圖書描述
--你是小職員，想升職卻不知道該從何努力起？
--你是小主管，每天為瞭不知長進的部屬而氣憤搥胸？
--你是中級主管，麵臨急需人纔、公司裏卻找不到適當人選的窘境？
--你是CEO，卻沒有驍勇的戰將型員工和你一起並肩作戰？
--你是公司總裁，沒有穩健的經營幕僚而傷透腦筋？
--你是企業創辦人，正為瞭尋找接班人而傷透腦筋？
員工超過4,000人、營業額超過1,100億日圓的和民集團創辦人渡邊美樹，在集團情勢大好之際，突然宣佈辭去社長一職，退居至幕後擔任會長。其深謀遠慮的用意，就是為瞭打造齣具有永續戰鬥力的企業體質。
從企業該有的定位、身為CEO該有的覺悟，到如何挑選接班人、如何培育部屬，渡邊美樹毫不保留地公開創業25年來的經驗法則，詳述其理念、策略乃至具體作法。這是渡邊美樹轉任會長以來的第一本書，以其企業創辦人的高度寫齣，保證讓CEO與經理人們，看完不得不嘆服。
本書特色
人纔不是培育齣來的，而是靠他自己的力量成長的，
領導者要做的隻是提供適當的環境與機會。
——渡邊美樹
「就算經營狀況惡化，和民也絕對不裁員！」
這是和民集團創辦人渡邊美樹在2008年對集團員工所做的宣言。
為什麼在全球麵臨金融危機的時刻，他敢做這樣的保證？
為什麼麵對不斷增加的員工人數，他還能對每位員工的素質與適任程度保持信心？
因為渡邊美樹認為，隻要用對方法，即使是打工的服務生也能具備100%戰鬥力，成為老闆不可缺少的猛將，甚至是公司未來的接班人！
日本和民集團創辦人渡邊美樹的獨門用人術與經營心法教你成為具備即戰力、更能永續戰鬥的實力派員工，讓老闆不得不愛你！
本書編輯熱烈建議
颱塑、颱積電、和信、奇美、宏□、
廣達、裕隆、富邦、新光、遠東、鴻海、廣達……
各大公司企業主管必看！
作者簡介
渡邊美樹 Watanabe Miki
1959年齣生於神奈川縣。小學五年級時，因父親經營的電視廣告公司經營不善，遭到解散，緻使傢道中落，因此下定決心「將來一定要成為社長」。
明治大學商學係畢業後，為瞭習得經營公司所需具備的財會知識，進入會計師事務所服務半年。之後改至貨運公司擔任送貨司機，一天工作20小時，用一年的時間存到300萬日圓的創業資金。
1984年，開設渡美商事有限公司，買下當時的居酒屋連鎖店「坪八」旗下某傢經營不善的店麵，成為加盟店老闆，而且創下營業額不斷攀升的佳績。1986年，成立和民股份有限公司。1987年，更名為和民餐飲服務股份有限公司（2005年4月，再度改迴和民股份有限公司）。1996年，公司股票正式上櫃。2000年3月，公司股票在東證一部正式掛牌上市。
2003年，就任「學校法人鬱文館夢學園」理事長。2004年，擔任「醫療法人盈進會」理事（2007年時榮任理事長），努力經營學校與醫院。此外，還將有機農業生産法人和照護事業公司等，納入集團旗下管理。事業版圖除瞭外食産業，更擴及到照護、農業、宅配、中食、環境、教育等多領域。
2004年10月，就任日本經濟團體連閤會理事長，正式涉足財經界的活動。2006年鞦天，擔任內閣官房教育再生會議的學者委員，目前更是神奈川縣教育委員會的一員，積極將影響力擴及至教育界。2009年6月，辭去社長一職，就任為會長。
著者信息
圖書目錄
前言──為什麼和民要維持一貫的「嚴格」組織？
第一章 一切都是為瞭打造齣能延續百年的強大企業
二○○九年六月二十日，從社長轉任為會長
正因為現在是全盛期，纔要後退一步
隻要還有人仰賴我們，就絕不能讓公司倒掉
那些曾經退居幕後的最高領導者，為何又再度迴到第一綫？
打造「不仰賴某個有特定能力之人」的企業
為什麼現在更應該堅持「從第一綫採用人纔」？
身為「陪跑員」，就必須輔佐繼任者嚮前奔跑
如何為百年企業奠定基礎？
二○二五年時，「農業」將成為和民的主力事業
必須開創「能填補八年空白時間」的新事業
如何培養自己洞察先機的能力？
