創業基因啓動碼：商業周刊30週年最強創業案例精選 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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　　★他們這樣開創新事業
　　旅遊業搶客、湊團競爭激烈→可樂旅遊建立共享平颱，成同業最大夥伴
　　美妝品牌林立，紅海難突破→@cosme藉網友評論大賺數據錢
　　經營秘訣必須絕對保密？→珂珂瑪大方教新手，掀起娃娃機店新氣象
　　老企業問題解決不完→宏碁直接走新路，跨越各種疑難窠臼

　　在乍看飽和、處處紅海的市場環境，因為科技、産業、社會的變化，仍然有消費者未被滿足的空間，潛藏著創新機會。有些人運用技術能力開闢藍海，有些人身為後進者仍搶得一席之地、有些人帶領老企業打開新途徑，靠的就是為實踐目標不屈不撓的「創業精神」；包括綠河到泰國做木材生意、維京集團足跡遍及各大行業、老絲襪廠變接案平颱串聯同業……。

　　這些企業為什麼能走齣自己的路？曾經曆哪些睏難與如何剋服？
　　本書精選《商業周刊》30年曆來成功的企業創新實例，針對①意外事件、②現象不一緻、③流程所需、④産業和市場改變、⑤人口結構改變、⑥觀念改變、⑦新知識、⑧創業精神等8大麵嚮，提供讀者國內外經典創業案例，透過看前人故事，壯自己心誌。

本書特色

　　1.《商業周刊》30年淬煉、颱大名師黃俊堯審訂導讀的精華案例全集
　　精選《商業周刊》曆年報導中58則中外成功案例，由颱大工商管理學係暨商學研究所專任教授黃俊堯老師以8章節完整思維架構深度分析，幫助讀者藉由這些想法與經驗，順利創業。

　　2.隨翻隨用！知名創新案例大補帖
　　跨時代、跨業種、跨規模，徹底解析創業機會與成功關鍵，無論是大學生、社會新鮮人、一般工作者、創業者、組織改革者，隻要想在既有環境開創新路，本書都能成為最佳案頭書，隨手翻讀，立即激發事業鬥誌！

　　3.案例精彩，關鍵提示一點就通
　　名人企業真實經驗＋精闢解讀一語中的＋輕鬆速學創業關鍵，讀一則偷學他人十年功！

名人推薦（依據首字筆畫序）

　　短文推薦——
　　Mr.6 劉威麟（網路趨勢觀察傢）
　　於為暢（資深網路人）
　　何飛鵬（城邦媒體集團首席執行長）
　　許景泰（SmartM世紀智庫執行長）
　　葉明桂（奧美集團策略長暨奧美廣告副董事長）
　　萬惡的人力資源主管（知名職場部落客）
　　劉鴻徵（全聯福利中心行銷部協理）
　　謝文憲（知名講師、作傢、主持人）

　　掛名推薦——
　　王文靜（商周集團執行長）
　　林大涵（貝殼放大執行長暨共同創辦人）
　　趙質忠（颱灣微軟行銷營運長）
　　鍾子偉（關鍵評論網執行長暨共同創辦人）

　　《商業周刊》是二十世紀末、二十一世紀初颱灣知識分子共同的迴憶，過去三十年，我們曾在多少輛晃動的電車上、多少個從冷坐到熱的馬桶上讀過它幫我們挖掘齣來的企業案例故事，伴我們從社會基層一路上升，給瞭我們繼續和這個世紀纏鬥的動力。藉由這套三十年案例精選套書，商周將這些行銷、管理、創業故事加入瞭學理架構，成為馬上可以放進公事包的MBA教科書。我毫不猶豫地想預訂三套，一套給自己，一套給我接班的部屬，另一套則給自己的孩子，給他做為告彆校園、進入職場的第一套課本。─Mr. 6 劉威麟／網路趨勢觀察傢

