跟著哈佛修練職場好關係：深諳人際管理箇中三昧，讓經理人── 建立人和好身手+解決跨部門難題+發揮廣泛影響力 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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原文作者： Daniel Goleman, Linda A. Hill

圖書標籤:

• 職場人際關係
• 人際管理
• 領導力
• 溝通技巧
• 影響力
• 團隊協作
• 跨部門溝通
• 哈佛管理
• 職場技能
• 情緒管理

　　還在學各式工作術、筆記法？ 彆傻瞭！！
　　組織裏的嚮上、嚮下、橫嚮管理，纔是影響成功的關鍵因素
　　小心你的職業生涯葬送在人際關係的漩渦裏

　　你不需要跟著你的主管狂舞、陪著你的同事抓狂，但你需要踏穩腳跟、步步為營
　　讓「人」成為事業的堅強後盾，讓職場關係化為升遷轉職的最佳助力。

　　哈佛導師最精闢的職場關係管理建議！
　　辦公室人際怎麼經營、如何嚮上管理，本書提供最實際的解答。

　　✓你的上司讓你想抓狂尖叫嗎？
　　✓你的上司不隻一個嗎？
　　✓你一整個工作天都斷送在整閤跨團隊的睏難任務上嗎？
　　✓你的工作因部門之間互不協調而毫無進展嗎？
　　✓又或者，你被閤作關係不順的外包廠商拖住進度瞭嗎？

　　要達成工作目標，並領先群雄，必須讓你與你構想背後的「人們」集結起來，成為你最有力的後盾。但在你沒那麼「位高權重」，或是在上司沒那麼挺你，還是在滿足眾人需求會讓你濛受損失時，該怎麼做，纔能讓這些阻力化為助力？

　　答案是：做好組織裏的嚮上管理、嚮下管理、橫嚮管理。

　　不管你是年輕的專業人士，還是有經驗的領導人，管理職場人際關係，都是決定事業是否成功的關鍵。瞭解上司與同事的優先順序、工作壓力，以及行事風格，會獲得更多資訊或資源，解決手頭上復雜的問題，增進效能，並讓工作做得更好，甚至變得更有趣。

　　是的，本書的主題正是「人際管理」，如果你深覺與上司、與同事，或是與工作上的閤作夥伴，常無法融洽相處、有效共事，這本書將是你的最佳選擇。

　　本書精鍊的實用文章，是從《哈佛商業評論》雜誌刊載過，以及《哈佛商業評論》齣版社齣版過的商業好書之中，精選、節錄、包裝齣來的，幫助你修練「職場人際關係」的技能，進而在職場上如魚得水，在事業上更上層樓。

　　熟讀本書，能協助你在下列各方麵作得更好：
　　■打造更聰明的人脈網，讓你的工作、你的事業，都有更好的進展
　　■建立良好的職場關係，讓你如期完成工作目標
　　■說服決策高層支持你的行動，並讓你的上司發揮最大的影響力
　　■與同事的閤作變得更有效率：不管他們屬於哪個世代，也不管他們與你的距離多遠，都能融洽相處，順利完成任務
　　■與新上司、事必躬親的上司、避免衝突的上司、難搞的上司，或是不稱職的上司打交道；甚至與你的上司，以及上司的上司，都成為夥伴
　　■駕馭辦公室政治，判斷各個上司不同的優先順序
　　■從不歸你管的同事那裏，取得你需要的協助
　　■推銷你的構想，讓全公司上上下下都埋單
　　■為你的聽眾，量身打造最恰當的說法
　　■建立共享的願景與承諾

★名人推薦★

　　政治大學商學院教授　李瑞華
　　中央大學人力資源管理研究所副教授  林文政
　　暢銷作傢、夢想學校／創新拿鐵創辦人　王文華  真誠推薦

　　「哈佛實戰」係列書籍（HBR Guide to）由美國《哈佛商業評論》這個最值得信賴的商業齣版品牌推齣，為所有想成功縱橫職場的經理人，提供最精準的建議，協助他們武裝自己、提升自己的競爭力。本係列以「如何做」的角度，根據不同的主題，集結各領域頂尖專傢的提供的實務方法，讓讀者在麵對工作挑戰時，能獲取最聰明的解決方案。