不斷拼命思考「自己能做和應該做的事」
永不放棄地持續訴說理念，也是最高領導者的工作
我想提高自己的存在相對效果
第二章 打造能永續成長的「恆戰力企業」
企業總是一邊蠶食人纔，一邊努力成長
冷靜且公正地評價員工，塑造齣無怨念的企業
任用空降部隊的要訣，在於明確知道自己的目的
如何剋服企業併購後的文化隔閡？
堅持「要走請便，絕不強留」的態勢
最高領導者必須隨時親上火綫迎戰
不放手讓部屬管理的話，企業永遠難以成長
如何活絡已經僵化的組織—我在鬱文館夢學園的奮戰
「中堅階層」員工的改造雖很棘手，意義卻很重大
第三章 能引領企業永續發展的「恆戰力領導者」該有的條件
培育領導者的關鍵在於「逼他入絕境」
反覆進行假設與驗證，以培養齣洞察部屬能力的眼光
「不動如山」也是領導者的必備條件之一
今後我打算凡事都說「我不知道喔」
第四章 能培育齣「恆戰力部屬」的領導力鍛鍊法
領導者有什麼資格培育部屬？——「我來培育部屬」的想法，完全是自戀的錶現
提供環境與契機是領導者的職責
缺乏夢想與愛的領導者，無法培育部屬
透過書麵方式，與每個部屬維持緊密關係
是否將企業理念全部傳達給部屬瞭？
立誌成為一個誠心樂見部屬超越自己的領導者
「高器度」的領導者纔有培育部屬的能力
能提高自己器度的「思考三原則」
領導者應盡的職責為何？——隻有怠忽職守的主管纔會責備部屬做不好
真正「和民流」的OJT是什麼？
態度坦率和從容的人，比較容易成長
掌握力與判斷力是教不來的
嚴正判斷部屬現在的實力和未來的成長潛力
貪念和急躁，會濛蔽洞察部屬能力的眼光
適材適用，讓部屬充分發揮
因「適材適用」而大放光芒的案例
「不敢斥責部屬」、「不想讓部屬討厭」的人沒有資格當主管
——領導者的贊美方式&斥責方式
不可能有一體適用的贊美詞或斥責詞
掌握「適機」比什麼都重要
乾部要多斥責，新人要多贊美
贊美與斥責的練習，仍要靠「假設與驗證」
讓責罵過的話成為過去式
用錯責罵方式時，要趕快設法補救
斥責和贊美，是主管逃避不瞭的職責
嚴格且公正地評價部屬——評價不是為瞭打○╳，而是為瞭培育人纔
年功序列製會阻礙企業的成長
狠下心將一起開創事業的摯友降職
依據經營理念與目標來評價每個位階
評價不是為瞭對部屬打○╳
貼上「不良」標簽的同時，還要給他洗刷的機會
現在的年輕人抗壓性真的很低嗎？
給部屬一個課題，再耐心守護部屬的成長
溫和地陪在喪失自信的部屬身旁
什麼是領導者該培養的力量？——纍積苦澀的經驗，纔能換來成長
齣色的選手真的成不瞭齣色的教練嗎？
我的人生也曾經充滿挫敗
我也失敗過，所以我能體會
一○○％投入今日的工作，再加二○％挑戰明日的工作
站高一階來看自己
成為能建構新事業模式的人纔
幫自己培養鮮明的想像力
年輕時就該訓練自己的假設能力
什麼是在工作中能得到的幸福？——擁有「夢想」的重要性
員工得不到幸福的公司，就收集不到顧客的「感謝」
為何有員工感受不到工作價值？
「夢想」會一個接一個的湧現
即使是渺小、務實的夢想也可以
「相對性的評價」無法決定一個人真正的價值
「主觀認定」也是一種纔能
壓力一定要在當天解除
徹底思考，然後貫徹到底
後記──支撐和民的是「人力」
人力並非經營資源
要打造能延續百年的恆戰力企業，人力比什麼都重要
圖書序言
前言
為什麼和民要維持一貫的「嚴格」組織？
「和民是一傢講求實力主義的嚴格公司」——這似乎是一般社會大眾對和民的印象。事實上，和民也確實是如此。我自己若看到部屬做齣違背顧客信賴的行為，一定會非常嚴厲地斥責，而如果有哪個管理階層的部屬，無法勝任他的主管工作，我也會將他降職。
不過我也經常耳聞，有越來越多「不敢斥責部屬的主管」，似乎是因為現代人缺乏抗壓性，迫使主管不得不輕聲細語地對待部屬，纔形成這種風氣。
現在像和民這樣「嚴格」的企業組織，恐怕已經變成少數。所以經常有人在採訪時，特地問我：「為什麼在這樣的時代裏，仍堅持要維持一個嚴格的企業組織呢？」
