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　　․城邦媒體集團首席執行長　何飛鵬、臺大管理學院院長　郭瑞祥專業推薦
　　․本書獲得中國「海爾」集團執行長張瑞敏認可，全球10餘所商學院教授連袂推薦
　　․張瑞敏自2005年以來在海爾內部推動的「人單合一」雙贏管理模式變革，已經在全球引起了學術界和企業界的廣泛關注。
　　․本書作者花費近20年，追蹤及調查研究海爾，深度解讀海爾「人單合一」共創共贏管理模式的變革歷程，及其包含的所有內容。
　　․在網路時代，開放是企業制勝的關鍵。一切從開放出發，做「開放性競爭的贏家」，張瑞敏在海爾探索所獲得的變革經驗，對於任何國家的企業都適用。

　　作為中國製造業的翹楚，海爾在2009年超越世界家電巨頭惠而浦和LG，一躍成為全球白色家電品質保證，這一紀錄已經保持了8年，2016年的銷售收入更是達到了人民幣2016億元。在傲人業績的背後，海爾的祕密武器就是它獨特的管理模式——「人單合一」雙贏管理模式。
 
　　「人單合一」雙贏管理模式，是海爾集團執行長張瑞敏自2005年以來，在海爾內部推動的深層次、極為震撼的一次組織變革。這項變革已在全球引起了學術界和企業界的廣泛關注。為什麼海爾的「人單合一」雙贏管理模式會引起如此大的關注？它到底解決了企業管理中的什麼難題？它的運作機制是什麼？海爾如何推動這些變革？在變革中遇到了哪些問題和挑戰？
 
　　本書主要聚焦於這一模式，作者貼身追蹤調查研究海爾近20年，數十次深度訪談高層管理人員和100多名員工，整理超過百萬字的第一手資料，從策略、組織、激勵、領導力、財務、企業文化等方面對其進行了深度解讀。
 
　　海爾從傳統企業向網路平台企業的成功轉型是不可思議的過程，特別是在本身曾經非常成功的情況下，進行如此顛覆性的變革。正如賓州大學華頓商學院伊安•麥克米蘭教授所言：「海爾模式創新的成功源於開放，透過發揮每個人作為『資源聯繫人』的力量，聚散全球一流資源，為消費者需求而創新。事實上，當今商業世界中，很多人無法正視甚至否認開放性競爭的存在，但在網路時代，這的確是企業制勝的關鍵。一切從開放出發，做『開放性競爭的贏家』，張瑞敏先生在海爾探索所獲得的變革經驗，對於任何國家的企業都適用。」

