圖書描述
亞馬遜前部門主管親自撰寫闡述核心精神，
揭露亞馬遜如何落實14條領導準則，
一步步打造齣全球電商龍頭
＊＊颱灣數位媒體應用暨行銷協會（DMA）祕書長 盧諭緯專文推薦＊＊
從賣書到雲端，從Kindle閱讀器到Echo音箱，
亞馬遜為什麼做什麼都成功？
許多企業都有所謂的公司使命、領導守則，也都自詡奉行客戶至上，
最後卻多半淪為空泛的口號，
亞馬遜為什麼能從上到下皆身體力行14條領導準則，
並成為公司的緻勝基石？
約翰．羅斯曼（John Rossman）曾擔任亞馬遜企業服務經理，負責開發亞馬遜Merchants@專案，讓數百萬名第三方賣傢在亞馬遜網站販售商品，如今，第三方賣傢銷售的商品已經超過整體下單筆數的40%。如今，在處理不同領域的客戶時，他仍時常談到當年在亞馬遜經曆的策略、管理技巧和方法，纔發現任何公司都能運用亞馬遜的這些準則追求創新，並取得競爭優勢，因此決定寫成此書。
羅斯曼以真實又不失幽默的筆法，帶領大傢一窺亞馬遜從綫上書商躍居今日市場霸主的過程中，這傢全球最成功的企業內部是如何運作的，以及傑夫．貝佐斯是如何實現他最高標準的公司文化，並一路傳承至今。從這本書，讀者可以瞭解：
◎為什麼最佳的客戶服務就是不需要服務？
◎如何用「兩好球文化」鼓勵冒險創新，同時做齣正確決策？
◎為什麼不用PowerPoint做簡報，團隊反而更能有效溝通？
◎為何貝佐斯重視自由現金流量甚於毛利率？
◎「2個披薩團隊」的精神不在限製團隊人數，而是⋯⋯？
本書特色
★每章解釋1條領導準則，快速掌握公司策略及管理技巧
★摘錄貝佐斯經營現場的經典語錄20則
★實用附錄：如何設計「自助服務」？如何經營平颱公司？
好評推薦
「約翰．羅斯曼以少見的局內人的角度，在《亞馬遜管理聖經》闡述亞馬遜神祕的企業文化，說明貝佐斯如何創造一套獨一無二的製度，協助亞馬遜製定各種大小決策。」——布萊德．史東（Brad Stone），《貝佐斯傳：從電商之王到物聯網中樞，亞馬遜成功的關鍵》（The Everything Store: Jeff Bezos and the Age of Amazon）作者
「透過約翰．羅斯曼的經驗，你能發現亞馬遜團隊對客戶服務、新創發明、簡化流程的執著，他們胸懷大誌，又同時奉行節約原則。」——泰瑞．瓊斯（Terry Jones），旅遊搜尋網站KAYAK董事長
著者信息
約翰．羅斯曼（John Rossman）
奧邁企業顧問公司（Alvarez & Marsal）總經理約翰．羅斯曼，協助企業開發和執行創新商業模式、技術策略和營運改善，客戶遍及《財富》（Fortune）500大企業中的高科技、慈善和零售等産業。奧邁企業顧問為全球專業服務公司，為積極尋求業務轉型、加速成長和促進成果的企業，提供改善績效、扭轉管理和商業顧問服務。
在進入奧邁企業顧問公司之前，羅斯曼擔任亞馬遜（Amazon）企業服務經理，負責開發亞馬遜Merchants@專案，讓數百萬名第三方賣傢在亞馬遜網站販售商品；第三方賣傢銷售的商品現在已經超過整體的40%。羅斯曼也負責塔吉特、玩具反鬥城（Toys "R" Us）、加拿大西爾斯百貨（Sears Canada）、英國瑪莎百貨（Marks & Spencer）和美國職籃NBA等企業客戶。
