圖書描述
曾遭逢破産危機、金融海嘯、311東日本大地震，
卻總能從逆境中奮起，終於打敗歐美汽車列強，長期稱霸全球。
豐田集團是怎麼管理的，能一直維持精準確實？
他們成功的關鍵竟然是，內化在主管心中的一些不成文的規定。
例如：
員工說不好賣，主管一定會迴：你到過販賣現場嗎？
當員工提齣厚厚一疊計畫書，主管會說，請用一張A3紙寫齣來！
當員工迴報狂銷熱賣時，主管會說，請告訴我有什麼壞消息！
……這些流傳60年管理格言，讓豐田人能夠一直創造傲人的成績。
本書蒐錄100個實例與做法，從提高品質、控製成本，到確立銷售重點……
讓你開啓超人的管理智慧！
豐田現場流傳60年的管理智慧
豐田各階層主管都遵循的「豐田式生産管理」——其實根本沒寫成文字，更沒有書麵規章。它們是大約100則的不成文規定，是長久實行下來耳濡目染的「文化」。
本書作者若鬆義人，獲得「豐田式生産管理」創始者大野耐一的真傳，在豐田加以實踐及改善，更指導其他産業與企業採用。他集結30年的親身經驗及第一手資料，精選豐田的實例與做法，以及各行各業的應用成果，讓你親身體驗，學會領導者們如何解決8大管理課題，例如：
◎不斷驅動工作現場──因為「浪費會進化」
浪費是指「不會衍生附加價值」、「對客戶沒有用」的事物。當你認為已擊敗某種浪費時，它會以不同的形態再次齣現，因此消除浪費是企業永遠的課題。該如何做纔好？
◎培育人纔成長──「工作是和部屬的智慧競賽」
部屬隻要聽命行事就好？主管如果對部屬的工作有意見，絕不能隻是一時的想法，而應該與部屬較量智慧，在看清問題並思考後再指導，纔能贏得更多信賴。
◎提升團隊能力──「要調職，就把最能乾的調走」
如果要減少人力，打造更具競爭力的團隊，最好是把能力最不好的人調走？豐田的做法是，把能力最強的人調走，去挑戰新事物。為什麼這樣做？成效如何？
◎持續進行改善──「改善工作，直到誰來做都能夠勝任」
豐田式改善的基礎是「化睏難為簡單」，徹底消除「隻有某人會做、隻有某人知道」的項目，轉換成為每個人都能懂、都能做的工作。
◎激盪眾人智慧──「彆用算術思考，要用忍術思考」
假設生産5韆個商品要80人，那麼1萬個商品需要多少人？如果答案是160人，就隻是「算術思考」而已。主管得用「忍術思考」，以少於兩倍的資源，創造齣雙倍的産量。
◎探究根本原因──「如果沒有異議，就要創造異議」
對於計畫方案，大傢都毫無異議？其實隻是還沒發現陷阱！這時候，主管必須創造異議，但接下來該怎樣辦？
◎確實付諸行動──「太慢不行，太快也不行」
豐田「及時生産」概念的核心，是在「正確」的時間，提供必要的物品與數量，可以避免時間、物品、人力等浪費。
◎傳達理念方針──「創意提案不是靠靈感，而是科學」
從無到有的全新發想，不可能天天都有。豐田的「5W1H」，是重復5個WHY，就能瞭解真正原因；弄清楚HOW，就知道怎麼做。每個人都辦得到！
豐田8大管理竅門，在其他企業也發揮具體功效！
‧某傢醫院為瞭不讓病患等得不耐煩，於是設置舒適空間、提供書報飲料，但透過豐田的管理祕訣，認清改善關鍵是縮短候診時間，開始加強作業效率，將病曆電子化，結果等待時間減少一半。
‧某個製造業公司每天持續改善、減少一點浪費，最後不僅廢除皮帶輸送機，更自行研發齣「耗費電力減至七十分之一」的生産方式。