各界評論

　　世間最難莫過於「知行合一」。曹仰鋒博士自1998年起，歷二十年之久，深入調查研究，潛心研究海爾的管理變革之路，以翔實的第一手資料、嚴謹的邏輯、飽滿的筆觸為讀者全方位解讀了海爾「讓每一位員工成為CEO」的變革歷程。——徐少春，中國管理模式傑出獎理事會常務副理事長，金蝶國際軟體集團董事局主席兼CEO
　　
　　這本書講述的不僅僅是海爾，它揭示的是所有成功變革蘊含的「放棄我擁有，追求我創造」的果敢與定力，「因勢而變，變中取勝，勝中求久」的哲學與智慧。這本書告訴所有的變革者，變革並不孤獨，變革的路上已經有了先行者和同行者！——李關鵬，中國外運股份有限公司總裁
　　
　　海爾是世界級的中國企業。海爾在世界舞臺的成功之處，源自張瑞敏先生「文化雙融」的理念與實踐。要真正瞭解海爾，必須做到中西合璧，融會貫通。仰鋒博士是我認識的不多的精通中西管理哲學和理念的學者和實踐家之一。本書不僅對中國本土企業，同時對跨國企業，在追求卓越的道路上都有很強的借鑑意義。——王鐵，藝康集團全球執行副總裁兼大中華區總裁
　　
　　曹仰鋒博士的《從海爾轉型學什麼》恰逢其時，它不僅為我們全面揭示了海爾「人單合一」雙贏管理模式的變革歷程，而且完美地展示了「人單合一」雙贏管理模式所包括的所有內容。這是一本關於變革管理的經典著作，對那些想成長為世界級企業的企業領導者而言，更像是一部「戰略指導」手冊。——何剛，《哈佛商業評論》簡體中文版主編，《財經》雜誌執行主編
　　
　　本書歷經多年嚴謹且深入的分析才完成，內容紮實、用字鏗鏘有力。我相信，本書不僅對管理實務與學術有啟發，對面臨西方純學術出版導向的中國管理學界，也提供了另一個「差異化」的思考方向。期待仰鋒走出一條屬於自己的「學（知）行合一」道路，既是成功的管理學者，又是學術的創業者。——陳明哲，美國維吉尼亞大學教授，國際管理學會終身院士暨前主席
　　
　　我想，所有受惠於海爾的人、關心海爾的人，包括像我這樣研究海爾的人，都會感謝仰鋒出了這本書。這本書案例翔實，為我們提供了一個多角度、多層次觀察與剖析海爾的機會，讓我們得以更好地瞭解海爾發生的變革與創新。——周長輝，北京大學光華管理學院教授
　　
　　如果想唯讀一本書就瞭解海爾成功的祕訣以及眾多海爾最佳管理實踐之精髓，本書就是最佳選擇。——毛基業，中國人民大學商學院院長、教授
　　
　　本書可說是至今對海爾「人單合一」與「自主經營體」轉型細節解說得最為翔實的圖書，對於中國管理理論的提煉也有重大貢獻。——陳威如，中歐國際商學院教授
　　
　　傳統經濟背後的哲學是利己主義哲學，而新經濟背後的哲學是利他主義。傳統企業網路轉型成功的關鍵是公司的文化創新以推動管理升級。持經才能達變，海爾變革實踐最核心的是重構了組織和人之間的關係：企業平台化、員工創客化、消費者個性化。此書的出版無疑為中國企業，乃至世界企業的發展，提供了切實可行的方法與指南！——鄭曉明博士，清華大學經濟管理學院中國工商管理案例中心聯執主任
　　
　　《從海爾轉型學什麼》為讀者打開了一扇透析、參悟張瑞敏先生管理思想的大門。海爾在組織上的創新、架構上的創意，以及在激發每一位員工潛力上所做的大膽探索和嘗試，對國內外的許多企業都有借鑑和啟發意義。——陳國立，歐洲工商管理學院（INSEAD）終身教授
　　
　　此書獨特新穎之處在於作者將海爾「人單合一」模式多層次解讀為創業者與創業機會整合之綜合體系，即哲學理念體系、孵養平台體系及操作營運體系三個層次，堪稱畫龍點睛之筆！海爾的「人單合一」雙贏管理模式不是單純的競爭戰略，而是一個前所未有的全新的組織形態。正如「豐田模式」是日本在管理實踐方面對世界的重大貢獻，「海爾模式」可能成為中國在管理實踐方面對世界的一大貢獻。——李平，丹麥哥本哈根商學院教授
　　
　　曹仰鋒博士的《從海爾轉型學什麼》是研究中國公司管理模式必須讀的一本書。——房曉輝（TONYFANG），瑞典斯德哥爾摩大學商學院教授
　　
　　張瑞敏先生認為：「如果您能讓企業的每一個人都成為自己的CEO，企業管理中的諸多難題就迎刃而解了。」仰鋒兄的這本書就告訴您如何讓人人都成為CEO。——馬旭飛，香港中文大學商學院終身教授、創業研究中心主任
　　
　　海爾的組織模式變革是當下中國傳統製造業企業最勇敢，同時也是最有趣的社會實驗。其勇敢之處，在於選擇了一條願景光明卻無先例可循的道路，每一步的前行和探索都將開啟理論和實踐的先河；其有趣之處在於，張瑞敏先生對組織模式的追問始於馬克斯•韋伯，而終於杜拉克和熊彼得，與管理學研究對組織官僚制和個人創新精神之矛盾的思考相映成趣，相得益彰。曹博士的這本書，是我讀過的第一本系統歸納和記述海爾這一組織變革的著作，作者環環相扣地梳理了變革的邏輯和思路。——韓煦博士，美國賓州大學華頓商學院講師
　　
　　我們身處一個偉大的時代。新技術的發展使得以往商業結構和生態正在發生劇烈的重組和變化。組織的邊界被打破，各種能力要素重新組合。而在各種能力要素中，最最重要的就是人。如何把組織變成一個發現人、培養人、成就人的沃土？這就是海爾在做的一個實驗。曹仰鋒博士的這本書，呈現了海爾探索前進的歷程，一定能給同樣的探索前行者帶來價值。——曹陽，《商業評論》雜誌出版人
　　
　　《從海爾轉型學什麼》這本書以抽絲剝繭般的匠心，展示出一個眾人皆知的海爾並不為人熟知的一面——一個大時代更迭過程中勇敢探索企業轉型之路的海爾。匠作值得細品。——陳庚，北大科技園總裁
　　
　　感謝曹博士以多年的親身經歷再次為我們解讀海爾變革轉型的歷程，為我們提供了一個多角度多層次觀察、研究和學習海爾的機會，相信「人人都是CEO」「企業無邊界」「管理無領導」「供應鏈無尺度」「網路思維」等文化理念又將成為業界的經典名言。——徐霞，深圳藍凌軟體股份有限公司CEO
　　
 