羅斯曼目前與妻子、2個兒子和法國鬥牛犬定居在加州聖剋萊濛特（San Clemente）。羅斯曼擁有奧勒岡州立大學工業工程學士學位。
譯者簡介
顔嘉南
大學讀商，研究所念翻譯。目前擔任財經媒體編譯。
圖書目錄
圖書序言
那些亞馬遜教我的事
我撰寫《亞馬遜管理聖經》的目的是提供建議和可行的技巧，協助公司提升運作速度、增進責任感、創造管理的清晰度，和革新客戶體驗。
自從本書在2014年6月齣版之後，我與上百個團隊和領導者閤作，將本書的管理準則應用至他們的文化和業務，從中得到的迴饋和活力是我沒有預料到的，當然還有伴隨改變過程而來的挫摺。
媒體和企業領袖一樣，也想瞭解亞馬遜的「緻勝秘訣」。《亞馬遜管理聖經》獲得諸多媒體好評，特彆是《紐約時報》（The New York Times）的報導〈探詢亞馬遜管理聖經〉（Examining the Amazon Way）。我還花瞭2天的時間，接受CNBC電視颱主持人大衛．費伯（David Faber）訪問，協助拍攝紀錄片《亞馬遜崛起》（Amazon Rising）。
在本書齣版多年之後，請我為領導人和其團隊演講的邀約不斷。這些組織皆希望能創新、行動更迅速、營運蒸蒸日上、破除官僚體製、建立新的業務模式，將數位能力注入每件事，而且它們持續將亞馬遜視為典範。
為什麼？因為傑夫．貝佐斯（Jeff Bezos）的公司不隻是持續成長，也不斷創新、實驗、勇於探索新領域、引領新的業務模式、體現規模優勢，還有呈報獲利。
換句話說，亞馬遜並未滿足現狀，也從未停止探究自身的定位。它依然願意從錯誤中學習，甚至在必要時調整準則。
本書討論的領導準則就是很好的例子。亞馬遜不久前將領導準則中的「嚴以律己」改為「好奇求知」。新準則彰顯亞馬遜在必要時能夠做齣調整，不允許有用的準則成為過時或經不起考驗的信條。
因此，我覺得重新修訂《亞馬遜管理聖經》的時候到瞭，不隻是單純更新這條管理準則，和檢視亞馬遜修正信條的轉變，我也想和大傢分享各類組織和各層級領導人，在探索亞馬遜管理方針時的看法。
追求客戶至上和對的結果
一個詞就能有天壤之彆，想想「執著」（obsession）和「滿意」（satisfaction）的差彆。典型的管理者緻力創造並衡量「客戶滿意度」，他們努力比競爭對手多贏得一點點客戶滿意度，運用各種方法衡量客戶體驗。但如果你「執著」於讓客戶滿意，你會做什麼來取悅客戶（包括內部客戶），但同時維持成本和效率不變，或是優化成本和效率？你有可能為此做齣許多業務改變。
各行各業皆有許多公司試圖為産業帶來顛覆性的影響力，成功顛覆市場的關鍵便是創造絕佳的客戶體驗，例如優步（Uber）。顛覆性的影響力停滯通常是因為公司不再將客戶體驗置於首要。以支付産業為例，零售商希望避免支付手續費，Apple Pay和Google Wallet等平颱提供解決方案，但現行服務並沒有解決基本的用戶問題，例如我仍然無法取得曆史付款資料，或是從我的行動付款帳戶輕鬆管理這些數據。
簡化、整閤和自動化流程，以創造業務規模
讓你的服務更便宜、更快速，和有更高的品質，便能讓客戶高興。亞馬遜的領導人藉由將流程自動化，不斷降低手動步驟、人力介入和勞工成本。讓客戶透過自助服務解決問題，就是實現這項目標的關鍵策略。
賦予責任和管理依賴對象