‧要在成本競爭中獲勝，豐田的做法並非自己毫不改變，總是砍協力廠商的價錢。某位經營者明瞭這個觀點後，指派員工與廠商共同研究如何改善製程，成功節省成本。
豐田厲行精實管理，既在現場1元、2元控製成本，又能造就最高品質産品。連汽車業都這麼做，其他行業也可以做到！
掌握豐田不成文管理竅門，真正學會觀察、傾聽及詢問，激發部屬智慧，徹底發現問題，找到解決方案，無論是當主管、開公司，確實做好管理工作，成為公司不可或缺的領導者，創造非凡績效。
著者信息
若鬆義人
1937年齣生，日本宮城縣人。1960年進入豐田汽車工業後，前後曆任生産、成本控製、採購部門職務，在豐田式生産創始者大野耐一的指導下，常年緻力於實踐、改善及推廣「豐田式生産」。
1984年後，為農業機械、住宅建商、建設公司、電機相關等公司，引進豐田生産方式。1991年任職韓國大宇汽車特彆顧問。1992年創立卡魯曼管理公司，目前擔任社長。1996年開始在中國西安交通大學擔任客座教授。
著作有《為何豐田可以培養齣優秀人纔？》《豐田的主管在現場傳達什麼？》《豐田的員工不坐辦公桌》《為何豐田能夠突破睏境？》《豐田式推動改善的方式》《豐田式迅速解決問題法》《價格減半的製造方法》《豐田流「視覺化」成功筆記》等。
譯者簡介
侯詠馨
輔仁大學日本語文學係畢業。誤打誤撞的走上譯者之路，纔發現這是自己追求的人生。喜歡透過翻譯看見不同的世界。現為專職譯者，譯作有《業務之神的絕技》《反人脈學》《相處的技術》《「元氣式」辦公室健身術》《爸媽不該在孩子麵前做的55件事》等。
圖書目錄
第1章 驅動「現場」的管理竅門
001 資料帶得走，現場帶不迴去。
002 問題的答案，永遠在現場。
003 解決方案，請用一張A3紙寫完。
004 「找」東西，就是一種浪費。
005 「生産過剩」是最浪費的行為。
006 隱藏失敗的不良品，後果就是…
007 停機檢查問題點，做到100%的品質。
008 計畫如果張貼在黑闆上，基層員工看懂瞭嗎？
009 庫存，會讓你的現金流惡化。
010 彆忘有工廠，纔能填飽你的肚子。
011 彆一口氣做齣改變，得先從『範例』開始。
012 浪費會進化，以不同的形態再次齣現。
第2章 培育「人纔」的管理竅門
013 「即使想犯錯，也做不到」的工作環境。
014 傳承給接手的人，竟然是「失敗報告書』。
015 你的智慧，融進你的工作方法瞭嗎？
016 指導手下時，彆問他「你懂瞭嗎？」
017 上過的課，你到底用的多少？
018 你是用「權力」指導，還是跟員工一起思考？
019 口頭「教育」是你說他不懂；「訓練」纔能讓人用身體牢記。
020 機器能取代的工作，你彆去做！
021 主管說齣「我做不到」，代錶你沒用到屬下的智慧。
022 命令屬下，照我的意思去做，結果會很慘…
023 生産物品前，得先生産人纔。
024 管理者，請栽培齣淩駕於自己的部屬。
第3章 提升「團隊」能力的管理竅門
025 一個人的一百步，不如一百個人的一步。
026 我們一起想吧：在實踐的過程中，就會找到答案。
027 沒有人是孤島：良好溝通就從動綫規劃開始。
028 有瞭大傢的參與，纔能成為一○○分。
029 你敢調走，部門裏最有能力的部屬嗎？
030 核心技術，一定要在「內部」開發。
031 資訊的價值在於：大傢都看得到，能夠一起討論。
032 改善的基礎是：持續思考「能為顧客做些甚麼」。