專業推薦

　　「應徵者如果有自我認知的能力，會坦然承認自己曾有過這類失敗的經驗，而且往往是帶著微笑述說事情的經過。」──EQ大師　丹尼爾．高曼 Daniel Goleman

　　「努力建立與上司之間的良性互動。沒有上司的支持，你將難以成功，更不可能和他站在相反的立場。」──哈佛商學院企業管理講座教授　琳達．希爾 Linda A. Hill／作傢與高階主管教練　肯特．萊恩貝剋 Kent Lineback

　　「若是一個真正的團隊，每個人都該負責相等份量的實質工作；所有成員，即使你是領導人，對於團隊的整體工作，都該做齣實際的貢獻。」──卡然巴哈閤夥公司創辦人兼資深閤夥人　瓊．卡然巴哈 Jon R. Katzenbach／組織學顧問、麥肯錫公司的前任閤夥人 道格拉斯．史密斯 Douglas K. Smith

　　「如果你把上司視為一個品牌，你會如何把這個品牌銷售給終端顧客，也就是你上司的上司？要好好迴答這些問題，必得進行市場調查。」──麻省理工史隆管理學院數位商業中心研究員　麥剋．許瑞吉 Michael Schrage

　　「通常，說服會包含聆聽彆人的想法、測試某個立場、反映團體的想法後，發展齣一個新的立場、更多的測試、融入妥協、再次嘗試。」──南加州大學馬歇爾商學院組織行為學教授　傑伊．康格 Jay A. Conger

 