作者簡介

曹仰鋒

　　香港創業創新研究院研究員，哥本哈根商學院博士（研究方向：國際創業），中國人民大學博士（研究方向：領導力），北京大學光華管理學院工商管理博士後，美國史丹佛大學訪問學者。

　　研究興趣為商業模式創新、領導力與組織變革、平台生態圈等。長期跟蹤研究海爾、阿里巴巴、Google、蘋果等企業的創業創新機制以及美國矽谷創業孵化器的運作模式。

　　在《哈佛商業評論》簡體中文版、《商業評論》、《北大商業評論》、《清華管理評論》、《中歐商業評論》、《新華文摘》、《管理世界》等雜誌發表文章數十篇。
 

推薦序一　海爾：1984〜2084
推薦序二　商業的生態，組織的革新
作者序　每個人都是一個世界

第1章  向海爾學習變革
創新，則凡牆都是門
研究過程和方法
從負債147萬人民幣到「全球白色家電第一品牌」
變革從「管理13條」開始
「名牌戰略」和「全面品質管制」：1984〜1991年
「多元化發展戰略」和「OEC管理模式」：1992〜1998年
「國際化戰略」與「市場鏈管理」：1999〜2005年
「全球化品牌戰略」與「人單合一」雙贏管理模式：2006〜2012年
「網路化戰略」與「共創共贏的生態圈」：2013〜2019年

第2章  「人單合一」雙贏管理模式
管理之道在於「道法自然」
管理的四大核心命題
什麼是「人單合一」
「人單合一」雙贏管理模式9大要素
「人單合一」雙贏管理模式：營運體系
「人單合一」雙贏管理模式：支援平台
「人單合一」雙贏管理模式：經營哲學
「人單合一」雙贏管理模式能成功複製嗎？

第3章  與消費者共創價值
策略管理中的「靜」與「動」
消費者是價值的創造者
「零距離」與消費者交流
「第一競爭力」的價值
「黏住」消費者
「三預」機制
「單」的5個基本特徵

第4章  從自主經營體到小微企業
平台生態圈
什麼是自主經營體和小微企業
自主經營體和小微企業的類型
自主經營體和小微企業的組建
「黏住消費者」的雷達網
契約機制
官兵互選
自主經營體的演變
授權與控制的最佳結合點
小微引爆
共贏：商業系統的核心機制

第5章  預實零差：將戰略執行到底
知行合一
執行力，源於領導力
日清，從領導者開始
日清，清什麼
高階經理人「日清會」
「三預」體系
日清「節奏」
消滅「差不多」文化

第6章  創客薪酬由消費者做主
活力源於機制
「成就感」是機制的「法門」
什麼是「人單酬」
什麼是「人單酬帳戶」
關差：閉環最佳化
什麼樣的機制才有魅力

第7章  財務3.0：戰略的「引領者」
人人皆財務
策略的「引領者」
融入「全流程」經營體
事先算贏
策略損益表
自主經營體的核算
財務策略：從1.0到3.0

第8章  交流與合作平台：消除距離
速度和開放：制勝的利器
供應鏈資訊化：讓全流程串聯起來
電子損益表：持續優化經營體
人單酬平台：檢驗自我經營成果
資訊化日清平台：日清日高
虛實交流平台：與消費者零距離
開放式創新平台：整合全球資源
交流社區：內外互聯
資訊化的「主人」是消費者和員工
從「企業的資訊化」到「資訊化的企業」

