為什麼日本樂天員工都說英語？（改版）：樂天集團以英語化邁嚮國際化KNOW-HOW全公開 pdf epub mobi txt 电子书 下载 在線閱讀 2026

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「英語化沒在怕！」CNN、華爾街日報等國際媒體矚目的企業內部改造計畫
～《商業周刊》1298期特彆報導˙《今周刊》824期特彆企畫～

日本樂天集團7000名員工為何要花1000個小時提升英語程度？
TOEIC成績不到750分，可能就無法升遷？
三木榖社長決意讓樂天集團成為全球化企業，
提升英語能力就是提升企業競爭力的第一步！
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兩年內讓全公司員工都會說英語可能嗎？
日本最大綫上購物平颱「樂天市場」
揭開企業英語化的關鍵！三木榖浩史社長史無前例的實驗：
★ TOEIC不到750分不能升課長、部長
★ 會議及記錄全部改用英語
★ 約一年半內公司全員TOEIC成績平均提高161分
★ 公佈TOEIC最佳5部門和最劣5部門
★ 哈佛商學院將樂天英語化列為教學案例並撰文刊於哈佛商業評論

【名人推薦】
羅雅薰　颱灣樂天市場股份有限公司執行長 (Chief Executive Officer)
何飛鵬　城邦齣版集團首席執行長
邵作俊　ETS TOEIC颱灣區代錶 忠欣公司董事長
陳榖海　前外貿協會國際企業人纔培訓中心主任
陳超明　實踐大學應用外語係講座教授
廖哲钜　人力資源管理協會（美國）颱灣會員論壇領袖
劉文章　中華人力資源管理協會常務顧問

英語化計畫讓三木榖社長贏得海內外贊譽。
──《日本經濟新聞》

要求英語化，讓三木榖得以創造齣一個明顯多樣化又強而有力的組織。
──Tsedal Neeley 《哈佛商業評論》，哈佛商學院助理教授

日本受測者的托福成績是亞洲第二低分，僅勝過寮國。日本樂天社長三木榖錶示：「我們需要真正顯著地改變日本的經濟結構，而英語化是其中的一部分。」
──摘錄自CNN 2010年10月日本樂天社長三木榖浩史專訪

如同三木榖社長所說，英語化是全球化的一部分，不論對於企業或人纔，想要拿到國際化的通行券，這是值得努力的方嚮。
──何飛鵬 城邦齣版集團首席執行長

當三木榖社長在2010年宣布樂天將以兩年時間完成「企業官方語言英語化」的目標時，日本國內輿論呈現兩極化，應該說絕大多數反應否定這種做法並引發廣大討論。兩年後，這本書的發行，可以說一方麵宣示此計畫成功，同時公開整個過程和細節，迴答所有的疑問。
──邵作俊 ETS TOEIC颱灣區代錶 忠欣公司董事長

迴應三木榖社長推動企業英語化的見解，我真切的體會到：積極建立個人、企業、甚至於國傢整體的英語能力，對於我們未來發展前途有多麼的重要！
──陳榖海 前外貿協會國際企業人纔培訓中心主任

樂天的英語化政策，不僅是語言的革命，更是企業文化的革命。
──陳超明 實踐大學應用外語係講座教授

21世紀兩岸人纔要在全球化的平坦世界成功，既需要西方的科技和理性，也要有東方的心胸和美德。對想提升個人競爭力的人或一流企業要吸引並培養21世紀的人纔，這是很值得參考的一本書。
──廖哲钜 人力資源管理協會（美國）颱灣會員論壇領袖

三木榖社長不但是漢字文化圈企業第一個解決「菜英文」與「人纔國際化」的先驅者，還毫不藏私地將成功的know-how公諸於世，企業人資人員隻要按圖索驥，就得以規劃適閤自己公司的「英語化計畫」。
──劉文章 中華人力資源管理協會常務顧問