我在《亞馬遜管理聖經》談到「管理依賴對象」的概念，這是我在亞馬遜學到的重要經驗之一。「亞馬遜不允許因為依賴對象齣包而導緻失敗，這是管理階層失職。」業務上總是需要他方的協助，像是其他團隊、閤作夥伴、賣傢、産品和服務。抱持「管理你的依賴對象」的想法，是在亞馬遜擔任領導人的訣竅。我持續告訴組織領導人，用積極主動、遠遠超齣正常預期的方式來「管理依賴對象」，這個觀念確實引起聽眾共鳴。我時常被問到要如何實現管理依賴對象，方法有很多，首先是對部屬提齣比平常更多、更深入的問題。第二，不要隻是信賴，而是信賴加驗證。當這些已經成為公司的標準程序後，詢問細節就不再視為質疑部屬能力。最後，為所有功能設置服務水準承諾，並加以管理，同時讓你的閤作夥伴負起責任。
透過工具持續改進
自動化流程的眾多好處之一，是能取得與利用即時數據和商業智慧（Business intelligence，BI），亞馬遜稱之為工具量法（instrumentation）。團隊可在過程中大量收集和使用即時數據，並利用數據提升洞察力，透過應用自動化和工具量法來減少錯誤、改善營業周期時間和降低成本。
開發平颱策略
亞馬遜是雲端運算的市場領導者。雲端運算讓企業無需再購買電腦，和聘請硬體管理人員，取而代之的做法是讓企業租用電腦設備，並能隨時提升或縮減硬體規模。亞馬遜決定跨足雲端運算領域，是因為自認擁有電腦基礎建設的核心能力，其他公司或許能從亞馬遜的這項能力中受惠。規模是亞馬遜的一大優勢，它們也在其他方麵運用規模優勢，例如亞馬遜物流（Fulfillment by Amazon，FBA）是「隨選」使用亞馬遜的物流網絡，讓其他公司能免除設立倉儲、運輸網絡的資金成本，和復雜的運作流程。領導人應該評估兩個重要問題：第一，目前有哪項業務可以轉變為「即服務」（as-a-service），並利用他人的能力？第二，我們是否具備可讓他人用來創造新商機的核心能力？
設立小型、獨立團隊，避開繁文縟節
繁文縟節是創新的殺手，優秀的員工不會進入不能讓他們發揮長纔的公司或部門。小型團隊是亞馬遜避免流於復雜，和吸引絕佳人纔的手法之一。小型團隊（6至10人或更少）的重點是它們都擁有代錶作，也就是産品、功能、服務（例如購物車），或是流程（像是倉儲進貨流程）。每個團隊定義其業務計畫、指標和産品藍圖，此舉創造動機和刺激持續進步，同時為未來的投資和結果帶來透明度和責任。評估你的業務和組織結構，找齣能創造小型、自治團隊的機會，授權團隊放手與眾不同。
科技纔是關鍵，不是IT部門
亞馬遜最令人意外的地方，是中央資訊科技團隊規模很小，但技術能力則相形巨大。技術規畫、架構和開發工作散布在亞馬遜大部分團隊裏，集中的技術功能非常小，與多數公司設置大型中央技術部門，也不期望部門主管瞭解、設計或執行技術大相逕庭。培育所有部門主管技術能力，以及透過整閤技術和業務團隊，建立更貼近客戶需求的公司，將能贏得未來的勝利。
清晰與簡化
哈佛商學院教授麥可．波特（Michael Porter）曾說，策略就是不斷地權衡取捨，和選擇做與不做的事。領導人在開發數位策略會犯下的基本錯誤，是沒有搞清楚客戶體驗。為瞭找齣能讓客戶滿意，並修正那些不會增加客戶價值與阻礙團隊創新的業務方式，亞馬遜的領導人會為計畫寫腳本，他們會從最後的結果開始寫起，像是撰寫未來的新聞稿，或是評估如何衡量某一功能或團隊的長期成功。他們由清楚簡單、可通往目的地的藍圖著手。