第9章  管理無領導
顛覆科層制下的領導力模式
消滅「官本位」文化
把權力交給「消費者」
「無領導」模式下的自演進機制
資源聯繫人
人人是創客
領導力變革：從1.0到3.0
向「平台領導」轉型

第10章  文化基因：創業和創新
唯有文化生生不息
自主創業和「小微企業」
「冠軍之道」即「創新之道」
創新「鐵三角」
將「兩創文化」傳播到每一個角落
文化與模式：相互交融
文化3.0

第11章  企業即人：經營全球智慧資源
企業止於人
自己成就自己
鯰魚：消除人的惰性
第一次人才開放：1＋1＋N機制
人才生態圈
從「物本管理」到「能本管理」
「集體創業家」平台

第12章  海創匯：創業孵化平台
創業維艱
海創匯：創業孵化平台
六大功能
讓創客享受一站式服務

第13章  組織3.0：無邊界的海爾
佛法無邊，組織無界
什麼是組織邊界
你的企業距離消費者有多遠
無邊界組織
「無邊界的海爾」的兩個標準
變革從組織結構開始
傳統組織結構的缺陷
無邊界的組織結構
打破邊界的六種力量
組織3.0：讓每個人成為CEO

第14章  變中取勝：三環理論
變革從今天開始
持續性變革，創造「瞬時競爭優勢」
組織變革：三環理論
卓越領導＋從我做起
本真之心＋自以為非
躬身實踐＋人為本源
慎始慎終＋持續學習
變革，需要「騎士」精神
 

第1章  向海爾學習變革（摘錄）
 
創新，則凡牆都是門
 
探索和創新是永無止境的，「令死神望而卻步的，是永無止境的好奇心」。當你興奮地打開一扇門，以為找到了真理，然而你會驚奇地發現，裡面還有另外一扇門，興趣和好奇使你不斷邁入新的大門，進入新的領域，無窮無盡，正所謂仰之彌高，鑽之彌堅。困難和探索相伴而生，命運之神並不偏袒那些偉大的夢想者，在探索的道路上沒有幸運可言。正如曾兩次獲得諾貝爾獎的居禮夫人所言：「我從來不曾有過幸運，將來也永遠不指望幸運，我的最高原則是：對任何困難都絕不屈服！」
 
在任何時候都不向困難屈服的，還有伴隨改革開放成長起來的新中國第一代卓越的企業家們，海爾集團執行長張瑞敏是這些企業家的代表人物。無數的文章、研究報告和書籍都揭示了這樣一個事實，海爾所經歷的創業之路何嘗不是艱難崎嶇。在幾十年如一日的長期艱苦奮鬥過程中，海爾的創業者們以「戰戰兢兢、如履薄冰」的心態摸著石頭過河，探索前行，不知經歷過多少次「痛苦選擇」。有些創業者甚至以犧牲自己的身體健康和家庭為代價。2003年，張瑞敏在接受《經濟觀察報》採訪時道出了創業的艱難和辛酸：「在中國做企業，不顧『家』，就成為『企業家』了。」
 
30多年來，中國的經濟發生了翻天覆地的巨變。管理大師彼得‧杜拉克在《創新與創業精神》一書中指出：「企業家總是尋找變化，對它做出反應，並將它視為一種機遇加以利用。」沒有人否認，機會孕育在變化之中，然而擁抱變化更需要勇氣和智慧。企業家的工作本質是「創造性地破壞」，這是經濟學家熊彼得對企業家精神的經典詮釋。
 
禪宗說「凡牆都是門」，而創新是變牆為門的密碼。張瑞敏指出：「只要你創新，所有豎在你面前的牆都可以通過去。如果不能創新，即使有門在面前你也過不去。」30多年的商海浮沉，面對國內外競爭對手們的「圍剿」，海爾「長風破浪」，不斷破壞、創新、重構，再到新的破壞、創新和重構。顛覆自己，「革自己的命」，成了海爾創業和變革的主旋律。

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