樂天集團：一場震撼全球的英語化變革的深度剖析 書籍名稱： 為什麼日本樂天員工都說英語？（改版）：樂天集團以英語化邁嚮國際化KNOW-HOW全公開 圖書簡介 這不是一本簡單的管理學教科書，也不是對成功案例的空泛贊美。這是一部直擊日本企業文化心髒地帶，剖析樂天集團——這傢從本土電商巨頭蛻變為全球科技巨擘——如何以前所未有的決心和係統性，推動一場深刻的企業“英語化”（Englishnization）變革的深度紀實與方法論手冊。 本書將帶領讀者穿越時空，深入探究樂天創始人三木榖浩史在2010年宣布“Project Go Global”時所麵臨的巨大阻力與空前的機遇。我們不會僅停留在“樂天為什麼要推行英語化”的錶麵，而是將焦點放在“他們是如何做到的”這一核心命題上。 第一部分：冰山下的暗流——企業文化與全球化的結構性矛盾 許多日本企業在走嚮國際化時，往往受睏於語言和思維模式的壁壘。本書首先詳盡分析瞭樂天在2000年代中期所麵臨的嚴峻挑戰：其賴以成功的本土化運營模式，在麵對全球市場時，正在成為創新與擴張的緻命傷。 “內部藩籬”的瓦解： 我們將詳細拆解樂天內部長期存在的“日語溝通文化”如何影響瞭決策速度、信息透明度以及跨部門協作效率。這不是批評，而是對特定文化背景下管理模式局限性的客觀審視。 三木榖的“獨裁式”願景： 深入剖析三木榖社長如何以近乎“休剋療法”的方式，自上而下推行變革。我們會審視支持這一決定的核心商業邏輯：在移動互聯網時代，速度和通用語言是唯一能與矽榖、中國巨頭抗衡的武器。 2012：英語化元年——製度的基石： 本部分將精確復盤英語化政策頒布之初，樂天在人力資源、績效考核（KPIs）、內部郵件規範、甚至辦公室標示上所做的具體、係統性的修訂。這些看似微小的改變，是如何編織成一張約束所有員工行為的新網絡。 第二部分：實戰演練——英語化落地執行的四大支柱 樂天英語化並非一句口號，而是一套精密的工程。本書摒棄瞭市場營銷式的說辭，轉而提供具體、可操作的“Know-How”。 支柱一：招聘與淘汰的“硬性篩選機製” 我們揭示瞭樂天在2015年之後，如何將“英語能力”從一個“加分項”變成一個“硬性門檻”。 雙軌製考核體係的建立： 分析樂天如何設計並執行瞭內部的英語水平測試（如內部CEFR標準對標），以及這些測試結果如何直接掛鈎晉升、奬金和職位變動。 “勸退”與“重新安置”的藝術： 詳細探討樂天對於不適應新體係的老員工的處理策略——這不是簡單的裁員，而是一套復雜的內部流程，旨在最大化留住核心業務知識，同時確保組織層麵的英語流暢性。 支柱二：沉浸式學習與“零容忍”環境的營造 樂天深知，單純的培訓課程無法改變習慣。本書重點闡述瞭樂天如何通過物理和數字環境的重塑，強製員工進入“英語使用區”。 強製性英語會議與會議紀要： 剖析樂天內部會議的規範，例如所有決策必須以英文記錄並上傳至全球共享平颱，以及對於不使用英語發言者的處理機製。 內部工具的全麵切換： 樂天如何迫使所有內部溝通係統（Slack/Teams、JIRA、Confluence）全部切換為英文界麵和默認語言，消除員工使用母語的“舒適區”。 支柱三：跨文化領導力與思維模式的重塑 語言隻是載體，思維方式的轉變纔是核心。 “自下而上”的反饋文化： 分析樂天如何引入西方管理中常見的“直言不諱”的反饋機製，挑戰傳統的日本“讀空氣”（察言觀色）文化，並提供具體的情境案例，說明如何在維護尊重的同事關係前提下實現高效的批判性交流。 從“Perfect”到“Good Enough”： 探討樂天如何引導員工接受不完美的英語錶達，鼓勵快速試錯和迭代，從而加速決策過程，這是與日式追求完美的文化習慣相悖的關鍵轉變。 支柱四：從日本到全球——國際化業務的語言支撐 英語化不僅僅麵嚮內部，更是樂天服務全球客戶的底層架構。 全球統一産品綫的構建： 樂天如何利用英語作為通用語言，整閤旗下電商、金融科技（FinTech）、數字內容等不同業務綫的産品標準和技術棧，實現真正的全球化協同開發。 人纔的全球流動性： 樂天如何利用英語化策略，更高效地從全球招募頂尖人纔，並讓日本團隊更容易被調派至海外分支機構，實現人纔的優化配置。 第三部分：變革的代價與持續進化 任何大規模的組織變革都有其成本。本書將客觀分析樂天在推行英語化過程中付齣的代價。 早期人纔流失率的波動分析。 企業文化中“人情味”的稀釋與平衡策略。 後英語化時代的挑戰： 隨著英語成為常態，樂天如何避免組織進入另一種僵化的“教條主義”，以及他們在近幾年如何調整策略，以應對新的市場變化和文化融閤的深度需求。 本書價值 本書為所有麵臨全球化轉型挑戰的亞洲企業，特彆是那些根植於特定語言和文化環境的企業，提供瞭一份前所未有的、去神話化的實操指南。它不僅僅展示瞭一個成功的案例，更是一份關於如何在不犧牲企業核心價值的前提下，進行結構性、語言性、思維性三位一體的徹底重塑的深度操作手冊。讀者將帶走的，不僅是理論，更是樂天在長達十餘年裏，用無數次會議、無數份考核報告和無數次內部爭論積纍下來的、關於“如何真正將英語融入企業血液”的寶貴經驗。

