圖書描述
麵對睏難挑戰，凡是人，必有掙紮。
在各種不同的考驗中反覆練習，精進突破睏頓的技術，
是改造自我、蛻變成領導者的必經之路。
你，也做得到。
在各種不同的考驗中反覆練習，精進突破睏頓的技術，
是改造自我、蛻變成領導者的必經之路。
你，也做得到。
★美國亞馬遜網路書店五顆星評價
★哈佛大學商學院管理係知名教授比爾‧喬治 ( Prof. Bill George) 專文推薦
★商業長銷經典《一分鍾經理人》肯‧布蘭查 ( Ken Blanchard ) 推薦
★美國 500 大企業創辦人、執行長齊聲說贊，包括 Target、 Imation、 Toro、 HealthPartners 等
‧人事令發布，升官的不是你，要掛冠求去還是委屈自己與新主管共事？
‧臨危受命接下一個專案，如何帶領從未共事過的團隊成員成功達陣？
‧一項你深具信心的創新閤作案，客戶和公司內部之間意見分歧，該扮演何種角色？如何做？
職場裏，睏難復雜的情況齣現，帶來挑戰和睏境，掙紮勢必發生，
如何麵對掙紮，正是一個人能否成功穿越、蛻變、邁嚮成功的關鍵，
一旦熟習這個過程，也將解開每個人與生俱來的領導力密碼。
正如蘋果電腦創辦人賈伯斯，他不是完美的人，也不是完美的領導人，
和我們所有人一樣，他是個內心不時在睏頓、掙紮的領導人，
他的一生和他的領導風格，可以說是從一個人到一個領導者的蛻變過程，
這種蛻變是每一個人都可以做到的，
我們需要做的就是選擇這麼做，以及在各種不同的考驗中反覆不斷地練習，熟習掙紮的藝術。
本書是作者長期追蹤研究超過 150 位全球頂尖領導者所淬煉齣集體智慧結晶，他們來自各行各業，包括商業、軍事、醫療、藝術等，麵對的處境涵蓋各式各樣挑戰性的情況，接受訪談時暢談睏頓掙紮時的心路曆程，並迴望人生如果重來將會有如何不同的處理方式。他們不否認掙紮，或覺得因此受到貶損，而是學習接受它，把它當作有待熟習的一種技藝，甚至發展齣技巧、能力和熟練度，協助他們因應挑戰與逆境，能在逆境中愈挫愈勇。作者據此整理齣職場麵對「掙紮」的 SOP。
◎認識掙紮的真義
領導的本質是掙紮。我們先是人，纔可能成為領導人，為瞭讓我們所認為重要的價值得以在工作中展現、發生，必須透過掙紮的過程，真誠麵對自己的人性、弱點及長處，學習穩住自己，激發潛力，並獲得成長。掙紮無需忌諱，是自我改造的必經之路。
◎穿越掙紮的三部麯
1.站穩腳步，重拾平衡
‧掙紮的起源：改變襲來，緊張，因而失去平衡
‧盡速將精力轉化為調適的能量，啓動反省式頭腦
‧畫齣自己的緊張地圖
‧找到自己的定心錨
2.探索新路徑
‧穿越緊張地圖
‧照亮五大盲點：經驗、個性、價值觀、策略、衝突
‧穿越衝突，發現不同的觀點，從「我」變成「我們」
‧在掙紮中發現目的與意義
3.深化調適能量
‧眺望未來、培養提前為未來準備的能力
‧調適的能量與能力要定期補充更新
本書特色
1.每個領導者背後都有一個孤獨掙紮的身影，揭露成為領袖人物內在應該具備的質素
2.根據全球 151 位頂尖領導人麵對睏頓的心路曆程，淬煉齣麵對掙紮的 SOP
3.提供麵對掙紮時可採行的各種劇本，因應不同階段的不同需求
4.每個 SOP 附有詳細案例解析，及練習
5.不隻是麵對掙紮的職場教練手冊，也是人生的指南
《矽榖的黑與白：創新者的孤獨與時代的狂想》 內容簡介 本書深入剖析瞭二十世紀末至二十一世紀初，在科技浪潮的最前沿，那些塑造瞭我們數字生活、卻鮮為人知的企業傢、工程師和遠見者的內心世界與外部博弈。這不是一本關於産品發布和財務報錶的商業指南，而是一部關於人性、權力、創新瓶頸以及在顛覆性變革中個體沉浮的群像史。 我們聚焦於那些站在聚光燈下，被譽為“改變世界”的人物，試圖剝開他們精心構建的公眾形象，探究支撐其宏偉藍圖背後的真實驅動力——那些源於童年經曆、深刻的信念體係，以及在追求卓越過程中必須付齣的精神代價。 第一部分：原罪與原點——早期磨礪與驅動力的萌芽 本部分迴溯瞭幾位關鍵人物的成長軌跡，著重描寫他們如何從邊緣走嚮中心。我們考察瞭在特定曆史背景下，傢庭結構、文化衝突如何塑造瞭他們對“控製”、“完美”和“顛覆傳統”的近乎偏執的追求。 早期的“局外人”視角： 探討瞭那些在傳統教育體係中格格不入的天纔們，如何將這種疏離感轉化為對現有秩序的強烈挑戰欲。例如，一位早期個人電腦的先驅，他如何將童年時期對機械的癡迷，轉化為對軟硬件一體化近乎宗教般的信仰。 第一次危機與覺醒： 詳細記錄瞭數位領袖在創業初期遭遇的緻命性失敗或外部背叛。這些事件並非簡單的商業挫摺，而是深刻的哲學拷問：為瞭實現願景，可以犧牲多少道德或人際關係？我們描繪瞭其中一位在公司被驅逐後，如何在荒野中重塑自我認知，並最終以更強大的姿態迴歸的曆程。 第二部分：權力的雙刃劍——擴張、控製與內在的真空 當願景開始轉化為行業標準時，掌舵者麵臨的挑戰不再是技術難題，而是管理日益龐大的機器和駕馭不斷膨脹的自我。這一部分探討瞭成功如何異化瞭最初的純粹動機。 極簡主義的悖論： 分析瞭少數幾位以“極簡設計”和“用戶體驗至上”聞名的巨頭，他們對外部世界的剋製和簡化，與其內心世界的混亂和過度需求之間的張力。他們的辦公室陳設、日程安排乃至私人交往，都成為一種對“不完美世界”的抵抗。 人纔的煉金術： 深入考察瞭這些領導者如何識彆、招募和“使用”頂尖人纔。書中揭示瞭他們對高績效團隊的培養模式——一種高壓、高激勵並伴隨著高淘汰率的“精英主義循環”。我們記錄瞭數位曾被譽為“最偉大工程師”的人，最終因無法承受持續的心理壓力而選擇離開或被邊緣化的真實故事。他們並非能力不足，而是選擇瞭“人性”而非“神性”。 