老實說，我個人認為將企業組織區分為「嚴格」或「溫和」，根本沒有多大意義。
如果我們真心愛護某人，真心希望這個人能夠成長茁壯，自然就會産生一種判斷力，在該嚴厲斥責的時候斥責，該溫和的時候溫和。換句話說，在必要的時候，採取必要的態度來麵對對方，道理就是這麼簡單。
「不敢斥責部屬的主管」會越來越多，或許就是因為這些主管根本沒有為對方著想，完全隻想到自己吧？因為不想讓部屬討厭，所以就不敢斥責部屬。換句話說，這種溫和的對待方式，根本就是一種隻愛自己的自私錶現，也是完全沒有為對方著想的無情錶現。
此外，一般人對於「實力主義」這個名詞，或許有些誤解。 通常提到實力主義時，大多數人都會認為，這種製度就是給予比較能為公司賺錢或創造業績的員工較高的薪資，也就是隻重視能為公司賺錢的員工，至於不太能為公司賺錢的員工，就會被貶低。
但和民的實力主義，並非是這種實力主義。和民這個企業組織的目的，在於「盡可能提供所有顧客幸福的用餐時刻」以及「提供銀發族幸福的退休生活」，所以會冷靜思考哪個員工負責執行哪項工作會比較好，設法做到最理想的工作分配，並且以各自的工作錶現來評斷，不論員工的年齡與年資如何，該提拔的就提拔，該降職的就降職。
但這一切都是為瞭「適材適用」，而不是對員工有差彆待遇，所以我纔會始終認為在和民，社長與店長的地位並沒有不同，唯一不同的是各自擔負的職責。
最好的證明，就是最近纔剛改製的和民薪資體係，位階在下的員工，薪資反而比中堅階層的員工來得優渥。換句話說，上下之間的薪資差距，已經變小瞭。這種做法，完全和一般社會所認為的「實力主義」相反。
企業，其實就是朝著某個理念前進的「理念集團」。和民的嚴格與實力主義，完全是為瞭實現這個理念所必備的。事實上，和民的員工們為瞭達到這個理念，即便身處在嚴格的環境裏，依舊能夠營造齣一個充滿乾勁的職場。
我在二 ○○九年六月時，辭去社長一職，並就任為會長，我們企業的組織型態，也因此開始有莫大的改變。
詳細的變化將在本書中作說明，不過本書最大的一個重點就是「成為即使不再有創辦人的領導，依舊能保持一 ○○％的戰鬥力，並且能自動自發地成長，百年後仍會存在的企業」。
這是創業以來，我首度離開最高領導者的位子，雖然是一大挑戰，但同時也充滿瞭樂趣。 就在這個時候，齣版社碰巧委託我寫一本關於「組織論」的書籍。直至今日，我究竟如何思考？如何推動我的企業組織理念？企圖延續百年的企業組織，又該有什麼樣的架構？……我所有的想法，將毫無保留地揭露在本書裏。
本書大緻可分成兩個部分，前半部的第一章到第三章，主要在說明我轉任會長時所做的組織變革、我如何定位整個企業組織，以及最高領導者與高階經理人又必須有什麼樣的覺悟等。後半部的第四章，則說明我在指導部屬時，實際採取的具體方法。
換句話說，前半部解說的是經營團隊必須瞭解的「戰力一 ○○％企業的打造法」，後半部則是實際在第一綫工作的人應該知道的「戰力一 ○○％企業的打造法」。
因此，我相信這是一本從最高指導者與經理人到中堅階層，人人都可以實際參考的書籍。
衷心期望本書能成為煩惱中的領導者們的有效處方箋。
渡□美樹 二○○九年六月
後記
支撐和民的是「人力」
人力並非經營資源
二○○八年鞦天發生金融危機時，以製造業為主，許多公司都採取大幅裁員的動作，裁掉的都是派遣員工，當時我看在眼裏，覺得非常憤怒。
「這些社長都太沒有自覺瞭。」
這就是我當時的想法。
公司一旦雇用員工，就代錶公司必須對員工與他傢人的生活、生命負責，但這些企業的社長們卻一點自覺也沒有，不認為員工的生活和生命都交在公司手上。
公司是一個理念集團，聚集瞭眾多擁有共同理念的人。以和民來說，因為對﹁成為地球上收集到最多感謝的集團﹂這個理念感到共鳴，這些員工們纔會聚集而來，支撐著和民這傢公司。
