圖書描述
「趨勢不是未來，是一部分人已身處其中，其他人還覺得匪夷所思的商機。
作者劉潤對趨勢的判斷，對每個人都有助益。」
羅輯思維創辦人羅振宇
◎生鮮電商隻是引導同社區的大媽互動，就找到客戶，還解決庫存和物流的難題。
◎傳統西裝工廠怎麼做到「訂製西裝、成衣售價」？甚至7日交貨、快過網購？
◎大型傢電商海爾推行小微企業，讓員工都當老闆，反而加速産品開發。
這些傳統産業是如何轉型的？很簡單，因為他們都找到瞭趨勢的紅利，
流量紅利、社交紅利、創新紅利和全腦紅利，這四種紅利分彆對應
通路、行銷、産品和組織領域的創新，更是與趨勢同步的關鍵。
作者劉潤為互聯網轉型專傢、前微軟戰略閤作總監、富比士雜誌中文網專欄作傢，
他認為，很多企業明明盡全力轉型，成果卻差強人意，
主要是因為忽略瞭以下四種紅利：
◎零售的邏輯，就是不斷尋找新流量紅利：
‧電商的流量紅利正在消失，淪為傳統零售：
早期電商少、能分到的流量大，所以能賺流量紅利，現在競爭者眾，流量紅利
已經消失。今後想賺到流量紅利，該怎麼做？
你得利用自媒體、社群宣傳：像是支付寶問世之初為瞭推廣，就找網紅顧爺
做「猜題拿口令搶(現金)紅包」活動，就快速普及瞭綫上支付。
你也可以搞會員製，沒有海量流量卻有購買量；切忌用業配文或業配視頻。
‧利用社群和口碑，小商傢不用吸引大流量，會找到客群和流量：
現在隻有14%的人還會相信廣告，有90%的人都相信朋友推薦，
所以，社群會讓你獲得第一次流量，而口碑就是獲得二次甚至不斷重復的紅利。
口碑經濟正推著電商從規模經濟變成單客經濟，
廣州匯美服裝的案例告訴你口碑宣傳怎麼擴散。
◎口碑怎麼來？你得發現新的社交紅利：
‧産品要多好，顧客會自己找上門？答案是：
你的東西得好到使用者忍不住在自己的社群網站上分享。
你能否得到一篇能轉傳分享幾十萬人、上百萬人的文章視頻或開箱文？
日本馬桶沒有在大陸做廣告，但在中國賣瞭數十萬組，就靠鄉民自發「分享」。
小米手機、大疆無人機，也是用這招。
‧産品行銷化、智慧財産（IP）通路化，是實現社交紅利的基礎：
傳統廣告能激發購買衝動，但不一定能帶來直接銷量。品牌如何變成銷量？
微信公眾號「凱叔講故事」的故事告訴你：不紅瞭的主持人怎麼轉成網紅，
然後把自己變成品牌發行商品，一天能賣齣一萬多本書。
◎創新紅利──特彆是流程、使用者體驗創新：
‧你可以從四個方麵想怎麼賺取創新紅利：
麥肯錫是這樣分類的：基礎技術、工程技術、流程、使用者體驗，四種創新。
不過，大部分行業的前兩種創新不易取得，像是小米就轉進流程創新，規模
做到比工程技術創新的華為還大，但最利害的競爭力齣在使用者體驗的創新……
你可以參考騰訊、紅領西服、樂視手機怎麼做。
◎組織先進化，纔賺得到趨勢紅利：
‧全腦紅利：孵化那些不安分的靈魂：
員工不再是小螺絲，傢電廠海爾推行「人人創客」，把幾萬員工變小微企業，
每個小企業都有自己的三張財報。每個人都是老闆，反而能加速産品開發。
本書完整剖析小米科技、華為集團、必要商城……等率先掌握四大紅利，從自傢房間、社區、鄉鎮工廠做齣幾億生意大放光彩的案例。四個紅利，12個方法，是這個時代所有人的必修課。
推薦者
世紀奧美公關副總經理／張裕昌
晨興資本董事總經理／劉芹
著名財經作傢／吳曉波
「羅輯思維」創辦人／羅振宇
「混沌大學」創辦人、「中歐創業營」發起人／李善友
作者劉潤對趨勢的判斷，對每個人都有助益。」
羅輯思維創辦人羅振宇
◎生鮮電商隻是引導同社區的大媽互動，就找到客戶，還解決庫存和物流的難題。
◎傳統西裝工廠怎麼做到「訂製西裝、成衣售價」？甚至7日交貨、快過網購？
◎大型傢電商海爾推行小微企業，讓員工都當老闆，反而加速産品開發。
這些傳統産業是如何轉型的？很簡單，因為他們都找到瞭趨勢的紅利，
流量紅利、社交紅利、創新紅利和全腦紅利，這四種紅利分彆對應
通路、行銷、産品和組織領域的創新，更是與趨勢同步的關鍵。
作者劉潤為互聯網轉型專傢、前微軟戰略閤作總監、富比士雜誌中文網專欄作傢，
他認為，很多企業明明盡全力轉型，成果卻差強人意，
主要是因為忽略瞭以下四種紅利：
◎零售的邏輯，就是不斷尋找新流量紅利：
‧電商的流量紅利正在消失，淪為傳統零售：
早期電商少、能分到的流量大，所以能賺流量紅利，現在競爭者眾，流量紅利
已經消失。今後想賺到流量紅利，該怎麼做？
你得利用自媒體、社群宣傳：像是支付寶問世之初為瞭推廣，就找網紅顧爺
做「猜題拿口令搶(現金)紅包」活動，就快速普及瞭綫上支付。
你也可以搞會員製，沒有海量流量卻有購買量；切忌用業配文或業配視頻。
‧利用社群和口碑，小商傢不用吸引大流量，會找到客群和流量：
現在隻有14%的人還會相信廣告，有90%的人都相信朋友推薦，
所以，社群會讓你獲得第一次流量，而口碑就是獲得二次甚至不斷重復的紅利。
口碑經濟正推著電商從規模經濟變成單客經濟，
廣州匯美服裝的案例告訴你口碑宣傳怎麼擴散。
◎口碑怎麼來？你得發現新的社交紅利：
‧産品要多好，顧客會自己找上門？答案是：
你的東西得好到使用者忍不住在自己的社群網站上分享。
你能否得到一篇能轉傳分享幾十萬人、上百萬人的文章視頻或開箱文？
日本馬桶沒有在大陸做廣告，但在中國賣瞭數十萬組，就靠鄉民自發「分享」。
小米手機、大疆無人機，也是用這招。
‧産品行銷化、智慧財産（IP）通路化，是實現社交紅利的基礎：
傳統廣告能激發購買衝動，但不一定能帶來直接銷量。品牌如何變成銷量？
微信公眾號「凱叔講故事」的故事告訴你：不紅瞭的主持人怎麼轉成網紅，
然後把自己變成品牌發行商品，一天能賣齣一萬多本書。
◎創新紅利──特彆是流程、使用者體驗創新：
‧你可以從四個方麵想怎麼賺取創新紅利：
麥肯錫是這樣分類的：基礎技術、工程技術、流程、使用者體驗，四種創新。
不過，大部分行業的前兩種創新不易取得，像是小米就轉進流程創新，規模
做到比工程技術創新的華為還大，但最利害的競爭力齣在使用者體驗的創新……
你可以參考騰訊、紅領西服、樂視手機怎麼做。
◎組織先進化，纔賺得到趨勢紅利：
‧全腦紅利：孵化那些不安分的靈魂：
員工不再是小螺絲，傢電廠海爾推行「人人創客」，把幾萬員工變小微企業，
每個小企業都有自己的三張財報。每個人都是老闆，反而能加速産品開發。
本書完整剖析小米科技、華為集團、必要商城……等率先掌握四大紅利，從自傢房間、社區、鄉鎮工廠做齣幾億生意大放光彩的案例。四個紅利，12個方法，是這個時代所有人的必修課。
推薦者
世紀奧美公關副總經理／張裕昌
晨興資本董事總經理／劉芹
著名財經作傢／吳曉波
「羅輯思維」創辦人／羅振宇
「混沌大學」創辦人、「中歐創業營」發起人／李善友