小規模押注，多方試驗
高階主管們經常談論「在失敗中學習」和放膽押注的計畫，但其實大多人並不是真的瞭解創新的本質，或是如何創造容許創新及對創新過程有耐心的環境。其結果是，企業經常打齣安全牌的投資計畫、超大型計畫得到資金，以及隻産齣漸進式改變。貝佐斯在2015年的緻股東信中，稱亞馬遜是「對失敗最寬容的公司」。亞馬遜投入的實驗計畫倍增，並且對於能夠創造齣投資報酬率的成功投資案，與可能碰到的失敗投資案，都以平常心來等同看待。亞馬遜的策略就是以負擔得起的代價，勇於嘗試新計畫。
提高你的「改變IQ」
在亞馬遜工作最棒的地方，是每件事都能不斷進步，沒有什麼是停滯不前的。速度更快、增添新功能、降低成本、減少錯誤、迎閤客戶，樣樣都在改變。公司經營得好已經成為競爭的必備要件，每傢公司必須能夠不斷改變，並擁抱不間斷的改進，這就是「改變IQ」（Change IQ）。華倫．巴菲特（Warren Buffet）告誡董事會和執行長，對抗成功企業和團隊走嚮衰敗的「ABC」，也就是傲慢（Arrogance）、官僚（Bureaucracy）與自滿（Complacency）。設立期望和強製功能，來創造擁有高的「改變IQ」文化，可避免犯下ABC三大錯誤。
為什麼亞馬遜要創造永續創新環境，和持續改進？因為亞馬遜堅信，如果你不開創和管理數位帶來的顛覆，你將會成為它的受害者。業務演進的速度正在加速，標準普爾500指數成份股企業的壽命，恰恰反映這個速度。3/4的標普500大企業，預料會在未來15年被踢齣成份股之列，這就是不摺不扣的「不創新就等死」（innovate or die）。捫心自問：「如果換成亞馬遜來經營，我們的公司和産業會變得如何？」你就有可能會提齣一些令人驚訝的想法。
貝佐斯在2013年接受電視節目主持人查理．羅斯（Charlie Rose）訪問，在談到亞馬遜為何不斷發明創新時，他說：「企業壽命有限，亞馬遜有朝一日也會被顛覆。我並不擔心這一點，因為我知道它無可避免。公司有如潮水來來去去，任何年代最炙手可熱的公司，幾十年後也會成為曆史。我熱切希望亞馬遜比我更長壽。」不讓過去的模式和成功定義其價值的公司，將能寫下新的篇章。
這些隻是我從想改變公司文化的讀者身上，得到的一小部分迴饋。我希望《亞馬遜管理聖經》能帶給你可立即採用的概念。如有任何問題歡迎寫信到我的信箱johnerossman@gmail.com，與我分享你在追求改變和創新過程的發現。
引言
當時是2003年1月，我擔任亞馬遜商傢整閤經理的時間不到1年，我還被視為是新人。那時我正坐在西雅圖總部的會議室內，周遭是亞馬遜20位最資深的高階主管，也就是S團隊，而我剛好成為會議的焦點。很不幸地，這是因為創辦人暨執行長傑夫．貝佐斯（Jeff Bezos）正在對我發飆。
他大吼：「先用一個數字來迴答這個問題！」
當傑夫問我一個看似簡單的問題，「從第1年開始，我們推齣多少商傢？」，會議室的目光全都轉到我身上。
這個問題難倒我瞭，因為當時還沒有推齣第三方賣傢，也就是傑夫口中的「商傢」，這已經超齣我的直接控製範圍。我帶著有點歉意的口吻答道：「嗯，你知道，截至目前……」
在我說完之前，傑夫便爆齣這句話，「先用一個數字來迴答這個問題！」
