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（摘自第5章）

提升物流的即時能見度
許多公司都運用GPS技術來追蹤貨物的移動，以促成物流能見度。然而，Madras水泥在2003年，就不認為該公司必須花上數百萬美元的投資，去打造一套以GPS為基礎的物流報告系統。

Madras水泥提供所有卡車司機一支行動電話，每支電話只花了30美元。這家公司設計了相關流程，以及傳送文字簡訊的相關規則，如此一來，透過手機簡訊，

每部卡車的正確時間和地點都可以加以追蹤。透過這個平台，就能提供每量卡車的存貨資訊。這套系統會根據手機簡訊的模式，主動發出延遲的警示或特殊狀況。管理階層就能看到每輛卡車和每位駕駛的表現，而進一部提升他們的流程效能。對於水泥移動、送貨表現，及各種存貨的運用，這些即時資料的分析，都使公司表現大幅提升，包括減少存貨點和庫存，使得年度收益超過400萬美元。這個解決方案並不一定是高科技，但有效、成本低。

資訊的即時
隨著管理環境的改變，也間接鼓勵了經理人如何在的流程中出類拔萃，而成為部門同僚間的佼佼者。這種心態才能促進知識在跨部門之間快速地創造與分享。經理人的檢討會議，也需要從零規畫的放砲模式，變成能主動解決問題、發掘新契機的模式。舉例來說，在轉型之前，來自6個工廠的廠長和地區行銷經理，帶著自己的PowerPoint簡報資料，經過數百里的路程到總部參加每個月的檢討會議。這些會議的目的，是在解決資料的歧異、或者爭論「那些是真正有用的資料」。通常，經理人提出的資料都未經查核，其他與會人員也默默地接受這些資料，這表示所有的決策都是依據根本沒有人真正相信的資料而達成的。

這個檢討過程在轉型之後已經改變。如今，這些會議都是在總部舉行，透過每位廠長和行銷主管在各地連線的共同視訊主機來傳送共同系統的「現場」即時資料，而討論議題就可以從不同的層面開始。經理人已經學會拋開靜態的PowerPoint幻燈片，改以現場即時資料進行檢討，這樣一來，任何的主張、承諾或觀點，都可以立即檢視。從原本根據直覺來決策，到後來變成根據即時資料決策，這是個重大的改變。

此一轉型並不侷限在每月的檢討會議上。所有在生產和行銷方面的資深經理人，都會建立自己的儀表板，上有主要的指標、以及他們希望能追蹤的變異情況。他們現在每天管理的方式，也是替自己的檢討報告做更好的準備。同樣的，這也不限定在經理人，所有的員工──從卡車司機、工廠作業員到領班──都必須把他們的方向轉到這個商業指標和表現完全透明的全新環境。

外包的迷思
根據我們對500多位大型公司資深經理人所做的研究，常常發現在公司原本預期的商業流程、以及他們所面對的現實之間，有嚴重的失聯。例如，美國一家大型汽車供應商受到海外低成本所吸引，於是將零件外包給中國大陸。雖然乍看之下，這是一個簡單不過的商業決策，但這家公司很快就發現，他們還需要物流業

從中國運出零件來。這場物流的噩夢抵銷了這家公司原本期待外包帶來的成本優勢。

事實上，這家公司最後花費的成本，比起直接在當地生產零件更高。這個案例的問題出在這家大公司內部的架構。這家公司的設計師習慣在最後一分鐘才把更改需求傳給公司的供應商。設計師早就已經「社會化」、視這種彈性為理所當然。這種與供應商非正式的接觸作法，造成了一種「反覆設計」的過程，但並不在內部架構之中。決定外包的經理人則根本不知道這種作法。最後一分鐘更改設計的作法，過去可行，是因為供應商距離這家公司很近，可以接受這些改變。供應商也了解到這種反覆過程的必要性，因此逕行調整配合。

然而，把零件生產外包到中國大陸，就使得一般商業流程中，設計和製造間密切連結的作法暴露出來。外包到中國，就要有一套清楚的流程，要交接設計完整的指令。這個改變，變的不只是距離的遠近，也是設計師和供應商間聯合社會化的文化。中國的供應商根據規格生產。當設計師送出他們的2.0版規格設計時，中國的供應商已經生產了1.0版規格，並把零件裝櫃，要運往密西根。

因此，這家公司別無選擇，只好承擔額外的生產成本，以及昂貴的2.0版零件空運費用。利用中國低成本的資源和能力，這個決策是出於商業現實。但公司的ICT和社會架構並未準備好效能的正確組合，系統和能力都落在策略之後，牽涉到設計和供應商取得的這個系統並不透明。因此並不令人意外，這個反覆的過程，在決定要將生產外包時，被完全地忽略。海外的模式要求的是更多的前置作業時間和明確度。從設計到生產的交接過程，必須清楚明確，設計團隊必須把他們的設計過程寫下來，必須在把設計圖交給供應商之前完全定稿。決定設計團隊的決策的性質，此一要求必須徹底地重新評估，因為在汽車業，零件和次級系統是互動的。

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