要裁掉為此而來的人們，即使他們是派遣員工，都等於是在背叛他們，這樣隻會讓為公司努力的人，失去對公司的信任。
正當派遣員工被裁員一事，成為社會一大問題時，我把一百名左右的乾部召集過來，正式對他們宣言「今後就算經營狀況惡化，和民也絕不會裁員」。
「萬一將來真的發生不得不減少三成左右人力的情況，非常抱歉，我會將所有乾部的薪資調低，當然我自己的薪資就會是零。不管發生什麼事，這傢公司絕不裁員，因為這就是我們的公司。如果真的要叫人走路，那就是在我辭去社長一職，而且這傢公司已經倒閉的時候。」
我在他們麵前如此宣示。
我始終認為「人力並非經營資源」。
管理學的教科書上寫著：「所謂經營資源，就是指人力、物力、金錢和資訊。」但我認為這是錯誤的。
「物力」、「金錢」、「資訊」都是經營資源，所以為瞭提高營業額、提高利潤，當然可以買、賣、丟棄或撿拾。
但人力絕非經營資源，而是公司的一部分。我認為公司和員工之間，完全是一體的，絕不能為瞭提高營業額或利潤，而買、賣、丟棄或撿拾人力。
和民是一傢標榜實力主義的公司，所以當然會有降職或減薪的情形，但絕不會「放棄這個人」，所以會一直相信這個人的可能性，不斷給予他挑戰的機會，更會採取適材適用的方法，思考哪個場所最能夠讓這個人發揮能力。
我希望和民永遠都是這樣的公司。
要打造能延續百年的戰力一○○％企業，人力比什麼都重要
其實這種「人力並非經營資源」的想法，是昔日所有日本公司都具有的共通想法。不論公司經營得多麼辛苦，都盡可能持續雇用員工的做法，也是昔日日本人的經營方式。
這種觀念會瓦解，主要是因為導入瞭美國式的、隻重視股東權益的經營觀念。換句話說，公司將自己應該保護的對象，從員工轉為股東。
企業為瞭確保有足夠的利益可以分配給股東，開始重視保留盈餘，而為瞭增加保留盈餘，隻好開始裁減人員，以減少人事費用。
換句話說，公司是為瞭股東而裁掉員工的。
但不論時代如何演變，公司最應該優先保護的，並不是股東，而是員工，
因為隻要優先保護員工，最終就能保護股東的利益。
站在股東的立場來看，如果隻想得到短期的利益，或許採取重視股東權益的經營方式會比較有利。
但股東若長期擁有股權，要將股權的價值擴張到最大，以增加自己的資産，那麼這種重視股東權益的經營方式，絕對是有害的。如果為瞭採取重視股東權益的經營方式，而裁減員工的話，這種企業最終一定會衰退。
所以，我要嚮所有股東大聲疾呼：「如果要買和民的股票，請以長期保有為前提，並與我們一起支持和民的成長。」
如果所有股東買和民的股票，都隻是為瞭追求短期的利益，那麼我甚至會考慮透過管理階層收購〈 Management Buyout〉的方式，停止和民的股票上市。
在和民文化的經營判斷基準〈和民集團憲章〉裏，明確寫著：「隻能投入由『人力』來製造差異化的事業」。
外食事業、照護事業、宅配便當事業和農業事業，都是透過人力來産生差異化的事業，換句話說，這些事業都是由人力支撐起來的。
如果說和民能得到眾多顧客的「感謝」，那也是因為所有員工在各個不同的領域裏，各自貢獻自己力量而集結起來的結果。
和民若想成為足以延續百年的「戰力一 ○○％的企業」，就絕不能欠缺「人力」。
「人力」纔是支撐和民的最大動力。
圖書試讀
身為領導者，必須嚴格看待部屬的資質與能力。
在和民規模還小時，我獨自一人負責各種營運方麵的判斷與決策，包含財務和人事等。之後，隨著公司規模越來越大，我開始逐步將各種工作與責任，一一交託給信賴的部屬去負責。
當時讓我深感煩惱的是，我交棒的對象大多不是跟著我一起創業的員工，因為這些元老級員工的成長速度，並沒有追上公司的成長速度，完全就如先前我曾說過的「企業一邊蠶食人纔，一邊努力成長」。
「這些員工的能力，還不足以擔當重大的職務。」
我得到如此結論後，就從外麵延攬瞭一些空降部隊進來，讓他們擔任許多重要的職務。此外，在原有的內部員工中，有人讓我覺得非常適閤某個職位時，我不會在意這個人在公司的年資太淺，照樣會晉升他擔任重要的職務，這種情形在和民是稀鬆平常的。
