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　　他們成功的關鍵竟然是，內化在主管心中的一些不成文的規定。

　　例如：
　　員工說不好賣，主管一定會回：你到過販賣現場嗎？
　　當員工提出厚厚一疊計畫書，主管會說，請用一張A3紙寫出來！
　　當員工回報狂銷熱賣時，主管會說，請告訴我有什麼壞消息！
　　……這些流傳60年管理格言，讓豐田人能夠一直創造傲人的成績。

　　本書蒐錄100個實例與做法，從提高品質、控制成本，到確立銷售重點……

　　讓你開啟超人的管理智慧！

　　豐田現場流傳60年的管理智慧
　　豐田各階層主管都遵循的「豐田式生產管理」——其實根本沒寫成文字，更沒有書面規章。它們是大約100則的不成文規定，是長久實行下來耳濡目染的「文化」。

　　本書作者若松義人，獲得「豐田式生產管理」創始者大野耐一的真傳，在豐田加以實踐及改善，更指導其他產業與企業採用。他集結30年的親身經驗及第一手資料，精選豐田的實例與做法，以及各行各業的應用成果，讓你親身體驗，學會領導者們如何解決8大管理課題，例如：

　　◎不斷驅動工作現場──因為「浪費會進化」
　　浪費是指「不會衍生附加價值」、「對客戶沒有用」的事物。當你認為已擊敗某種浪費時，它會以不同的形態再次出現，因此消除浪費是企業永遠的課題。該如何做才好？

　　◎培育人才成長──「工作是和部屬的智慧競賽」
　　部屬只要聽命行事就好？主管如果對部屬的工作有意見，絕不能只是一時的想法，而應該與部屬較量智慧，在看清問題並思考後再指導，才能贏得更多信賴。

　　◎提升團隊能力──「要調職，就把最能幹的調走」
　　如果要減少人力，打造更具競爭力的團隊，最好是把能力最不好的人調走？豐田的做法是，把能力最強的人調走，去挑戰新事物。為什麼這樣做？成效如何？

　　◎持續進行改善──「改善工作，直到誰來做都能夠勝任」
　　豐田式改善的基礎是「化困難為簡單」，徹底消除「只有某人會做、只有某人知道」的項目，轉換成為每個人都能懂、都能做的工作。

　　◎激盪眾人智慧──「別用算術思考，要用忍術思考」
　　假設生產5千個商品要80人，那麼1萬個商品需要多少人？如果答案是160人，就只是「算術思考」而已。主管得用「忍術思考」，以少於兩倍的資源，創造出雙倍的產量。

　　◎探究根本原因──「如果沒有異議，就要創造異議」
　　對於計畫方案，大家都毫無異議？其實只是還沒發現陷阱！這時候，主管必須創造異議，但接下來該怎樣辦？

　　◎確實付諸行動──「太慢不行，太快也不行」
　　豐田「及時生產」概念的核心，是在「正確」的時間，提供必要的物品與數量，可以避免時間、物品、人力等浪費。

　　◎傳達理念方針──「創意提案不是靠靈感，而是科學」
　　從無到有的全新發想，不可能天天都有。豐田的「5W1H」，是重複5個WHY，就能了解真正原因；弄清楚HOW，就知道怎麼做。每個人都辦得到！

　　豐田8大管理竅門，在其他企業也發揮具體功效！

　　‧某家醫院為了不讓病患等得不耐煩，於是設置舒適空間、提供書報飲料，但透過豐田的管理祕訣，認清改善關鍵是縮短候診時間，開始加強作業效率，將病歷電子化，結果等待時間減少一半。
　　‧某個製造業公司每天持續改善、減少一點浪費，最後不僅廢除皮帶輸送機，更自行研發出「耗費電力減至七十分之一」的生產方式。
　　‧要在成本競爭中獲勝，豐田的做法並非自己毫不改變，總是砍協力廠商的價錢。某位經營者明瞭這個觀點後，指派員工與廠商共同研究如何改善製程，成功節省成本。

　　豐田厲行精實管理，既在現場1元、2元控制成本，又能造就最高品質產品。連汽車業都這麼做，其他行業也可以做到！

　　掌握豐田不成文管理竅門，真正學會觀察、傾聽及詢問，激發部屬智慧，徹底發現問題，找到解決方案，無論是當主管、開公司，確實做好管理工作，成為公司不可或缺的領導者，創造非凡績效。

作者簡介

若松義人

　　1937年出生，日本宮城縣人。1960年進入豐田汽車工業後，前後歷任生產、成本控制、採購部門職務，在豐田式生產創始者大野耐一的指導下，常年致力於實踐、改善及推廣「豐田式生產」。