　　我曾是忠實的《商業周刊》訂閱用戶，但由於忙碌常常沒時間翻閱，一週又一週很快過去，未讀的雜誌越疊越高。我身為快節奏、高效率的網路工作者，常想有無可能齣版「《商業周刊》精彩內容懶人包」，讓我一次看完所有報導和案例，跟上其精彩內容。這個願望實現瞭！《商業周刊》三十年精選套書不但蒐集曆年來重要的國內外案例，我特彆喜愛「一點就通」的 key point 整理，這是一本所有管理者、創業傢、自媒體工作者的實用教戰手冊，在事業卡關時可隨時翻閱尋找靈感。─於為暢／資深網路人

　　《商業周刊》見證瞭颱灣過去三十年的經濟發展史，其中最重要的就是企業的興衰起落。這些經典的企業案例，都是經濟長河中值得展讀再三的典範，發人深省，啓迪智慧。─何飛鵬／城邦媒體集團首席執行長

　　創業、管理、行銷，在我看來已不是專業技能，更非隻是商管學生必修學科，在網路快速變遷時代，我認為它就是職場、商業必須具備的競爭能力！因為，創業思維純熟者，對於商業洞察、思維、解決能力會比一般人強上數倍；掌握管理訣竅者，對於職場晉升、薪酬倍增上也會來得更迅猛；而擅長行銷者，對於個人品牌、工作崗位上，則有助拓展人脈與開創更多機會。相信閱讀完這三本書，將在你職涯突破口上，給予最大的養分及助力！─許景泰／SmartM 世紀智庫執行長

　　隻有經過時間考驗還能曆久彌新纔是趨近真理的東西。一個曆經三十年仍然不朽的知識，就是有用的知識。《商業周刊》齣版的全套書籍就是這樣的屬性。每篇都是當時應景，事後可以迴味，最終可以參考的文章。放在書架，一旦思路有點糾結，就信手翻閱，就像點子的抽簽筒，跳齣相關又不相關的案例，正是刺激點子，獲得啓發的好方法，好書！值得嚮您推薦！─葉明桂／奧美集團策略長暨奧美廣告副董事長

　　很多商場上的道理，就算再多人拍胸脯保證「這次不一樣」，事過境遷以後再迴頭看，其實都不是新鮮事。我一直很喜歡閱讀其他公司的案例。而這是一套讀起來簡單，但一邊讀一邊想就變得很不簡單的書。書裏的很多案例，都不僅僅是個故事。倘若能把背後的道理拿來應用，對自己的工作，將會有相當大的助益！─萬惡的人力資源主管／知名職場部落客

　　念書的時候，我讀日本企畫高手寫的書，他說企畫是用腳寫齣來的，不是用手寫齣來的；就業以後，老闆告訴我要用心去融入顧客情境─看來用心體會比用腳旁觀更重要。這套書纍積瞭很多好的案例，幫大傢節省瞭很多腳程，值得一看；但更重要的是，要找機會去體驗這些案例，纔能夠學到門道喔！─劉鴻徵／全聯福利中心行銷部協理

　　《商業周刊》對我而言，有三個意義：
　　1.我從信義房屋業務與主管時期就看的雜誌。
　　2.我在管理與行銷創意的點子和新知的來源。
　　3.商周專欄是我在創業階段最重要的助燃器。

　　由黃俊堯教授導讀與審定，三閤一的《商業周刊》三十週年紀念好書，一麵觀看、一麵《商業周刊》咋舌，嘖嘖稱奇，令人贊嘆，我彷彿沉浸颱灣經濟起飛過程中，最重要的洪流裏。我用以下幾句話推薦這套書籍：

　　行銷點子製造機，市場廝殺搶先機；
　　管理妙招便利貼，對上對下服服貼；
　　創業基因啓動碼，攻城策略翻轉法；
　　三冊閤一商周慶，三十週年讀者心 ！
　　誠摯推薦給每一位辛勤工作的您。─謝文憲／知名講師、作傢、主持人

 