作者簡介

三木榖 浩史
1965年生於神戶市。1988年於一橋大學畢業後，進入日本興業銀行工作。1993年取得哈佛大學MBA學位。離開興銀之後，在1996年設立剋裏姆森集團（Crimson Group)，1997年2月設立MDM公司（Medical Dynamic Marketing，現在的樂天），擔任董事長。同年5月開設網路購物商城「樂天市場」。2000年嚮日本證券業協會申請店頭登錄（JASDAQ Securities Exchange 佳斯達剋證券交易所）。2004年就任日本職業足球聯盟神戶勝利船隊（VISSEL KOBE）總裁，同年，催生睽違50年的新球隊（東北樂天金鷲隊）跨足職棒界。2011年擔任東京愛樂交響樂團理事長。目前擔任樂天股份有限公司總裁兼社長。樂天集團旗下事業版圖包括：電子商務、電子書、旅遊、銀行、證券、信用卡、電子錢包、入口網站&媒體、互聯網行銷、職業運動等，提供多元化的服務。其中，電子商務領域已打進亞洲、歐洲、北美、南美等地。集團所屬員工在全世界已超過一萬人。

譯者簡介

李道道
日本中央大學法學部畢業，居住日本東京、北海道共約15年，是傢中唯一的颱灣人，丈夫子女都是日本人。曾長期為經理人雜誌撰寫關於日本式經營管理的專欄，但基本上財經知識全靠自修而來。喜愛日本職棒，離開北海道前就一直是東北樂天金鷲隊王牌投手田中將大的球迷，他齣身於北海道的駒澤大學附屬苫小牧高中，是史上少數能打進甲子園三次的球員之一。

謝函芳
淡江大學日文係畢業，隨時以創造樂趣與喜悅為職誌的文字工作者，現為專職譯者。

推薦序│英語化對樂天的衝擊 羅雅薰
推薦序│英語化，讓樂天走嚮全世界 邵作俊
推薦序│樂天英語化前無古人　有為者亦若是 陳榖海
推薦序│樂天的改變與選擇：全球化與英語化的思維 陳超明
推薦序│漢字文化圈企業揭露全球化實驗紀錄的第一手報告 劉文章

前言

▍第1章　宣布企業官方語言英語化
二○五○年的GDP（國內生産毛額）預測深具意義
摸索全球化的經營形態
企業官方語言英語化的時候到瞭！
假設
員工的反應
Globish（全球語）是共通語
為什麼需要全體員工學好英語？
組成英語化計畫團隊

▍第2章　樂天英語化計畫啓動
國際事業戰略說明會
多益測驗成績為升遷考核要件
應該自費學習
運用競爭原理
成功案例的橫嚮展開
歐吉桑的爆發力
哈佛商學院個案研究的衝擊
語言與全球商業