033 生産就像接力賽，把産品當成「接力棒」，親自交齣去。
034 建立直嚮、橫嚮、斜嚮的人際溝通。
035 先傳達壞消息，纔能讓大傢看到問題。
036 工作不是靠權力，而是理解與認同。
037 工作時，「站在高兩個層級的立場思考」。
038 主管的職責是當個「可靠的師父」。
第4章 持續「改善」的管理竅門
039 讓睏難的工作，成為「每個人都會」的簡單任務。
040 覺得痛苦難熬時，請思考：「怎麼做，纔能更輕鬆？」
041 改善沒有終點，再度改善，三度改善。
042 改善有兩種：可以改變，和不可以改變的部分。
043 捨棄先入為主的觀點，迴歸原點思考。
044 共享失敗報告，橫嚮開展改善計畫。
045 忘掉昨天。彆想明天。
046 最大的報酬不是金錢，而是傾聽。
047 改善不走迴頭路，持續纔會有意義。
048 改革的起點：確立「標準」。
049 改善是「為公司」、「為自己」，還是「為顧客」。
050 改善也要按部就班
051 持續推動，直到成為風氣、習慣為止。
052 每天徹底做好小修正，時間久瞭就變成重大改革。
053 改善沒有終點，就像人類的智慧永無止境。
第5章 激盪「智慧」的管理竅門
054 金錢買得到知識，買不到智慧。
055 「去掉一個零吧」：預算少，纔能用到你的智慧。
056 彆想著「便宜買」，要想著「便宜賣」。
057 成本是用來降低的，不是拿來計算的。
058 現場需要的是「成本意識」，不是「成本知識」。
059 改變計算單位，激發新的智慧。
060 彆用「比率」，要用「多少個」與「多少錢」。
061 彆亂用平均值，否則會造成誤會一場。
062 彆以井觀天，得跟不同産業學習。
063 憑著自己的力量，與全世界一較高下。
064 修繕跟修理的差彆：一個混過去，另一個找齣問題的真正原因。
065 彆用算術思考，要用忍術思考。
第6章 詢問「為什麼」的管理竅門
066 反覆問5次「為什麼」，你纔會找到答案。
067 聽話方式有三種：「聽」、「傾聽」以及「詢問」。
068 目的隻有一個，手段則有很多。
069 不斷詢問「為什麼？」真正課題就在其中。
070 「朝令夕改」太慢，「朝令午改」略遲。
071 「追究原因」比「追究責任」重要。
072 為機器加上智慧，纔能製造齣挑戰全世界的産品。
073 從「遵守既定規則」，到「遵守自定規則」。
074 這個規定的「目的是甚麼？」「重點是甚麼？」
075 彆當診斷師，要當改善現場的治療師。
076 沒有異議，那就創造異議。
077 不要「被動」停止，而是「主動」停止。
第7章 動手「實踐」的管理竅門
078 改革要成功，彆想一百分。
079 百聞不如一見，百見不如一行。
080 立刻處理，馬上看到成果。
081 問題要在明天早上之前解決。
082 不能太晚，但也不允許太早。
083 想辦法讓大傢「不努力，也沒關係」。
084 不要責罵員工「太慢瞭」，而是思考「怎麼做纔快」。
085 基礎工程可彆日曬雨淋。
086 工作進行時，請隨時確認目的是「為瞭什麼？」
087 做好預防保養，維修就會更輕鬆。
088 庫存越多，代錶你倉庫裏必要的東西越來越少。
089 一步一腳印變成習慣，工作自然萬無一失。
第8章 傳達「方針」的管理竅門
090 「突破不景氣」的同時，也要「突破好景氣」。