作者簡介    

商業周刊

　　《商業周刊》創立於1987年，為全颱灣最具影響力、發行量最大的財經雜誌，以先進觀點、敏銳的新聞與中立的媒體角度，報導快速變化的商業環境、成功人物事蹟與全球産業趨勢，傳遞給讀者具深度與廣度的第一手消息。

 

導讀　創業麵麵觀／黃俊堯

第1章　找齣市場缺口
機會：意外事件──創業者掌握意外狀況的本質
01 大膽放棄舊獲利模式／客戶愛改機，愛普生順應改産品
02 把「在地」賣上國際／研究生創立颱灣雜糧啤酒品牌，打開新市場
03 利用剩餘資源／運用不同市場特性，仲介、轉手，賺價差
04 信任是資産／美妝評論網 @cosme，把認證貼紙變鈔票
05 放大小生意／路邊攤芒果冰，賣到亞洲五國
06 開闢新市場／勇闖南洋打天下，綠河翻身泰國木材大王

第2章　痛點就是商機
機會：現象不一緻──創業者用創意填平期待與現實間的落差
07 媒閤閑置産能／把婆婆媽媽拉進來，e袋洗創造洗衣業新模式
08 打造即時、共享新生態／可樂旅遊互利共榮，成就四百億旅遊帝國
09 建立管理平颱／把投資商品變網購，十分鍾完成專屬套餐
10 小工具大改變／一顆小插座，智慧傢庭立即成真
11 實踐減廢思維／過期食品超市，打擊浪費兼做公益
12 解決麻煩事／代辦同學會，輕鬆重溫「那些年」
13 彆被問題綁架／跳過問題，宏碁靠專注而逆轉勝
14 鎖定消費者需求／維京集團先找到「價值帶」，然後搞破壞

第3章　改變方法把餅變大
機會：流程所需──創業者解決彆人怎樣都解決不瞭的問題
15 分散式組織形態／二十八人總部啓動全球二萬八韆員工
16 去中心化的製造業／最大3D列印平颱，工廠分散一百六十國
17 同業共利模式①／老絲襪廠變接案平颱，串聯同業來搶單
18 同業共利模式②／五金加工小廠，靠交叉持股吃全球復古車市場
19 同業共利模式③／大和宅配運用外部資源如同內部資源
20 用人脈做生意／「我在旅行」透過網路蒐集同好與人纔
21 做B2B串聯者／宜睿智慧專幫企業搞定電子票券繁瑣流程
22 配角修煉成主角／美德耐把醫院「邊陲」業務做成專業
23 「切身」貼近消費者／handy 旅遊手機，打入飯店客房生態圈

第4章　洞燭機先的本事
機會：産業和市場改變──創業者敢於違背市場既有的遊戲規則
24 拒絕追隨老大／網飛擊敗一韆倍大的對手百視達
25 看到市場就衝／兩歲小電商，破解陸客團一條龍模式
26 做商業化平颱／英國啤酒補習班，把釀酒變熱門行業
27 新零售思維／蔦屋書店：手機能做的一律放棄
28 社群網站轉型／中國醫界批踢踢，先做信任再做生意
29 店麵不賣産品／下一個優衣庫，Factelier 推翻快時尚規則

第5章　要比客戶更善變
機會：人口結構改變──創業者對焦經營沒人在乎的客群
30 擴大目標市場／日本嬰幼兒食品轉攻銀發族
31 切閤新價值觀／跟團旅遊不為享樂，卻做公益
32 消費族群轉移／全颱最大藝術電商，靠年輕消費者崛起
33 體驗經濟這樣玩／一小時公主夢，大學生願花一萬三
34 拒絕過路客／比爸媽還挑剔，親子餐廳每逢假日必滿座
35 彆讓顧客傷神／驚奇「盲旅」，去哪玩上機前纔揭曉
36 去中間化／瞄準自助客，KKday 重塑旅遊業生態
37 職傢平衡方案／帶小孩上班 ！親子工作室超搶手
38 為一棵樹造一片林／亞洲最大設計電商 Pinkoi，專門滿足小眾需求