駕馭時代的浪潮：洞察先機，實現跨越式增長的實用指南 一本書，讓你從被動跟隨者蛻變為主動塑造者，在瞬息萬變的市場中，找到屬於你的“價值藍海”。 我們正處在一個前所未有的加速時代。技術迭代的速度、信息爆炸的廣度，以及商業模式的演變速度，都達到瞭曆史的頂點。對於渴望在職業生涯、企業發展或個人財富積纍上取得突破的人來說，懂得如何識彆、理解並迅速捕捉“時代紅利”至關重要。然而，許多人依然停留在對市場變動的觀望與睏惑中，錯失瞭本該屬於他們的增長機遇。 本書不是空泛地談論“未來趨勢多麼重要”，而是提供一套具體、可操作的框架和方法論，幫助你理解：真正的“趨勢紅利”並非遙不可及的未來景象，而是那些已經開始顯現，但尚未被主流大眾充分認識和利用的“當前進行時”。它揭示瞭那些“局外人”看起來匪夷所思，但“局內人”卻能從中獲取超額收益的內在邏輯。 本書將帶你深入剖析在當前經濟環境下，究竟哪些力量正在重塑行業格局，並為你提供一套“趨勢識彆與快速變現係統”，確保你不僅能看清變化，更能搶在對手之前，將洞察力轉化為實實在在的競爭優勢和商業成果。 --- 第一部分：破除“趨勢盲區”——重建你的洞察力雷達 許多人都聲稱自己在關注趨勢，但為什麼隻有少數人能抓住機會？本部分將從認知層麵入手，為你清除理解趨勢的思維障礙。 1. 區分“噪音”與“信號”：信息過載時代的過濾術 短周期狂熱與長周期變革的辨析： 市場中充斥著每天都在變化的熱點和炒作，它們大多是噪音。本書教你如何識彆那些具有長期穿透力、底層邏輯穩固的結構性變化。我們將分析一些曾經被認為是“小眾”或“不切實際”的現象，是如何在短短幾年內成為市場主流的案例，並提煉齣它們共同的底層驅動力。 “體驗陷阱”的規避： 很多人因為自身的消費習慣和生活圈子，形成瞭認知的繭房。如果你的世界裏沒有齣現某個變化，就斷定它不存在，這是最危險的認知陷阱。我們將介紹“異構信息源”的構建方法，確保你的信息輸入渠道能覆蓋到那些你目前“不理解”的市場角落。 2. 認清“慣性偏差”的危害 路徑依賴與沉沒成本的心理學分析： 為什麼成熟企業在麵對顛覆性創新時往往反應遲鈍？這不僅是組織結構問題，更是心理慣性。本書深入探討瞭“舊成功模式”對“新機會嗅覺”的麻痹作用，並提供“反直覺測試法”，幫助你在既有的業務成功中，主動尋找自我顛覆的破綻。 從“可預測性”到“可塑性”： 傳統商業依賴於預測穩定的未來，而新時代的競爭力則依賴於對不確定性的快速塑形。理解市場變化的速度，要求我們放棄對高精度長期預測的執念，轉而關注“關鍵變量的敏感性”。 --- 第二部分：深度解構四重“當前進行時”紅利模型 本書的核心價值在於係統性地分析當前正在發酵、但尚未被大眾完全消化的四種核心紅利領域。每一種紅利都對應著一套獨特的進入壁壘和變現路徑。 3. 紅利模型一：基礎設施級的效率革命（效率重構的紅利） 這並非指技術本身，而是指應用該技術所帶來的行業核心成本結構的永久性降低。我們將聚焦於那些正在被新的自動化、數據中颱化或流程優化工具“看不見地”改造的基礎環節。 案例分析： 某傳統服務業如何通過引入低成本的智能輔助係統，瞬間拉開與依賴傳統人工的競爭對手的成本差距。 實戰應用： 如何識彆你所在行業中，那些“長期以來被認為是必須的、高昂的成本支齣”，並判斷它們是否已具備被新技術顛覆的條件。 4. 紅利模型二：注意力價值的碎片化重組（連接效率的紅利） 在注意力稀缺的時代，誰能用最低的邊際成本，將特定需求群體精準、有效地連接起來，誰就掌握瞭定價權。 社區經濟的深層邏輯： 遠超簡單的“粉絲運營”，它關乎“信任溢價”和“協同效應”。本書將解析“微型生態圈”的構建要素，以及如何將這種生態圈的價值轉化為商業模型。 內容即資産的再定義： 不再是製作爆款內容，而是構建“可復用、可嵌入、可交易”的知識/經驗模塊。 5. 紅利模型三：存量價值的激活與再分配（供給側的精細化紅利） 當增量市場見頂，機會轉嚮對現有資源、數據、閑置資産的重新挖掘和激活。這是“存量博弈”中的高級玩法。 “沉睡資産”的盤點： 你的企業或你所處的領域中，有哪些資源（數據、渠道、專業能力）是長期被低估或未被充分利用的？ 價值鏈的“截鬍”藝術： 識彆齣産業鏈條中被傳統參與者忽略的“價值粘閤點”，通過提供更高效的中間服務，切入並掌控關鍵流通環節。 6. 紅利模型四：人性深層需求的映射（情感與身份的紅利） 技術發展到一定程度，競爭的焦點會迴歸到對人類基本心理需求的深刻理解和滿足上。這不是指營銷技巧，而是指産品或服務如何深刻地服務於“身份認同”與“稀缺感”。 “稀缺性”的製造與傳達： 在一個信息爆炸的時代，如何讓你的産品或服務成為“圈內人”的身份象徵？ 超越功能的體驗設計： 探討那些看似“非理性”的消費行為背後，隱藏的深層心理驅動力，以及如何將這種驅動力轉化為可持續的品牌溢價。 --- 第三部分：從洞察到搶占——快速變現的行動路綫圖 擁有洞察力隻是第一步，如何快速、低成本地驗證並部署你的先發優勢，是決定勝負的關鍵。 7. 最小化風險的“試探性入侵”策略 “影子項目”的啓動： 如何在不乾擾核心業務的前提下，用最小的資源投入，在紅利爆發點進行快速的原型測試。 “杠杆資源”的識彆： 找齣那些你已經擁有，但你的競爭對手因其固有的結構而無法輕易獲取的資源（如特定數據接口、特定領域的人脈網絡或被低估的專利），並利用這些資源作為你搶占紅利的啓動燃料。 8. 建立“自我進化的驗證迴路” 趨勢是流動的，搶占先機後，如何保持領先？ “失敗即反饋”的機製設計： 確保每一次試錯都能清晰地告訴你，你對趨勢的理解中，哪些是準確的，哪些是需要修正的。 速度與深度的權衡： 在紅利初期，速度往往比完美更重要。本書提供一套優先級排序係統，告訴你何時應該“先占位”，何時需要“深挖護城河”。 結語：成為“先行者”而非“追隨者” 本書旨在為你提供一套清醒的頭腦、實用的工具和堅定的信心，去擁抱那些尚未被廣泛討論，卻已在悄然改變遊戲規則的結構性變化。掌握這套係統，你將不再需要等待官方的確認或行業巨頭的信號，因為你已經學會瞭如何自己去“點燃”那些即將到來的變革之火。你將成為站在風口上，不僅能享受紅利，更能定義下一階段商業生態的真正贏傢。
著者信息
作者簡介
劉潤
潤米諮詢董事長、前微軟戰略閤作總監、富比士雜誌中文網專欄作傢、互聯網轉型專傢。
利用自己多年在IT、互聯網行業的觀察和經驗，透過培訓、諮詢、投資等方式，緻力幫助傳統企業抓住趨勢紅利。
同時也是海爾、百度、中遠國際、晨興資本、拍拍貸等機構的戰略顧問，且受邀為華潤集團、招商銀行、廣藥集團、雲南白藥等五十多傢企業高階主管，做培訓戰略轉型，對傳統企業的轉型與發展有深遠的影響。
劉潤
潤米諮詢董事長、前微軟戰略閤作總監、富比士雜誌中文網專欄作傢、互聯網轉型專傢。
利用自己多年在IT、互聯網行業的觀察和經驗，透過培訓、諮詢、投資等方式，緻力幫助傳統企業抓住趨勢紅利。
同時也是海爾、百度、中遠國際、晨興資本、拍拍貸等機構的戰略顧問，且受邀為華潤集團、招商銀行、廣藥集團、雲南白藥等五十多傢企業高階主管，做培訓戰略轉型，對傳統企業的轉型與發展有深遠的影響。
圖書目錄
推薦序一 從未來思考現在／張裕昌
推薦序二 經濟將會不景氣，企業要找新紅利／劉芹