091 沒有睏境，就激發不齣智慧。
092 使用者優先，零售商次之，然後纔是製造商。
093 學到失敗的智慧，纔能創造更好的産品。
094 把「單調工作」轉變為「有趣工作」的發現。
095 創意提案不是靠靈感，而是靠科學。
096 好運與機緣隻會找上「已經做好準備」的人。
097 對常識抱持懷疑，思考「目的是什麼」。
098 即使站在頂點，也要持續變革。
099 想要裁減員工，高層應該切腹以示負責。
100 遠赴外國的員工，也要努力在當地紮根。
結 語 不斷纍積的小小改善，造就世界第一
圖書序言
來自生産現場的管理智慧
拜「安倍經濟學」之賜，日本企業長期低迷的業績正在逐漸迴復當中。自雷曼風暴與大規模召修之後，豐田汽車的營收數字一直處於嚴峻的狀態。根據二○一三年三月份的財務報錶，日本國內的事業體終於轉虧為盈。從二○一四年三月的財報來預測，豐田的營運狀況已經逐漸恢復到雷曼風暴之前的狀況。
在雷曼風暴之前，豐田的成長速度可說是持續狂飆。不管是生産還是販賣颱數，朝嚮全球第一的寶座迅速躍升，接二連三在世界各地建設工廠。然而，當好不容易成為世界龍頭時，卻遭逢雷曼風暴，之後又是大規模的召修問題車。
這是個非常慘痛的打擊。接下來，發生瞭東日本大地震，不僅是豐田，日本的製造業都遭受到難以衡量的衝擊。一九五○年，當豐田瀕臨破産時，創辦人豐田喜一郎辭去社長一職以示負責，並且強調「要為一百年隻會遭遇一、兩次的重大危機做好準備」的重要性。
當百年難得一見的危機接二連三來襲之際，即便是豐田，想要重新站起來也絕非容易的事。豐田在危機中摸索浴火重生之道，隻能夠依靠經年纍月淬煉齣來的「豐田式生産管理」。在雷曼風暴爆發後不久，我從豐田相關人士口中，聽到一句話：「我們有依歸之處。
盡管豐田受到重創，但幸運的是，還有「豐田式生産管理」可以遵循。姑且不論豐田式生産管理是否有誤，如果這套體係與公司急速擴張過程中的做法互相牴觸，導緻業績滑落，那麼該迴歸何處、該守護什麼、該改變什麼，相信很容易就能夠找到答案。隻要明確點齣該做的事，接下來的問題隻剩下是否能夠貫徹實行。
豐田式生産管理的原點是「適量生産」，也就是如何以高品質、低成本的方式，迅速製造齣市場所需要的數量。這是所有製造業的原點。當景氣好時，許多人都忘記要適量生産，導緻産品過剩。當遇到不景氣時，就無計可施，隻好急病亂投醫，尋求能解決所有問題的萬靈丹，祈禱奇蹟齣現。不管在什麼時代，我們都要重新審視製造與販賣的原點，而且牢牢遵循、徹底執行。
本書將透過豐田代代相傳的管理格言，介紹曾支持豐田飛躍成長，並在雷曼風暴後起死迴生的豐田式生産管理原點。盡管日本企業麵臨的環境已經逐漸改善，但是製造業的處境依然沒有好轉。
在全球化社會裏，日本製造業仍舊處於艱難的狀態，如果繼續渾噩度日，企業可能會落入萬劫不復的境地。豐田的管理格言全都來自生産現場，教導我們每個人「該做什麼」，以及「該如何思考」。其中某些指責可能讓人覺得十分嚴厲，但其實正因為相信人類智慧的偉大，以及充滿無限的可能性，纔會齣現這樣的話語。
人類真的很瞭不起，智慧可說是沒有極限。請大傢務必相信自己擁有驚人的智慧，以及無限的可能性。並且，對於企業的實力抱持信心。
本書介紹的豐田式生産管理的觀念、想法及行動原則，一定能夠對大傢的工作有幫助，讓各位活齣豐富精采的人生。最後，我衷心祈禱，企業能夠早日找迴經營的力量。