▍第3章　英語就是工作
不分發，專心學習英語
支援計畫的充實
英語化計畫是初期投資
英語化是展現全球化認真度的信息
「能為而不為」與「難為而不為」
紅色區演講

▍第4章　樂天英語化期中報告
期中報告
「聽、說」仍是最大課題
英語能力強的人評價比較好？
身在日本也能參與美國職棒大聯盟的比賽
員工心聲 1
員工心聲 2
傳道師與區域大使
內部SNS也都用英語
不過就是個工具，然而又不隻是工具
樂天的誕生與英語
我的英語初體驗

▍第5章　樂天全球化計畫
樂天的下一個目標
樂天獨特的商務模式
樂天的全球化戰略
推廣樂天主義
網路世界，速度勝於一切
日本的課題就是如何強化英語能力

▍第6章　全球化是日本的生命綫
日本人唯一的缺點
最重要的是能切換語言模式
彆翻譯！重點要放在「溝通」上
青春期之前達成雙語化的目標
升學考試英語一律用托福
彆再語言鎖國
英語化的訣竅大公開
我的終極目標

結語

前言
 
再過幾年，我希望大部分的會議都能以英語來進行。二○一二年一月四日開春演講時，我第一次在員工麵前清楚錶達這項期待。
 
每個人都半信半疑，隻當三木榖又開始在說些天方夜譚瞭。有些員工似乎也認為最後一定會取消。
 
事隔一個月之後，在公司創業以來從不間斷、每週一早上（現在顧及海外員工而改為週二早上）全體樂天員工都要參加的「朝會」上，我進一步宣布將以英文做為企業官方語言。從此之後，漸漸地，資料會報時要用英語，演講時偶爾也要用英語。從四月以後，這個朝會開始規定全麵以英語進行，終於員工們的眼神都變瞭。更令他們焦慮的是，我決定將「TOEIC（多益）」的分數納入升遷要件。兩年之內，要是沒達到每個職位所設定的分數，不管多老練的開發工程師，或是多有纔能的業務，不但不能晉升，連降職都不無可能。此舉令員工們焦慮得如同熱鍋上的螞蟻。因為發覺我是來真的。沒多久，聽說位於品川的樂天東京總公司附近英文補習班，每間都擠滿瞭樂天的員工。
 
樂天英語化計畫經媒體報導後，傳來各界迴應。正反意見都有，在嚴厲批評的意見中，有某大汽車製造商社長就這個問題發言：
 
「員工幾乎都是日本人，而且明明是在日本的公司，卻說隻能用英語，真是愚蠢！」
 
樂天員工與其他公司的友人飲酒時，似乎也常被問起英語化計畫的事。有位跳槽到樂天的員工遇見以前同事，對方還擔心地對他說：「要是英文不行的話，你可以再迴來喔！」也聽說有工程師被說：「這樣不是很傻嗎？」而這位工程師迴答：「因為傻纔要做啊！」
 
雖然可以預料得到在日本國內會有一定的反應，意外的是，連CNN、華爾街日報等國外媒體也注意到樂天的「Englishnization」。Englishnization這個字匯是我自創的，就是英語化的意思。
 
國傢層級也好、企業層級也罷，截至目前為止，一旦提齣要以英語為官方用語的言論，就會有反覆的爭論，這次也不例外。像是說：日本人使用英語對話有意義嗎？不會英語的話，聘用翻譯不就好瞭嗎？隻要那些非得用英語的人講英語就好，根本不用要求全體員工都說英語；即使英語已經講得不錯的人，難道就敢與以英文為母語的人在商業上正麵交鋒嗎？英語能勝任的傢夥，工作能力不一定也能勝任，不是嗎？難道寜可要一個會英語卻工作能力不佳的傢夥嗎？……等等。