　　1984年後，為農業機械、住宅建商、建設公司、電機相關等公司，引進豐田生產方式。1991年任職韓國大宇汽車特別顧問。1992年創立卡魯曼管理公司，目前擔任社長。1996年開始在中國西安交通大學擔任客座教授。
    
　　著作有《為何豐田可以培養出優秀人才？》《豐田的主管在現場傳達什麼？》《豐田的員工不坐辦公桌》《為何豐田能夠突破困境？》《豐田式推動改善的方式》《豐田式迅速解決問題法》《價格減半的製造方法》《豐田流「視覺化」成功筆記》等。

譯者簡介

侯詠馨

　　輔仁大學日本語文學系畢業。誤打誤撞的走上譯者之路，才發現這是自己追求的人生。喜歡透過翻譯看見不同的世界。現為專職譯者，譯作有《業務之神的絕技》《反人脈學》《相處的技術》《「元氣式」辦公室健身術》《爸媽不該在孩子面前做的55件事》等。

前  言  來自生產現場的管理智慧

第1章　驅動「現場」的管理竅門
001  資料帶得走，現場帶不回去。
002  問題的答案，永遠在現場。
003  解決方案，請用一張A3紙寫完。
004  「找」東西，就是一種浪費。
005  「生產過剩」是最浪費的行為。
006  隱藏失敗的不良品，後果就是…
007  停機檢查問題點，做到100%的品質。
008  計畫如果張貼在黑板上，基層員工看懂了嗎？
009  庫存，會讓你的現金流惡化。
010  別忘有工廠，才能填飽你的肚子。
011  別一口氣做出改變，得先從『範例』開始。
012  浪費會進化，以不同的形態再次出現。

第2章　培育「人才」的管理竅門
013  「即使想犯錯，也做不到」的工作環境。
014  傳承給接手的人，竟然是「失敗報告書』。
015  你的智慧，融進你的工作方法了嗎？
016  指導手下時，別問他「你懂了嗎？」
017  上過的課，你到底用的多少？
018  你是用「權力」指導，還是跟員工一起思考？
019  口頭「教育」是你說他不懂；「訓練」才能讓人用身體牢記。
020  機器能取代的工作，你別去做！
021  主管說出「我做不到」，代表你沒用到屬下的智慧。
022  命令屬下，照我的意思去做，結果會很慘…
023  生產物品前，得先生產人才。
024  管理者，請栽培出凌駕於自己的部屬。

第3章　提升「團隊」能力的管理竅門
025  一個人的一百步，不如一百個人的一步。
026  我們一起想吧：在實踐的過程中，就會找到答案。
027  沒有人是孤島：良好溝通就從動線規劃開始。
028  有了大家的參與，才能成為一○○分。
029  你敢調走，部門裡最有能力的部屬嗎？
030  核心技術，一定要在「內部」開發。
031  資訊的價值在於：大家都看得到，能夠一起討論。
032  改善的基礎是：持續思考「能為顧客做些甚麼」。
033  生產就像接力賽，把產品當成「接力棒」，親自交出去。
034  建立直向、橫向、斜向的人際溝通。
035  先傳達壞消息，才能讓大家看到問題。
036  工作不是靠權力，而是理解與認同。
037  工作時，「站在高兩個層級的立場思考」。
038  主管的職責是當個「可靠的師父」。

第4章　持續「改善」的管理竅門
039  讓困難的工作，成為「每個人都會」的簡單任務。
040  覺得痛苦難熬時，請思考：「怎麼做，才能更輕鬆？」
041  改善沒有終點，再度改善，三度改善。
042  改善有兩種：可以改變，和不可以改變的部分。
043  捨棄先入為主的觀點，回歸原點思考。
044  共享失敗報告，橫向開展改善計畫。
045  忘掉昨天。別想明天。
046  最大的報酬不是金錢，而是傾聽。
047  改善不走回頭路，持續才會有意義。
048  改革的起點：確立「標準」。
049  改善是「為公司」、「為自己」，還是「為顧客」。
050  改善也要按部就班
051  持續推動，直到成為風氣、習慣為止。
052  每天徹底做好小修正，時間久了就變成重大改革。
053  改善沒有終點，就像人類的智慧永無止境。

第5章　激盪「智慧」的管理竅門
054  金錢買得到知識，買不到智慧。
055  「去掉一個零吧」：預算少，才能用到你的智慧。
056  別想著「便宜買」，要想著「便宜賣」。
057  成本是用來降低的，不是拿來計算的。
058  現場需要的是「成本意識」，不是「成本知識」。
059  改變計算單位，激發新的智慧。
060  別用「比率」，要用「多少個」與「多少錢」。
061  別亂用平均值，否則會造成誤會一場。
062  別以井觀天，得跟不同產業學習。
063  憑著自己的力量，與全世界一較高下。
064  修繕跟修理的差別：一個混過去，另一個找出問題的真正原因。
065  別用算術思考，要用忍術思考。