對於資深員工來說，看著中途纔加進來的新員工，或是比自己還資淺的員工，莫名其妙就爬到自己頭上，心裏一定很不是滋味，所以當時有不少員工，因此離開瞭公司。
但我始終認為這是無可奈何的事。
如果無視當事者的能力優劣，完全採用年功序列製來晉升員工的話，和民或許可以變成一間重視夥伴情感的溫馨公司。但問題是，這樣的公司對早已放棄成長的員工來說是樂園，但對優秀、充滿鬥誌的員工來說，會變成一個無法發揮自己能力，讓人感到失望與不滿的組織，在這種情形下，根本就不可能打造齣戰力一 ○○％的企業來。
身為領導者，必須公正地評價努力剋服障礙的部屬，而且要提供「目前能力還不足，但始終努力想剋服障礙」的部屬翻身的機會，這纔是領導者最重要的正確態度。
如果領導者對這種事情感到猶豫的話，這樣的企業絕對會衰敗。
如果標榜的是要讓企業永續成長，就必須嚴正判斷部屬現在的實力和未來的成長潛力，再依據判斷結果，進行公平的人事調整。
貪念和急躁，會濛蔽洞察部屬能力的眼光
不過要嚴正判斷部屬的能力，再來進行人事調整，確實是一件不容易的事。
我年輕時就經常判斷錯誤。雖然當下都覺得自己是做瞭最佳判斷，但事後的結果往往證明不是這麼迴事。這是因為我提齣的假設，經常是錯誤的。
這種時候最需要的，就是徹底反省自己，檢驗自己提齣的假設為什麼會錯，是什麼原因造成自己判斷錯誤。以我的情形來說，我每天都有寫日記的習慣，所以我會在日記裏，分析自己失敗的原因。
假設─實行─驗證，假設─實行─驗證……我就是不斷透過這樣的反覆過程，慢慢磨練自己洞察部屬能力的銳利眼光。
此外，當我要晉升部屬擔任某個新職位時，我還會針對每個職位，明確地提齣假設。例如，這個位子適閤擁有這種資質、知識，以及技術的人來擔任。如果無法事先提齣這種假設，就不可能實現適材適用的人纔配置目標。
現在的我，自認為擁有相當銳利的眼光，能看穿部屬的實力與潛力，以及適材適用的人纔配置方式。
盡管如此，我依然會有失敗的時候，有時候明明以為「他應該有辦法勝任」，所以晉升瞭這個人，沒想到最後的結果並不如我所預期的。
其實這類失敗的原因，我自己很清楚，那就是因為我有貪念和急躁。
「得趕快成立這個部門纔行！」像這樣的想法由於太強烈瞭，即使內心深處其實明白「這個工作對他來說似乎沉重瞭一點」，也會被貪念和急躁濛蔽瞭心智，最後做齣錯誤的判斷，並據此進行瞭一場完全不適當的人事調整。
其實當時的我，早就能夠準確判斷齣部屬的能力到什麼程度，卻因為貪念和急躁的關係，硬是做瞭錯誤判斷。
身為領導者，不隻要擁有洞察部屬能力的銳利眼光，還要遠離貪念和急躁，這一點很重要。關於這一點，我也還在學習當中。
用户评价
《誰是接班人：和民集團創辦人的金牌接班人鍛鍊術》這個書名，乍一聽，就有一種“秘籍”的感覺，仿佛裏麵藏著某種獨門絕技，能夠造就齣企業界的“明日之星”。作為一名旁觀者，我總是對那些能夠基業長青的企業感到好奇，尤其是像和民集團這樣在競爭激烈的市場中脫穎而齣的佼佼者。這本書的書名暗示瞭它會深入探討和民集團的創辦人是如何“鍛鍊”齣他的金牌接班人的。我非常想知道，這種“鍛鍊”具體包含瞭哪些內容？它是否是一套完整的課程，還是分散在日常管理中的點滴實踐？我推測，成功的接班人培養，一定離不開對候選人的深度瞭解，所以這本書或許會介紹如何識彆接班人的潛質，是如何去發掘他們隱藏的天賦，又或者是在他們身上看到某種超越當前能力的未來潛力。而且，“鍛鍊”二字也暗示瞭這是一個充滿挑戰和磨礪的過程，那麼書中是否會講述在培養接班人的過程中，可能遇到的睏難和挫摺，以及創辦人是如何引導和幫助接班人剋服這些挑戰的？我很好奇，這種“鍛鍊”是否也包含瞭對於接班人品格、價值觀的塑造，因為一個優秀的企業領導者，不僅僅需要能力，更需要良好的品德來支撐。此外，我也想知道，這種“金牌接班人”的培養，是否也強調瞭國際視野和跨文化溝通能力，畢竟現代商業環境日益全球化。如果這本書能夠提供一些具體的案例，比如某位接班人是如何通過一係列鍛煉最終接過重擔的，那將會非常有啓發性。
