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目前我們所處的M型社會，充滿了焦慮與不安。
悲觀的看，M型社會翻轉成W，W代表War，那是戰爭與衝突。

積極來看，我們要把M拉長成H，H代表Humanity，也就是人性的光明面。
我們要用它來創造個人與企業的競爭力，進而擴大贏者圈。

這本書所呈現的，是作者在M型社會中的Ｈ型解答。

　　作者感慨，由於人們只重視看得到的事物，以至於常常迷失在眼前手段的追求，反而犧牲了真正的目的。他借用一位耶魯大學傑出的桑德教授(Shaun Sunder)──也是一位會計教授──的觀察。「學生的研究熱情與研究知識成反比」，同樣地，「許多教授為了升遷寫論文，不是為了解決他們覺得困惑及感到興趣的問題」。

　　當桑德教授獲知，台灣目前以追求SCI或SSCI發表成績做為衡量學術卓越的風氣時，他感慨地說：「太可惜了，這群社會上如此優異的頭腦，不是花時間去思考解決所處社會的實際問題，而是竭盡心力去取悅那些所謂世界頂尖期刊(大多數是美國期刊)的主編」。這豈不同樣是在捨本逐末。

　　相對地，作者在書中，舉出豐田汽車如何創造人才，哈佛商學院如何培養企業領袖，以及芬蘭的小學教育中如何讓一群十歲小朋友經驗到一次永生難忘的舞會。在這些故事中，人們所成功做到的，就不是表面功夫，而是掌握事物的本質。

　　許多看不到的美好事物的本質，如責任、信任、榮譽和熱情等，事實上，乃超越數字、資料、甚至制度這些看得到的事物，人們要透過如詩人渥茲華斯所說的「心靈之眼」才能領悟得到。

　　在本書中，作者認為這種心靈之眼不是別的，它來自關懷、謙卑、深度以及回到自然所帶來的學習力量。

本書分成四個單元：

－－看見那看不見的：第1到第3章，作者分別提出「愛恨交織法」、「有中生無法」和「左右互搏法」來修練個人與企業「看到那看不見」的能力。
－－溝通那看不見的：在第4章中，說明任何看不見的目標，都必須化為看得見的指標，才能啟動組織的執行力。
－－獎勵那看不見的：第5到第7章，討論如何利用具體的配套作法，鼓勵企業倫理、團隊合作、責任感、榮譽心、熱情等美好品質。
－－學習那看不見的：第8到第9章，作者分享對培養A+人才的看法，以關懷、謙卑與深度為總結。

作者簡介

劉順仁

　　台灣大學經濟學系學士、美國匹茲堡大學會計學博士，曾任美國馬里蘭州立大學助理教授，現為台灣大學會計學系暨研究所教授，並擔任台灣大學「競爭力與創新研究中心」主任。

　　劉教授於大一時修習初等會計學後，因感覺會計是一繁瑣枯燥的學門，發誓這輩子再也不碰會計課程。1985年於匹茲堡卡內基美隆大學攻讀博士時，由於該校強調科際整合，加上跨系所修課的緣故，一位會計學博士生讓他猛然發現會計有趣又實用，因而「改行」，並發願這輩子竭盡全力把會計學教得活潑精彩。

　　劉教授的主要研究興趣為策略性財報分析、策略性成本管理、績效評估制度對經理人行為及企業績效之影響等。劉教授於台大管理學院及EMBA開設多門課程，包括：成本與管理會計學、管理會計專題研討、歐洲產業與經濟發展、競爭力與績效管理、競爭力的個體經濟基礎及生物科技產業管理等課程。劉教授並於2005年發起成立台大管理學院「競爭力與創新研究中心」，與美國哈佛大學波特教授主持之「策略與競爭力研究中心」進行策略聯盟。

　　出版著作：《財報就像一本故事書》、《管理要像一部好電影--靈活創造企業競爭力 》

　　讀者可利用以下電子郵件信箱與作者聯絡：sliu@management.ntu.edu.tw

自  序  獻給看不見的美好事物

（一） 看見那看不見的

第一章 投我以木桃，報之以瓊瑤－－談看不見的心情
小華盛頓棧的餐點及服務都令人驚豔，當我們酒足飯飽準備付帳的時候，侍者過來問道：「主廚派屈克想邀請三位參觀我們的廚房，不知道是否能賞光？」我們喜出望外，興奮地跟著侍者進入號稱全美最美麗的廚房…………但我心中一直有個疑問：「在100多個客人中，為什麼會特別挑上我們？」