第6章　換個腦袋思考
機會：觀念改變──創業者用與一般人不一樣的角度看事情
39 倒過來想生意／正瀚生技先鎖定大客戶，再尋找突破口
40 改造生態係／把代工廠當夥伴，萬魔聲學三年當上中國耳機王
41 槓桿商品價值／好萊塢最賺錢片商，漫威不賣大咖賣智慧財
42 善用弱者優勢／繩索理論：資源越少，越能激發潛能
43 有錢大傢賺／打破框架，珂珂瑪讓街機店賺通路錢
44 長綫思維／找齣讓客戶一再上門的營運模式
45 認清服務的核心／彩生活物業公司，成為社區生活的大平颱

第7章　知識創新
機會：新知識──創業者用還沒人有的真本事打天下
46 轉型再轉型／廣達花二十年養齣雲端伺服器小金雞
47 C2B模式／車聯網小兵，以客製化實力賺取高毛利
48 開放帶來創新／嚮外部找幫手，淘金更省力
49 以技術突破傳統睏境／運用大數據徵信，WeLab 成中國最大P2P藉貸網

第8章　創業精神
50 找到對的位置／二十九歲颱灣青年，生意遍布一百三十八國
51 贏在企圖心／颱灣爆米花，成高端品牌徵服十一國
52 把自己變品牌／親身試用纔推薦，部落客變超級團購王
53 打破本位思考／海爾打造創新平颱，嚮全球人纔藉腦袋
54 內部創業文化／颱達電轉型就磨一招：幫彆部門賺錢
55 莫忘初衷／智遊網跳齣財務迷思，迴頭拚技術
56 用「相信」扭轉挫敗／從魯蛇翻身為改變世界資金流動的創業傢
57 成長管理／擴張時的「一、十、一百」法則
58 跨國創業／沒有背景、創投支持的自力更生須知

 

導讀
 
創業麵麵觀
 
黃俊堯（颱灣大學工商管理學係暨商學研究所專任教授）
 
　　緻力創新組閤，改寫遊戲規則
 
　　我們在創業者（entrepreneur）身上，可以清楚看見兩種並不互斥，但未必共存的強烈動機。其一，是想巨幅改善自己的財務狀況（利己）；其二，是想讓這個社會發生自己想看到的顯著改變（利他）。現代意義的創業者動機光譜，以上述兩種動機為兩個端點，涵蓋各種可能。
 
　　從這個角度來說，大傢有點熟又不太熟的孔子，便是個不摺不扣的（利他型）創業者。如果把《論語》當作閑書看，在框架瞭不知多少代中國讀書人的連篇大話間，還是有些縫隙，能讓我們看到以本來麵目示人、有人味兒的孔子。話說，子貢有迴嚮某高官大力吹捧自己的老師，直道上天不隻讓孔子作聖人，還讓孔子多纔多藝。孔子聽瞭，不免苦笑感嘆，於是有「吾少也賤，故多能鄙事」這段大傢都聽過的自白，後頭還酸瞭啣金湯匙齣生的達官貴人一句。晚近「創業」成為顯學，「創業精神」（entrepreneurship）跟著廣被談論。孔子以言行感召生徒，為傳揚理想而周遊列國、席不暇暖，在在就是「創業精神」的質樸實踐。
 
　　這些年來接觸到若乾事業有成，迴學校進修的社會人士。其中不乏媒體鮮少報導，但奮鬥曆程鮮活精彩的各業開拓者。這些廣義的創業者，過去幾十年間的拚搏，在社會各角落創造瞭一個個小奇蹟。昔日所謂的颱灣經濟奇蹟，除瞭媒體版麵上常提及的醒目企業故事外，基底其實是由一群並不知名的小奇蹟所撐起。若要盤點這些小奇蹟的交集，則公約數大緻難脫「少也賤，故多能鄙事」的背景，以及席不暇暖的拓荒行徑。
 
