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APIS:先進生產改革技術


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齣版者 出版社:聯經出版公司 訂閱出版社新書快訊 新功能介紹
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齣版日期 出版日期:2019/05/17
語言 語言:繁體中文



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發錶於2024-03-29

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圖書描述

傳統生產現場存在許多管理盲點,造成許多不必要的無駄
APIS以3大內涵、2大改革方式,翻轉管理觀念,自根源解決問題
徹底消除一切無效工作,用最少的投入資源,換取最高效率的產出!

  大批量、集中式生產,減少換模次數,成本較低?
  高速自動化的生產設備,能有效提升產出量?
  愈精密的設備,就愈能產出良好的品質,降低不良率?
  依經驗預測訂單,提前生產,就能夠趕上客戶愈來愈提前的交期?

  小批量的多回式生產,適速自働化的生產設備,流暢的生產布置方式,才能提升生產效率。購入通用機,再依需求組裝附屬機構,打造專屬通專機,提高設備可動率,解除定員化限制,降低人員使用率,有效縮減成本。接單後依序及時生產,材料先進先出,以達成零庫存、低不良,大幅改善生產現場工作效率,並減少六缺──缺量、缺工、缺人、缺電、缺水、缺地的困擾。

  APIS的3大內涵為:
  1.心:改變傳統公司利益最大化、生產者有利優先考量、大批量集中生產、依據預測生產、庫存為必要惡物、少樣多量、一回大量的迷思與觀念。

  2.技:實踐「心」的理念時,所使用的工具及技法,包括生產線布置的改善、機器設備的改良、作業動作流暢化、人力安排極小化、生產計畫的設計、品質管理方法、現場管理技巧及企業管理制度的改革。

  3.體:變革時,企業在行動上及運作上的實際改變,包括改善同部門內人員單打獨鬥情形、組織內部制度的隨意性及不公開性、變革會議舉辦的不定期性,以及無人指導,閉門造車的傳統心態。

  APIS的2大改革方式為:
  1.多條真龍小線的麻雀工廠:以產品別之工序,水平安排機器設備布置,一個化、一貫化、一體化地連續活動,此即真龍線。先極大化生產線產能,再極小化產能至最適,即為小線,以符合變種變量的彈性生產體制。麻雀工廠則指每一座工廠內都要具備自己的製造、品管、生管計畫、機修、製程、材料倉庫、成品倉庫等部門,以免各單位距離過遠,須花費過多時間溝通協調,而延誤決策行動的時間。

  2.滾動十三週生產計畫:滾動十三週生產計畫體系是一種週別生產計畫方式,計畫共十三週,每週更新一次,每次僅能安排未來一週產能,不可過多或過少。給予生產線的計畫指示,也只提供次週所須生產的類別及數量。週別生產計畫能快速反映客戶的需求變化,縮短交期、準時出貨、減少庫存,並消除無駄。

  本書集結許文治多年實務經驗,精準指出企業問題根源所在,改變傳統生產者大批量集中及依據預測之生產方式,打破庫存為必要惡物的迷思與觀念。為有效降低成本,須由根源進行改革,包括生產線布置及機器設備的改良、作業流暢化、人力安排極小化、生產計畫的設計、品質管理方法、現場管理技巧及企業管理制度等改革。此外,企業亦須改變組織內部制度的隨意性及不公開性,定期舉辦變革會議,以持續求新求變。
 

著者信息

作者簡介

許文治


  1947年生,中原大學工業工程學系畢業,亞洲理工學院(Asian Institute of Technology)工業工程碩士,曾任台灣飛利浦、通用等公司技術管理部門主管,現任台新企管顧問公司總經理。著有《工作改善實務七手法教材》、《NPS新生產技術的魅力》、《NPS 現場管理操作手冊》(簡體版)、《生產意識大改革》、《生產線再造革命:一貫化一個流同步化的流線生產方式》、《自働化設備的再造革新》、《零PPM不良的品質管理:品質保證的再造革新》、《快速開發生產交貨》。
 
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圖書目錄

自序 有緣千里來相會,共享美好幸福快樂人生
先進生產改革技術發展史
APIS火箭圖

第一內涵 意識篇:心
第一章    APIS的初步認知
第二章    思想觀念的改革:從頭改變

第二內涵 技法篇:技
第三章    生產線布置的改革:真龍小線麻雀工廠
第四章    機器設備的改革:三少自?化設備
第五章    生產方式的改革:一個流流線生產方式及多工序操作
第六章    生產計畫的改革:滾動十三週生產計畫
第七章    庫存管理的改革:及時生產與後拉式看板生產
第八章    生產批量的改革:多回少量平準化生產
第九章    生產切換的改革:快速切換
第十章    機器設備保全的改革:全員生產保全
第十一章    品質保證的改革:零不良的品質管理
第十二章    現場管理的改革:5S環境管理與目視管理
第十三章    倉儲管理的改革:倉儲管理七定化與先進先出七手法
第十四章    新產品開發的改革:3P生產準備流程

第三內涵 實踐篇:體
第十五章    改善行動的改革:自主研究會

後記    APIS 改革成功公司分享
分享一  持續改善的迅誠公司  彭嘉琪
分享二  改善卓越的雷茲達公司  劉敏鵑
參考文獻

 

圖書序言

常會聽到一句話:「沒有問題,就是最大的問題」,誠是如此。這句話人人朗朗上口,然而一旦向任何人、任何單位,指出有問題的地方,得到的回應往往是否定這是個問題,進而解釋不能改變,或無法改變的原因及理由。其主因有三,一是多數人一聽到他人指出問題,當下的直覺反應是認為這是一句負面責備式的語句,更表示自己無能。所以,當下即要為防衛自己的能力而提出反駁;二是不認同這是個問題,反而認為指摘問題的人不了解、不明白其工作的性質及需要;三是雖然接受這是個問題,但問題都是他人造成的,應該由他人去改善改革,或是自己缺乏改善改革的手法,因而也就不改變了。
 
要進步、要改善、要改革的前提是要有需要改善改革的地方,也就是有問題的地方。換句話說,問題愈多,改善改革的需求就愈多,企業競爭力也就愈強勁。這些問題是指「潛在性的問題」,即長期以來不被視為問題,而現在被重新認定為問題的部分。就如前述所述的庫存,一直以來,企業都認為有庫存才有利於生產及企業經營。現在我們重新認定庫存要愈少愈好,因而帶來許多改善改革的機會和需求,從而提升競爭力及獲利率。所以要發覺更多潛在性問題的前提,就是要先改變自身的思想觀念。思想觀念要先能夠改變,才能帶來後續的行為行動的改變,而帶來競爭力的提升。
 
筆者常常在生產現場被管理者詢問:「老師,請幫我看看哪裡有問題,可以有改善、改革的地方?」坦白說,有心尋求改變、尋求進步的機會,就已是管理者的典範了。改善、改革除要先從思想觀念改變做起,也要重視各KPI關鍵績效指標的提升;此外,更要觀察並消除工作現場的「三無」及「三等」現象。有關「三無」及「三等」,解說如下:
 
三無:無、無理、無穩
 
無已在前述詳細說明,有七大無要消除。事實上,每個人都可以提出更多的無。只要是它是無效的工作,或是無附加價值的動作皆是無。
 
一般來說,經過上述的說明,多數人也都能觀察出是否有無的存在。但是以下的兩個「無」,可就不容易被認知被發掘出來了。

圖書試讀

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