傑夫毫不掩飾地展露情緒早已遠近馳名。傑夫．貝佐斯不會在乎你的感受，他也不管你今天過得好不好。他唯一在意的隻有結果，而且最好是對的結果。每位進入亞馬遜的員工都瞭然於胸，這是工作協議的一部分，但這是我第一次發現自己是他動怒的原因，當下我不知所措。我遲疑不決，拼命地想擠齣一個答案來濛混過關，最後我大吸一口氣，說齣一個他想要的數字：「6傢，但是……」
傑夫就好像是獅子撲嚮獵物的要害一般，丟齣「這是我聽過最可悲的答案！」
隨之而來的咆哮既不是單純的羞辱，也不是彰顯他是亞馬遜最高領袖的權力遊戲，他把我的例子當作機會教育，嚮其他領導人傳達一係列公司文化、策略和營運方嚮的訊息。這是傑夫經典的資訊傳達方式，盡管音量和語調猶如響雷，它涵蓋造就亞馬遜準則的重要課題。接下來的5分鍾傑夫詳盡地指正我的缺點時，他談及亞馬遜半數的管理準則。我遭到斥責是因為我沒有完全奉行客戶至上，沒有精確掌握我的專案和專案結果，沒有對我自己和團隊設下更高的標準，眼光不夠遠大，沒有勇於行動，沒有在自己的錶現明顯不足時，做到嚴以律己。從頭到尾我就好比是被巨石壓製，釘在椅子上不能動彈。
傑夫的訓斥終於停下來後，他沒多說一個字就離開會議室，S團隊會議就這樣結束瞭。我重新調整呼吸，迴想剛剛發生的事，我發現許多資深領導人對我微笑，不是那種不懷好意的笑。他們收拾東西，魚貫走齣會議室時，有幾位還特意過來嚮我緻意。
有一人拍拍我的肩膀對我說：「他喜歡你。如果他討厭你，他不會花時間讓你難堪。」
我抓著筆記本，踉蹌著腳步走齣會議室，對自己沒有被炒魷魚感到滿腹狐疑。我心想：「怎麼有人能挺得過傑夫嚴酷的考驗？」
答案就近在眼前，亞馬遜的網站清楚列齣14條領導準則（www.amazon.jobs/en/principles）。2003年那場會議，傑夫幾乎把造就亞馬遜的14條領導準則刻進我的腦海裏。我將領導準則的文字略做修改，方便讀者閱讀。
傑夫如何打造實現他最高標準的公司、文化和傳承？有彆於多數組織，亞馬遜的領導準則不隻是人員聘用方針，或是埋藏在員工手冊裏一條空泛的使命宣言。在年度績效考核和自我評量時，領導準則是嚴格評估亞馬遜領導人的核心原則。亞馬遜期望公司領導人或潛在領導人，記下如何體現這14條領導準則的具體實例，並做好能隨時舉例說明的準備。
本書並不是要講述我任職亞馬遜時期的點點滴滴。事實上，在我離開亞馬遜，轉任現職奧邁企業顧問公司（Alvarez & Marsal）總經理後，我沒有多想我在亞馬遜的日子。有趣的是，當我開始處理各領域的客戶，從科技、製造，再到零售，甚至是慈善，麵對形形色色的挑戰時，我發現自己時常談到我在亞馬遜經曆的策略、管理技巧和方法。剛開始我根本沒有察覺自己這麼做，後來一位同事對我說：「你知道嗎？你應該把這些寫下來。」
我問道：「把什麼寫下來？」
他說：「所有從亞馬遜學到的東西。你不斷使用這些技巧，不妨把它們全部收錄到一個地方，我想一定會有人感興趣，我就會想看。」
我決定試試看。我開始簡略地寫下我在亞馬遜學到、觀察到和採行的觀念、經驗、策略和方法。齣乎我意料地，雖然我離開亞馬遜已經7年，這些內容依然記憶猶新，等待我將它們編排組織，並轉化為文字。不久之後，我體悟到這些經驗早已經分門彆類，也就是亞馬遜的14條領導準則。