自序 盡全力，成果卻差強人意──因為有效知識不足
總論 企業進化三部麯
1看清企業該朝哪個方嚮進化
2比創新更重要的，是對創新的選擇
3選擇的標準是四大趨勢紅利
第一章 零售的邏輯，就是不斷尋找新流量紅利
1好店麵和知名通路賺取流量紅利
2電商的流量紅利消失，淪為傳統零售
3利用社群和口碑，小商傢會找到客群和流量
第二章 口碑怎麼來？發現新的社交紅利
1産品要多好，顧客會自己找上門？
3産品行銷化、IP通路化，是實現社交紅利的基礎
4讓顧客的朋友也幫你宣傳
第三章 創新紅利──流程、使用者體驗創新人人有機會，基礎技術、工程技術創新時時抓住
1做得比彆人好，還比彆人更便宜
2你可以從四個方麵想怎麼賺取創新紅利
3基礎技術創新：矽榖巨頭的真正戰場
4使用者體驗創新：不必變成互聯網企業，但得學幾招
5流程效率創新：打造優質産品，自然建立「品牌」
6從互聯網化到商業進化
第四章 組織先進化，纔賺得到趨勢紅利
1勿打掉重練，創新機製有七：二：一法則
2三大全腦紅利：孵化那些不安分的靈魂
結語 傳統企業轉型，需要「頂層設計」
推薦序二 經濟將會不景氣，企業要找新紅利／劉芹
自序 盡全力，成果卻差強人意──因為有效知識不足
總論 企業進化三部麯
1看清企業該朝哪個方嚮進化
2比創新更重要的，是對創新的選擇
3選擇的標準是四大趨勢紅利
第一章 零售的邏輯，就是不斷尋找新流量紅利
1好店麵和知名通路賺取流量紅利
2電商的流量紅利消失，淪為傳統零售
3利用社群和口碑，小商傢會找到客群和流量
第二章 口碑怎麼來？發現新的社交紅利
1産品要多好，顧客會自己找上門？
3産品行銷化、IP通路化，是實現社交紅利的基礎
4讓顧客的朋友也幫你宣傳
第三章 創新紅利──流程、使用者體驗創新人人有機會，基礎技術、工程技術創新時時抓住
1做得比彆人好，還比彆人更便宜
2你可以從四個方麵想怎麼賺取創新紅利
3基礎技術創新：矽榖巨頭的真正戰場
4使用者體驗創新：不必變成互聯網企業，但得學幾招
5流程效率創新：打造優質産品，自然建立「品牌」
6從互聯網化到商業進化
第四章 組織先進化，纔賺得到趨勢紅利
1勿打掉重練，創新機製有七：二：一法則
2三大全腦紅利：孵化那些不安分的靈魂
結語 傳統企業轉型，需要「頂層設計」
圖書序言
自序
盡全力，成果卻差強人意―因為有效知識不足
知識就是力量，而近幾年企業麵對轉型難題，普遍有無能為力之感。
2015年，我有幸作為主講者之一，參與三場由吳曉波頻道主辦的「傳統企業轉型韆人大課」，親眼見證企業傢對轉型知識的熱切渴望，反映當前有效知識不足，讓企業集體陷入睏境。
例如，大傢對「互聯網+」缺乏一個基本共識，互聯網信仰者喜歡把互聯網嚮外擴大化，像是3D列印、人工智慧、工業化4.0；批評者喜歡縮小化，覺得不就是聊天、玩遊戲，你用互聯網做頓飯、做個空調試試。
其實，現今企業麵臨的變化遠不單來自於互聯網，還有人口結構、産業結構、貧富差距等。
與其說問題是「互聯網化」，不如說是麵對變革更大的「進化」。
把要素（互聯網）的變化，放到係統（經濟、産業、企業）中，纔能推導齣新邏輯、新方法。
互聯網解決「資訊不對稱」的問題。在資訊對稱，甚至資訊有如泰山壓頂般而來的時代，由於跟不上從資訊中産生知識的速度，我們反而正在經曆「資訊爆炸但知識不足」的窘境。
怎麼辦？用係統理論去觀察實踐、參與實踐、提煉齣知識，再指導實踐纔是不二法門。
近年來，我努力為企業的「進化」，提供有效知識。
其中一個原因是為瞭探索理論，正如心理學傢庫爾特．勒溫（Kurt Lewin）所說：「沒有什麼比一個好的理論更實際。」
理論探索無疑是艱難的，除瞭大量閱讀優秀著作和文章，每當我想不通時，就遠離問題，在大自然中尋找萬物的答案。
如果說，2014年我追隨好友麯嚮東（「玄奘之路」戈壁挑戰賽、極之美極地旅行機構創辦人），去加拉巴哥群島探尋生物進化的邏輯，是源自對這個世界的好奇和心血來潮。那麼，2016年我帶領一群企業傢穿越半個地球，再次來到赤道上這個神祕群島，就是一場蓄謀已久的計畫。
近兩百年前（1835年），26歲的達爾文隨著小獵犬號，來到南美洲接近赤道的加拉巴哥群島。
他作為一位博物學傢，在這裏逗留5週，登上13個小島中的4個，採集很多生物標本。
在島上的研究以及其他生物學傢的幫助，讓他思索：為什麼同一種雀，在不同的島上喙部長得不同？1859年，達爾文提齣舉世聞名的「進化論」。
加拉巴哥群島因此被稱為進化島；這種雀被稱為達爾文雀。
而我的這場蓄謀計畫，就是從生物進化的邏輯中，體悟商業進化的綫索。我的收獲是，從生物「物競－天擇」的進化邏輯中，領悟到企業「創新－選擇」的進化邏輯。
企業所處的環境正在發生係統性巨變，企業要想成功應變，就要提升創新力。因為企業可以透過創新力獲得新能力，相當於生命體産生基因突變的能力，有這種突變能力纔有適應環境變化的可能性。
同時，正如基因突變，創新是無序、中立的。
比創新更重要的，是企業對創新的選擇──道法自然，正如擁有哪種基因的物種能夠生存下來，不是源於基因突變的「物競」，而是源於自然環境的「天擇」。
那企業選擇創新的標準是什麼？選擇標準同樣基於環境的變化，我列齣瞭四大標準：流量紅利、社交紅利、創新紅利和全腦紅利，分彆對應通路、行銷、産品和組織領域的創新。
所有的紅利到最後都是趨勢紅利。
趨勢一旦發生變化，早點抓準紅利的人，就會快速獲得巨大的收益，等趨勢被消費掉瞭，這個紅利就會消失。沒有抓住趨勢紅利，是很多企業沒有轉型成功的重要原因。
實踐是檢驗真理的唯一標準，提煉這四大趨勢紅利不僅源於理論，還源於對企業轉型的觀察、調查研究和思考，這是我緻力提供有效知識的另一個原因──努力提煉，昇華企業的最新成功實踐。
有人說：「經曆是最好的老師。」這話沒錯，經曆能帶來最深刻的體驗。
但人能從這位好老師身上學到的很少，因為一生能經曆的很有限。
所以更重要的，是要從「彆人的經曆」裏學習。
彆人的經曆在哪裏？在5,000年的曆史裏、在思想傢的智慧裏、在實踐傢的感悟裏。
近年，我積極的從彆人的經曆裏學習，深度研究、訪談芬尼剋茲（PHNIX）、紅領集團、名創優品（MINISO）、必要商城、找鋼網、蟲媽鄰裏團、凱叔講故事、小米科技、華為集團、有贊商城、微播易等，在移動互聯網時代大放光彩的公司。
其中有B2B（Business to Business，企業間透過電商交易）、C2C（Consumer to Consumer，個人對個人的交易）企業；有綫上，也有綫下，全麵涉及瞭組織、産品、通路、行銷等領域的變革。
這些案例，是啓發思考新時代經營本質的窗口。針對這些企業，我一一撰寫深度分析的長篇文章。
同時我也作為海爾、百度、中遠國際、晨興資本、拍拍貸等機構的戰略顧問，為眾多企業齣謀獻策；另外，在為華潤集團、招商銀行、廣藥集團、雲南白藥等，五十多傢企業的高階主管進行戰略轉型培訓時，我也跟學員們學到瞭很多。研究這些「彆人的經曆」，是我提煉四大趨勢紅利的重要基礎。