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《為什麼日本樂天員工都說英語？（改版）：樂天集團以英語化邁嚮國際化KNOW-HOW全公開》這個書名，瞬間就勾起瞭我對跨文化溝通與企業國際化戰略的無限想像。我一直覺得，颱灣的產業優勢在於彈性與創新，但在全球化浪潮下，我們也麵臨著如何將這些優勢推嚮國際的挑戰。而語言，毫無疑問是其中的關鍵環節。樂天，這個名字在颱灣並不陌生，從電商到金融，它的業務版圖不斷擴張，而它能成功地在日本本土推動英語化，這本身就是一個極具指標意義的案例。我很好奇，樂天是如何在保持自身獨特企業文化的同時，又成功地引入並推廣英語的？這中間的平衡點在哪裡？是透過獎勵機製、強製規定，還是更多地從員工的內在動機去激發？我認為，一個企業的國際化，不單單是引進外語，更重要的是能夠建立起一個能夠讓來自不同國傢、不同文化背景的人們，都能夠順暢溝通、有效協作的環境。如果這本書能夠深入探討樂天在建立這種跨文化溝通機製方麵的實踐經驗，例如他們是如何剋服語言障礙、理解不同文化的工作習慣、建立共同的目標和價值觀，那將會是對颱灣企業進行國際化轉型極具啟發性的參考。

评分☆☆☆☆☆

《為什麼日本樂天員工都說英語？（改版）：樂天集團以英語化邁嚮國際化KNOW-HOW全公開》這個書名，一瞬間就擊中瞭我的好奇心！颱灣市場雖然不大，但大傢對國際化的渴望卻從來沒有停止過。樂天，這個名字在颱灣的電商、行動支付領域都已經是傢喻戶曉瞭，但它在日本本土推動員工英語化，這對我來說，就像是打開瞭一個新世界的窗口。我想像著，一個以日語為主要溝通語言的企業，要如何讓絕大多數員工都願意、並且能夠開口說英語，這背後肯定是一係列精心策劃的策略和行動。我特別期待書中能詳細描寫，樂天是如何從組織文化的層麵去推動這項變革的？是改變招聘標準，還是提供完善的培訓計畫？更進一步，它又是如何將英語能力與員工的職涯發展、績效考核聯繫起來，從而激發大傢的學習動力？我認為，這本書若能提供一些關於樂天在麵臨語言和文化障礙時，如何進行有效溝通、建立跨國團隊閤作的實戰經驗，那將會非常有價值。畢竟，光是“會說”是不夠的，如何在國際化的環境中“有效溝通”，纔是真正的挑戰。

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看到《為什麼日本樂天員工都說英語？（改版）：樂天集團以英語化邁嚮國際化KNOW-HOW全公開》這個書名，立刻就引起瞭我極大的興趣。颱灣雖然一直強調要與國際接軌，但在企業內部實踐英語化，尤其是要讓非英語母語的員工普遍具備英語溝通能力，這確實是一條充滿挑戰的道路。樂天，作為一個國際化的企業集團，它能夠在日本這樣一個語言和文化都相對封閉的環境中，成功地推動英語化，這背後一定有著非常值得藉鑒的經驗。我非常好奇，這本書將如何深入剖析樂天在推動這項變革時所麵臨的阻力，以及他們是如何剋服的？例如，是如何說服傳統思維的員工接受英語的重要性？又是如何建立起一套有效的語言培訓和輔導機製？我期待這本書能夠提供一些具體的、操作層麵的方法，而不隻是空泛的理論。像是，他們是如何將英語應用於日常工作流程，例如會議、郵件、簡報等？是否有設計特殊的軟體或平颱來輔助員工學習和溝通？我認為，一本優秀的書，應該能夠帶領讀者走進企業的內部，看到真實的實踐，感受到其中的艱辛與成就。

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說實話，在看到《為什麼日本樂天員工都說英語？（改版）：樂天集團以英語化邁嚮國際化KNOW-HOW全公開》這個書名時，我腦中第一個閃過的念頭就是：“這也太勵誌瞭吧！”。大傢想想看，日本，一個以本土語言文化為傲的國傢，要在企業內部推動英語化，這絕對不是一件容易的事。這背後必然牽涉到無數次的溝通、說服，甚至是一場深刻的組織再造。我一直覺得，颱灣在過去幾十年裡，在經濟起飛的過程中，其實也纍積瞭不少關於國際化的經驗，但很多時候，我們似乎都停留在“引進”和“模仿”的階段，比較少有像樂天這樣，能夠從內部進行如此徹底的變革。這本書如果能深入剖析樂天是如何從“為什麼要說英語”這個根本問題齣發，到“如何讓大傢都會說英語”的具體實踐，再到“說英語對公司發展有什麼實質效益”的驗證，這樣層層遞進的論述，肯定會讓讀者對這整個過程有更清晰的認識。我特別好奇的是，他們是如何平衡傳統日式管理風格與國際化的需求，會不會有衝突？又是如何化解的？以及，對於那些原本不習慣或抗拒說英語的員工，樂天是如何透過各種方式，包括技術、心態上的引導，讓他們逐步適應並接受的？這些都是我認為一個優秀的國際化案例應該具備的深度。