第6章　詢問「為什麼」的管理竅門
066  反覆問5次「為什麼」，你才會找到答案。
067  聽話方式有三種：「聽」、「傾聽」以及「詢問」。
068  目的只有一個，手段則有很多。
069  不斷詢問「為什麼？」真正課題就在其中。
070  「朝令夕改」太慢，「朝令午改」略遲。
071  「追究原因」比「追究責任」重要。
072  為機器加上智慧，才能製造出挑戰全世界的產品。
073  從「遵守既定規則」，到「遵守自定規則」。
074  這個規定的「目的是甚麼？」「重點是甚麼？」
075  別當診斷師，要當改善現場的治療師。
076  沒有異議，那就創造異議。
077  不要「被動」停止，而是「主動」停止。

第7章　動手「實踐」的管理竅門
078  改革要成功，別想一百分。
079  百聞不如一見，百見不如一行。
080  立刻處理，馬上看到成果。
081  問題要在明天早上之前解決。
082  不能太晚，但也不允許太早。
083  想辦法讓大家「不努力，也沒關係」。
084  不要責罵員工「太慢了」，而是思考「怎麼做才快」。
085  基礎工程可別日曬雨淋。
086  工作進行時，請隨時確認目的是「為了什麼？」
087  做好預防保養，維修就會更輕鬆。
088  庫存越多，代表你倉庫裡必要的東西越來越少。
089  一步一腳印變成習慣，工作自然萬無一失。

第8章　傳達「方針」的管理竅門
090  「突破不景氣」的同時，也要「突破好景氣」。
091  沒有困境，就激發不出智慧。
092  使用者優先，零售商次之，然後才是製造商。
093  學到失敗的智慧，才能創造更好的產品。
094  把「單調工作」轉變為「有趣工作」的發現。
095  創意提案不是靠靈感，而是靠科學。
096  好運與機緣只會找上「已經做好準備」的人。
097  對常識抱持懷疑，思考「目的是什麼」。
098  即使站在頂點，也要持續變革。
099  想要裁減員工，高層應該切腹以示負責。
100  遠赴外國的員工，也要努力在當地紮根。

結  語  不斷累積的小小改善，造就世界第一

第1章 驅動「現場」的管理竅門
 
001 資料帶得走，現場帶不回去。
 
某一位年輕的豐田人主要的工作是計算機器設備的生產能力，什麼時候要向外廠訂多少貨，然後把內容製成表格。他花了許多時間，終於把表格做好，交給大野耐一廠長（編按：一九一二─一九九○，是「豐田式生產管理」的創始人，人稱「生產管理教父」。曾任豐田汽車的廠長、董事、常務、專務、副社長，最後成為豐田紡織會長），結果被劈頭罵了一頓。
 
大野耐一說：「你真是讓人傷腦筋，只會做這些愚蠢的計算工作。為什麼要把過去的實績直接當做未來的基準呢？改善之後，過去的實績就派不上用場了。有空做這種事，還不如給我去現場進行改善。」
 
這個被罵的年輕人，就是後來成為豐田社長的張富士夫（編按：一九三七─目前，曾在大野耐一手下，負責運用豐田式生產管理進行改革，並推廣到各個子公司和相關企業，後來負責豐田汽車美國公的規畫與成立）。
 
其實，每家企業同樣都在做這些事。最近，大家都忙著製作提交給總公司的報告或文件，還有開不完的會，以至於原本應該到現場查看的人，能夠到現場的時間變得很少。
 
沒看過現場，就不了解真實的狀況。如果不能發現問題，便無法思考怎麼做才能用更快速、更便宜的方法，製造出更好的產品。豐田都這樣教導年輕的員工：「資料帶得回去，現場帶不回去。」應該在現場做的不是書面資料，而是改善現場。這是豐田的傳統理念，現在更需要我們去實踐。
 
002 問題的答案，永遠在現場。
 
某家導入豐田生產方式的企業，他們的工廠經常發生一些小事故。幸好都沒有造成重大的人員傷亡，但是和其他同業相比，次數明顯多得多。經營者查覺到這個危機，於是指示負責的高層主管思考如何減少事故的發生。
 
高層主管前往工廠幾天之後，又發生一場小型事故，他立刻趕到現場，沒想到那裡居然沒有任何一個負責人。幾個小時之後，課長帶著報告來面見高階主管。報告上面載明事故的發生情況與今後的對策，但是高階主管問了幾個問題，課長都答不出來。於是課長說：「我叫承辦人員過來。」這時候，主管詢問：「你看過現場了嗎？」

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主管必須知道的不成文管理竅門-豐田主管的祕訣：讓精實做事，內化成部屬的８個簡單習慣 電子書 下載 mobi epub pdf txt 2024

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