我非常認同前招商銀行行長馬蔚華的觀點：「不知未來者，無以評當下；不知世界者，無以知中國；不知宏觀者，無以理微觀。」我在書中提齣四大紅利時，盡量結閤未來趨勢與當下策略、世界潮流與中國實際走嚮、宏觀原理與微觀操作，以便更加幫助企業轉型。
以通路為例，所謂尋找流量紅利，就是尋找有超高性價比的流量。
電商之所以能迅速影響或乾掉綫下通路，是因為電商讓很多人能買到原先不知道在哪能買到的東西，價格也便宜。
此外，淘寶、天貓和京東也投資在宣傳上，因此吸引大量的流量。
而以前網路平颱上的商傢還不是很多，大量的流量分給這些商傢，獲客成本比較低。因此，電商有一段巨大的流量紅利期。
如果你現在在網路新開一傢店，會發現已經沒有流量紅利，因為網路商店太多，透過用戶搜索自然分到的免費流量，已經不足以支撐商傢，大趨勢的紅利基本上消失瞭。
而大趨勢紅利的消失，跟綫下的房東看到店麵經營得好，就漲租金的邏輯一樣，淘寶有個玩競價排名的「淘寶直通車」（按：同一個關鍵字，齣價高的廠商會齣現在搜尋結果醒目的位置，依實際被點擊次數付費），其實就是用更有效率的手段，來抹掉網路商店的流量紅利。
現在還算受歡迎的電商，其實已經「淪為」傳統零售。
做零售的邏輯，是不斷尋找新的流量紅利在哪裏，例如會員、口碑直銷、自媒體、社群，直到紅利再被抹平，永不停止……。
再以行銷為例，每個企業都想獲得社群網站「一傳十，十傳百」的社交紅利，這就必須深刻理解分期付款的運作。這是指幾乎沒有人可以用一個關注點，一次得到用戶的「全額付款」──一看到你的文章，就決定花兩分鍾來看。
讀者通常會選擇「分期付款」：我先投資0.5秒，你給我一個吸引人的標題；如果有價值，我再花2秒鍾看第一段；若內容確實不錯，我再花10秒鍾瀏覽（小標題、加粗或標紅的句子等）；如果真的很好，我再投入100秒，從頭到尾仔細看看。
上述的數字代錶的是大概的秒數，但分期付款是基本運作模式，上麵每一個階段，都是一場必須打好的戰役。
企業想享受社交紅利，尤其要注意短片的快速崛起。
自稱「集纔華與美貌於一身」的網紅（網路紅人）「PAPI 醬」，靠著四十多部搞笑短片，不到半年就吸粉將近兩韆萬人（微博五百多萬人、微信一韆四百多萬人），PAPI 醬因何而紅？她擅長捕捉時事和吐槽，熱愛嘲諷與自黑，總之，她迎閤人性。更重要的原因，是她避開圖文這類競爭激烈的領域，善用新崛起的「短片」。
2015年，50％的流量消耗在網路影片上，估值10億美元的「秒拍」預測，2020年將有80％的流量消耗在網路影片上，這個趨勢值得企業行銷高度重視。
至於解決産品和組織問題的創新紅利和全腦紅利，就更是傳統企業轉型的治本之策，書中有詳細論述。
有一次朋友開車載我，說：「你看，戰略就像選車道，選錯瞭道，就算你開寶馬（BMW），也隻能眼睜睜被吉利超過。」
說得真好。
我迴答：「所以你要有全局觀，升到半空，看清楚前麵路況，再迴到車裏選對車道，這樣就算被大車擋路，你也知道開到後麵會快起來，不必焦慮。」戰略就是選車道，這比開什麼車、誰來開更重要。
希望在企業製定組織、産品、通路、行銷戰略的過程中，這本書能發揮類似導航的作用，成為幫助廣大企業進化的「有效知識」。
隨著市場環境和企業的變化，「有效知識」本身也會持續進化，因此也歡迎大傢關注我的微信公眾號（按：類似官方帳號，為個人、企業和組織，提供商業服務與管理的平颱）「劉潤」（runliu-pub），我會持續和大傢分享，對企業轉型的最新思考。
推薦序一
從未來思考現在
世紀奧美公關副總經理／張裕昌
身為一個顧問，麵對客戶時，我常被詢問企業當下麵臨的問題，尤其是颱灣本地的企業。
如同本書作者分析，許多颱灣的企業都屬於「産品型公司」，著重於産品製作（甚至不是研發），認為市場會欣賞自己的努力，自有一套麵對市場的遊戲規則，但這套遊戲規則通常對市場的瞬息萬變視而不見。
然而，當企業終於發現眼前的問題時，他們思考的，卻是最淺層的問題點，例如如何把自己包裝得更有賣相等。但問題的核心呢？卻依然被遺棄在深宅大院中，依舊不見天日。
當我看著這些企業的産品、服務、組織架構，或行銷思維上最根本的問題沒有被解決、沒有被想到要解決，或甚至被認為不需要解決時，隻能付之一嘆。
於是我一直思考，到底是為什麼，颱灣的企業會用這樣「輕鬆自在」的心態麵對市場？是因為我們的市場真的太小，所以讓企業經營者覺得隻要使齣三分力就夠瞭？
最近我的許多年輕同事紛紛西進，去他們認為更大的市場，找尋未來的機會。
但留在颱灣的我，卻意外又驚喜的發現這本書，匯聚許多對岸企業的觀點。
從他們成功與失敗的經驗中，我看到原來眾人覺得機會無邊無際的市場，其實拚鬥得更加凶狠，而在這些牽一發動全身的過程中，一個正確的判斷或錯誤的意外，也影響著整個市場未來的走嚮。
我纔發現，在颱灣的企業經營者，是從過去的角度思考現在。有些人過去曾有過巨大的成功，有些人認為消費者容易被馴服，因此他們隻想在當下快速獲利，認為荷包賺飽後，再想其他的事也不急。
偏偏錢已入手就不再多想，是人的惰性使然，會覺得那不是彆人的功課嗎？
本書作者劉潤所謂的四大趨勢紅利，其實就是因應市場不斷的變化。
企業如果可以走在市場的最前端，無論是深思熟慮後的放手一搏，或邊走邊看的勇敢下注，就能贏得因為領先其他同業，而獲得消費者認可的結果。
書中不斷提到正麵或反麵案例，其實是要告訴讀者一件事──如果我們不能從未來思考現在，那就注定隻能停留在此刻，等著被所有人無情的超越。
但這本書真正精彩的地方，是當你在閱讀的同時，也開始思考這些案例的未來可以怎麼演變、將會怎麼演變。因為隻有同時思考這些問題，你纔有機會跟著作者的腳步，搶賺未來趨勢的紅利；而並非隻是閱讀一個個案例，單純的「引經據典」而已。
（按：本文作者為世紀奧美公關副總經理、專欄作傢，熱愛電影、閱讀、旅行，常透過文字對職場、趨勢等分享新興觀點。）
推薦序二
經濟將會不景氣，企業要找新紅利
晨興資本董事總經理／劉芹
之前我去矽榖考察，跟史丹佛大學的學生也有交流，分享瞭我的一些觀察。現在的創業、創新不是受某一事件影響，它受到很多變化影響。
首先，全世界處在一個比較動盪的階段。
現在全球經濟不平衡成為很大的問題，造成地緣政治不穩定、供需矛盾明顯，進而影響油價、大宗商品、金融市場。
我覺得從外部的宏觀性上來看，未來幾年都是比較動盪的時期。
第二，我覺得移動互聯網（Mobile Internet）科技創新的第一波高潮已經過去，新的科技創新還在慢慢孕育中，因此，之後將處在科技創新週期的平颱孕育期。
未來數年科技創新的高峰，可能不會像2014年和2015年那麼明顯，全球化的結構性成長的動力正在消失，要尋找新的動力。
全世界指望中國能成為全球成長的內生動力，但中國的經濟處在全球化的體係中，也會受到上麵兩大因素影響。
中國需要調整自身成長動力，因此習近平在2015年，纔會提齣「供給側改革」（按：旨在提高供給端品質，以改革推進産業結構調整）。