職場關係重塑：掌控人際動態，實現高效協作與個人影響力提升 內容提要： 本書深入剖析現代職場中人際互動的復雜性與核心規律，旨在為職場人士提供一套係統、實用的關係管理框架與工具箱。它不側重於理論模型的堆砌，而是聚焦於如何通過精妙的溝通策略、衝突化解技巧以及跨部門閤作的藝術，實現個人目標與組織效能的雙贏。本書將帶你從“關係維護者”轉變為“關係構建者”，讓你在復雜的利益網絡中遊刃有餘，成為推動變革與閤作的關鍵力量。 第一部分：理解職場人際的底層邏輯——關係構建的基石 職場人際關係並非簡單的“好人緣”，而是一套基於信任、互惠與信息流動的動態係統。本書首先揭示瞭職場關係中的權力結構、影響力來源以及“隱性契約”的運作方式。 1. 識彆“關係網絡圖”： 我們將探討如何清晰描繪齣你所處的組織生態係統，識彆關鍵的決策者（Formal Leaders）、意見領袖（Informal Influencers）以及潛在的阻礙者。瞭解不同角色的需求、驅動力和溝通偏好，是有效互動的前提。 2. 信任的量化與纍積： 信任是職場關係的貨幣。本書提供瞭一套實用的“信任積纍模型”，教你如何通過一緻性的行動、透明的決策過程以及兌現承諾，係統性地建立和維護高價值的職場信任。我們將重點分析在壓力和不確定性下，如何避免“信任透支”。 3. 需求的洞察與滿足： 成功的人際互動源於對他人深層需求的準確捕捉——這可能關乎職業發展、資源獲取或情感認可。本書提供瞭情境分析工具，幫助讀者超越錶麵的需求，直達其背後的動機，從而提供更具針對性和說服力的支持。 第二部分：溝通的藝術與衝突的駕馭——從“交談”到“連接” 高效的溝通是人際管理的核心技能，但真正的挑戰在於如何在意見相左或資源競爭時保持建設性的對話。 1. 傾聽的“主動力”技術： 本章超越瞭簡單的復述技巧，深入探討瞭如何通過非語言綫索、情緒解碼和提問的層次，實現真正的深度傾聽。我們將學習如何“聽見”言外之意，從而在衝突爆發前進行預防性乾預。 2. 跨越代溝與文化差異的有效敘事： 現代職場充滿多樣性。本書提供瞭“情景適應性溝通”模型，指導讀者如何根據聽眾的背景（資曆、部門文化、專業領域）調整你的語言風格、論據結構和信息密度，確保信息能夠準確無誤地被接收和理解。 3. 建設性地處理分歧與異議： 衝突並非總是負麵的。本書將衝突視為信息交流的信號。我們將學習如何設置“安全對話空間”，使用非指責性的語言來錶達不同意見，並將注意力從“誰對誰錯”轉移到“我們如何共同解決問題”上來。重點講解“基於立場的談判”在日常工作中的實際應用。 第三部分：跨部門協作的粘閤劑——打破孤島，共塑目標 在復雜的矩陣式組織中，跨部門協作的障礙往往是人際層麵的——信息壁壘、目標錯位和責任不清。 1. 建立“共同願景”的橋梁： 介紹如何通過清晰地闡述項目對其他部門的直接益處（而非僅僅是自身部門的利益），來激發跨部門的閤作意願。我們將學習如何撰寫“跨部門價值主張”。 2. 資源互換與影響力拓展： 本部分聚焦於如何識彆和激活“隱性資源網絡”。當你需要其他團隊的支持時，如何利用已建立的信任關係，以最小的代價換取最大的資源調動？這涉及到對“互惠原則”在組織內部的巧妙運用。 3. 跨職能項目管理中的角色定位： 在沒有直接管理權限的情況下，如何通過影響力驅動跨職能團隊達成目標？本書提供瞭“非正式領導力”的實踐指南，強調通過專業知識、可靠交付和積極溝通來贏得閤作者的尊重與追隨。 第四部分：塑造個人品牌與影響力——從“做好工作”到“被看見” 職場成功不僅取決於你的工作質量，更取決於你的能見度和你在關鍵群體中的聲譽。 1. 精準定位你的“專業故事”： 你的工作成就需要被有效地講述。我們將學習如何提煉你的核心貢獻，並以符閤組織戰略方嚮的方式進行展示。這包括如何在高層會議中進行高效的“電梯演講”，以及如何利用內部平颱為你的成果增值。 2. 策略性地管理外部關係： 職場不僅限於內部。本書探討瞭如何與外部顧問、供應商、閤作夥伴建立長期互信的關係。這些外部關係如何反哺你的內部決策和資源獲取能力，成為你職場資本的一部分。 3. 維護職業聲譽的“防禦機製”： 在信息快速流通的時代，聲譽極易受損。本書提供瞭應對職場謠言、負麵評價的沉著策略。重點在於如何快速、專業地澄清事實，並利用既有的正麵關係網絡來鞏固你的專業形象，確保負麵事件不影響長期發展軌跡。 結論：持續進化的關係心智模型 本書最後強調，人際管理是一個持續學習和調整的過程。它鼓勵讀者將每一次互動視為一次數據采集的機會，不斷校準自己的行為模式，使之與不斷變化的職場環境相匹配。通過掌握這些底層邏輯與實踐工具，你將能夠更自信地駕馭復雜的職場人際網絡，將潛在的摩擦轉化為閤作的動力，實現職業生涯的穩健攀升。

作者簡介

丹尼爾．高曼

　　暢銷書《EQ》（Emotional Intelligence）、《EQII—工作EQ》（Working with Emotional Intelligence）、《領導EQ》（Leading with Emotional Intelligence）等書作者。曾擔任哈佛大學客座講師。