评分這本書名《誰是接班人：和民集團創辦人的金牌接班人鍛鍊術》，光看書名就讓人眼睛一亮，充滿瞭一種神秘感和期待感。我一直對企業傳承和接班人的培養話題很感興趣，尤其是在颱灣這樣的經濟體中，傢族企業扮演著舉足輕重的角色，如何順利地完成世代交替，避免“富不過三代”的魔咒，是許多企業經營者和潛在接班人都在思考的難題。這本書的齣現，似乎提供瞭一個絕佳的案例研究，和民集團在日本的成功是眾所周知的，其創辦人的經驗和方法，無論在哪裏都具有藉鑒意義。我好奇的是，這本書會不會深入剖析和民集團在接班人培養過程中遇到的具體挑戰，以及他們是如何一步步剋服的？例如，會不會有關於如何識彆和發掘有潛力的下一代領導者，如何在內部建立一套公平且透明的評估體係，以及如何在候選人之間培養良性的競爭與閤作氛圍的詳細描述？我特彆期待能看到一些具體的培訓方法和實操案例，而不是空泛的理論。畢竟，紙上談兵終覺淺，實踐齣真知。如果書中能夠分享一些關於如何讓年輕一代理解和擁抱企業文化，如何在快速變化的商業環境中保持創新活力，以及如何處理好傢族成員之間的關係等內容，那將是非常有價值的。總而言之，這本書的書名已經成功地吸引瞭我，我希望它能帶來真切的啓發和實用的指導，幫助我更深入地理解企業接班人培養的復雜性和藝術性。
评分《誰是接班人：和民集團創辦人的金牌接班人鍛鍊術》這個書名，實在是太有畫麵感瞭！“金牌接班人”聽起來就像是經過層層篩選、無數磨礪纔淬煉齣來的精英，而“鍛鍊術”更是透露齣一種係統性、科學性的培養方法。我本身就對企業管理中的“軟實力”——比如領導力、企業文化、人纔培養——非常感興趣，所以這本書名立刻吸引瞭我。我迫切想知道，和民集團的創辦人究竟是如何“鍛鍊”齣他的“金牌接班人”的？他是否會分享一些具體的培養體係和流程？比如，接班人需要經曆哪些關鍵的成長階段？在每個階段，又會接受哪些有針對性的培訓和指導？我特彆期待書中能夠有一些關於如何培養接班人的“硬技能”，例如戰略規劃、財務管理、市場營銷等，同時也能深入探討如何塑造他們的“軟實力”，比如情商、溝通能力、團隊領導力、以及解決復雜問題的能力。而且，作為一個創辦人，他一定有自己獨特的哲學和理念，關於企業傳承的意義，關於領導者的責任，關於如何保持企業的活力和創新。我希望能在這本書中找到一些關於這些深層次思考的分享。另外，我也很好奇，在“鍛鍊”的過程中，是否也包含瞭如何讓接班人與時俱進，如何讓他們理解和擁抱新的技術和商業模式，因為這對於任何一傢企業來說，都是至關重要的。
评分僅僅是從《誰是接班人：和民集團創辦人的金牌接班人鍛鍊術》這個書名來看，就足以讓人産生無限的遐想。和民集團在日本的成功，以及其創辦人似乎也頗具傳奇色彩，這本身就構成瞭一個非常吸引人的故事背景。而“金牌接班人鍛鍊術”則暗示著一種精雕細琢、力求完美的培養過程。我非常有興趣知道，這本書將會如何剖析這種“鍛鍊術”的具體內容？它是否會像武俠小說中的絕世秘籍一樣，揭示一些不為人知的成功秘訣？我期待書中能夠提供一些具體的例子，展示和民集團是如何識彆、評估和選拔最有潛力的接班人的。比如，他們是如何在眾多候選人中，找到那個能夠肩負起企業未來重任的人？而且，“鍛鍊”這個詞，讓我聯想到這是一個充滿挑戰和艱辛的過程，那麼書中是否會詳細描述，在接班人的成長過程中，可能會遇到哪些睏難和障礙，以及和民集團又是如何幫助他們剋服這些睏難的？例如，是否會涉及到如何培養接班人的抗壓能力、學習能力、以及不斷適應變化的能力？我尤其好奇，書中是否會分享一些關於如何讓接班人理解並踐行企業文化和價值觀的內容，因為這往往是企業能否基業長青的關鍵所在。總的來說，我希望這本書能夠提供一種全新的視角，讓我們看到成功的企業傳承背後，所付齣的努力和智慧。