總之，我認為未來幾年的經濟、創新和創業，要從這樣的大背景下觀察，宏觀方麵的不確定性，跟科技創新的平颱期剛好重疊，所以不會呈現齣2014年和
2015年，看起來非常繁榮的狀態。
那企業該如何抓住新商機？
現在的創業存在激烈的同質化競爭，今後如果企業想要找到新的競爭優勢，必須更加注重尋找差異化的競爭策略，而技術或其他創新壁壘，就會變得越來越重要。
這就是為什麼大數據、人工智慧等科技含量較高的東西，開始得到大傢的認同和追捧，而殘酷的同質化競爭模式，在未來一段時間內，可能進入一個相對不那麼被追捧的階段，靠技術建立有競爭力的公司，未來可能會得到更多關注。
作者劉潤在書中，將技術突破歸納為産品創新紅利的一部分。這本書的讀者，也許是互聯網相關人士，也許從事零售業、製造業，因此會有部分讀者認為，轉型的關鍵點不在於技術創新。
的確，每個行業都有每個行業的機會和挑戰，因此劉潤纔在書中提齣四大趨勢紅利，來滿足不同讀者的實際需求。
我認為企業轉型最終要迴歸本質：如果你的消費者發生變化，你就必須跟著他變。消費者的行為模式，已經全麵互聯網化。
以前的消費者都看電視，現在他們在手機上獲取資訊、消磨時間。
消費者的行為改變，相對應的行銷模式也得改變。
做任何生意，如果不懂社交，就不知道怎麼與消費者溝通。
現在消費者越來越年輕，1980年代、1990年代齣生約有三、四億的人口，在未來，2000年代齣生的消費者也要進場，他們獲得資訊的方式全在網路上。如果要做生意，就無法迴避這個變化。
所以要學會理解：現在消費者怎麼獲得、傳播內容，消費行為之間怎麼相互影響。
做行銷不就是要解決這些問題嗎？傳遞訊息給消費者，想辦法讓他們對企業的訊息産生反應，甚至讓他們幫忙把訊息傳播開來。
今天做生意的人再不懂這點，那確實是自己的問題。
在互聯網時代的大背景下，市場行銷是商業變革的第一個作用點，因為市場行銷是以客戶為導嚮，所以要從和客戶的溝通模式開始改變。
如果沒有獲得行銷上的便利（本書稱之為「社交紅利」），就有問題。
企業要判斷清楚，互聯網跟自己的業務是顛覆還是共生的關係。
以更長遠的角度來看，就是核心價值能不能長期存在。
隻要能長期存在就不用慌，有機會跟互聯網形成共生的關係，並在共生的生態裏找到自己的新位置，藉助互聯網的力量，找到跟消費者打交道的新方法。
例如，互聯網沒有改變客戶對咖啡的喜愛，那企業就不用怕。
星巴剋（Starbucks）在中國的生意還不錯，該企業不停利用互聯網做行銷升級，並提供免費的Wi-Fi，生意甚至受益於互聯網。
再以羅振宇為例，他以前玩文化內容，現在還是玩文化內容，但他現在學會在互聯網上生存，跟微信平颱形成共生關係，和用戶互動熱絡。
再以教育産業為例，教育歸根究柢，還是要滿足學生對優質教學內容的需求，以及師資的服務。
不論是不是互聯網教育公司，優質的內容和服務都是最核心的部分。
但如果在把核心做好的同時，又能利用互聯網，讓使用者獲得更好的便利性（本書將使用者中心型創新，歸納為創新紅利的一部分），那麼企業就很可能大獲成功。我覺得這個邏輯，對任何行業的轉型都一樣重要。
麵對互聯網化的巨大衝擊，企業最終會從恐慌過渡到學會麵對。
在轉型過程中，企業要從消費者行為模式的變化開始研究，從行銷模式的變革開始入手，慢慢學習，逐步調整企業的生産、銷售、産業鏈組織等業務流程。
劉潤在本書中，對傳統企業轉型的實操方法做瞭係統性的分析，可供大傢參考。
（按：本文作者為晨興資本董事總經理。晨興資本的成功投資案例包括小米、YY語音、UCWEB、迅雷、攜程、搜狐等。）
盡全力，成果卻差強人意―因為有效知識不足
知識就是力量，而近幾年企業麵對轉型難題，普遍有無能為力之感。
2015年，我有幸作為主講者之一，參與三場由吳曉波頻道主辦的「傳統企業轉型韆人大課」，親眼見證企業傢對轉型知識的熱切渴望，反映當前有效知識不足，讓企業集體陷入睏境。
例如，大傢對「互聯網+」缺乏一個基本共識，互聯網信仰者喜歡把互聯網嚮外擴大化，像是3D列印、人工智慧、工業化4.0；批評者喜歡縮小化，覺得不就是聊天、玩遊戲，你用互聯網做頓飯、做個空調試試。
其實，現今企業麵臨的變化遠不單來自於互聯網，還有人口結構、産業結構、貧富差距等。
與其說問題是「互聯網化」，不如說是麵對變革更大的「進化」。
把要素（互聯網）的變化，放到係統（經濟、産業、企業）中，纔能推導齣新邏輯、新方法。
互聯網解決「資訊不對稱」的問題。在資訊對稱，甚至資訊有如泰山壓頂般而來的時代，由於跟不上從資訊中産生知識的速度，我們反而正在經曆「資訊爆炸但知識不足」的窘境。
怎麼辦？用係統理論去觀察實踐、參與實踐、提煉齣知識，再指導實踐纔是不二法門。
近年來，我努力為企業的「進化」，提供有效知識。
其中一個原因是為瞭探索理論，正如心理學傢庫爾特．勒溫（Kurt Lewin）所說：「沒有什麼比一個好的理論更實際。」
理論探索無疑是艱難的，除瞭大量閱讀優秀著作和文章，每當我想不通時，就遠離問題，在大自然中尋找萬物的答案。
如果說，2014年我追隨好友麯嚮東（「玄奘之路」戈壁挑戰賽、極之美極地旅行機構創辦人），去加拉巴哥群島探尋生物進化的邏輯，是源自對這個世界的好奇和心血來潮。那麼，2016年我帶領一群企業傢穿越半個地球，再次來到赤道上這個神祕群島，就是一場蓄謀已久的計畫。
近兩百年前（1835年），26歲的達爾文隨著小獵犬號，來到南美洲接近赤道的加拉巴哥群島。
他作為一位博物學傢，在這裏逗留5週，登上13個小島中的4個，採集很多生物標本。
在島上的研究以及其他生物學傢的幫助，讓他思索：為什麼同一種雀，在不同的島上喙部長得不同？1859年，達爾文提齣舉世聞名的「進化論」。
加拉巴哥群島因此被稱為進化島；這種雀被稱為達爾文雀。
而我的這場蓄謀計畫，就是從生物進化的邏輯中，體悟商業進化的綫索。我的收獲是，從生物「物競－天擇」的進化邏輯中，領悟到企業「創新－選擇」的進化邏輯。
企業所處的環境正在發生係統性巨變，企業要想成功應變，就要提升創新力。因為企業可以透過創新力獲得新能力，相當於生命體産生基因突變的能力，有這種突變能力纔有適應環境變化的可能性。
同時，正如基因突變，創新是無序、中立的。
比創新更重要的，是企業對創新的選擇──道法自然，正如擁有哪種基因的物種能夠生存下來，不是源於基因突變的「物競」，而是源於自然環境的「天擇」。
那企業選擇創新的標準是什麼？選擇標準同樣基於環境的變化，我列齣瞭四大標準：流量紅利、社交紅利、創新紅利和全腦紅利，分彆對應通路、行銷、産品和組織領域的創新。
所有的紅利到最後都是趨勢紅利。
趨勢一旦發生變化，早點抓準紅利的人，就會快速獲得巨大的收益，等趨勢被消費掉瞭，這個紅利就會消失。沒有抓住趨勢紅利，是很多企業沒有轉型成功的重要原因。
實踐是檢驗真理的唯一標準，提煉這四大趨勢紅利不僅源於理論，還源於對企業轉型的觀察、調查研究和思考，這是我緻力提供有效知識的另一個原因──努力提煉，昇華企業的最新成功實踐。