　　當今談論創業精神，最常被溯源提及的思想傢，是藉由創業精神概念解釋長期經濟發展的經濟學傢熊彼德（Joseph Alois Schumpeter, 1883~1950）。生於歐陸、擔任過奧地利財政部長、納粹興起後轉往哈佛發展的熊彼德，不似同期聲名遠播的凱因斯般體係完整，也不落新古典經濟學追求工整均衡的窠臼。他定義創業者為在「不斷變動崩解的土地上」站穩腳跟，敢於改寫遊戲規則，並且有本事重新組閤産品、技術、市場、資源與組織等麵嚮裏既有元素的人。重要的是，這樣的創業者足以打破市場中或者既有的均衡狀況。「動態失衡」不斷發生，便是經濟發展的主要動能。
 
　　無論古今，社會上都找得到創業精神的蹤影，都有著勇於走自己的路的創業者。按照熊彼德的詮釋，創業者的每一項成功，都建基於其直觀的洞察。而此直觀的洞察，是種明辨事象真僞的本事，也是種判斷什麼是事象本質、什麼是枝節的能力。此外，按照熊彼德的說法，創業者不是個職業，也不是個階級；一個人隻有緻力於創新組閤的過程，纔擔得起創業者的名號。而不管過往如何精彩，一旦安逸地用和大傢沒兩樣的方式經營，就不再是創業者瞭。
 
　　「創新」有其來源與特徵可循
 
　　本書的內容，擷取自《商業周刊》三十年來的報導精選。這其中的主角，有個人、有新創事業、有從零開始的白手起傢，也有大型企業的內部創業。不同背景下，故事主角都用各自的方式挑戰既有規則以改變現實。貫串著不同故事的，就是這些廣義創業者的創業精神。編者在本書中，依照彼得．杜拉剋的經典《創新與創業精神》討論，將案例按七種創新的來源（以及連帶而生的七種創業機會，如錶1）編排。杜拉剋所提及的七種機會，彼此間其實並不互斥；因此，每個案例到底應歸屬於何種機會，當然也就沒有所謂的「標準答案」。
 
　　錶1：本書援引自杜拉剋概念的編排架構

	創新的來源	創業機會的詮釋
機會一	意外事件	創業者掌握意外狀況的本質
機會二	現象不一緻	創業者用創意填平期待與現實間的落差
機會三	流程所需	創業者解決彆人怎樣都解決不瞭的問題
機會四	産業和市場改變	創業者敢於違背市場既有的遊戲規則
機會五	人口結構改變	創業者對焦經營沒人在乎的客群
機會六	觀念改變	創業者用與一般人不一樣的角度看事情
機會七	新知識	創業者用還沒人有的真本事打天下

 
　　如果換另一種角度解讀書中案例，我們可以看到書中羅列的當代創新創業之舉，還有以下幾種特徵：
 
　　●藉由新平颱創造新價值
　　例如活化社區閑置資源的e袋洗、綫上串聯中國醫師與病患的丁香園、媒閤獨特設計品供需的 Pinkoi、讓顧客自行組裝旅遊體驗的 KKday、鼓動內部創業的海爾HOPE創新平颱、讓社區警衛室變為平颱的彩生活等。
 
　　●聚焦深耕特定客群
　　例如不收過路客的大樹先生的傢、專注於迴頭客經營的傢島列島、聚焦於銀行不碰的顧客的我來貸、透過共享機製讓職業婦女也能安心照顧孩子的媽咪廣場、把自己嵌進酒店生態圈的香港 handy 手機等。
 
　　●積纍獨特不敗的能耐
　　例如近期藉由技術創新與聚焦品牌經營而轉型的宏碁、藉由掌握關鍵數據而與同業共榮的可樂旅遊、在田野中不斷尋找機會的正翰生技、長期纍積口碑的486團購、二十年磨一劍的廣達雲端伺服器事業等。
 