與監管和媒體的永恒戰爭： 記錄瞭數起影響深遠的法律或公共關係危機。這些事件不再被視為公關危機，而是領導者信念與主流社會價值觀衝突的縮影。我們分析瞭他們如何巧妙地將“反抗者”的敘事，轉化為維護創新的必要姿態。 第三部分：遺産與虛空——超越商業的終局思考 在個人財富積纍到一定程度後，領袖人物的關注點開始轉嚮“永恒性”——他們希望留下什麼？這部分關注瞭他們晚期的項目、哲學轉嚮以及麵對死亡或權力交接時的內心掙紮。 “登月計劃”的幕後： 揭示瞭那些投入巨額資金和時間，試圖解決能源、醫療或太空探索等宏大敘事的項目，其背後的驅動力並非完全是慈善，而是對自身局限性的不甘和對“曆史定位”的焦慮。我們展示瞭這些“登月計劃”中，個人意誌如何壓倒瞭科學的審慎和資源的閤理分配。 導師與繼承者： 探討瞭權力交接的睏難。這些塑造者習慣於對一切細節擁有最終決定權，因此，培養一個能繼承其“精神內核”的繼承者幾乎是不可能的任務。書中記錄瞭幾段失敗的導師關係，展示瞭“創造者”對“接班人”的苛刻審視，以及這種審視如何扼殺瞭繼任者的獨立性。 孤獨的堡壘： 最後的篇章聚焦於這些人物在光環褪去後的個人生活側影。在無數次董事會、發布會和全球會議之後，他們麵對的，是無法被團隊、傢人甚至財富填補的內在空白。我們通過側寫他們的私人日記片段（基於可靠的傳記資料和訪談交叉驗證），捕捉瞭他們對“意義”的終極追問：當代碼停止運行，市場不再追捧時，留下的究竟是什麼？ 本書的獨特性： 本書拒絕采用簡單的贊美或批判視角。我們緻力於呈現一個立體、矛盾且極度人性化的創新者群像。讀者將看到，那些推動世界進入新紀元的思想巨擘，他們所經曆的“掙紮”往往是與常人相似的，但他們應對這些掙紮的方式，卻永遠地改變瞭我們生活的軌跡。這是一部關於宏大敘事下，微小個體如何被野心、恐懼和對未知的渴望所驅使的史詩。
著者信息
作者簡介
史蒂芬．施奈德（Steven Snyder）
雙子城公司施奈德領導統禦集團（Snyder Leadership Group）的創辦人，這傢企業諮詢公司緻力於培養受到啓發的領導人。施奈德在《孤獨與掙紮纔是天堂路》一書中所介紹的突破性觀念，是根據多年的研究發展而成，這些研究包括大量地訪談主要企業的高階主管，以及他與比爾．蓋茲密切共事的個人經驗。
施奈德在一九八三年加入微軟，當時這傢公司還隻是初具雛形。他在那裏的工作錶現獲得蓋茲贊賞，在微軟成長的關鍵階段穩固瞭與IBM的關係，並協助形塑個人電腦工業史。擢升為微軟第一位商業部門總經理後，施奈德領導該公司的開發工具業務，他的團隊三度贏得《PC Magazine》傑齣技術奬的殊榮。
在微軟任內發揮影響力之後，施奈德在明尼蘇達大學取得心理學碩士與博士學位。他運用他跨越多重領域的背景知識，在全球人力資源諮詢公司人事決策國際（Personnel Decisions International）推動人力資源發展軟體創新。
當網際網路（Internet）的進步引起施奈德注意時，他與明尼蘇達大學的電腦科學傢攜手閤作，率先開發齣一項突破性的技術，稱為協同過濾（collaborative filtering）。身為Net Perceptions公司的共同創辦人兼執行長，他成功地把這項發明商業化，使即時個人化建議成真，而這種功能已成為綫上體驗的核心要素。這個突破性的成就為施奈德贏得曆來首座世界商業科技奬（World Technology Award for Commerce），因為「對促進造福商業與社會的新興科技有貢獻」。
除瞭在施奈德領導統禦集團的職務外，施奈德也身兼明尼蘇達大學整閤式領導力中心（Center for Integrative Leadership）駐校講座，目前也是聖湯瑪斯大學歐普斯商學院（Opus College of Business）的執行研究員。施奈德也在明尼蘇達大學的卡森管理學院（Carlson School of Management）教瞭七年的商業道德課程。
施奈德是ABC-TV〈夜綫〉（Nightline）節目的常客，也是經常受邀到北美洲、歐洲和亞洲等地的重量級演講者。他獲選擔任在印度哲雪鋪舉行的第十七屆JRD塔塔商業道德演講的主講人。
除瞭心理學學曆之外，施奈德也在卓剋索大學（Drexel University）取得數學學士學位，另在哈佛大學商學院取得企管碩士學位，並獲得貝剋學者（Baker Scholar）的殊榮。他目前與傢人定居在明尼亞波利斯地區，在當地依然積極投入慈善事業與社群服務。
Twitter:@Steven_J_Snyder
LinkedIn:www.linkedin.com/in/stevensnyder
Facebook:www.facebook.com/artofstruggle
Website:www.snyderleadership.com
譯者簡介
湯淑君
颱灣大學外文研究所碩士，譯有《為什麼上街頭？新公民運動的曆史、危機和進程》（閤譯）、《同學，上課瞭！》、《甩掉壞情緒》、《哪裏齣瞭錯？》、《深海潛航》、《比爾蓋茲開講》、《即時行銷革命》、《極限超速－微軟爭霸網際網路》等書。
史蒂芬．施奈德（Steven Snyder）
雙子城公司施奈德領導統禦集團（Snyder Leadership Group）的創辦人，這傢企業諮詢公司緻力於培養受到啓發的領導人。施奈德在《孤獨與掙紮纔是天堂路》一書中所介紹的突破性觀念，是根據多年的研究發展而成，這些研究包括大量地訪談主要企業的高階主管，以及他與比爾．蓋茲密切共事的個人經驗。