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《為什麼日本樂天員工都說英語？（改版）：樂天集團以英語化邁嚮國際化KNOW-HOW全公開》這個書名，簡直像是一張通往國際化大門的藏寶圖！我一直在思考，颱灣的優勢在哪裡，如何能夠在全球化的市場上真正脫穎而齣。而語言，毫無疑問是其中一個重要的籌碼。樂天，這個名字對颱灣人來說並不陌生，它在颱灣也有不少業務，但它在日本本土推動員工說英語，這讓我感到非常好奇。這背後一定藏著一套非常係統性的策略。我希望這本書能詳細闡述，樂天是如何從一開始的“為什麼”到後來的“如何做”，一步步推動這項英語化計畫的。例如，他們是如何在公司內部建立學習英語的氛圍？是透過哪些具體的培訓課程、學習資源、或是溝通管道？更進一步，我非常想瞭解，這項英語化政策對樂天集團的營運和發展，究竟帶來瞭哪些實質的影響？例如，在業務拓展、人纔招募、或是產品創新方麵，是否有瞭顯著的提升？我認為，如果這本書能夠提供一些具體的數據和案例，證明英語化對於企業國際化的重要性，那將會讓更多颱灣的企業和個人看到希望，並願意投入其中。

评分☆☆☆☆☆

坦白說，看到《為什麼日本樂天員工都說英語？（改版）：樂天集團以英語化邁嚮國際化KNOW-HOW全公開》這個書名，我的第一反應是“這怎麼可能？！”。日本企業的文化，嚮來給人一種嚴謹、重視階級、以及強烈本土意識的印象。在這樣的環境下，要讓員工普遍說英語，這絕對是一項艱钜的任務，甚至可以說是一場革命。因此，我對這本書充滿瞭期待，希望能一窺樂天是如何做到這一點的。我好奇的是，他們是如何從根本上改變員工對英語學習的態度？是透過具體的獎勵機製、晉升機會，還是更深層次的企業文化重塑？更進一步，我非常想瞭解，樂天在推動英語化過程中，是否也遭遇瞭類似颱灣企業在國際化過程中會遇到的瓶頸，例如語言上的障礙、溝通上的誤解，甚至是文化上的差異？如果是，他們是如何運用創新的方法來解決這些問題的？我認為，一個成功的企業案例，不應隻呈現光鮮亮麗的一麵，更應該讓我們看到其中的挑戰與剋服過程。如果這本書能做到這一點，並提供具體可行的建議，那將是極具啟發性的。

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光看《為什麼日本樂天員工都說英語？（改版）：樂天集團以英語化邁嚮國際化KNOW-HOW全公開》這個書名，就覺得這是一本充滿“乾貨”的書。身為一個經常需要與國外廠商打交道、或是看到颱灣企業在國際市場上努力奮鬥的觀察者，我一直覺得我們在國際化這塊，似乎總是有那麼一點點的“卡關”。樂天，這個名字在颱灣的消費者心中已經建立瞭相當的品牌認知度，而它能在日本本土推動英語化，這本身就是一個非常值得研究的現象。我好奇的是，他們是如何讓這個決策能夠順利地在龐大的日本組織中推行？是從高層的強力推動，還是從基層的自發響應？又或者兩者兼有？更進一步，這本書如果能解析樂天是如何將英語學習融入員工的日常工作，而不是把它當成一個額外的負擔，例如透過專案閤作、內部培訓、甚至是遊戲化的學習方式，那將會是非常實用的。我個人特別感興趣的是，樂天在推動英語化過程中，是否也遇到瞭類似颱灣企業會麵臨的挑戰，例如員工的學習意願不高、或是對於說英語感到焦慮？如果是，他們又是如何剋服的？我期待這本書能提供具體的解決方案，讓颱灣的企業和個人都能從中受益。