第二章 呼叫總部，我中彈了－－談看不見的價值
如果你罹患第三期肺癌，用藥和開刀都沒有效果，連醫生都不敢說還能活多久，你該怎麼辦？2008年，台灣出現一本超級暢銷養生書，作者說30多年前，他就是處在這種萬念俱灰的絕境。但是，他後來靠著自己獨創的「自然養生法」，調養九個月後，所有的癌細胞居然都消失了……

第三章 我看見一隻黑天鵝－－談看不見的風險
1968年，趙藤雄承包公教住宅，被人倒帳390萬元，讓他落到身無分文、無米可炊的窘境，只好回頭再去當建築工人。趙藤雄發現，即使用三倍的力氣拿到三倍的薪水，這一輩子大概都還不消這些負債。趙藤雄逆向思考，決定以3,000元成立遠東建設……當時台灣建築業的龍頭廠商是國泰建設，規模龐大、資金充沛，一個毫不起眼的建築業新兵，如何能夠與國泰建設相抗？

（二）　溝通那看不見的

第四章 莎士比亞到底想說什麼－－把目標轉化成指標
2006年的世界盃足球賽中，地主德國隊與阿根廷隊在八強對戰中的PK大戰……守門員萊曼在PK大戰開始之前，認真看了這張神秘的紙條。不可思議的是，科普克所寫的內容，和實際發生的射門攻勢完全一樣。憑藉著這張「神秘紙條」的精準預測，和萊曼出色的執行力，阿根廷球員阿亞拉和坎比亞索的12碼罰球，都被萊曼精采地攔下。

（三）　獎勵那看不見的

第五章 你最近「信義」了沒？－－將倫理轉成競爭優勢
在台大EMBA上課時，我喜歡提出這個問題：「在台灣上市櫃公司中，那一家是最富『道德』色彩的公司？」我最常聽到的答案是：「台積電！」以台積電在公司治理領域的知名度，再加上董事長張忠謀先生長期對「誠信」的提倡，這是個很合理的答案。但……

第六章 來一客「人肉三明治」－－打造鋼鐵般的團隊精神
看財務報表是我的嗜好，而這家公司的財報，是我看過最「驚悚」的，我開玩笑地把它叫做「人肉三明治」。怎麼說呢？它財報封面的第一行，只有……這家公司說員工是公司最重要的資產，而它的財報讓你一眼就看到這些資產。你可以說這只是作秀，沒有實質意義。但它就是要用這種近乎宗教狂熱的手法，打造鋼鐵般的團隊精神。最重要的是，它真的很賺錢。

第七章  哈佛最「不學有術」的主管－－談責任、信任、榮譽、熱情
哈佛大學無論就研究創新或教學品質而言，都是世界頂級的學術機構。但在哈佛校園中，有這麼一個主管，他沒有博士學位，沒有能力撰寫學術論文，更完全不會（也不必）教書。但他的年薪在2004年時曾高達720萬美金，在其他年度通常也保持在500萬美金以上，不僅高居全哈佛之冠，也是全世界大學校園中年薪最高的主管。他是何方神聖？

（四）　學習那看不見的

第八章 小珍的芬蘭國慶舞會－－最難忘的一堂課
2005年，小珍剛滿十歲，就讀於芬蘭赫爾辛基市某小學四年級。8月12日，小珍收到來自於市長的一張正式邀請函，請她參加12月4日由市政府舉辦的芬蘭國慶日舞會，地點在由芬蘭藝術大師奧圖所設計的地標建築芬蘭廳。所有赫爾辛基市十歲的小朋友，也同時收到這張邀請函。毫無疑問，這是個令所有小朋友和家長都興奮不已的盛典……

第九章 冬天的橡樹－－關懷、謙卑、深度
這項新制度使得某部分老師產生了作弊的動機。李維特根據芝加哥公立學校的成績資料庫，發現有許多班級的學生，選擇題的答題狀況不合乎常理，後來發現是老師修改學生的答案，最後，這些老師被學校解雇了。李維特還從資料庫裡發現，會作弊的老師通常比較年輕，而且通常被指定去教導程度較差的學生，對他們而言這種績效壓力可想而知。我真的很擔心安娜會受不了績效評估的壓力……