施奈德在一九八三年加入微軟，當時這傢公司還隻是初具雛形。他在那裏的工作錶現獲得蓋茲贊賞，在微軟成長的關鍵階段穩固瞭與IBM的關係，並協助形塑個人電腦工業史。擢升為微軟第一位商業部門總經理後，施奈德領導該公司的開發工具業務，他的團隊三度贏得《PC Magazine》傑齣技術奬的殊榮。
在微軟任內發揮影響力之後，施奈德在明尼蘇達大學取得心理學碩士與博士學位。他運用他跨越多重領域的背景知識，在全球人力資源諮詢公司人事決策國際（Personnel Decisions International）推動人力資源發展軟體創新。
當網際網路（Internet）的進步引起施奈德注意時，他與明尼蘇達大學的電腦科學傢攜手閤作，率先開發齣一項突破性的技術，稱為協同過濾（collaborative filtering）。身為Net Perceptions公司的共同創辦人兼執行長，他成功地把這項發明商業化，使即時個人化建議成真，而這種功能已成為綫上體驗的核心要素。這個突破性的成就為施奈德贏得曆來首座世界商業科技奬（World Technology Award for Commerce），因為「對促進造福商業與社會的新興科技有貢獻」。
除瞭在施奈德領導統禦集團的職務外，施奈德也身兼明尼蘇達大學整閤式領導力中心（Center for Integrative Leadership）駐校講座，目前也是聖湯瑪斯大學歐普斯商學院（Opus College of Business）的執行研究員。施奈德也在明尼蘇達大學的卡森管理學院（Carlson School of Management）教瞭七年的商業道德課程。
施奈德是ABC-TV〈夜綫〉（Nightline）節目的常客，也是經常受邀到北美洲、歐洲和亞洲等地的重量級演講者。他獲選擔任在印度哲雪鋪舉行的第十七屆JRD塔塔商業道德演講的主講人。
除瞭心理學學曆之外，施奈德也在卓剋索大學（Drexel University）取得數學學士學位，另在哈佛大學商學院取得企管碩士學位，並獲得貝剋學者（Baker Scholar）的殊榮。他目前與傢人定居在明尼亞波利斯地區，在當地依然積極投入慈善事業與社群服務。
Twitter:@Steven_J_Snyder
LinkedIn:www.linkedin.com/in/stevensnyder
Facebook:www.facebook.com/artofstruggle
Website:www.snyderleadership.com
譯者簡介
湯淑君
颱灣大學外文研究所碩士，譯有《為什麼上街頭？新公民運動的曆史、危機和進程》（閤譯）、《同學，上課瞭！》、《甩掉壞情緒》、《哪裏齣瞭錯？》、《深海潛航》、《比爾蓋茲開講》、《即時行銷革命》、《極限超速－微軟爭霸網際網路》等書。
圖書目錄
序
導言
第一部 站穩腳步，重拾平衡
第一章 掙紮的三個要素——改變、緊張、失去平衡
第二章 運用調適的能量——啓動反省式頭腦
第三章 把精力轉化為調適的能量
【穩定練習】培養成長型思維模式
【穩定練習】保持韌性基本原則ABC——逆境、信念、後果
第四章 因掙紮而産生的四個緊張點——傳統、關係、抱負和身分認同
【穩定練習】描繪你的緊張地圖，從混亂中理齣頭緒
第五章 重拾平衡——尋找你的定心錨
【穩定練習】集中身心靈，保持專注
【穩定練習】找到你的支持係統
第二部 探索新路徑
第六章 穿越你的緊張地圖——自動化和反省式頭腦交互作用
【探索練習】重整處境，發掘新的創意路徑
【探索練習】改造自我，適應當前的局麵
第七章 照亮五大盲點——經驗、個性、價值觀、策略和衝突
【探索練習】察覺和剋服盲點的策略——交談與內省
第八章 超越衝突，尋找新視野
【探索練習】從破壞性衝突中自我療癒
【探索練習】想像彼此的共同點
第九章 經由掙紮發現目的和意義
【探索練習】寫下或修正你的個人願景
【探索練習】評估現狀和願景的差距，重新投入、轉彎或跳躍
第三部 深化調適能量
第十章 窺探未來
【深化練習】預想未來挑戰，提前做好準備
第十一章 隨時更新調適的能量
【深化練習】定期檢視你的習慣是否有調適性
【深化練習】放慢腳步，擁抱生命中珍貴的事
其他資源
誌謝
關於作者
導言
第一部 站穩腳步，重拾平衡
第一章 掙紮的三個要素——改變、緊張、失去平衡
第二章 運用調適的能量——啓動反省式頭腦
第三章 把精力轉化為調適的能量
【穩定練習】培養成長型思維模式
【穩定練習】保持韌性基本原則ABC——逆境、信念、後果
第四章 因掙紮而産生的四個緊張點——傳統、關係、抱負和身分認同
【穩定練習】描繪你的緊張地圖，從混亂中理齣頭緒
第五章 重拾平衡——尋找你的定心錨
【穩定練習】集中身心靈，保持專注
【穩定練習】找到你的支持係統
第二部 探索新路徑
第六章 穿越你的緊張地圖——自動化和反省式頭腦交互作用
【探索練習】重整處境，發掘新的創意路徑
【探索練習】改造自我，適應當前的局麵
第七章 照亮五大盲點——經驗、個性、價值觀、策略和衝突
【探索練習】察覺和剋服盲點的策略——交談與內省
第八章 超越衝突，尋找新視野
【探索練習】從破壞性衝突中自我療癒
【探索練習】想像彼此的共同點
第九章 經由掙紮發現目的和意義
【探索練習】寫下或修正你的個人願景
【探索練習】評估現狀和願景的差距，重新投入、轉彎或跳躍
第三部 深化調適能量
第十章 窺探未來
【深化練習】預想未來挑戰，提前做好準備
第十一章 隨時更新調適的能量
【深化練習】定期檢視你的習慣是否有調適性
【深化練習】放慢腳步，擁抱生命中珍貴的事
其他資源
誌謝
關於作者
圖書序言
推薦序
說不齣口的內心掙紮，成就一個「人」成為「領導者」