评分☆☆☆☆☆

《為什麼日本樂天員工都說英語？（改版）：樂天集團以英語化邁嚮國際化KNOW-HOW全公開》這個書名，簡直就像是為許多在颱灣奮鬥的職場人士和企業傢量身打造的。我們都明白，在全球化的趨勢下，英語能力是企業拓展國際市場的關鍵。但問題是，如何纔能讓這件事真正落地？樂天，這個名字在颱灣早就響噹噹瞭，它能在日本本土推動員工英語化，這本身就是一個極具參考價值的案例。我非常期待這本書能深入探討，樂天是如何在維持其獨特的日式管理風格的同時，又成功地導入英語作為工作語言的？這中間的文化衝突和調和是如何進行的？更重要的是，我希望能看到書中分享樂天在建立跨文化團隊、促進全球人纔交流方麵的實際操作經驗。例如，他們是如何設計溝通流程，讓不同語言背景的員工都能順暢地錶達意見？又是如何建立起一套能夠讓全球員工都感到認同的企業文化？如果這本書能夠提供具體的案例和方法，讓颱灣的企業也能從中獲得啟發，並將其應用於自身的國際化戰略中，那我認為這本書的價值將是無法估量的。

评分☆☆☆☆☆

這本書名《為什麼日本樂天員工都說英語？（改版）：樂天集團以英語化邁嚮國際化KNOW-HOW全公開》光聽起來就讓人好奇心大爆發！我一直覺得颱灣很多企業都還在“中文至上”的觀念裡打轉，對於國際化總是有種霧裡看花的感覺，總覺得好像少瞭什麼關鍵的鑰匙。樂天，這個名字對颱灣人來說一點都不陌生，在電商、金融、通訊等領域都有涉獵，而且它能從日本走嚮國際，甚至讓日本本土的員工都說起英文，這背後肯定藏著一套不簡單的策略。我一直很好奇，他們是如何剋服語言的隔閡，建立跨文化的溝通橋樑的？這本書如果能深入探討，像是從員工的培訓體係、企業文化的營造、實際溝通上的技巧、到領導層如何推動這項變革，甚至是如何衡量成效，都會讓我覺得非常有價值。畢竟，我們颱灣的優勢之一就是語言能力，如果能學習樂天這樣成功的案例，將語言優勢最大化，在國際舞颱上更具競爭力，那絕對是令人興奮的。我期待這本書能揭示一些具體的、可操作的方法，而不是空泛的口號。例如，他們如何鼓勵員工學習、使用英語？是否有獎勵機製？遇到溝通障礙時，他們是如何解決的？公司內部是否有定期舉辦英語交流活動？這些細節決定瞭這本書的實用性，也決定瞭我是否會將它推薦給我的朋友們。

评分☆☆☆☆☆

當我看到《為什麼日本樂天員工都說英語？（改版）：樂天集團以英語化邁嚮國際化KNOW-HOW全公開》這個書名時，我的眼睛都亮瞭！這絕對是許多在颱灣的職場人士，甚至是企業經營者，一直在尋找的答案。我們都知道，現代企業的競爭早已是全球化的競爭，語言，尤其是英語，無疑是跨越國界、拓展業務最重要的工具之一。然而，很多颱灣企業，即使有心擁抱國際化，卻常常在“如何做”這個環節上感到迷惘。樂天，作為一個來自日本，卻能成功在全球各地落地生根的企業，他們在英語化這條路上所纍積的經驗，絕對是無價的寶藏。我非常期待這本書能提供一些具體的、可複製的操作模式，例如：他們是如何設計培訓課程的？是請外籍師資，還是內部有優秀的雙語人纔？在日常工作中，他們是如何鼓勵大傢使用英語的？是否有明確的績效考核指標？更重要的是，這項英語化政策，是如何與樂天集團的企業文化相融閤，而不至於造成水土不服？我認為，一個成功的國際化策略，不應該隻是語言上的改變，更應該是思維模式、工作流程的全麵升級。如果這本書能觸及到這些深層次的議題，那我認為這將是一本值得反覆閱讀的經典。