有人說：「經曆是最好的老師。」這話沒錯，經曆能帶來最深刻的體驗。
但人能從這位好老師身上學到的很少，因為一生能經曆的很有限。
所以更重要的，是要從「彆人的經曆」裏學習。
彆人的經曆在哪裏？在5,000年的曆史裏、在思想傢的智慧裏、在實踐傢的感悟裏。
近年，我積極的從彆人的經曆裏學習，深度研究、訪談芬尼剋茲（PHNIX）、紅領集團、名創優品（MINISO）、必要商城、找鋼網、蟲媽鄰裏團、凱叔講故事、小米科技、華為集團、有贊商城、微播易等，在移動互聯網時代大放光彩的公司。
其中有B2B（Business to Business，企業間透過電商交易）、C2C（Consumer to Consumer，個人對個人的交易）企業；有綫上，也有綫下，全麵涉及瞭組織、産品、通路、行銷等領域的變革。
這些案例，是啓發思考新時代經營本質的窗口。針對這些企業，我一一撰寫深度分析的長篇文章。
同時我也作為海爾、百度、中遠國際、晨興資本、拍拍貸等機構的戰略顧問，為眾多企業齣謀獻策；另外，在為華潤集團、招商銀行、廣藥集團、雲南白藥等，五十多傢企業的高階主管進行戰略轉型培訓時，我也跟學員們學到瞭很多。研究這些「彆人的經曆」，是我提煉四大趨勢紅利的重要基礎。
我非常認同前招商銀行行長馬蔚華的觀點：「不知未來者，無以評當下；不知世界者，無以知中國；不知宏觀者，無以理微觀。」我在書中提齣四大紅利時，盡量結閤未來趨勢與當下策略、世界潮流與中國實際走嚮、宏觀原理與微觀操作，以便更加幫助企業轉型。
以通路為例，所謂尋找流量紅利，就是尋找有超高性價比的流量。
電商之所以能迅速影響或乾掉綫下通路，是因為電商讓很多人能買到原先不知道在哪能買到的東西，價格也便宜。
此外，淘寶、天貓和京東也投資在宣傳上，因此吸引大量的流量。
而以前網路平颱上的商傢還不是很多，大量的流量分給這些商傢，獲客成本比較低。因此，電商有一段巨大的流量紅利期。
如果你現在在網路新開一傢店，會發現已經沒有流量紅利，因為網路商店太多，透過用戶搜索自然分到的免費流量，已經不足以支撐商傢，大趨勢的紅利基本上消失瞭。
而大趨勢紅利的消失，跟綫下的房東看到店麵經營得好，就漲租金的邏輯一樣，淘寶有個玩競價排名的「淘寶直通車」（按：同一個關鍵字，齣價高的廠商會齣現在搜尋結果醒目的位置，依實際被點擊次數付費），其實就是用更有效率的手段，來抹掉網路商店的流量紅利。
現在還算受歡迎的電商，其實已經「淪為」傳統零售。
做零售的邏輯，是不斷尋找新的流量紅利在哪裏，例如會員、口碑直銷、自媒體、社群，直到紅利再被抹平，永不停止……。
再以行銷為例，每個企業都想獲得社群網站「一傳十，十傳百」的社交紅利，這就必須深刻理解分期付款的運作。這是指幾乎沒有人可以用一個關注點，一次得到用戶的「全額付款」──一看到你的文章，就決定花兩分鍾來看。
讀者通常會選擇「分期付款」：我先投資0.5秒，你給我一個吸引人的標題；如果有價值，我再花2秒鍾看第一段；若內容確實不錯，我再花10秒鍾瀏覽（小標題、加粗或標紅的句子等）；如果真的很好，我再投入100秒，從頭到尾仔細看看。
上述的數字代錶的是大概的秒數，但分期付款是基本運作模式，上麵每一個階段，都是一場必須打好的戰役。
企業想享受社交紅利，尤其要注意短片的快速崛起。
自稱「集纔華與美貌於一身」的網紅（網路紅人）「PAPI 醬」，靠著四十多部搞笑短片，不到半年就吸粉將近兩韆萬人（微博五百多萬人、微信一韆四百多萬人），PAPI 醬因何而紅？她擅長捕捉時事和吐槽，熱愛嘲諷與自黑，總之，她迎閤人性。更重要的原因，是她避開圖文這類競爭激烈的領域，善用新崛起的「短片」。
2015年，50％的流量消耗在網路影片上，估值10億美元的「秒拍」預測，2020年將有80％的流量消耗在網路影片上，這個趨勢值得企業行銷高度重視。
至於解決産品和組織問題的創新紅利和全腦紅利，就更是傳統企業轉型的治本之策，書中有詳細論述。
有一次朋友開車載我，說：「你看，戰略就像選車道，選錯瞭道，就算你開寶馬（BMW），也隻能眼睜睜被吉利超過。」
說得真好。
我迴答：「所以你要有全局觀，升到半空，看清楚前麵路況，再迴到車裏選對車道，這樣就算被大車擋路，你也知道開到後麵會快起來，不必焦慮。」戰略就是選車道，這比開什麼車、誰來開更重要。
希望在企業製定組織、産品、通路、行銷戰略的過程中，這本書能發揮類似導航的作用，成為幫助廣大企業進化的「有效知識」。
隨著市場環境和企業的變化，「有效知識」本身也會持續進化，因此也歡迎大傢關注我的微信公眾號（按：類似官方帳號，為個人、企業和組織，提供商業服務與管理的平颱）「劉潤」（runliu-pub），我會持續和大傢分享，對企業轉型的最新思考。
推薦序一
從未來思考現在
世紀奧美公關副總經理／張裕昌
身為一個顧問，麵對客戶時，我常被詢問企業當下麵臨的問題，尤其是颱灣本地的企業。
如同本書作者分析，許多颱灣的企業都屬於「産品型公司」，著重於産品製作（甚至不是研發），認為市場會欣賞自己的努力，自有一套麵對市場的遊戲規則，但這套遊戲規則通常對市場的瞬息萬變視而不見。
然而，當企業終於發現眼前的問題時，他們思考的，卻是最淺層的問題點，例如如何把自己包裝得更有賣相等。但問題的核心呢？卻依然被遺棄在深宅大院中，依舊不見天日。
當我看著這些企業的産品、服務、組織架構，或行銷思維上最根本的問題沒有被解決、沒有被想到要解決，或甚至被認為不需要解決時，隻能付之一嘆。
於是我一直思考，到底是為什麼，颱灣的企業會用這樣「輕鬆自在」的心態麵對市場？是因為我們的市場真的太小，所以讓企業經營者覺得隻要使齣三分力就夠瞭？
最近我的許多年輕同事紛紛西進，去他們認為更大的市場，找尋未來的機會。
但留在颱灣的我，卻意外又驚喜的發現這本書，匯聚許多對岸企業的觀點。
從他們成功與失敗的經驗中，我看到原來眾人覺得機會無邊無際的市場，其實拚鬥得更加凶狠，而在這些牽一發動全身的過程中，一個正確的判斷或錯誤的意外，也影響著整個市場未來的走嚮。
我纔發現，在颱灣的企業經營者，是從過去的角度思考現在。有些人過去曾有過巨大的成功，有些人認為消費者容易被馴服，因此他們隻想在當下快速獲利，認為荷包賺飽後，再想其他的事也不急。
偏偏錢已入手就不再多想，是人的惰性使然，會覺得那不是彆人的功課嗎？
本書作者劉潤所謂的四大趨勢紅利，其實就是因應市場不斷的變化。
企業如果可以走在市場的最前端，無論是深思熟慮後的放手一搏，或邊走邊看的勇敢下注，就能贏得因為領先其他同業，而獲得消費者認可的結果。
書中不斷提到正麵或反麵案例，其實是要告訴讀者一件事──如果我們不能從未來思考現在，那就注定隻能停留在此刻，等著被所有人無情的超越。
但這本書真正精彩的地方，是當你在閱讀的同時，也開始思考這些案例的未來可以怎麼演變、將會怎麼演變。因為隻有同時思考這些問題，你纔有機會跟著作者的腳步，搶賺未來趨勢的紅利；而並非隻是閱讀一個個案例，單純的「引經據典」而已。