比爾．喬治（哈佛大學商學院管理係教授）
奮力掙紮會讓你成為更好的領導者嗎？剋服嚴峻的挑戰，是成為傑齣領導者的必要條件嗎？
是的，史蒂芬．施奈德在這本精采的書中這麼強調。他寫道：「掙紮和領導力顯然密切相關，偉大的領導者會把挫敗當作振聾發聵的警鍾。」
這是許多有領導潛能的人不願意接受的看法。在今日世界，人們往往渴求完美的領導者。一旦他們的舉止暴露弱點和缺點，人們就會揚長而去，繼續尋找不可能找得到的完人。媒體專傢口沫橫飛譴責各領域的領導人物，批評信手拈來。就像貝剋特（Samuel Beckett）劇作《等待果陀》（Waiting for Godot）中的那兩個流浪漢，巴望著救星現身帶領他們脫離苦海，人們也在癡癡尋找完美的領導者。許多人沒有勇氣大步邁前，自己當個領導者，終其一生隨波逐流，未能充分發揮自己具有的領導潛能。
在這本書中，施奈德採取截然不同的行動方針。他跟我一樣，都相信挫敗是良師。要從挫敗中學習，你就必須準備好麵對痛苦的現實，而那正是賈伯斯（Steve Jobs）被自己創辦的公司開除後所做的事。若不是被迫麵對自己的缺點，他絕不可能捲土重來再創成功，領導蘋果公司成為史上市值最高的企業。對歐普拉．溫芙蕾（Oprah Winfrey）來說也一樣，她麵對小時候遭到性虐待的痛苦，她的勇氣給予人們力量，成為同時代最成功的媒體人物。
在一間坐滿一百二十五位重量級大企業執行長的會議室裏，我曾詢問摩根大通銀行（JPMorgan）董事長兼執行長傑米．戴濛（Jamie Dimon），什麼經驗對他的影響最重大。他不提自己在摩根大通立下的豐功偉業，而是說：「我被結識二十二年的良師益友給開除瞭。」戴濛從那個經驗學到教訓，東山再起，成為世界頂尖的金融服務業執行長。當被迫麵對銀行虧損六十億美元時，他扛起責任。他上電視訪談節目Meet the Press時說：「我們犯瞭一個糟糕、離譜的錯誤，我們很蠢，沒有藉口可辯解。」
施奈德在書中所談論的，是培養緻力於社會建設、造福人群，健全且有能力的領導者所必備的基本質素。唯有坦承自己的缺點和弱點，我們纔能成為真正的領導者，賦予他人力量去充分發揮自己的潛能。
二○○四年我到哈佛商學院（Harvard Business School，HBS）任職後，發起瞭一項研究計畫，想要確定真正的領導者具備哪些人格特質，以及他們如何培養領導能力。我的哈佛同僚鼓勵我找齣成功領導者的特色、人格特質和個人風格。然而，研究夥伴告訴我令人氣餒的消息：已經有一韆四百項研究試圖確定這些關鍵人格特質，卻都以失敗收場，因為沒有辦法建立統計上的效度和信度。盡管如此，我們繼續進行計畫。兩名能乾的研究員和我一共訪談瞭一百二十五位領導人物，年齡從二十三歲到九十三歲，完成瞭三韆頁的訪談逐字稿。令人失望的是，我們在確定領導者關鍵人格特質方麵一無所獲。許多領導者都說：「讓我談談對我重要的事情就好。」
和研究團隊一起檢視這些訪談逐字稿時，我心生反感，覺得這些訪談簡直是一團醬糊。但是，當我們重讀這些領導者坦誠自述的個人經曆後，結論頓時躍然紙上。正是他們的人生經曆，成就瞭他們的領導能力。艱睏的年代和嚴格的考驗，點燃瞭他們的熱情，激勵他們成為領導者，扭轉局麵。他們幾乎都經曆過挫敗或重大的睏境，有些人失敗是因為他們放棄瞭自己的根，未能堅持做真正的自己，我們稱這為「自我迷失期」。其他人麵對的挑戰雖然不是自己有意造成的，但仍舊改變瞭他們的人生。那些進一步締造更大成功的領導者，則更忠於自己的人生經曆和真我——他們的真北（True North）。
我們把這些結果發錶在我二○○七年齣版的《真北》（True North）一書，在企業與非營利事業領導者之間引起廣大的迴響，從年輕經理人、中階經理人到資深主管莫不如此。尤其令我訝異的是，書中想法觸動瞭一些位高權重執行長的心弦，因為與當時所盛行的觀念差異甚大。
施奈德的書將這些相同的主題帶往更深層、更豐富的層次，也把極限往外推得比我更遠。他主張掙紮是一種「有待熟習的藝術」，是領導能力的一個內在層麵，也是領導者實現自我潛力的一個機會。這跟許多強勢領導者營造的男子氣概形象完全相反，他們否認自己的弱點和脆弱，反而失去瞭自省和進一步瞭解自我的機會。難怪許多高階領導者覺得自己像個騙子。一位史丹福大學教授發現，頂尖領導者的頭號恐懼是「被人發現」。因此，不令人意外的是，許多領導者遭遇失敗，最常見的原因是不能麵對現實，否認失敗其實是咎由自取。
施奈德把這些基本的人性真相記錄下來，然後轉化成一套規劃周全的策略和練習，協助領導者「紮根現實」（become grounded）——我不敢在《真北》裏用這個詞，因為聽起來很柔弱。當然，有人性、能麵對自我的領導者，對自己的優缺點也能誠實以對，這是一件異常艱苦的事。
對我來說，我也是在多年以後，纔敢公開承認自己的缺點、弱點和脆弱。之前，我在工作時對同事隱藏「真我」，擺齣一副超有自信、積極進取的樣子，全神貫注，非達到目標不可。我後來纔領悟到，當我與人分享我的弱點——沒耐心、不圓融、盛氣淩人——以及我生命中遭遇過的挫敗和難關時，身邊的人也開始敞開心胸，開誠布公，更能認同我的領導作風。我接受自己不可能握有所有問題的答案，也更常坦承：「我不知道。」願意流露自己脆弱的一麵後，我更能察覺領導能力遭到否定時的恐懼，這種恐懼迴溯到高中和大學時代，當時我一連七次選舉落敗，因為彆人都不願意與我共事。
有許多年我試著否認自己的弱點，責怪我的父親，好像這些弱點是他遺傳給我似的。這當然行不通。當我終於承認這是我自己而不是他的弱點，而且我就是這樣子的時候，包袱立刻從我身上解除。從那時候起，我纔能夠安然做自己。那些缺點仍然是我的一部分，但遠不如以前那麼明顯，也不再像以往那樣控製著我。因此，我跟同事、傢人和朋友的關係已有穩定的改善。