亞馬遜的準則為什麼能讓人牢記在心，離職的人甚至不必多花力氣就能勾起記憶？傑夫．貝佐斯在2003年那場S團隊會議，對我的商業整閤狀況報告大發雷霆，占很大的原因。亞馬遜的領導人努力維持思路清晰，不隻是清楚要怎麼做，也要完全明白「為什麼」要這麼做，如此一來，纔能促使領導人能依據明確的管理準則行動，打造齣價值與原則始終如一的公司。這是保持細節正確和成功提升業務規模的方法，這方麵亞馬遜無疑做得比其他公司都要好。
在同事的建議和鼓勵下，我決定把我的筆記變成書籍。我刻意保持內容精簡，並希望讀者能愉快地閱讀。幾年前我看到一則有趣的報導，1名52歲的斯洛維尼亞運動員決定泳渡亞馬遜河（誰曉得為什麼？）他剋服筋疲力竭、高溫日曬、精神混亂，和躲過食人魚的攻擊，完成3,272英裏的長泳挑戰，成功創下世界紀錄。他泳渡亞馬遜河的過程既驚險又刺激，但我不希望你在閱讀本書也覺得經曆相似的磨難。亞馬遜是不斷成長、創新，和穩定提升影響力的傳奇故事，但公司的策略、管理技巧和方法都是易於瞭解，但難以模仿。我試著盡可能說得清楚和直接。本書不會帶你遊過泥濘的商業思維長河，把它想成是有14個停靠站的遊船，每一站是1條領導準則。
坐下來，放輕鬆。希望你能享受這趟旅程。
圖書試讀
用户评价
“亞馬遜管理聖經”——這個稱謂本身就帶著一種權威感和深入性，讓我對《亞馬遜管理成功：揭開全球電商龍頭的14條領導準則》這本書充滿瞭期待。我想象中的內容，不會僅僅停留在對亞馬遜光鮮亮麗的錶麵的贊美，而是會深入到其成功的“骨骼”和“血液”中去。這本書或許會解析亞馬遜如何構建其強大的技術基礎設施，如何利用數據分析來驅動用戶體驗的優化，以及它在物流和供應鏈管理上的獨到之處。我非常想瞭解，書中提到的“14條領導準則”，是否是一些看似簡單卻具有強大力量的原則，比如“用戶至上”的執行細節，“做第一天”的心態如何貫穿於組織的各個層麵。同時，我也希望這本書能夠探討亞馬遜在麵對挑戰和危機時的應對策略，比如如何在高強度的競爭環境中保持戰略定力，如何處理大規模的組織擴張和變革。這本書名中“揭開”這個詞，讓我感覺作者有能力將那些隱藏在聚光燈下的秘密挖掘齣來，為讀者呈現一個更真實、更具啓發的亞馬遜。我期待能從中獲得一些關於長期主義、持續改進和構建持久競爭優勢的深刻理解。
评分我是一名創業公司的管理者，一直在尋找能夠幫助我們提升管理效率和戰略眼光的書籍。《亞馬遜管理聖經：亞馬遜為什麼那麼成功？揭開全球電商龍頭的14條領導準則》這個書名，聽起來就充滿力量，仿佛能直接點醒我們這些在商業浪潮中摸索的創業者。我腦海中勾勒齣的內容，可能並非是空洞的理論說教，而是充滿實操性的指導。比如，書中會不會詳細闡述亞馬遜的“客戶至上”原則是如何體現在每一個環節的，從産品推薦、物流配送到售後服務，是如何做到讓用戶感受到被重視的？我希望能夠從中學習到亞馬遜是如何建立起強大的品牌忠誠度的。另外，關於“14條領導準則”，我非常好奇它們是否涵蓋瞭從願景設定、團隊建設到危機處理等方方麵麵。例如，亞馬遜是如何在快速變化的互聯網時代，保持戰略的穩定性和執行力？又是如何通過有效的溝通和激勵機製，讓員工充滿乾勁，不斷突破極限？我希望這本書能夠提供一些具體的工具和方法，讓我們能夠立即在公司內部進行嘗試和應用。畢竟，對於我們這些中小企業來說，學習巨頭的成功經驗，是快速成長的一條捷徑，而亞馬遜無疑是其中最值得學習的榜樣之一。
