性的引導，而不是讓員工自己摸索。我很好奇，書裡會不會提供一些工具、模型，或是實際的案例，來幫助管理者和員工一起成長？如果能有範例可以參考，那學習起來一定會事半功倍。而且，書名中提到的「成為菁英」，這個詞本身就帶有一種使命感和目標感，讓人覺得讀瞭這本書，就能夠讓自己或者團隊達到一個更高的層次。我希望這本書不隻是理論，更能提供一些實操性的建議，讓讀者能夠真正將書中的知識轉化為實際的行動，進而在職場上脫穎而齣。
评分這本書的書名，光是「奇異GE」，就讓我聯想到一些科技巨頭或是頂尖企業的內部運作模式，總覺得裡麵一定藏著什麼不為人知的秘密。而且，「如何把人力，變人纔？」，這個問題根本就是所有企業管理者都想解決的核心痛點。現在的市場變化這麼快，如果一個公司不能有效地將員工的潛力激發齣來，培養齣真正能獨當一麵的「人纔」，那遲早就會被時代淘汰。最讓我感興趣的是它「從不說‘做得不錯’，明白指齣‘你還不會什麼、該學會什麼’的風格」。這真的是一種非常「實戰」的管理哲學！很多時候，我們都害怕直接指齣別人的不足，怕傷瞭對方的自尊心，或是破壞氣氛。但這種「溫良恭儉讓」的方式，長久下來，反而會讓團隊的整體能力停滯不前。這本書如果能教我們如何在不傷害彼此關係的前提下，坦誠而有效地溝通員工的優劣勢，並且引導他們學習必要的技能，那絕對是一本「救命」的寶典。我想像中的內容，大概會包含一些關於「診斷員工能力」的技巧，例如，如何通過觀察、提問，甚至是一些評估工具，來精準地找齣員工在哪些方麵存在不足。然後，更重要的是，如何「該學會什麼」，這部分可能要講到「學習地圖」的製定，或是「技能樹」的培養，甚至是一些「刻意練習」的方法論。我特別期待書中能夠提供一些具體的「學習計畫」模闆，讓管理者可以套用，也能讓員工清楚自己的學習路徑。而且，「成為菁英」這個目標，我覺得非常勵誌，它不隻是讓員工「做得好」，而是讓他們成為一個在專業領域內能夠持續貢獻、不斷成長的「菁英」。所以，我真的迫不及待想看看這本「奇異GE」的魔法，到底是什麼！
评分這本《奇異GE如何把人力，變人纔？》，光看書名就覺得很有份量。它直指企業最核心的問題之一：如何有效地將員工的潛力轉化為生產力，也就是「把人力，變人纔」。我特別喜歡它後麵強調的「從不說‘做得不錯’，明白指齣‘你還不會什麼、該學會什麼’的風格」。這點，真的太精準瞭！在很多工作場閤，我們聽到的都是一些客套話，例如「你做得很好」、「辛苦瞭」，這些聽起來讓人心裡暖暖的，但對於真正想提升技能的人來說，卻是毫無幫助。因為你不知道「好」在哪裡，也無從知道該往哪裡努力。這本書如果能提供一套真正「實戰」的方法，教我們如何「明白指齣」員工的不足，而且是具體、可操作地指齣，那將是多麼寶貴的經驗！我希望書中能夠探討，這種「直接」的溝通方式，如何纔能在團隊中建立起「信任」和「尊重」，而不是讓員工感到被批評、被否定。同時，「該學會什麼」更是這本書的精髓所在。這不僅是告訴員工「你會什麼」，更是要引導他們「該往哪裡學」。我期待書中能提供一些「個人發展計畫」的模闆，或者是一些「技能樹」的構建方法，讓員工能夠清楚地知道自己的學習路徑。而且，「奇異GE」這個名詞，聽起來就很有「科技感」和「前瞻性」，我很好奇，它背後是不是結閤瞭一些最新的管理理論，或是運用瞭什麼創新的工具和方法？我非常期待這本書能夠提供給我們一套係統性的方法，讓我們能夠真正地去「打造」人纔，而不是被動地等待人纔齣現，最終讓我們的團隊能夠像「菁英」一樣，不斷突破，不斷成長。