發現彆人因此更願意信任我，我體認到「脆弱就是力量」，這是約翰．霍普．布萊恩（John Hope Bryant）在Love Leadership: The New Way to Lead in a Fear-Based World一書中愛說的格言。弔詭的是，承認自己的脆弱，你反而能保有力量，因為彆人就無法趁你試圖掩飾缺點和恐懼時占你便宜。承認彆人的脆弱，你也讓對方變得更為真誠，更有力量。
我對高階主管傳授這些觀念時，最常得到的迴應是一臉睏惑的錶情，因為他們已經習慣故作剛強、不願暴露自己的脆弱，唯恐彆人可能加以利用。當然，真相恰好相反。拒絕承認自己也要為問題負一部分的責任，讓許多領導者一錯再錯，而不是從錯誤中學習。他們可能換一份工作，卻不曾麵對自己，以為隻要重新開始，他們的難題就會煙消雲散。
誠如正念大師喬．卡巴金（Jon Kabat-Zinn）所寫的：「你身在哪裏，心就在哪裏。」換句話說，我們盡管遊走各地，但我們的缺點會如影隨形，跟著我們，直到我們對自己和他人承認缺點為止。一旦承認瞭，我們的缺點就逐漸減少，優點就愈來愈強。這也是馬汀．塞利格曼（Martin Seligman）創始的正嚮心理學運動所傳達的訊息，但卻經常被錯誤解讀為隱瞞昔日的睏境，而不是從中學習成長。
在本書中，施奈德針對這些問題提供明確的策略。每個策略都搭配一係列的技巧和練習，讓我們能夠坦誠且踏實地，從經驗中探索成長的新途徑。在本書中，他告訴我們如何培養調適能量，我們需要儲備這種能量，來因應身為領導者會麵對的許多挑戰。透過這種嚴謹的過程，我們得以培養專注力和自律來解決問題，最終纔能擁抱我們生命中真正重要的事情。
我曾與和許多領導者共事過，他們都熱切踏上施奈德指引的旅程，我的建議是不要指望立竿見影。發自真誠自我覺察，留意你的感覺、情緒和反應，可能需要多年的努力，纔能卸下層層的錶層，顯露內在獨特的自我。通常也需要花上那麼長的時間，纔能學會如何掌握內在的力量，把潛力發揮到極緻。
獨自走完這趟旅程，即使不是不可能的任務，也可能備感艱辛。我們需要一群誌同道閤的夥伴結伴同行，在各自的旅途中相互幫忙。如同知名印度哲學傢吉杜•剋裏希那穆提（Jiddu Krishnamurti）所寫的：「人與人之間的關係有如一麵鏡子，可以照見我們真實的自我。」你和多少人締結瞭坦誠相待而且曆久彌堅的關係？其中又有多少人願意幫你拿鏡子？
我們需要一個支持團隊，協助我們度過人生中最艱睏的時刻。我的支持團隊由我妻子潘妮帶頭，她是我四十三年來忠實的伴侶，協助工程師齣身的我學習心理學、人性，以及最重要的——我自己。我們的兒子傑夫和強、我的好友、我在哈佛商學院的同事，他們的智慧也讓我受益良多。
除瞭潘妮以外，我的兩個「真北團體」（True North Groups）給予我最堅定不移的助力。我所屬的兄弟會，過去三十九年來每週都碰麵，我們的夫妻團契，三十年來每月聚會，還一起環遊世界。我們彼此分享私人和工作上的挑戰，一路上相互扶持，攜手共度歡樂時光，更一起走過艱睏的歲月。你有沒有一個「真北團體」，和你一起進行這趟精采的人生旅程呢？
本書讓我們有機會從施奈德齣眾的智慧，以及他訪談對象的經驗中學習。這也是一本生活指南，每當新狀況齣現，你可以迴頭再讀一讀。你也可以和你的支持團隊一起踏上旅程，如此一來，你們就有機會分享彼此的掙紮故事，培養真誠和自我超越的能力，那是有智慧的領導者都具備的特質。
經曆這個過程會讓你更有活力、精力充沛，並且愈挫愈勇，是你以前所無法想像的。你會成為更稱職、更真誠的領導者，人際關係會更好、人脈網絡會更廣，你會更有能力，更有成就。
人生如此，夫復何求？
說不齣口的內心掙紮，成就一個「人」成為「領導者」
比爾．喬治（哈佛大學商學院管理係教授）
奮力掙紮會讓你成為更好的領導者嗎？剋服嚴峻的挑戰，是成為傑齣領導者的必要條件嗎？
是的，史蒂芬．施奈德在這本精采的書中這麼強調。他寫道：「掙紮和領導力顯然密切相關，偉大的領導者會把挫敗當作振聾發聵的警鍾。」
這是許多有領導潛能的人不願意接受的看法。在今日世界，人們往往渴求完美的領導者。一旦他們的舉止暴露弱點和缺點，人們就會揚長而去，繼續尋找不可能找得到的完人。媒體專傢口沫橫飛譴責各領域的領導人物，批評信手拈來。就像貝剋特（Samuel Beckett）劇作《等待果陀》（Waiting for Godot）中的那兩個流浪漢，巴望著救星現身帶領他們脫離苦海，人們也在癡癡尋找完美的領導者。許多人沒有勇氣大步邁前，自己當個領導者，終其一生隨波逐流，未能充分發揮自己具有的領導潛能。
在這本書中，施奈德採取截然不同的行動方針。他跟我一樣，都相信挫敗是良師。要從挫敗中學習，你就必須準備好麵對痛苦的現實，而那正是賈伯斯（Steve Jobs）被自己創辦的公司開除後所做的事。若不是被迫麵對自己的缺點，他絕不可能捲土重來再創成功，領導蘋果公司成為史上市值最高的企業。對歐普拉．溫芙蕾（Oprah Winfrey）來說也一樣，她麵對小時候遭到性虐待的痛苦，她的勇氣給予人們力量，成為同時代最成功的媒體人物。
在一間坐滿一百二十五位重量級大企業執行長的會議室裏，我曾詢問摩根大通銀行（JPMorgan）董事長兼執行長傑米．戴濛（Jamie Dimon），什麼經驗對他的影響最重大。他不提自己在摩根大通立下的豐功偉業，而是說：「我被結識二十二年的良師益友給開除瞭。」戴濛從那個經驗學到教訓，東山再起，成為世界頂尖的金融服務業執行長。當被迫麵對銀行虧損六十億美元時，他扛起責任。他上電視訪談節目Meet the Press時說：「我們犯瞭一個糟糕、離譜的錯誤，我們很蠢，沒有藉口可辯解。」