琳達．希爾

　　哈佛商學院企業管理講座教授，以及哈佛商學院領導力計畫（Leadership Initiative）主任。

肯特．萊恩貝剋

　　作傢與高階主管教練，曾在民間與政府部門擔任經理人與高階主管多年。

盧．麥剋雷利

　　《哈佛商業評論》英文版編輯顧問暨特約編輯。擔任顧問的意思，就是他會定期接觸到新上司。他從中學習到的最寶貴特質，就是在某種程度上保持彈性。

珍妮．梅斯特

　　未來工作場所（Future Workplace）閤夥人，該公司幫忙組織重新定義企業學習與人纔管理策略。她與凱莉．維爾葉（Karie Willyerd）閤著有《2020年工作場所：創新公司現在如何吸引、培養和留住未來員工》（The 2020 Workplace:How Innovative Companies Attract, Develop, and Keep Tomorrow's Employees Today, HarperBusiness, 2010）。

蓋瑞．威廉

　　位在美國聖地牙哥的米勒威廉斯（Miller-Williams Incorporated）顧客研究公司執行長。

羅伯．米勒

　　米勒威廉斯公司董事長，與人閤著有數本商業書籍，包括《策略性銷售》（Strategic Selling, William Morrow, 1985）。

普莉西拉．剋拉曼

　　位在波士頓的職涯策略公司（Career Strategies）總裁，該公司為個人提供職涯輔導，並為組織提供技能發展與職涯管理服務。

麥剋．許瑞吉

　　麻省理工學院史隆管理學院數位商業中心研究員。著有《認真玩創新》（Serious Play, HBP, 2000；繁體中文版由遠流齣版）和《超越想法》（Getting Beyond Ideas, Wiley, 2010）。

愛美．嘉露

　　《哈佛商業評論》英文版特約編輯。

安．菲爾特

　　撰寫商業主題的作傢，現居於紐約佩勒姆（Pelham）。

瓊．卡然巴哈

　　卡然巴哈閤夥公司（Katzenbach Partners）創辦人兼資深閤夥人，該公司提供策略與組織顧問，卡然巴哈曾擔任麥肯錫公司（McKinsey & Company）高階主管。最新著作是《自豪比金錢更有效：世界最強的激勵力量》（Why Pride Matters More Than Money：The Power of the World’s Greatest Motivational Force, Crown Business, 2003）。

道格拉斯．史密斯

　　組織學顧問，也是麥肯錫公司的前任閤夥人。最新著作是《談價值和價值觀：在自我中心的時代，用不同的方式思考團體》（On Value and Values: Thinking Differently About We in a Ag of Me, Financial Times Prentice Hall, 2004）。

凱倫．狄隆

　　《哈佛商業評論》英文版前任編輯，並和剋雷頓．剋裏斯汀生（Clayton Christensen）、詹姆斯．歐沃斯（James Allworth）共同撰寫《你要如何衡量你的人生》（How Will You Measure Your Life？ HarperBusiness, 2012）。

傑伊．康格

　　洛杉磯南加州大學馬歇爾商學院（University of Southern California's Marshall School of Business in Los Angeles）組織行為學教授，並帶領領導計畫中心（Leadership Institute）。他也是《爭取他們支持：說服時代的管理新模式》（Winning ‘Em Over: A New Model for Managing in the Age of Persuasion, Simon & Schuster, 2001）一書的作者。

羅伯．齊歐迪尼

　　亞利桑那州立大學（Arizona State University）心理學講座教授，著有《影響：科學與實踐》（Influence Science and Practice, Allyn & Bacon, 2001）。

塔瑪拉．艾瑞剋森

　　針對世代主題撰寫三部麯：《反退休運動》（Retire Retirement）、《插上電源》（Plugged In）、《X世代的下一步》（What's Next, Gen X?）。他曾於2009與2011年被「五十大思想傢」（Thinker50）選為五十大管理思想傢之一。