1941年，第二次世界大戰正打得如火如荼。

有一天，美國哥倫比亞大學著名的統計學家沃德教授 (Abraham Wald，1902-1950)，遇到了一個意外的訪客，那是英國皇家空軍的作戰指揮官。他說：「沃德教授，每次飛行員出發去執行轟炸任務，我們最怕聽到的回報是：『呼叫總部，我中彈了』。請協助我們改善這個攸關飛行員生死的難題吧！」沃德接下這個緊急研究案，他被委託分析德國地面砲火擊中聯軍轟炸機的資料，並且以統計專業，建議機體裝甲應該如何加強，才能降低被砲火擊落的機會。但依照當時的航空技術，機體裝甲只能局部加強，否則機體過重，會導致起飛困難及操控遲鈍。

沃德將聯軍轟炸機的彈著點資料，描繪成下列的兩張比較表。沃德的研究發現，機翼是最容易被擊中的部位，而飛行員的座艙與機尾，則是最少被擊中的部位。

沃德詳盡的資料分析，令英國皇家空軍十分滿意。但在研究成果報告的會議上，卻發生一場激辯。負責該專案的作戰指揮官說：「沃德教授的研究清楚地顯示，聯軍轟炸機的機翼，彈孔密密麻麻，最容易中彈。因此，我們應該加強機翼的裝甲。」

沃德客氣但堅定地說：「將軍，我尊敬你在飛行上的專業，但我有完全不同的看法，我建議加強飛行員座艙與機尾發動機部位的裝甲，因為那兒最少發現彈孔。」在全場錯愕懷疑的眼光中，沃德解釋說：「我所分析的樣本中，只包含順利返回基地的轟炸機。從統計的觀點來看，我認為被多次擊中機翼的轟炸機，似乎還是能夠安全返航。而飛機很少發現彈著點的部位，並非真的不會中彈，而是一旦中彈，根本就無法返航。」

指揮官反駁說：「我很佩服沃德教授沒有任何飛行經驗，就敢做這麼大膽的推論。就我個人而言，過去在執行任務時，也曾多次機翼中彈嚴重受創。要不是我飛行技術老到，運氣也不錯，早就機毀人亡了。所以，我依然強烈主張應該加強機翼的裝甲。」

這兩種意見僵持不下，皇家空軍部部長陷入苦思。他到底要相信這個作戰經驗豐富的飛將軍，還是要相信一個獨排眾議的統計學家？由於戰況緊急，無法做更進一步的研究，部長決定接受沃德的建議，立刻加強駕駛艙與機尾發動機的防禦裝甲。

不久之後，聯軍轟炸機被擊落的比例，果然顯著降低。為了確認這個決策的正確性，一段時間後，英國軍方動用了敵後工作人員，蒐集了部份墜毀在德國境內的聯軍飛機殘骸。他們中彈的部位，果真如沃德所預料，主要集中在駕駛艙與發動機的位置。

看不見的彈痕最致命

乍看之下，作戰指揮官加強機翼裝甲的決定十分合理，但他忽略了一個事實：彈著點的分布，是一種嚴重偏誤的資料。因為最關鍵的資料，其實是在被擊落的飛機身上，但這些飛機卻無法被觀察到。因此，佈滿了彈痕的機翼，反而是飛機最強韌的部位。空軍作戰指揮官差點因為太重視「看得見」的彈痕，反而做出錯誤的決策。這個案例有兩個特別值得警惕的地方。

第一，蒐集更多資料，並不會改善決策品質。由於彈痕資料的來源本身就有嚴重的偏誤，努力蒐集更多的資料，恐怕只會更加深原有的誤解。

第二，召集更多作戰經驗豐富的飛行員來提供專業意見，也不能改善決策品質。因為這些飛行員，正是產生偏誤資料過程中的一環。他們都是安全回航的飛行員，雖然可能有機翼中彈的經驗，但都不是駕駛艙或發動機中彈的「烈士」。簡單的說，當他們愈認真凝視那些「看得到」的彈痕，他們離真相就愈遠。

在管理實務與日常生活中，許多關鍵的資料，也像上述轟炸機的個案一樣，會因為「失敗」而觀察不到。

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決勝-在看不見的地方 電子書 下載 mobi epub pdf txt 2024

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