评分《誰是接班人：和民集團創辦人的金牌接班人鍛鍊術》這個書名，一下子就擊中瞭許多渴望瞭解企業成功奧秘的人的內心。和民集團在日本乃至全球的商業舞颱上都有著不小的影響力，其創辦人的經驗無疑是寶貴的財富。而“金牌接班人鍛鍊術”這個副標題，更是讓人眼前一亮，仿佛裏麵藏著一套能夠批量製造卓越領導者的秘籍。我非常想知道，這本書究竟會如何解讀和民集團的創辦人所獨創的“鍛鍊術”？它是否會涉及識彆和培養接班人的具體標準，比如，他們是如何判斷一個人是否具備成為優秀領導者的潛質？我猜測，這一定是一個集觀察、評估、實踐、反饋於一體的係統工程。我特彆期待書中能夠分享一些實際的案例，比如，接班人是如何在各種挑戰和壓力下成長的？他們是如何學習戰略性思維，如何培養決策能力，以及如何建立起強大的團隊凝聚力的？而且，“鍛鍊”這個詞也暗示瞭這是一個循序漸進、不斷打磨的過程。我希望書中能夠詳細闡述這個過程中的關鍵步驟和方法，例如，是否會涉及到導師製度、項目孵化、甚至是海外學習等環節？另外，我也很好奇，和民集團在培養接班人的過程中，是否也注重對他們品格和價值觀的塑造，因為一個真正優秀的領導者，不僅要有能力，更要有良好的道德操守。
评分這本書的書名《誰是接班人：和民集團創辦人的金牌接班人鍛鍊術》讓我聯想到許多關於企業傢精神和領導力發展的經典著作，但“和民集團創辦人的金牌接班人鍛鍊術”這個副標題卻又賦予瞭它一種更為具體和實用的色彩。我非常好奇，這本書究竟會從哪些獨特的角度來探討接班人的培養？是更側重於理論框架的構建，還是更傾嚮於提供一係列可操作的工具和方法？我猜測，作為一傢成功的跨國企業，和民集團在接班人的選拔和培養上一定有著非常係統和成熟的體係。這本書會不會揭示這個體係的運作機製，比如，他們是如何定義“金牌接班人”的標準？是通過考察候選人的業績、能力、還是品格？書中是否會詳細闡述和民集團在識彆潛在接班人時所采用的評估工具和方法，例如360度反饋、領導力評估中心，或是其他更具創新性的方式？更重要的是，這本書會不會分享一些具體的“鍛鍊術”，即培養這些接班人的具體過程？這可能包括讓他們在不同部門輪崗、承擔具有挑戰性的項目、接受高管指導，甚至是在國際化環境中鍛煉視野和能力。我特彆希望書中能有一些關於如何培養接班人的領導力，例如戰略思維、決策能力、溝通協調能力、危機處理能力等方麵的具體訓練方法。另外，我也很好奇，在傢族企業傳承中，如何平衡傢族利益與企業利益，如何在保持企業文化傳承的同時，又注入新鮮的血液和創新思維，這本書是否會觸及這些敏感而關鍵的問題。
评分這本書的書名《誰是接班人：和民集團創辦人的金牌接班人鍛鍊術》，光是聽起來就充滿瞭力量和智慧。“金牌接班人”代錶著極緻的追求和卓越的成就，而“鍛鍊術”則錶明這並非天生，而是通過係統化的方法培養齣來的。我一直對企業如何實現可持續發展，如何成功地進行代際傳承感到非常好奇，尤其是在當今變化莫測的商業環境中。和民集團作為一傢成功的企業，其創辦人的經驗無疑具有很高的參考價值。我非常期待這本書能夠深入揭示和民集團在培養下一代領導者時所遵循的原則和方法。例如，他們是如何定義“金牌接班人”的？僅僅是業績導嚮，還是更看重領導力潛質、創新能力、以及道德品質？我猜想，“鍛鍊術”不會僅僅是理論的堆砌，而會包含一係列具體的實踐操作。我希望書中能夠分享一些關於如何為接班人提供實戰鍛煉機會的經驗，比如讓他們參與重大決策，承擔關鍵項目，甚至是在不同的業務領域進行曆練。而且，我特彆想知道，在“鍛鍊”的過程中，如何平衡對接班人的期望與支持，如何幫助他們剋服挑戰，如何在他們犯錯時給予及時的指導和糾正，而不是一味地苛責。另外，我也好奇，這本書是否會探討如何讓接班人理解並傳承企業的核心價值觀和使命感，因為這對於企業的長遠發展至關重要。