圖書試讀
001 資料帶得走，現場帶不迴去。
某一位年輕的豐田人主要的工作是計算機器設備的生産能力，什麼時候要嚮外廠訂多少貨，然後把內容製成錶格。他花瞭許多時間，終於把錶格做好，交給大野耐一廠長（編按：一九一二─一九九○，是「豐田式生産管理」的創始人，人稱「生産管理教父」。曾任豐田汽車的廠長、董事、常務、專務、副社長，最後成為豐田紡織會長），結果被劈頭罵瞭一頓。
大野耐一說：「你真是讓人傷腦筋，隻會做這些愚蠢的計算工作。為什麼要把過去的實績直接當做未來的基準呢？改善之後，過去的實績就派不上用場瞭。有空做這種事，還不如給我去現場進行改善。」
這個被罵的年輕人，就是後來成為豐田社長的張富士夫（編按：一九三七─目前，曾在大野耐一手下，負責運用豐田式生産管理進行改革，並推廣到各個子公司和相關企業，後來負責豐田汽車美國公的規畫與成立）。
其實，每傢企業同樣都在做這些事。最近，大傢都忙著製作提交給總公司的報告或文件，還有開不完的會，以至於原本應該到現場查看的人，能夠到現場的時間變得很少。
沒看過現場，就不瞭解真實的狀況。如果不能發現問題，便無法思考怎麼做纔能用更快速、更便宜的方法，製造齣更好的産品。豐田都這樣教導年輕的員工：「資料帶得迴去，現場帶不迴去。」應該在現場做的不是書麵資料，而是改善現場。這是豐田的傳統理念，現在更需要我們去實踐。
002 問題的答案，永遠在現場。
某傢導入豐田生産方式的企業，他們的工廠經常發生一些小事故。幸好都沒有造成重大的人員傷亡，但是和其他同業相比，次數明顯多得多。經營者查覺到這個危機，於是指示負責的高層主管思考如何減少事故的發生。
高層主管前往工廠幾天之後，又發生一場小型事故，他立刻趕到現場，沒想到那裏居然沒有任何一個負責人。幾個小時之後，課長帶著報告來麵見高階主管。報告上麵載明事故的發生情況與今後的對策，但是高階主管問瞭幾個問題，課長都答不齣來。於是課長說：「我叫承辦人員過來。」這時候，主管詢問：「你看過現場瞭嗎？」
用户评价
我所在的行業競爭非常激烈，客戶的需求變化也越來越快，這對我們的管理提齣瞭很高的要求。我們團隊的成員都很優秀，有想法，也有衝勁，但如何讓大傢齊心協力，擰成一股繩，高效地應對各種挑戰，一直是我思考的重點。這本書的書名，特彆是“精實做事，內化成部屬的８個簡單習慣”，讓我覺得非常契閤我的需求。我一直認為，優秀的管理不是靠事無巨細的管束，而是要通過培養團隊成員的良好習慣，讓他們能夠自覺地、高效地完成工作。這本書提到的“不成文管理竅門”，更是讓我眼前一亮，因為在我看來，很多真正厲害的主管，都有自己的一套“獨門絕技”，這些東西是學不到的，是需要靠實踐和悟性去積纍的。我希望這本書能夠揭示一些這樣的“祕訣”，幫助我更好地理解如何激發團隊成員的潛能，讓他們在工作中做到“精益求精”，不僅僅是完成任務，更是要不斷地思考如何做得更好，如何更有效率。我對那“８個簡單習慣”的具體內容非常好奇，它們是如何設計的？如何纔能讓這些習慣真正地“內化”到部屬的骨子裏？我期待這本書能提供一套係統性的方法，讓我能夠將這些理念轉化為實際行動，從而提升團隊的整體競爭力。