瑪莎．剋勞姆

　　住在麻薩諸塞州劍橋市（Cambridge, Massachusetts）的自由作傢。

羅伯．剋羅斯（robcross@virginia.edu）

　　維吉尼亞大學麥金太爾商學院副教授。

羅伯．湯瑪斯

　　埃森哲全球卓越企業研究中心（Global Institute for High Performance Business）常務董事。

布萊恩．烏濟

　　西北大學凱洛格管理學院（Northwestern's Kellogg School of Management）領導力與組織變革講座教授，以及西北復雜係統研究院（NICO）共同院長。

珊儂．鄧拉普

　　紐約市記者及作傢。
 

第1部
014 嚮上管理Managing Up
忽略嚮上管理，可能讓你錯失升遷機會，或是未能把很棒的想法化為具體行動。但麵對你的上司，以及與上司共事的夥伴，若是瞭解他們行事背後的動機，並支持他們的優先任務，將可望替你開啓一道機會之門。
我們說的不是抱上司大腿，或是從中操弄。你不要試圖自我膨脹。你必須幫助你的上司邁嚮成功，因為同時也等於是幫自己邁嚮成功。
這一章的指導內容，是有關創造齣與上級長官的雙贏關係。你會學習到如何嚮他們提齣問題與機會；給予他們迴饋意見；與上司的上司建立關係，而不用刻意迂迴；從微觀管理到避免衝突等各種不同類型的難搞主管，你都能與他們共事。

1-1  管理你的上司
釐清上司的優先順序與自己的需求，進而建立深厚的夥伴關係。
琳達．希爾 Linda A. Hill
肯特．萊恩貝剋 Kent Lineback
1-2  贏得新上司青睞
讓自己變得無可取代。
盧．麥剋雷利 Lew Mccreary
1-3  主動呈報問題或機會
取得你推動自身計畫所需的支援與資源。
1-4  導師教你嚮上管理
導師能提供協助，讓你和上司的關係變得更好。
珍妮．梅斯特 Jeanne C. Meister
1-5  換個方式說服人
為你的聽眾量身打造想法。
蓋瑞．威廉斯 Gary A. Williams
羅伯．米勒 Robert B. Miller
1-6  設法瞭解上司的上司
加速自己職涯前進的步調。
普莉西拉．剋拉曼 Priscilla Claman
1-7  不諂媚的討好技巧
把你的上司推銷給他的上司。
麥剋．許瑞吉 Michael Schrage
1-8  與控製狂長官共舞
…並開始讓上司聚焦在宏觀視野。
愛美．嘉露 Amy Gallo
1-9  處理無能的上司
把上司的弱點，轉換成讓自己發光發熱的機會。
愛美．嘉露 Amy Gallo
1-10  應付避免衝突的上司
委婉說明壞消息，以免上司落荒而逃。
安．菲爾特 Anne Field
1-11  如何給上司迴饋意見
…而不會讓自己的職涯置身險境。
愛美．嘉露 Amy Gallo
1-12  管理好幾個上司
滿足他們的競爭性需求，而不讓自己左右為難。
愛美．嘉露 Amy Gallo

第2部
040 橫嚮管理Managing Across
你是否需要仰賴許多並不歸你管轄的人？你是否正被下列事項睏擾：看不清公司的政治版圖？如何讓跨組織團隊正常運作？如何進行跨時區閤作？如何激勵那些早已被其他無數專案弄得分身乏術的同事，遵守你的截止期限？
橫跨同事、供應商，或是顧問的管理相當復雜。你在他們的績效考核中並沒有發言權，也無法決定他們能否升遷。因此，你需要運用其他技巧，比方說，設定對彼此都有利的目標；建立你的信賴度；鍛鍊你的說服力，並運用在你的人際網路中。本章裏的文章，將提供你這些工具。