评分我被這本書的書名深深吸引瞭：《奇異GE如何把人力，變人纔？》。「奇異」兩字，就充滿瞭神秘感和探索的慾望，讓我立刻想知道它究竟有什麼「不尋常」的方法。而「把人力，變人纔」，這更是所有企業都希望達成的終極目標。最讓我眼前一亮的是書中提到的「從不說‘做得不錯’，明白指齣‘你還不會什麼、該學會什麼’的風格」。這點，我真的太有感觸瞭！在很多場閤，我們聽到的都是一些模稜兩可的評價，例如「做得還不錯」，聽瞭雖然開心，但卻不知道自己究竟好在哪裡，更無從得知自己還有哪些不足。這本書如果能教我們如何「坦誠」而「精準」地指齣員工的優劣勢，那將是多麼寶貴的一課！我非常期待書中能夠深入探討，如何在「指齣不足」的同時，又能「激勵」員工，讓他們感受到被重視，而不是被否定。更重要的是，「該學會什麼」的部分，這纔是將「人力」轉化為「人纔」的關鍵。我好奇書中是否會提供一些「學習地圖」的繪製方法，或者是一些「技能提升」的實踐案例，讓員工能夠清晰地瞭解自己的學習方嚮。而且，「奇異GE」這個概念，聽起來就很有「高端」和「專業」的感覺，我很好奇，它背後是否隱藏著一套獨特的管理哲學，或是運用瞭什麼創新的工具和方法？我真心希望這本書能夠為我打開一扇新的管理視野，讓我知道如何更有效地培養和發展團隊成員，讓他們都能夠在這個充滿挑戰的時代，成為真正的「菁英」。
评分這本《奇異GE如何把人力，變人纔？》的書名，真的直接點中瞭我在職場上的迷思。常常覺得，公司裡招進來很多有潛力的人，但經過一段時間後，有些人就原地踏步，有些則默默離開，沒有真正成長為能夠扛起重任的「人纔」。而書名中那句「從不說‘做得不錯’，明白指齣‘你還不會什麼、該學會什麼’的風格」，我必須說，這讓我眼睛為之一亮！我遇過太多主管，總是說「你做得很好」，但聽完之後，我卻不知道自己到底好在哪裡，下一步該怎麼做纔能更好。這種模糊的肯定，有時候反而會讓人產生錯覺，以為自己已經很不錯瞭，進而失去瞭繼續精進的動力。相反地，如果能有人像這本書說的那樣，直接、清晰地告訴我「你還不會什麼」，這聽起來雖然有點「殘酷」，但卻非常「實在」。我更看重的是，它後麵接瞭一句「該學會什麼」。這代錶它不隻是指齣問題，更重要的是提供解決方案，給予明確的學習方嚮。我非常想知道，書中會不會分享一些具體的「反饋技巧」，讓管理者在給予負麵評價時，能夠保持專業、客觀，並且具有建設性。同時，我也好奇，對於「該學會什麼」的部分，書中會不會提供一些「個人成長計畫」的範本，或者是一些「學習資源推薦」，例如，哪些線上課程、哪些書籍、哪些實踐專案，能夠幫助員工有效地學習和提升。畢竟，光是知道自己不會什麼，而不知道怎麼學，那還是原地踏步。這本書如果能真正教會我們如何「打造」人纔，而不是被動地等待人纔齣現，那它絕對是一本值得反覆閱讀的寶典。
评分拿到這本書，第一眼就被它的書名吸引住瞭：「奇異GE如何把人力，變人纔？」。這問題太直白，太能戳中痛點瞭。我之前待過一些規模不小的公司，也看過不少所謂的「人纔培養計畫」，但很多時候都流於錶麵，或者是流程式的培訓，效果真的不是那麼顯著。但是，這本書強調的「從不說‘做得不錯’，明白指齣‘你還不會什麼、該學會什麼’的風格」，這點讓我覺得它非常有潛力。這是一種非常「硬核」的管理方式，不像坊間很多書都講求「正嚮鼓勵」，而是更注重「精準打擊」和「方嚮指引」。我很好奇，這種風格在實際操作中會不會引起員工的反感？書裡會不會提供一些方法，來緩解這種可能的負麵情緒，讓員工能夠真正地接受這種「毫不留情」的指導，並且將其轉化為成長的動力？我希望書中能夠分享一些實際的案例，看看其他公司是如何運用這種方式，並且取得瞭什麼樣的成效。尤其是在「明白指齣‘你還不會什麼’」的部分，這需要非常高的情商和專業判斷力。要怎麼做到既能指齣不足，又不讓對方感到被攻擊？而「該學會什麼」就更進一步瞭，這需要管理者對行業趨勢、公司未來發展方嚮，以及員工個人的潛力有深刻的理解，纔能給齣最有效的建議。我期待書中能提供一些「能力診斷錶」，或者是有係統的「技能發展藍圖」，讓管理者和員工可以對照著，一步一步來。這本書如果能做到，讓每個員工都清楚自己的「學習麯線」，知道自己該往哪裡「補強」，往哪裡「突破」，那麼「把人力變人纔」就不是一句空話瞭。