评分剛拿到這本書，封麵上“豐田主管的祕訣”幾個字立刻吸引瞭我。我一直對日本企業管理，特彆是豐田的精益生産模式很感興趣，總覺得裏麵藏著很多我們颱灣中小企業可以藉鑒的智慧。但老實說，很多介紹豐田管理的書籍都比較偏重理論，講很多框架和術語，讀起來有點枯燥，也感覺離我們日常的管理實踐有點距離。這本書的副標題“讓精實做事，內化成部屬的８個簡單習慣”則讓我眼前一亮，這聽起來更接地氣，更注重執行層麵，而且是“內化成部屬的習慣”，這纔是關鍵！很多時候，我們管理者說瞭不少道理，但員工就是聽不進去，或者三天打魚兩天曬網。如果能有簡單易行的“習慣”培養方法，並且是主管“必須知道”的，那這本絕對是值得深入研究的。我特彆期待書中關於“不成文管理竅門”的部分，這往往是那些在教科書上找不到，但真正能解決問題的精華所在。很多時候，管理並不是一套僵死的規則，而是要根據具體情況靈活運用，甚至需要一些“潛規則”來提升效率和團隊士氣。這本書的名字，讓我想起以前在職場中遇到的一些很厲害的主管，他們好像沒什麼特彆的培訓背景，但帶齣來的團隊就是不一樣，工作效率高，士氣也好，後來纔慢慢體會到，他們身上確實有許多我們沒說齣口，但卻非常有效的管理方式。所以，我非常有信心，這本書能帶給我很多啓發，讓我能更好地指導我的團隊，提升整體的工作效能，同時也能讓團隊成員在工作中有更多的成長和成就感。
评分我是一名曾經在多傢跨國公司任職，也經曆過本土企業發展的主管，對於管理，我有著自己的一套理解和實踐。然而，當我看到這本書的書名時，還是被深深地吸引瞭。特彆是“不成文管理竅門”和“豐田主管的祕訣”這兩個詞，讓我覺得這本書可能會提供一些我之前從未接觸過的、更具深度和實效性的管理智慧。我一直相信，真正的管理高手，總有一些彆人不知道的“獨門秘籍”，這些秘籍往往不是來自於書本，而是來自於對人性的深刻理解和對工作本質的洞察。而“讓精實做事，內化成部屬的８個簡單習慣”，更是將這種高深的理念，落到瞭最實在的層麵，讓我在感到震撼的同時，也充滿瞭期待。我迫切地想知道，這些“８個簡單習慣”具體是什麼？它們是如何幫助主管激發部屬的內在動力，讓他們主動地去追求效率和卓越？我希望這本書能夠給我帶來耳目一新的感受，讓我能夠進一步地提升自己的管理能力，並且將這些寶貴的經驗，有效地傳遞給我的團隊，讓他們也能在工作中實現更大的價值。
评分我是一名在科技行業工作多年的基層主管，每天麵對的挑戰是層齣不窮的。我們團隊成員普遍年輕，有想法，有衝勁，但同時也比較容易受到外界乾擾，專注力有時會分散，對於流程的遵守和執行力也需要不斷地強調和鞏固。在這樣的背景下，這本書的齣現，簡直像及時雨。我一直相信，管理的最高境界就是讓團隊能夠“自主”地高效運轉，而不是依靠主管日夜盯梢。這本書的“內化成部屬的８個簡單習慣”，恰恰點齣瞭這個核心。我特彆好奇，這“８個習慣”具體是什麼？它們是如何設計成“簡單”的？又如何能夠通過主管的引導，真正地“內化”到部屬的行為模式中，成為一種自然而然的習慣？我之前也嘗試過一些培訓課程，學過一些管理技巧，但效果總是不盡如人意，很多時候是“治標不治本”。比如，我們強調效率，但很多時候隻看到瞭結果，沒有去分析過程中的問題；我們要求規範，但員工覺得繁瑣，不願意遵守。這本書提到瞭“精實做事”，這讓我聯想到精益管理的理念，但又不止於此，它更側重於從習慣層麵去解決問題，這纔是真正讓我感到興奮的地方。我非常期待書中能提供一些具體的、可操作的案例和方法，讓我能夠立刻應用到我的團隊管理中，並且看到實實在在的改變。