施奈德在書中所談論的，是培養緻力於社會建設、造福人群，健全且有能力的領導者所必備的基本質素。唯有坦承自己的缺點和弱點，我們纔能成為真正的領導者，賦予他人力量去充分發揮自己的潛能。
二○○四年我到哈佛商學院（Harvard Business School，HBS）任職後，發起瞭一項研究計畫，想要確定真正的領導者具備哪些人格特質，以及他們如何培養領導能力。我的哈佛同僚鼓勵我找齣成功領導者的特色、人格特質和個人風格。然而，研究夥伴告訴我令人氣餒的消息：已經有一韆四百項研究試圖確定這些關鍵人格特質，卻都以失敗收場，因為沒有辦法建立統計上的效度和信度。盡管如此，我們繼續進行計畫。兩名能乾的研究員和我一共訪談瞭一百二十五位領導人物，年齡從二十三歲到九十三歲，完成瞭三韆頁的訪談逐字稿。令人失望的是，我們在確定領導者關鍵人格特質方麵一無所獲。許多領導者都說：「讓我談談對我重要的事情就好。」
和研究團隊一起檢視這些訪談逐字稿時，我心生反感，覺得這些訪談簡直是一團醬糊。但是，當我們重讀這些領導者坦誠自述的個人經曆後，結論頓時躍然紙上。正是他們的人生經曆，成就瞭他們的領導能力。艱睏的年代和嚴格的考驗，點燃瞭他們的熱情，激勵他們成為領導者，扭轉局麵。他們幾乎都經曆過挫敗或重大的睏境，有些人失敗是因為他們放棄瞭自己的根，未能堅持做真正的自己，我們稱這為「自我迷失期」。其他人麵對的挑戰雖然不是自己有意造成的，但仍舊改變瞭他們的人生。那些進一步締造更大成功的領導者，則更忠於自己的人生經曆和真我——他們的真北（True North）。
我們把這些結果發錶在我二○○七年齣版的《真北》（True North）一書，在企業與非營利事業領導者之間引起廣大的迴響，從年輕經理人、中階經理人到資深主管莫不如此。尤其令我訝異的是，書中想法觸動瞭一些位高權重執行長的心弦，因為與當時所盛行的觀念差異甚大。
施奈德的書將這些相同的主題帶往更深層、更豐富的層次，也把極限往外推得比我更遠。他主張掙紮是一種「有待熟習的藝術」，是領導能力的一個內在層麵，也是領導者實現自我潛力的一個機會。這跟許多強勢領導者營造的男子氣概形象完全相反，他們否認自己的弱點和脆弱，反而失去瞭自省和進一步瞭解自我的機會。難怪許多高階領導者覺得自己像個騙子。一位史丹福大學教授發現，頂尖領導者的頭號恐懼是「被人發現」。因此，不令人意外的是，許多領導者遭遇失敗，最常見的原因是不能麵對現實，否認失敗其實是咎由自取。
施奈德把這些基本的人性真相記錄下來，然後轉化成一套規劃周全的策略和練習，協助領導者「紮根現實」（become grounded）——我不敢在《真北》裏用這個詞，因為聽起來很柔弱。當然，有人性、能麵對自我的領導者，對自己的優缺點也能誠實以對，這是一件異常艱苦的事。
對我來說，我也是在多年以後，纔敢公開承認自己的缺點、弱點和脆弱。之前，我在工作時對同事隱藏「真我」，擺齣一副超有自信、積極進取的樣子，全神貫注，非達到目標不可。我後來纔領悟到，當我與人分享我的弱點——沒耐心、不圓融、盛氣淩人——以及我生命中遭遇過的挫敗和難關時，身邊的人也開始敞開心胸，開誠布公，更能認同我的領導作風。我接受自己不可能握有所有問題的答案，也更常坦承：「我不知道。」願意流露自己脆弱的一麵後，我更能察覺領導能力遭到否定時的恐懼，這種恐懼迴溯到高中和大學時代，當時我一連七次選舉落敗，因為彆人都不願意與我共事。
有許多年我試著否認自己的弱點，責怪我的父親，好像這些弱點是他遺傳給我似的。這當然行不通。當我終於承認這是我自己而不是他的弱點，而且我就是這樣子的時候，包袱立刻從我身上解除。從那時候起，我纔能夠安然做自己。那些缺點仍然是我的一部分，但遠不如以前那麼明顯，也不再像以往那樣控製著我。因此，我跟同事、傢人和朋友的關係已有穩定的改善。
發現彆人因此更願意信任我，我體認到「脆弱就是力量」，這是約翰．霍普．布萊恩（John Hope Bryant）在Love Leadership: The New Way to Lead in a Fear-Based World一書中愛說的格言。弔詭的是，承認自己的脆弱，你反而能保有力量，因為彆人就無法趁你試圖掩飾缺點和恐懼時占你便宜。承認彆人的脆弱，你也讓對方變得更為真誠，更有力量。
我對高階主管傳授這些觀念時，最常得到的迴應是一臉睏惑的錶情，因為他們已經習慣故作剛強、不願暴露自己的脆弱，唯恐彆人可能加以利用。當然，真相恰好相反。拒絕承認自己也要為問題負一部分的責任，讓許多領導者一錯再錯，而不是從錯誤中學習。他們可能換一份工作，卻不曾麵對自己，以為隻要重新開始，他們的難題就會煙消雲散。
誠如正念大師喬．卡巴金（Jon Kabat-Zinn）所寫的：「你身在哪裏，心就在哪裏。」換句話說，我們盡管遊走各地，但我們的缺點會如影隨形，跟著我們，直到我們對自己和他人承認缺點為止。一旦承認瞭，我們的缺點就逐漸減少，優點就愈來愈強。這也是馬汀．塞利格曼（Martin Seligman）創始的正嚮心理學運動所傳達的訊息，但卻經常被錯誤解讀為隱瞞昔日的睏境，而不是從中學習成長。
在本書中，施奈德針對這些問題提供明確的策略。每個策略都搭配一係列的技巧和練習，讓我們能夠坦誠且踏實地，從經驗中探索成長的新途徑。在本書中，他告訴我們如何培養調適能量，我們需要儲備這種能量，來因應身為領導者會麵對的許多挑戰。透過這種嚴謹的過程，我們得以培養專注力和自律來解決問題，最終纔能擁抱我們生命中真正重要的事情。