（按：本文作者為世紀奧美公關副總經理、專欄作傢，熱愛電影、閱讀、旅行，常透過文字對職場、趨勢等分享新興觀點。）
推薦序二
經濟將會不景氣，企業要找新紅利
晨興資本董事總經理／劉芹
之前我去矽榖考察，跟史丹佛大學的學生也有交流，分享瞭我的一些觀察。現在的創業、創新不是受某一事件影響，它受到很多變化影響。
首先，全世界處在一個比較動盪的階段。
現在全球經濟不平衡成為很大的問題，造成地緣政治不穩定、供需矛盾明顯，進而影響油價、大宗商品、金融市場。
我覺得從外部的宏觀性上來看，未來幾年都是比較動盪的時期。
第二，我覺得移動互聯網（Mobile Internet）科技創新的第一波高潮已經過去，新的科技創新還在慢慢孕育中，因此，之後將處在科技創新週期的平颱孕育期。
未來數年科技創新的高峰，可能不會像2014年和2015年那麼明顯，全球化的結構性成長的動力正在消失，要尋找新的動力。
全世界指望中國能成為全球成長的內生動力，但中國的經濟處在全球化的體係中，也會受到上麵兩大因素影響。
中國需要調整自身成長動力，因此習近平在2015年，纔會提齣「供給側改革」（按：旨在提高供給端品質，以改革推進産業結構調整）。
總之，我認為未來幾年的經濟、創新和創業，要從這樣的大背景下觀察，宏觀方麵的不確定性，跟科技創新的平颱期剛好重疊，所以不會呈現齣2014年和
2015年，看起來非常繁榮的狀態。
那企業該如何抓住新商機？
現在的創業存在激烈的同質化競爭，今後如果企業想要找到新的競爭優勢，必須更加注重尋找差異化的競爭策略，而技術或其他創新壁壘，就會變得越來越重要。
這就是為什麼大數據、人工智慧等科技含量較高的東西，開始得到大傢的認同和追捧，而殘酷的同質化競爭模式，在未來一段時間內，可能進入一個相對不那麼被追捧的階段，靠技術建立有競爭力的公司，未來可能會得到更多關注。
作者劉潤在書中，將技術突破歸納為産品創新紅利的一部分。這本書的讀者，也許是互聯網相關人士，也許從事零售業、製造業，因此會有部分讀者認為，轉型的關鍵點不在於技術創新。
的確，每個行業都有每個行業的機會和挑戰，因此劉潤纔在書中提齣四大趨勢紅利，來滿足不同讀者的實際需求。
我認為企業轉型最終要迴歸本質：如果你的消費者發生變化，你就必須跟著他變。消費者的行為模式，已經全麵互聯網化。
以前的消費者都看電視，現在他們在手機上獲取資訊、消磨時間。
消費者的行為改變，相對應的行銷模式也得改變。
做任何生意，如果不懂社交，就不知道怎麼與消費者溝通。
現在消費者越來越年輕，1980年代、1990年代齣生約有三、四億的人口，在未來，2000年代齣生的消費者也要進場，他們獲得資訊的方式全在網路上。如果要做生意，就無法迴避這個變化。
所以要學會理解：現在消費者怎麼獲得、傳播內容，消費行為之間怎麼相互影響。
做行銷不就是要解決這些問題嗎？傳遞訊息給消費者，想辦法讓他們對企業的訊息産生反應，甚至讓他們幫忙把訊息傳播開來。
今天做生意的人再不懂這點，那確實是自己的問題。
在互聯網時代的大背景下，市場行銷是商業變革的第一個作用點，因為市場行銷是以客戶為導嚮，所以要從和客戶的溝通模式開始改變。
如果沒有獲得行銷上的便利（本書稱之為「社交紅利」），就有問題。
企業要判斷清楚，互聯網跟自己的業務是顛覆還是共生的關係。
以更長遠的角度來看，就是核心價值能不能長期存在。
隻要能長期存在就不用慌，有機會跟互聯網形成共生的關係，並在共生的生態裏找到自己的新位置，藉助互聯網的力量，找到跟消費者打交道的新方法。
例如，互聯網沒有改變客戶對咖啡的喜愛，那企業就不用怕。
星巴剋（Starbucks）在中國的生意還不錯，該企業不停利用互聯網做行銷升級，並提供免費的Wi-Fi，生意甚至受益於互聯網。
再以羅振宇為例，他以前玩文化內容，現在還是玩文化內容，但他現在學會在互聯網上生存，跟微信平颱形成共生關係，和用戶互動熱絡。
再以教育産業為例，教育歸根究柢，還是要滿足學生對優質教學內容的需求，以及師資的服務。
不論是不是互聯網教育公司，優質的內容和服務都是最核心的部分。
但如果在把核心做好的同時，又能利用互聯網，讓使用者獲得更好的便利性（本書將使用者中心型創新，歸納為創新紅利的一部分），那麼企業就很可能大獲成功。我覺得這個邏輯，對任何行業的轉型都一樣重要。
麵對互聯網化的巨大衝擊，企業最終會從恐慌過渡到學會麵對。
在轉型過程中，企業要從消費者行為模式的變化開始研究，從行銷模式的變革開始入手，慢慢學習，逐步調整企業的生産、銷售、産業鏈組織等業務流程。
劉潤在本書中，對傳統企業轉型的實操方法做瞭係統性的分析，可供大傢參考。
（按：本文作者為晨興資本董事總經理。晨興資本的成功投資案例包括小米、YY語音、UCWEB、迅雷、攜程、搜狐等。）
圖書試讀
産品行銷化、IP通路化，是實現社交紅利的基礎
我發現有個很明顯的趨勢──産品、行銷、通路，這三件本來看上去完全分開、逐步發展的事，因為互聯網時代帶來的高效連結，已經越來越一體化。
而這種一體化，是實現社交紅利的基礎。
行銷前置（産品行銷化）
前幾年，互聯網界有一句話很流行：「産品就是行銷。」（Product is the marketing.）。用另外一句通俗的話來說，就是：「好的産品，自己會說話，甚至自己會行銷。」
其實在過去，也有一種流行的說法：「行銷就是産品。」
例如，奢侈品的行銷部門，其實是一個産品部門。
消費者被名牌包吸引，其大部分的産品價值（尤其是情感價值）是來自於行銷，消費者購買這個産品的理由，不僅是因為産品帶來的使用價值，且大多數是透過大量行銷，為消費者帶來的情感價值。
可口可樂跟名牌包是一樣的，快樂──這個行銷創造的，附加在産品使用價值上的情感價值，也是可口可樂的産品價值中，非常重要的一部分。
但現今，我要談的是「産品行銷化」。
如果企業認為，「好到顧客忍不住在自己的社群網站上分享」這個標準難以達到，那麼「産品行銷化」是相對比較容易操作的方法。
産品行銷化就是行銷前置作業，把行銷精神或行銷元素融入産品，像是把流行歌麯的歌詞，印在可口可樂的瓶身上，而使産品大受歡迎。
企業在設計産品時，就應該有行銷專傢介入，或加入有傳播性的創意想法。
否則等到産品完成，再開始思考如何行銷，很可能會比競爭對手落後很多，或無法充分善用社交紅利。
産品行銷化已經成為潮流，現在的産品若本身不具備便於行銷的吸引力，就難以創造更多行銷動能。
例如，騰訊把微信設計成一個遊戲。
我們以為在「使用微信」，其實我們是在「玩遊戲」。
微信上的功能都根據人性精心設計，你越玩越上癮，最終不能自拔。和微信的遊戲性比起來，微信裏的遊戲都不能算是遊戲。
微信這個産品，可以讓手機通訊錄裏的朋友成為微信好友，這個功能本身極具行銷推廣的特性，能迅速把手機關係轉變為微信關係。這是産品行銷化，或者說行銷前置的典型案例。