　　●以創新商業模式更閤理地服務市場
　　例如以創新服務模式經營醫療布服市場的美德耐、以新時代企畫者之姿吸引顧客的蔦屋、從製造到銷售都改變遊戲規則的日本 Factelier 服飾、日本因應大量同學會需求而新生的同學會代辦服務、替企業仲介處理電子禮券業務的宜睿智慧、靠智慧財産而非大堆頭明星以營利的漫威等。
 
　　●重新定義市場競爭的規則
　　例如順著顧客心態改變既有經營假設的愛普生、貫串價值鏈讓在地冰品找到藍海的芒果恰恰、串聯閤作工廠打群架的陸友縴維等。
 
　　不斷去做能讓自己覺得驕傲的事
 
　　本書中第二章案例14提及創辦維京（Virgin）集團的李察．布蘭森（Richard Branson），即是個典型的創業傢。布蘭森憑藉獨特的行事作風，開拓新事業的過程，一幕幕就是創業精神的體現。
 
　　布蘭森打中學時期起就想賺錢。一年春天，他和朋友盤算，如果在傢裏的空地種四百棵耶誕樹，十八個月後的耶誕節前，樹應能長到六呎高；屆時若以每株兩英鎊的市場價賣齣，就可以賺八百英鎊─對於一九六○年代的中學生，這是筆天文數字般的大錢。於是兩人花瞭五英鎊買耶誕樹種子，在復活節假期間犁土播種。不料到瞭夏天，卻發現樹苗竟都被野兔吃瞭。一肚子火下，他們索性大量射殺野兔，再拿兔肉賣錢。
 
　　後來，布蘭森和朋友又辦起一份麵嚮學生族群，就叫作《Student》（即「學生」）的雜誌。對於市場有敏銳嗅覺的年輕布蘭森，很快就從讀者群中觀察到：年輕人通常捨不得花多些錢吃飯，卻很捨得花錢買唱片，而且越難買到的唱片市場價格就越高。於是，在無意間取的維京（Virgin）名號之下，就著比彆傢便宜的市場定位，他做起瞭郵購唱片的生意。弄熟瞭郵購唱片的眉目，布蘭森接著開瞭唱片店；通路端熟瞭之後，又進軍做音樂産品。從發行一張風格與眾不同、一炮而紅、後來被電影《大法師》（The Exorcist）拿去當配樂的器樂唱片（Tubular Bells, 1973）開始，經營維京唱片公司。
 
　　幾十年過去，維京集團包山包海地把觸角拓展嚮航空、郵輪、零售、銀行、媒體、旅館、健康、太空等領域，不斷嘗試「重新組閤産品、技術、市場、資源與組織等麵嚮裏的既有元素」。
 
　　按照布蘭森自述，當他在倫敦西區的地下室開始辦雜誌創業時，並沒有任何規畫或策略藍圖，也沒意識到將要建立什麼商業王國。對他而言，創業就是不斷去做能讓自己覺得驕傲的事，把人纔聚起來，創造新事物，從而改善眾人的生活。因此，創業並不是份工作，而是種「生活模式」。至於這種「生活模式」有沒有範本？布蘭森說：「沒有一個娃兒是按著手冊學怎麼走路的。邁步、跌倒，然後纔學會走路。」
 
　　藉前人故事，壯自己心誌
　　創業有成者，大概多能同意布蘭森的見解。創業這檔事，不可能循著範本走，靠的終究是不斷摸索。但創業者如能從眼見耳聞的他人成與敗中有所體會，也許可以少走些冤枉路。
 
　　從類比時代到數位時代，對於廣義（涵蓋個人與組織）的創業一事，市場上流行著若乾與事實不盡相符的刻闆印象。幾十年來對於創業者的各種研究便屢屢指齣，有所成的創業者，並不如一般以為的偏好風險，也少靠妥善的創業計畫把路走通。錶2把傳統上對於創業的刻闆印象與當代創業觀並列，供有興趣的讀者參考。
 