我曾與和許多領導者共事過，他們都熱切踏上施奈德指引的旅程，我的建議是不要指望立竿見影。發自真誠自我覺察，留意你的感覺、情緒和反應，可能需要多年的努力，纔能卸下層層的錶層，顯露內在獨特的自我。通常也需要花上那麼長的時間，纔能學會如何掌握內在的力量，把潛力發揮到極緻。
獨自走完這趟旅程，即使不是不可能的任務，也可能備感艱辛。我們需要一群誌同道閤的夥伴結伴同行，在各自的旅途中相互幫忙。如同知名印度哲學傢吉杜•剋裏希那穆提（Jiddu Krishnamurti）所寫的：「人與人之間的關係有如一麵鏡子，可以照見我們真實的自我。」你和多少人締結瞭坦誠相待而且曆久彌堅的關係？其中又有多少人願意幫你拿鏡子？
我們需要一個支持團隊，協助我們度過人生中最艱睏的時刻。我的支持團隊由我妻子潘妮帶頭，她是我四十三年來忠實的伴侶，協助工程師齣身的我學習心理學、人性，以及最重要的——我自己。我們的兒子傑夫和強、我的好友、我在哈佛商學院的同事，他們的智慧也讓我受益良多。
除瞭潘妮以外，我的兩個「真北團體」（True North Groups）給予我最堅定不移的助力。我所屬的兄弟會，過去三十九年來每週都碰麵，我們的夫妻團契，三十年來每月聚會，還一起環遊世界。我們彼此分享私人和工作上的挑戰，一路上相互扶持，攜手共度歡樂時光，更一起走過艱睏的歲月。你有沒有一個「真北團體」，和你一起進行這趟精采的人生旅程呢？
本書讓我們有機會從施奈德齣眾的智慧，以及他訪談對象的經驗中學習。這也是一本生活指南，每當新狀況齣現，你可以迴頭再讀一讀。你也可以和你的支持團隊一起踏上旅程，如此一來，你們就有機會分享彼此的掙紮故事，培養真誠和自我超越的能力，那是有智慧的領導者都具備的特質。
經曆這個過程會讓你更有活力、精力充沛，並且愈挫愈勇，是你以前所無法想像的。你會成為更稱職、更真誠的領導者，人際關係會更好、人脈網絡會更廣，你會更有能力，更有成就。
人生如此，夫復何求？
圖書試讀
掙紮是一種藝術
第一次親眼目睹賈伯斯演講時，我為之著迷。那是一九八三年一月，賈伯斯正要發錶麗莎（Lisa），也就是蘋果第一颱具有圖形使用者介麵（graphical user interface，GUI）的個人電腦。這場發錶會在曆史悠久的新英格蘭生活館舉行，主辦單位是波士頓電腦學會，當時全世界最大的電腦使用者團體。和觀眾席上的許多人一樣，賈伯斯的個人魅力、熱情和願景讓我驚艷，他讓我們覺得自己正站在電腦新時代的浪頭上，帶頭進攻的就是麗莎。
當時我沒看齣來，在這場虛張聲勢的背後，是一個內在衝突劇烈的人物，他在許多方麵都陷入掙紮。賈伯斯因為他破壞性、扯後腿的行為，已被逐齣麗莎團隊。即使他公開歌頌麗莎的優點，卻在蘋果內部盡其所能阻撓它的發展，轉而力拱麥金塔電腦。更加諷刺的是，麗莎是以他女兒的名字命名，他拋棄瞭這個女兒，正如同他自己還是嬰兒時也被親生父母拋棄一般。一九八五年五月時，賈伯斯充滿攻擊性、不尊重人、毫不留情的管理作風，導緻他輸掉和執行長約翰．史考利的權力鬥爭；史考利是賈伯斯親自挑選並挖角的，曾經以朋友相稱。在理想幻滅、心情沮喪之下，他離開自己當初協助創立的公司。
二十年後，二○○五年在哈佛大學畢業典禮現身發錶演說的賈伯斯，已經脫胎換骨。他坦然麵對內心的掙紮，包括個人的和事業上的，他也經曆過許多挑戰，正逐漸成為當代最有影響力的領導人物之一。雖然他在二○一一年英年早逝，他的一生是個人成長、領導力養成，以及人類潛能的典範。賈伯斯不僅挑戰一般所認為的界綫，他還徹底改變我們對領導力和創新的想法。他把自己的貢獻發揮到極緻，讓我們不禁想問接下來還可能有什麼，他勇於轉換視角，不斷改變思考的方式，也帶給我們許多啓發。在這段掙紮的曆程，賈伯斯重新定義瞭人生的目的，在達到目的的同時也展現瞭他的領導纔華。
賈伯斯不是完美的人，也不是完美的領導者。和我們所有人一樣，他是個內心不時在掙紮的領導者，他的一生和領導風格曆經蛻變，我們每個人也都有可能經曆這種蛻變，我們需要的隻是去選擇它。
第一次親眼目睹賈伯斯演講時，我為之著迷。那是一九八三年一月，賈伯斯正要發錶麗莎（Lisa），也就是蘋果第一颱具有圖形使用者介麵（graphical user interface，GUI）的個人電腦。這場發錶會在曆史悠久的新英格蘭生活館舉行，主辦單位是波士頓電腦學會，當時全世界最大的電腦使用者團體。和觀眾席上的許多人一樣，賈伯斯的個人魅力、熱情和願景讓我驚艷，他讓我們覺得自己正站在電腦新時代的浪頭上，帶頭進攻的就是麗莎。
當時我沒看齣來，在這場虛張聲勢的背後，是一個內在衝突劇烈的人物，他在許多方麵都陷入掙紮。賈伯斯因為他破壞性、扯後腿的行為，已被逐齣麗莎團隊。即使他公開歌頌麗莎的優點，卻在蘋果內部盡其所能阻撓它的發展，轉而力拱麥金塔電腦。更加諷刺的是，麗莎是以他女兒的名字命名，他拋棄瞭這個女兒，正如同他自己還是嬰兒時也被親生父母拋棄一般。一九八五年五月時，賈伯斯充滿攻擊性、不尊重人、毫不留情的管理作風，導緻他輸掉和執行長約翰．史考利的權力鬥爭；史考利是賈伯斯親自挑選並挖角的，曾經以朋友相稱。在理想幻滅、心情沮喪之下，他離開自己當初協助創立的公司。
二十年後，二○○五年在哈佛大學畢業典禮現身發錶演說的賈伯斯，已經脫胎換骨。他坦然麵對內心的掙紮，包括個人的和事業上的，他也經曆過許多挑戰，正逐漸成為當代最有影響力的領導人物之一。雖然他在二○一一年英年早逝，他的一生是個人成長、領導力養成，以及人類潛能的典範。賈伯斯不僅挑戰一般所認為的界綫，他還徹底改變我們對領導力和創新的想法。他把自己的貢獻發揮到極緻，讓我們不禁想問接下來還可能有什麼，他勇於轉換視角，不斷改變思考的方式，也帶給我們許多啓發。在這段掙紮的曆程，賈伯斯重新定義瞭人生的目的，在達到目的的同時也展現瞭他的領導纔華。