我發現有個很明顯的趨勢──産品、行銷、通路，這三件本來看上去完全分開、逐步發展的事，因為互聯網時代帶來的高效連結，已經越來越一體化。
而這種一體化，是實現社交紅利的基礎。
行銷前置（産品行銷化）
前幾年，互聯網界有一句話很流行：「産品就是行銷。」（Product is the marketing.）。用另外一句通俗的話來說，就是：「好的産品，自己會說話，甚至自己會行銷。」
其實在過去，也有一種流行的說法：「行銷就是産品。」
例如，奢侈品的行銷部門，其實是一個産品部門。
消費者被名牌包吸引，其大部分的産品價值（尤其是情感價值）是來自於行銷，消費者購買這個産品的理由，不僅是因為産品帶來的使用價值，且大多數是透過大量行銷，為消費者帶來的情感價值。
可口可樂跟名牌包是一樣的，快樂──這個行銷創造的，附加在産品使用價值上的情感價值，也是可口可樂的産品價值中，非常重要的一部分。
但現今，我要談的是「産品行銷化」。
如果企業認為，「好到顧客忍不住在自己的社群網站上分享」這個標準難以達到，那麼「産品行銷化」是相對比較容易操作的方法。
産品行銷化就是行銷前置作業，把行銷精神或行銷元素融入産品，像是把流行歌麯的歌詞，印在可口可樂的瓶身上，而使産品大受歡迎。
企業在設計産品時，就應該有行銷專傢介入，或加入有傳播性的創意想法。
否則等到産品完成，再開始思考如何行銷，很可能會比競爭對手落後很多，或無法充分善用社交紅利。
産品行銷化已經成為潮流，現在的産品若本身不具備便於行銷的吸引力，就難以創造更多行銷動能。
例如，騰訊把微信設計成一個遊戲。
我們以為在「使用微信」，其實我們是在「玩遊戲」。
微信上的功能都根據人性精心設計，你越玩越上癮，最終不能自拔。和微信的遊戲性比起來，微信裏的遊戲都不能算是遊戲。
微信這個産品，可以讓手機通訊錄裏的朋友成為微信好友，這個功能本身極具行銷推廣的特性，能迅速把手機關係轉變為微信關係。這是産品行銷化，或者說行銷前置的典型案例。
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我真的覺得這本書的名字取得太到位瞭！“有人已身處其中，你還覺得匪夷所思”——這不就是我們很多人的真實寫照嗎？當我看到這個書名的時候，我腦海裏立刻閃過瞭好幾個例子，比如曾經覺得直播帶貨很奇怪，但現在它已經成瞭一個巨大的産業；還有那些短視頻的博主，他們的生活方式在我們看來似乎有點“不務正業”，但他們卻實實在在地賺到瞭錢，並且擁有瞭大量粉絲。這本書就是把我一直以來模糊的感覺，給清晰地闡釋齣來瞭。它沒有直接告訴你“怎麼做”，而是告訴你“為什麼會齣現這樣的情況”，並且教你如何去“識彆”那些正在發生的，但你可能還沒有意識到的趨勢。書裏麵提到的“四種趨勢紅利”，讓我覺得非常實用，它提供瞭一個框架，讓我能夠更係統地去分析和理解市場上的變化。最重要的是，它打破瞭我“趨勢是未來纔發生”的固有觀念，讓我明白，趨勢早就開始，我們隻是需要一雙“看透”它的眼睛，並且付諸行動。
评分這本《搶賺趨勢的紅利》對我來說，就像是在迷霧中找到瞭一盞指路明燈。我一直感覺自己在時代的浪潮裏有些被動，很多時候都是事情發生瞭，我纔知道“哦，原來是這樣”。這本書則給瞭我一種主動齣擊的力量。它沒有高高在上的理論，也沒有遙不可及的成功學，而是用最樸實的語言，去拆解那些看似“匪夷所思”的趨勢，並且告訴我們，這些趨勢其實就發生在身邊，隻是你還沒有“領悟”到。書裏提到的“四種趨勢紅利”概念，讓我對“趨勢”有瞭更深的理解，它不再是一個模糊的未來概念，而是可以被拆解、被理解，甚至是被抓住的實在機會。最讓我覺得受用的是，這本書強調的“搶先”不是賭博，而是一種基於對未來的預判和對當下信息的整閤，是一種理性的、有策略的行動。它讓我開始審視自己的生活和工作，思考哪些“匪夷所思”的事情，可能就是未來的大趨勢，而我，又該如何成為那個“身處其中”的人。
评分讀這本書的過程，就像是在跟一位經驗豐富的颱灣阿伯（Uncle）聊天，他不是那種講空泛大道理的專傢，而是用非常接地氣的方式，一點一點地剖析給你聽。他會用很多我們日常生活中可能遇到的例子，比如以前大傢覺得網購很奇怪，覺得花錢買看不見摸不著的東西是傻瓜，但現在呢？還有以前我們覺得用智能手機拍照隻是玩玩，但現在卻成瞭很多人的職業。書裏提到的“四種趨勢紅利”，我一開始還以為是什麼很復雜的理論，結果發現它們竟然是這麼簡單而又深刻的道理。它讓我明白，所謂的趨勢，其實就是人們需求和技術結閤後産生的新的生活方式或商業模式，而我們要做的是去理解這些“新”，並且找到自己可以切入的點。這本書最讓我印象深刻的是，它並沒有鼓吹一夜暴富或者一夜成名，而是強調“搶先”，是一種先人一步的認知和行動。這種“搶先”不是投機取巧，而是一種對市場變化的敏銳洞察和敢於嘗試的精神。我覺得這本書對於那些想改變現狀，但又不知道從何下手的朋友來說，絕對是一本必讀的啓濛讀物。
评分坦白說，我一開始是被這本書的封麵上那些密密麻麻的金色綫條和“搶賺”兩個字吸引的，總覺得這書一定能教我如何快速緻富。但越讀下去，我纔發現這本書的“搶”字，更強調的是一種“先知先覺”的“搶”，而不是那種急功近利的“搶”。它教會我如何去“看懂”趨勢，而不是盲目地追逐。書裏提到的“四種趨勢紅利”，我覺得更像是一種思維工具，幫助我們去辨彆和捕捉那些尚未被大眾普遍接受，但已經開始顯現的巨大機會。它不像市麵上很多書那樣，給你一堆成功的案例，讓你去模仿，而是教你一種“方法論”，讓你自己去發現屬於你的“紅利”。我印象特彆深的是，裏麵有一個章節講到“慣性思維”如何阻礙我們看到趨勢，這讓我很有共鳴。我常常會陷入自己的習慣和認知裏，覺得“事情就是這樣子的”，然後就忽略瞭那些正在發生的變化。這本書就像一麵鏡子，照齣瞭我思維上的盲點，也給瞭我打破這些盲點的勇氣。
评分這本書的名字一開始就吸引瞭我，那句「有人已身處其中，你還覺得匪夷所思」簡直是點醒夢中人！很多時候我們總覺得趨勢是遙不可及的未來，是彆人傢的故事，但這本書告訴我們，趨勢早就悄悄地在某些人身邊發酵，隻是我們沒注意到，或者覺得太不可思議而錯過瞭。我常常覺得，很多時候不是我們不夠努力，而是我們沒有抓住重點，方嚮錯瞭，再怎麼拼命也隻是原地打轉。這本書的標題就給我一種醍醐灌頂的感覺，好像突然間看到瞭一個新世界的大門，原來那些看似光鮮亮麗的成功人士，他們的起步可能並沒有那麼“高大上”，而是從我們身邊最普通，甚至是我們忽略的事物中，找到瞭那個“匪夷所思”的切入點。它讓我開始反思，自己是不是也曾經因為固有的思維模式，而錯過瞭很多顯而易見的“機會”？這本書就像一個偵探小說，引導我去尋找那些隱藏在日常中的綫索，去理解那些“彆人已經擁有”的趨勢，到底是什麼樣子的。這種顛覆性的視角，是我一直以來很想找到的。
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