--你是小職員，想升職卻不知道該從何努力起？
　　--你是小主管，每天為了不知長進的部屬而氣憤搥胸？
　　--你是中級主管，面臨急需人才、公司裡卻找不到適當人選的窘境？
　　--你是CEO，卻沒有驍勇的戰將型員工和你一起並肩作戰？
　　--你是公司總裁，沒有穩健的經營幕僚而傷透腦筋？
　　--你是企業創辦人，正為了尋找接班人而傷透腦筋？

　　員工超過4,000人、營業額超過1,100億日圓的和民集團創辦人渡邊美樹，在集團情勢大好之際，突然宣佈辭去社長一職，退居至幕後擔任會長。其深謀遠慮的用意，就是為了打造出具有永續戰鬥力的企業體質。

　　從企業該有的定位、身為CEO該有的覺悟，到如何挑選接班人、如何培育部屬，渡邊美樹毫不保留地公開創業25年來的經驗法則，詳述其理念、策略乃至具體作法。這是渡邊美樹轉任會長以來的第一本書，以其企業創辦人的高度寫出，保證讓CEO與經理人們，看完不得不嘆服。

本書特色

　　人才不是培育出來的，而是靠他自己的力量成長的，
　　領導者要做的只是提供適當的環境與機會。
　　——渡邊美樹

　　「就算經營狀況惡化，和民也絕對不裁員！」

　　這是和民集團創辦人渡邊美樹在2008年對集團員工所做的宣言。

　　為什麼在全球面臨金融危機的時刻，他敢做這樣的保證？

　　為什麼面對不斷增加的員工人數，他還能對每位員工的素質與適任程度保持信心？

　　因為渡邊美樹認為，只要用對方法，即使是打工的服務生也能具備100%戰鬥力，成為老闆不可缺少的猛將，甚至是公司未來的接班人！

　　日本和民集團創辦人渡邊美樹的獨門用人術與經營心法教你成為具備即戰力、更能永續戰鬥的實力派員工，讓老闆不得不愛你！

　　本書編輯熱烈建議
　　台塑、台積電、和信、奇美、宏□、
　　廣達、裕隆、富邦、新光、遠東、鴻海、廣達……
　　各大公司企業主管必看！

作者簡介

渡邊美樹　Watanabe Miki

　　1959年出生於神奈川縣。小學五年級時，因父親經營的電視廣告公司經營不善，遭到解散，致使家道中落，因此下定決心「將來一定要成為社長」。

　　明治大學商學系畢業後，為了習得經營公司所需具備的財會知識，進入會計師事務所服務半年。之後改至貨運公司擔任送貨司機，一天工作20小時，用一年的時間存到300萬日圓的創業資金。

　　1984年，開設渡美商事有限公司，買下當時的居酒屋連鎖店「坪八」旗下某家經營不善的店面，成為加盟店老闆，而且創下營業額不斷攀升的佳績。1986年，成立和民股份有限公司。1987年，更名為和民餐飲服務股份有限公司（2005年4月，再度改回和民股份有限公司）。1996年，公司股票正式上櫃。2000年3月，公司股票在東證一部正式掛牌上市。

　　2003年，就任「學校法人郁文館夢學園」理事長。2004年，擔任「醫療法人盈進會」理事（2007年時榮任理事長），努力經營學校與醫院。此外，還將有機農業生產法人和照護事業公司等，納入集團旗下管理。事業版圖除了外食產業，更擴及到照護、農業、宅配、中食、環境、教育等多領域。

　　2004年10月，就任日本經濟團體連合會理事長，正式涉足財經界的活動。2006年秋天，擔任內閣官房教育再生會議的學者委員，目前更是神奈川縣教育委員會的一員，積極將影響力擴及至教育界。2009年6月，辭去社長一職，就任為會長。