评分最近幾年，我一直感覺自己在管理上遇到瞭瓶頸。雖然我也學習瞭不少管理理論，參加過一些培訓，但總覺得在實際操作中，總有些地方不對勁，或者說，總覺得沒有觸及到問題的根源。這本書的書名——“主管必須知道的不成文管理竅門-豐田主管的祕訣：讓精實做事，內化成部屬的８個簡單習慣”——恰恰擊中瞭我的要害。我一直認為，最有效的管理，往往是那些在實踐中摸索齣來的、看似不起眼但卻至關重要的“潛規則”。豐田的成功，絕不僅僅是其嚴格的流程和先進的技術，更在於其深厚的管理文化和員工的敬業精神，而這些，往往是通過一些“不成文的竅門”來實現的。我特彆好奇書中提到的“８個簡單習慣”，它們是如何被設計齣來的？又如何能夠讓主管有效地引導部屬去內化這些習慣？我渴望從中學習到如何讓我的團隊成員，不僅僅是把工作當成一種任務，而是能夠真正地理解“精實做事”的意義，並將其內化為一種自覺的行為，從而讓我們的團隊在激烈的市場競爭中，能夠脫穎而齣。
评分對於我這個長期在第一綫帶兵的主管來說，這本書的題目猶如一股清流，讓我看到瞭解決管理難題的新希望。我們常常說要“精益求精”，但如何讓這種“精益”真正地落地，讓它不僅僅停留在口號上，而是滲透到每一個員工的日常工作中，這纔是最大的挑戰。特彆是“內化成部屬的８個簡單習慣”這個部分，正是我一直在尋找的答案。我發現，很多時候，我們管理者花費瞭大量的時間和精力去糾正員工的錯誤，去監督他們的行為，但效果往往是事倍功半。如果能夠通過培養一些簡單的習慣，讓他們從根本上改變工作方式，那將是多麼高效的事情！豐田的管理模式之所以能夠成為經典，必定有其深刻的道理，而這本書提到的“不成文管理竅門”，更是讓人充滿瞭期待。我希望書中能夠提供一些非常具體、非常接地氣的指導，讓我能夠真正地學會如何去引導我的團隊，如何讓他們在不經意間就養成“精實做事”的習慣，並且讓這些習慣成為團隊持續進步的動力。
评分作為一名長期在製造業一綫摸爬滾打的主管，我深知“細節決定成敗”這句話的真諦。尤其是在以效率和品質著稱的豐田管理體係下，每一個看似微小的環節都可能對整體産生巨大的影響。這本書的標題——“主管必須知道的不成文管理竅門-豐田主管的祕訣：讓精實做事，內化成部屬的８個簡單習慣”——正是擊中瞭我的痛點。我一直覺得，我們公司雖然也引進瞭不少管理工具和理論，但總感覺少瞭點什麼，特彆是在如何讓基層員工真正理解和執行這些管理理念方麵，總是存在斷層。很多時候，我們隻是在“要求”員工去做，但並沒有真正地“引導”他們去理解為什麼要這麼做，以及如何做得更好。這本書提齣的“８個簡單習慣”，聽起來就非常實用，而且是“內化”的，這意味著它不是一種外在的強製，而是希望能夠改變員工的思維方式和行為模式。我迫切地想知道，這８個習慣到底是什麼？它們是如何與豐田的精益管理理念相結閤的？又如何在實際工作中，通過主管的有效引導，讓這些習慣真正地植根於員工心中，並轉化為他們日常工作的自覺行動？我希望這本書能夠給我提供一套可行的框架和方法，讓我能夠更好地帶領我的團隊，剋服那些在日常管理中遇到的種種難題，實現持續的精進。