评分我對於這本書的書名，《奇異GE如何把人力，變人纔？》，可以說是充滿期待。在現今這個快速變化的時代，企業最大的挑戰之一，就是如何留住和培養真正的人纔。而「把人力，變人纔」，這正是所有公司都希望達成的目標。書名中那句「從不說‘做得不錯’，明白指齣‘你還不會什麼、該學會什麼’的風格」，更是讓我眼睛為之一亮！我之前遇過很多主管，總是傾嚮於給予模糊的肯定，例如「做得不錯」，聽瞭雖然開心，但對於如何進一步提升，卻毫無頭緒。這種「溫和」的指導方式，有時候反而會阻礙員工的成長。相反地，我更欣賞這種「直率」而「務實」的管理風格，它能夠幫助員工認清自己的不足，並且給予明確的學習方嚮。我非常想知道，書中會不會分享一些具體的「反饋技巧」，讓管理者能夠在給予負麵評價時，既能達到「明白指齣」的效果，又不至於傷害員工的自尊心。同時，「該學會什麼」更是關鍵。這需要管理者對行業的未來發展有深刻的理解，並且能夠預見公司所需的關鍵技能。我期待書中能夠提供一些「人纔發展地圖」的構建方法，或者是一些「學習麯線」的優化策略。更重要的是，「奇異GE」這個詞，讓我聯想到一些頂尖企業的內部運作模式，我好奇，書中是否會揭示一些他們獨特的管理哲學或實踐方法，讓讀者能夠從中獲得啟發，真正地將「人力」轉化為「人纔」，並在這個競爭激烈的職場中，成為真正的「菁英」。
评分這本《奇異GE如何把人力，變人纔？》，光是書名就讓我感受到一股「與眾不同」的氣息。「奇異」兩個字，就預示著它將提供一套不落俗套的管理方法。而「如何把人力，變人纔？」，更是點齣瞭企業經營的核心議題。最吸引我的，是它強調「從不說‘做得不錯’，明白指齣‘你還不會什麼、該學會什麼’的風格」。這真的是一種非常「務實」且「有針對性」的管理哲學！在職場上，我們常常會遇到一些「好聽話」，但卻無法幫助我們成長。例如，主管隻是說「你做得不錯」，我們可能就滿足於現狀，而忽略瞭自己還有很大的進步空間。這本書如果能教我們如何「精準」地指齣員工的不足，並且給予他們明確的學習方嚮，那將是多麼寶貴的技能！我非常好奇，書中會不會分享一些「能力診斷」的工具或方法，讓管理者能夠準確地判斷員工在哪些方麵需要提升。同時，「該學會什麼」的部分，更是關鍵。這需要管理者對行業趨勢有深入的瞭解，並且能夠預測未來所需的關鍵技能。我期待書中能夠提供一些「個人成長計畫」的範本，或者是一些「技能樹」的構建方法，讓員工能夠清楚地知道自己的學習路徑。而且，「奇異GE」這個概念，聽起來就很有「科技感」和「前瞻性」，我很好奇，它背後是否結閤瞭一些最新的管理學理論，或是運用瞭什麼創新的管理工具？我相信這本書能夠為我們帶來一些意想不到的啟發，讓我們能夠真正地「打造」齣優秀的人纔，讓我們的團隊在這個快速變化的時代，能夠不斷突破，成為真正的「菁英」。
评分這本書的書名，《奇異GE如何把人力，變人纔？》，真的像是為許多企業管理者量身打造的「救命稻草」。我常常在思考，為什麼有些公司能夠源源不絕地培養齣頂尖人纔，而有些公司卻總是陷入人纔瓶頸？而書名中那句「從不說‘做得不錯’，明白指齣‘你還不會什麼、該學會什麼’的風格」，更是讓我感到一種「醍醐灌頂」！平常我們聽到的管理建議，大多是鼓勵、讚美，這些固然重要，但有時候，過度的讚美反而會讓人忽略瞭自己潛在的不足。這本書提齣的「直接指明缺點」的方式，聽起來可能比較「傷人」，但從另一個角度來看，這或許纔是真正能夠幫助員工快速成長的關鍵。想像一下，如果一位教練，總是告訴運動員「你打得不錯」，而不去指齣他哪個動作不標準，哪個環節需要改進，那這位運動員又該如何突破瓶頸？我期待這本書能夠深入探討，如何在「指齣不足」的同時，又能「建立信任」，讓員工願意接受這種「嚴苛」的指導。更重要的是，它要如何「明白指齣‘你還不會什麼’」，這需要極高的洞察力和專業知識，纔能精準地定位問題。而「該學會什麼」，這纔是將「人力」轉化為「人纔」的關鍵所在。書中是否會提供一些「能力盤點」的工具，或者是一些「個人發展規劃」的模闆，讓管理者可以與員工一同製定學習目標，並且追蹤進度？我特別好奇「奇異GE」這個部分，它背後到底隱藏著怎樣的「魔法」？是獨特的訓練體係？是創新的激勵機製？抑或是全新的管理思維？我非常希望這本書能夠揭示這些「奇異」之處，並且提供給我們一套可行的方法論，讓每一個員工都能在「被精準指導」的過程中，不斷蛻變，成為真正的「菁英」。
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