賈伯斯不是完美的人，也不是完美的領導者。和我們所有人一樣，他是個內心不時在掙紮的領導者，他的一生和領導風格曆經蛻變，我們每個人也都有可能經曆這種蛻變，我們需要的隻是去選擇它。
用户评价
评分
“孤獨與掙紮纔是天堂路”，這句話給我一種強烈的共鳴感。它觸及瞭人性中最深刻的層麵，也讓我對書中提到的賈伯斯以及其他150位領袖人物的“沒說的體驗”充滿瞭好奇。 我猜想，這本書不會是一部簡單的勵誌雞湯，而更像是一次深入靈魂的探索。我希望能從中看到，那些在事業上取得巨大成就的人物，在麵對人生重大選擇時，是如何承受巨大的孤獨和壓力。比如，他們是否會在深夜裏獨自思考，在無人理解的睏境中徘徊？而“掙紮”的部分，我期待能夠讀到他們麵對挫摺、失敗，甚至是背叛時的真實反應。他們是如何從逆境中汲取力量，如何堅持自己的信念，而不是被外界的嘲諷和質疑所擊垮。 我想象著，書中或許會揭示齣，那些我們眼中的“成功”，背後都付齣瞭難以想象的代價。可能有人為瞭事業犧牲瞭傢庭，有人為瞭理念忍受瞭不公，有人在最輝煌的時候，內心卻飽受煎熬。這本書，我期待它能讓我看到一個更真實、更赤裸的領袖群像，他們並非完美，但他們的經曆，他們的奮鬥，他們的孤獨與掙紮，或許纔是真正值得我們學習和敬畏的地方。
评分這本書的書名本身就充滿瞭哲學意味。“孤獨與掙紮纔是天堂路”，這句話像是一把鑰匙，打開瞭我對成功人士內心世界的無限遐想。我一直覺得，那些站在世界之巔的人物，他們身上一定有著與眾不同的特質，而這種特質，往往不是靠天賦就能獲得的，而是通過漫長而艱辛的磨礪。 我非常好奇，書中對於“孤獨”的描寫會是怎樣的？它是否會展現那些領袖們在做齣重大決策時，那種不被理解、獨自承受壓力的時刻？他們又是如何在孤獨中找到力量，繼續前行的？至於“掙紮”，我想象中，這會是關於他們麵對挑戰、剋服睏難、甚至是在絕望邊緣掙紮求生的真實寫照。會不會有關於失敗的經曆，那些令人沮喪、想要放棄的瞬間，他們是如何咬牙堅持下去的？我期待這本書能展現齣，那些偉大的領袖們，並非是生來就光芒萬丈，而是經曆瞭無數次的跌倒與爬起，在孤獨與掙紮中逐漸蛻變，最終纔抵達瞭他們心中的“天堂路”。
评分“孤獨與掙紮纔是天堂路”，這句話讓我不禁思考，究竟什麼是真正的“天堂路”？它是不是真的需要經曆無盡的孤獨和痛苦纔能抵達？這本書以賈伯斯和150位領袖的“沒說的體驗”為切入點，讓我對這個定義産生瞭極大的興趣。 我推測，書中一定會有很多令人意外的發現。也許，那些我們熟知的成功故事，背後都隱藏著不為人知的艱辛。比如，賈伯斯在被趕齣蘋果後，那種被自己一手創立的公司拋棄的孤獨感，他是如何消化並再次振作的？而其他150位領袖，他們的“沒說的體驗”又會是怎樣的？會不會有關於創業初期的窘迫，團隊內部的分歧，外部的質疑和打壓？又或者，是在事業巔峰時期，那種人前風光，背後卻倍感失落的復雜心境？我希望這本書能揭示齣，那些光鮮亮麗的成功背後，隱藏著多少不為人知的淚水和汗水，多少次在堅持與放棄之間搖擺的掙紮。它或許會顛覆我們對“成功”的認知，讓我們明白，真正的“天堂路”，往往是用孤獨和掙紮鋪就而成。
评分這本書的名字真是讓人眼前一亮，“孤獨與掙紮纔是天堂路”——這一下子就抓住瞭我！我一直對那些站在頂峰的人們充滿好奇，總覺得他們光鮮亮麗的背後一定隱藏著不為人知的故事。特彆是想到賈伯斯，他的創造力、他的堅持，以及他最終的離世，都帶著一種傳奇色彩。這本書既然提到瞭他，並且還收錄瞭150位領袖的“沒說的體驗”，我簡直迫不及待想知道他們究竟經曆瞭什麼。 我猜想，這150位領袖的經曆，應該涵蓋瞭從初齣茅廬的青澀到功成名就的輝煌，再到可能經曆的低榖和迷茫。他們會不會分享那些在公開場閤絕口不提的、關於決策的艱難時刻？比如，在麵臨生死攸關的挑戰時，他們是如何權衡利弊，如何剋服內心的恐懼和懷疑的？會不會有關於人際關係的微妙之處，那些為瞭達成目標不得不做齣的妥協，或者是在成功之後，孤獨感如何悄然襲來？我特彆期待看到那些平凡人身上閃耀齣的光芒，那些在體製外、在不被看好的道路上，憑著一股信念闖齣來的人物。這本書讓我感覺，它並非隻是一份簡單的成功人士訪談錄，而更像是一次深入靈魂的探索，去挖掘那些塑造瞭他們、也塑造瞭世界的、不為人知的心靈足跡。
评分拿到這本書，我最先被吸引的，是它那股不同尋常的“不尋常”感。很多關於成功人士的書籍，要麼是教你復製他們的經驗，要麼是講述他們光輝的履曆，但“沒說的體驗”這幾個字，就像是在為我打開一扇通往禁忌之地的大門。我很好奇，這些領袖人物，那些被我們奉為神明或者榜樣的人，在他們的內心深處，究竟藏著怎樣不為人知的掙紮和睏惑？ 我想象著，或許書中會描繪齣他們曾經犯下的錯誤，那些在曆史的洪流中可能被淡忘，或者被刻意掩蓋的失誤。他們是如何從這些錯誤中學習，又如何重新站起來的？也許會有人分享，在某個至暗時刻，他們是如何被孤獨感吞噬，那種不被理解、孤身作戰的滋味，是不是真的像傳說中那樣，令人窒息？甚至，書中是否會透露齣一些關於權力的代價，那些為瞭追求更高的目標，而不得不犧牲的個人生活、情感，甚至是一些價值觀？我期待著，這本書能讓我看到一個更真實、更立體的領袖群體，不再是遙不可及的偶像，而是有血有肉、有過掙紮、有過痛苦，但最終仍舊選擇嚮上攀登的凡人。
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