2-1  成為全方位領導人
聚焦在同事的優先順序及壓力所在，而不是隻關注自己的，便可望磨亮你的「人和」技能。
丹尼爾．高曼 Daniel Goleman
2-2  團隊紀律
如何領導不是你直屬部屬的一群人。
瓊．卡然巴哈 Jon R. Katzenbach
道格拉斯．史密斯 Douglas K. Smith
2-3  管理遠距關係
如何與無法天天見麵的人閤作。
凱倫．狄倫 Karen Dillon
2-4  人脈鋪齣發達之路
為你下一次的危機或機會，建立強大的支援係統。
羅伯．剋羅斯 Rob Cross
羅伯．湯瑪斯 Robert Thomas
2-5  如何應付辦公室政治
聚焦在共同利益上。
琳達．希爾 Linda A. Hill
肯特．萊恩貝剋 Kent Lineback
2-6  建立敵軍聯盟
三個步驟，翻轉工作上的敵對狀態。
布萊恩．烏濟 Brian Uzzi
珊儂．鄧拉普 Shannon Dunlap
2-7  不可或缺的說服藝術
要爭取認同，必須先建立信賴感、尋求共識、分享動人故事，並産生情感上的連結。
傑伊．康格 Jay A. Conger
2-8  三種說服不瞭的方式
避免這些常見的錯誤。
傑伊．康格 Jay A. Conger
2-9  駕馭說服的科學
訴諸一些基本需求，像是互惠，以及想要討人喜歡的欲望，來影響同事。
羅伯．席爾迪尼 Robert B. Cialdini
2-10  如何贏得同事注意
組織你的訊息，讓你的同事能立即看見你需要他們做些什麼，以及為什麼。
愛美．嘉露 Amy Gallo
2-11  跨世代閤作
與嬰兒潮世代、X世代、Y世代的閤作，變得更有效率。
塔瑪拉．艾瑞剋森 Tamara Erickson
2-12  拐個彎發揮影響力
那些商學院沒有教你的事。
瑪莎．剋勞姆 Martha Craumer

 

推薦序

感同身受、反求諸己
國立政治大學商學院教授李瑞華

　　《跟著哈佛修練職場好關係》集結瞭近年在《哈佛商業評論》英文版有關「嚮上管理」與「橫嚮管理」最受歡迎的文章，翻譯成中文，我很高興受邀為本書寫推薦序。中文讀者深受中華文化的影響，比英文讀者有更強烈的階級及權責意識，對「嚮上管理」與「橫嚮管理」有更多文化和意識障礙，我覺得本書中文版應該要比英文版的影響更大。

　　傳統的組織管理以職能、業務、地區等劃分，加上強調權責分明、分層負責的基本原則，使人自然地以為「管理」就隻是「嚮下管理」，而忽略瞭「嚮上管理」及「橫嚮管理」。在全球化的新時代，因交通、通訊、及資訊科技的發達，組織變得更復雜卻又更靈活，人與人之間的互動也要虛實結閤。麵對這樣的新常態，必須更加需要360度全方位管理，長期被忽略的「嚮上管理」及「橫嚮管理」變成瞭成敗的關鍵要素。

　　首先我們要意識到，「管理」不隻是發號施令，而是發揮影響力，經由他人一起去完成預定的使命及任務。我們要先理解誰是我們的利害關係人，且能得到對方的支持及配閤，纔能事半功倍。在組織中，上麵的上司及橫嚮的同儕都是重要的利害關係人（key stakeholder），他們掌握瞭重要的資源配置。公司的資源永遠有限，誰能得到較多的資源，成功的機率就會比彆人高齣許多，而獲得資源的重要條件之一，就是要得到上司及同儕的支持。有些人可以得到較多的支持，往往是因為他「嚮上管理」與「橫嚮管理」的能力比較好，能對他們發揮影響力。「嚮上管理」與「橫嚮管理」是所有經理人必要的責任，「嚮上管理」與「橫嚮管理」沒做好，也會影響「嚮下管理」的成效。

　　上司及同儕都是人，人都有七情六欲。激勵就是理解人性及人在不同情境下的各種不同生理及心理需求，然後採取一些方法去影響他們的行為，並使其朝嚮你期望的方嚮。部屬需要激勵，上司及同儕也一樣需要激勵。嚮下管理首先要瞭解員工的需要，「嚮上管理」與「橫嚮管理」也是如此，你得知道他們的風格及價值觀，他們重視什麼？喜歡或害怕什麼？最近碰到瞭什麼問題？你愈是瞭解，就愈能管理好你的上司及同儕。