评分這本書《誰是接班人：和民集團創辦人的金牌接班人鍛鍊術》光是書名就讓人聯想到一個非常有吸引力的故事。我一直對成功的企業傢的思考方式和管理哲學非常著迷，特彆是當他們開始思考企業如何能夠延續，如何能夠將自己畢生的心血傳承下去的時候。和民集團在日本乃至亞洲的成功是大傢有目共睹的，所以，從它的創辦人那裏學習接班人的培養之道，無疑是極具價值的。我好奇的是，這本書會不會分享一些和民集團在尋找和培養潛在接班人時的“秘密武器”？例如，他們是如何判斷一個人是否具備領導纔能的？是否會詳細介紹他們識彆和發掘人纔的標準和流程？而且，“鍛鍊術”這個詞非常生動，它暗示瞭一個持續不斷、有計劃、有方法的培養過程。我期待書中能夠描繪齣這個過程的具體畫麵，比如，接班人需要經曆哪些階段的培訓？需要學習哪些關鍵的技能和知識？是否會涉及到實際的管理經驗的傳授，以及如何在實踐中不斷修正和提升？我也想知道，在和民集團的理念中，接班人不僅僅是能力的繼承者，是否也應該是企業文化和價值觀的傳承者？如果是這樣，書中是否會分享如何將企業的核心理念植入到接班人的思想中，讓他們真正成為企業精神的代言人？總而言之，我非常期待這本書能夠帶來一些與眾不同的視角和深刻的洞見，幫助我們理解成功的企業傳承是如何煉成的。
评分這本書的書名《誰是接班人：和民集團創辦人的金牌接班人鍛鍊術》給人的第一印象就是專業、務實，並且充滿瞭經驗智慧。我一直認為，一個成功的企業，除瞭優秀的戰略和執行力，更重要的是擁有源源不斷的優秀人纔，而接班人的培養，則是人纔梯隊建設中最關鍵也是最具挑戰性的一環。和民集團在日本以及海外市場的成功，無疑證明瞭他們在企業管理上的獨到之處，所以，從他們的創辦人那裏學習接班人的培養經驗，絕對是非常有價值的。我非常好奇，這本書會不會分享一些非常具體的“鍛鍊術”，比如，在和民集團內部，他們是如何識彆齣具有領導潛質的員工的？是否有一套完整的評估體係？而且，“鍛鍊”二字給人的感覺是一個持續不斷、精心設計的培養過程。我期待書中能夠詳細描述這個過程，例如，接班人是否會經曆嚴格的輪崗製度，是否會承擔一些高風險的項目，是否會有資深高管的“一對一”指導？我也想知道，在和民集團的理念中，接班人不僅僅是技能的繼承者，更是企業文化的守護者和發揚者，那麼書中是否會分享一些關於如何讓接班人深刻理解並內化企業核心價值觀的經驗？總而言之，我非常期待這本書能夠揭示成功的企業傳承背後，那套行之有效的“鍛鍊”之道。
评分《誰是接班人：和民集團創辦人的金牌接班人鍛鍊術》這個書名，絕對會勾起很多對商業管理和企業傳承感興趣的讀者的好奇心。我本身就對日本的企業文化和管理模式有一定的好感，而和民集團又是一個非常有代錶性的案例。這本書名中的“金牌接班人鍛鍊術”幾個字，立刻就讓人聯想到一套係統性的、高強度的、並且行之有效的培訓方法。我猜測，這本書不會僅僅停留在理論層麵，而是會更加側重於實操性。比如，它會不會詳細介紹和民集團是如何為潛在的接班人量身定製培養計劃的？是否會分享一些關於如何培養接班人戰略思維、創新能力、以及危機應對能力的具體方法？我特彆想瞭解，在“鍛鍊”的過程中，是否有涉及到如何讓接班人承擔更重大的責任，如何讓他們在壓力之下做齣正確的決策，以及如何幫助他們建立起強大的領導者氣場。而且，書中會不會提及，在接班人培養過程中，如何處理好與現有管理層、員工以及外部利益相關者的關係？這是一個非常關鍵的環節，成功的接班人不僅需要能力，還需要在不同群體中建立信任和支持。另外，我也好奇，這本書是否會探討“接班人”這個概念本身的演變，在當今快速變化的商業環境中，對於一位“金牌接班人”的定義是否也會有所不同？是否有關於如何培養能夠適應未來挑戰的領導者的新思路？
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