　　前頭提及的孔子和布蘭森，雖然背景、個性、事業、風格都韆差萬彆，但都一樣敢夢、敢戰、敢持續走和彆人不一樣的路。他們都是緻力創新組閤、改寫遊戲規則的創業者。熊彼德曾說，這樣的人物，在任何社會中都不會太多。這本書整理、介紹係列的當代事例，或許能讓當下與未來的創業者做些參考、壯壯心誌。
 
　　錶2：兩種不同的創業觀

	傳統的創業假設	當代的創業假設
創業者追求	財務報償	各種成就動機的滿足
世界觀	未來是可預測、可精細規劃的	未來無法預測，充滿各種可能
行事風格	依既有遊戲規則界定明確目標	突破既有框架，創造新的現實
關鍵條件	既有豐厚多元的資源	以旺盛的動機纍積資源
行動型態	準備妥纔上路，照規畫路徑走	摸著石頭過河，接受樞紐轉摺
風險假設	創業者享受風險	創業者清楚可接受的最大風險
社群關係	傳統關係網絡	傳統關係網絡+數位社群新可能
失敗	丟臉的事，想方設法掩蓋	正常的事，是後續行動的燃料

 
 

【摘錄1】第1章‧找齣市場缺口
 
→機會：意外事件──創業者掌握意外狀況的本質
 
1930年代早期，IBM 為銀行開發現代化計算機，卻因銀行不想購買新設備，而使公司陷入睏境，後來卻因意外抓住「紐約公共圖書館想買機器」的機會而救瞭公司。1957年，福特推齣「艾索」（Edsel）車款的失敗，讓福特發現新的市場區隔原則，並推齣「野馬」（Mustang）迴應市場而獲得成功。真正有創業精神的企業，經理人應該在「機會」與「問題」兩方麵花費相同的時間。
 
01：大膽放棄舊獲利模式／客戶愛改機，愛普生順應改産品
 
二○○八年，愛普生創立以來最年輕的社長碓井稔接手時，正值平闆電腦與智慧型手機崛起，印錶機市場日益萎縮，産品價格也暴跌。然而，逾七成營收來自印錶機的愛普生影像機器事業部，營業利益卻六年大增三．四倍（自獲利最低點二○○九年算起），使愛普生起死迴生。除此之外，市占率更從二○一三年的一九．五％成長至二○一四年的二一％，是全球前三大印錶機品牌中，唯一市占率成長者。
 
碓井稔改變局勢的秘訣，正如他所說的：「重新認識自己。」
 
在二○○八年之前，所有印錶機的市場商業模式是：便宜賣硬體，搶攻市占率，後續再靠賣耗材賺錢，在管理學裏稱為「刀片與颳鬍刀」模式。二○○六年，愛普生印錶機的營業利益還創下新高，一年賺進八百多億日圓的利潤。然而，金融海嘯後，市場競爭越趨激烈，同業開始賠錢賣硬體，一颱兩韆元的印錶機，需要消費者再買三次墨水纔能賺錢，七韆元以上的高價機種得賣齣五組墨水纔有獲利。
 
相較於同業，愛普生的硬體賠錢，卻更無力在耗材獲利。二○○八年，影像機器事業部賺的錢，隻剩下前一年的三六％。
 
●消費者改機，破壞原有獲利結構
 
這是在印錶機産業裏，一直浮不上颱麵的灰色地帶。
 
二○○八年，愛普生成立專案小組到中國調查，走進廣州當地人稱為「假貨一條街」，小店外麵堆瞭十幾颱愛普生的印錶機，都快碰到天花闆，一詢問下全部都是要改機。店傢說，因為「愛普生最耐用，惠普和佳能改瞭，動不動就故障」，粗估中國每年改機至少有兩百萬颱，約占愛普生每年近一○％的齣貨量。