前言──為什麼和民要維持一貫的「嚴格」組織？

第一章 一切都是為了打造出能延續百年的強大企業
二○○九年六月二十日，從社長轉任為會長
正因為現在是全盛期，才要後退一步
只要還有人仰賴我們，就絕不能讓公司倒掉
那些曾經退居幕後的最高領導者，為何又再度回到第一線？
打造「不仰賴某個有特定能力之人」的企業
為什麼現在更應該堅持「從第一線採用人才」？
身為「陪跑員」，就必須輔佐繼任者向前奔跑
如何為百年企業奠定基礎？
二○二五年時，「農業」將成為和民的主力事業
必須開創「能填補八年空白時間」的新事業
如何培養自己洞察先機的能力？
不斷拼命思考「自己能做和應該做的事」
永不放棄地持續訴說理念，也是最高領導者的工作
我想提高自己的存在相對效果

第二章 打造能永續成長的「恆戰力企業」
企業總是一邊蠶食人才，一邊努力成長
冷靜且公正地評價員工，塑造出無怨念的企業
任用空降部隊的要訣，在於明確知道自己的目的
如何克服企業併購後的文化隔閡？
堅持「要走請便，絕不強留」的態勢
最高領導者必須隨時親上火線迎戰
不放手讓部屬管理的話，企業永遠難以成長
如何活絡已經僵化的組織—我在郁文館夢學園的奮戰
「中堅階層」員工的改造雖很棘手，意義卻很重大

第三章 能引領企業永續發展的「恆戰力領導者」該有的條件
培育領導者的關鍵在於「逼他入絕境」
反覆進行假設與驗證，以培養出洞察部屬能力的眼光
「不動如山」也是領導者的必備條件之一
今後我打算凡事都說「我不知道喔」

第四章 能培育出「恆戰力部屬」的領導力鍛鍊法
領導者有什麼資格培育部屬？——「我來培育部屬」的想法，完全是自戀的表現
提供環境與契機是領導者的職責
缺乏夢想與愛的領導者，無法培育部屬
透過書面方式，與每個部屬維持緊密關係
是否將企業理念全部傳達給部屬了？
立志成為一個誠心樂見部屬超越自己的領導者
「高器度」的領導者才有培育部屬的能力
能提高自己器度的「思考三原則」
領導者應盡的職責為何？——只有怠忽職守的主管才會責備部屬做不好
真正「和民流」的OJT是什麼？
態度坦率和從容的人，比較容易成長
掌握力與判斷力是教不來的
嚴正判斷部屬現在的實力和未來的成長潛力
貪念和急躁，會蒙蔽洞察部屬能力的眼光
適材適用，讓部屬充分發揮
因「適材適用」而大放光芒的案例
「不敢斥責部屬」、「不想讓部屬討厭」的人沒有資格當主管
——領導者的讚美方式&斥責方式
不可能有一體適用的讚美詞或斥責詞
掌握「適機」比什麼都重要
幹部要多斥責，新人要多讚美
讚美與斥責的練習，仍要靠「假設與驗證」
讓責罵過的話成為過去式
用錯責罵方式時，要趕快設法補救
斥責和讚美，是主管逃避不了的職責
嚴格且公正地評價部屬——評價不是為了打○╳，而是為了培育人才
年功序列制會阻礙企業的成長
狠下心將一起開創事業的摯友降職
依據經營理念與目標來評價每個位階
評價不是為了對部屬打○╳
貼上「不良」標籤的同時，還要給他洗刷的機會
現在的年輕人抗壓性真的很低嗎？
給部屬一個課題，再耐心守護部屬的成長
溫和地陪在喪失自信的部屬身旁
什麼是領導者該培養的力量？——累積苦澀的經驗，才能換來成長
出色的選手真的成不了出色的教練嗎？
我的人生也曾經充滿挫敗
我也失敗過，所以我能體會
一○○％投入今日的工作，再加二○％挑戰明日的工作
站高一階來看自己
成為能建構新事業模式的人才
幫自己培養鮮明的想像力
年輕時就該訓練自己的假設能力
什麼是在工作中能得到的幸福？——擁有「夢想」的重要性
員工得不到幸福的公司，就收集不到顧客的「感謝」
為何有員工感受不到工作價值？
「夢想」會一個接一個的湧現
即使是渺小、務實的夢想也可以
「相對性的評價」無法決定一個人真正的價值
「主觀認定」也是一種才能
壓力一定要在當天解除
徹底思考，然後貫徹到底

後記──支撐和民的是「人力」
人力並非經營資源
要打造能延續百年的恆戰力企業，人力比什麼都重要