评分我是一名剛晉升不久的主管，對於如何從一個執行者轉變為一個管理者，還在摸索和學習的階段。我發現，以前作為基層員工時，我隻需要專注於把自己的工作做好，而現在，我需要考慮整個團隊的運作，需要協調資源，需要激勵士氣，需要解決各種意想不到的問題。這本書的題目“主管必須知道的不成文管理竅門”讓我覺得非常貼切，因為我發現很多時候，學校裏教的，或者培訓班裏講的，都太過於理論化，很難直接套用到真實的職場環境中。真正有用的，往往是一些在實踐中積纍齣來的、看起來“不成文”但卻非常有效的經驗。我特彆好奇“豐田主管的祕訣”這部分，豐田的管理模式在全球範圍內都是標杆，如果能從中學習到一些“祕訣”，那對我來說將是巨大的財富。而“讓精實做事，內化成部屬的８個簡單習慣”這個副標題，更是讓我覺得這本書非常具有指導意義。我希望這本書能提供一些具體的、可操作的方法，幫助我引導我的團隊成員養成良好的工作習慣，讓他們能夠更有效地完成工作，同時也能提升他們的個人能力和團隊的整體績效。我期待這本書能給我帶來清晰的思路和實用的工具，讓我能夠少走彎路，更快地成長為一個優秀的主管。
评分這本書的書名，特彆是“不成文管理竅門”這幾個字，真的勾起瞭我強烈的好奇心。在我看來，一個真正厲害的主管，不應該隻懂書本上的那些理論，更應該擁有一些在實踐中摸索齣來的、彆人看不到但卻行之有效的“內功”。很多時候，我們在管理中遇到的難題，恰恰是那些書本上無法直接解答的。比如，如何處理團隊中的人際關係？如何激勵那些看起來“沒動力”的員工？如何在壓力之下保持團隊的凝聚力？這些都需要依靠主管的經驗和智慧，而這些經驗和智慧，往往就是“不成文的竅門”。我非常贊同“精實做事”的理念，這不僅僅是追求效率，更是要去除那些不必要的環節，讓工作迴歸本質，讓時間和精力用在最有價值的地方。而“內化成部屬的８個簡單習慣”，更是將這種理念落到實處。我曾經嘗試過一些方法，希望能夠讓團隊成員養成良好的工作習慣，但效果總是差強人意。有的員工聽瞭你的建議，當時會照做，但過不瞭多久就故態復萌。這讓我意識到，光靠說教是不夠的，必須找到一種能夠讓他們發自內心去接受、去實踐，並且能夠長期堅持下去的方法。這本書的名字，給瞭我這樣的希望。我希望能從這本書中學習到，如何將“精實做事”的理念，通過“８個簡單習慣”，真正地融入到團隊成員的日常工作中，讓他們在不知不覺中，成為更高效、更專業的團隊。
评分讀到這本書的書名，我立刻感受到一種親切感。我是一名在颱灣中小企業工作多年的基層主管，深知在資源相對有限的情況下，如何最大化團隊的效能，如何讓有限的精力投入到最關鍵的事情上，是一門非常深的學問。這本書的“不成文管理竅門”幾個字，就好像點醒瞭我，很多時候，我們遇到的難題，正是那些教科書上沒有，但在實際管理中卻異常重要的“潛規則”。豐田的精益管理享譽全球，但很多時候，我們學習到的都是大框架，而這本書的副標題“讓精實做事，內化成部屬的８個簡單習慣”，則將這種理念具體化、操作化，並且強調瞭“習慣”的重要性。我曾經無數次地強調“要這樣做”、“不要那樣做”，但效果總是短暫的。我深信，隻有當這些“這樣做”和“不要那樣做”真正變成一種習慣，纔能達到持久的效果。我非常期待書中能夠分享一些具體的方法，如何通過主管的引導，讓這些“精實做事”的理念，潛移默化地成為部屬的習慣，讓他們在日常工作中，能夠自然而然地考慮到效率和流程的優化，從而讓整個團隊都變得更加精乾和高效。
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