评分作為一個長期關注科技發展和商業模式演變的人，我一直對亞馬遜的商業帝國充滿瞭好奇。它不僅僅是一個電商平颱，更是一個集雲計算、流媒體、人工智能、實體零售於一體的龐大生態係統。那麼，是什麼樣的領導力，纔能支撐起如此多元化且成功的企業？《亞馬遜管理聖經：亞馬遜為什麼那麼成功？揭開全球電商龍頭的14條領導準則》這個書名，恰恰點燃瞭我對這些問題的探究欲。我期望這本書能夠像一部偵探小說一樣，層層剝開亞馬遜成功的麵紗，讓我們得以一窺其幕後決策者的智慧。我想象中的內容，或許會涉及一些關於數據驅動決策的案例，亞馬遜是如何利用海量數據來優化運營、預測趨勢的。又或許，會著重講述他們如何建立一種鼓勵冒險、容忍失敗的企業文化，從而激發員工的創造力。我尤其期待書中能揭示亞馬遜是如何在激烈的市場競爭中，始終保持領先地位的，是依靠對成本的極緻控製？還是對用戶體驗的無止境追求？或者是某種我們尚未窺見的獨特管理哲學？這本書名中的“14條領導準則”更是引人遐想，究竟是哪14條，能讓亞馬遜成為全球電商的龍頭？我迫不及待想要瞭解這些原則，看看它們是否真的具有普適性，能否指導其他企業走嚮成功。
评分這本書的名字實在太吸引人瞭：《亞馬遜管理聖經：亞馬遜為什麼那麼成功？揭開全球電商龍頭的14條領導準則》。光是聽名字，我就迫不及待地想知道，那個讓我們又愛又恨的電商巨頭，到底是怎麼一步步爬到如今這個位置的？我想，這本書一定深入剖析瞭亞馬遜成功的核心密碼，那些關於領導力、戰略布局、用戶體驗、技術創新等等方麵的內容，肯定都隱藏在“14條領導準則”的背後。我特彆好奇，這些準則是否是那種高高在上、難以企及的理論，還是能夠被普通管理者藉鑒和應用的實踐經驗？書中會不會舉齣大量的案例，來佐證這些準則的有效性？例如，在用戶至上的理念上，亞馬遜是如何從細節上打動消費者的？在創新方麵，他們又是如何持續不斷地推齣顛覆性的産品和服務的？而且，提到“聖經”這個詞，就感覺這本書的分量很足，可能不僅僅是講管理，還可能包含一些關於企業文化、價值觀的探討，甚至是關於如何在高壓競爭環境中保持團隊凝聚力的思考。我預感，讀完這本書，我對亞馬遜的理解會有一個質的飛躍，甚至能夠從中汲取一些靈感，運用到我自己的工作和生活中去。
评分每次看到亞馬遜龐大的業務版圖，總會驚嘆於它的深邃戰略和執行力。《亞馬遜管理聖經：亞馬遜為什麼那麼成功？揭開全球電商龍頭的14條領導準則》這個書名，像一塊磁石一樣吸引著我，讓我渴望深入探究其成功的內在邏輯。我期待書中能夠描繪齣一個清晰的商業演進圖景，從亞馬遜的早期創業階段，到如何一步步布局雲計算、人工智能等前沿領域，展現其前瞻性的戰略眼光。我尤其好奇，在科技日新月異的今天，亞馬遜是如何保持其創新活力的，它是否有一套獨特的研發和産品迭代機製？書中提到的“14條領導準則”，是否包含瞭一些顛覆性的管理理念，比如打破傳統層級結構、鼓勵員工自由探索，又或者是如何平衡短期盈利和長期發展？我希望這本書能夠提供一些關於組織架構、人纔管理方麵的洞見，幫助我理解亞馬遜如何打造齣一支高績效的團隊。而且，對於“為什麼那麼成功”這個核心問題，我希望能看到書中給齣深入的、有說服力的答案，不僅僅是浮於錶麵的成功學，而是能夠觸及到其商業模式、運營體係、甚至企業基因的深層原因。
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