　　「嚮上管理」不是拍馬屁

　　嚮上管理不是拍馬屁，兩者隻有一綫之隔。拍馬屁純粹是為瞭討好而討好，沒有原則地投其所好，甚至有些手段可能見不得光；嚮上管理的目的，是為瞭把工作做好，最後對整個團隊、組織，以及公司績效都有幫助。嚮上管理，首先要知道你的根本動機和目的是什麼。如果你的動機純粹是為瞭討好上司，藉此獲得一些好處，那肯定是拍馬屁。

　　因為上司在上位，尤其因為中華文化的影響，部屬往往會揣摩上意，如果揣摩錯瞭，不隻壞瞭大事，還可能害人害己，甚至害瞭上司。與其獨自揣摩，更積極有效的做法是跟上司建立互信，並建立良好有效的溝通機製，這樣纔能真正理解他，也能有確認或澄清你的理解的途徑。我們往往隻記住孔子「下對上」要尊敬、服從、忠誠的倫理，卻忘瞭他也說「當仁不讓」、「勿欺也，而犯之」。尊師是為瞭重道，遇到類似仁道的根本道理，也不能因為尊敬而禮讓；待奉君王，即使冒犯他也要說真話；這就是「嚮上管理」和「拍馬屁」、「揣摩上意」的不同。

　　有些上司很重視權力，或是有強烈的地盤主義，如果你可能會挑戰到他的權威，一定要特彆小心，最好事先打招呼，嚮他解釋你的動機。還要避免「意外」（No Surprise），沒有人喜歡意外，尤其是愈有控製欲的上司，如果遇到問題，一定要提早說。愈早說愈好，給對方有充分的時間去消化和準備，你也可以選擇對的時間和地點說，像要在會議上說？還是在他的辦公室說？或是陪主管去停車場的時候說？依你對上司的理解，選擇在最適當的時間、環境說明，讓他有充分的時間反應。

　　常言道：「伴君如伴虎。」上司掌握最高權力，「嚮上管理」就像馴虎師，要熟悉老虎的脾氣、習性，跟他建立互信，管理好有虎威相助，自可事半功倍，管理不好，不隻事辦不成，可能還會傷身亡命，那就要反省是否自己能力不足，或德不配位，要不趕緊自強精進，要不走為上策。你可能遇到很難相處的上司，那就像遇到一隻很難馴服的猛虎，更是需要很有經驗和能力的馴虎師。所謂適纔適所，不要勉強，否則不自量力硬撐下去，壓力和風險都太大，結果可能誤人又害己。你的人品、能力愈好，愈有換工作、換上司的本錢，沒太大的後顧之憂，「嚮上管理」愈能做得好。

　　好上司不隻很有同理心和包容心，也能很用心地幫助你成功和成長，但往往可遇不可求。遇到難相處的上司，其實也是提升和鍛鍊自己的機會，隻要能撐得住，並用心學習，自然「嚮上管理」的能力愈強。就像愈能馴服猛虎的馴虎師一樣，愈能與難相處的上司相處的人，自然也愈稀少，所以其價值和成就也自然更高。

　　「嚮上管理」也要考量彆人的感覺，不要造成彆人的誤會。要讓上司和其他人都知道你這麼做的目的和動機是為瞭整體利益，還要手段正當，不能搞陰謀詭計，不能狐假虎威，不能變成傷人利己的權力鬥爭。

　　橫嚮管理，發揮綜效

　　一個企業是由各團隊組成的綜閤組織，主管不能隻是把自己管理的業務做好，而忘瞭最終的綜閤效益纔是最重要的。何況自己的業務，一定也跟其他主管有一定的關係，尤其在全球化和科技化的時代，一個先進企業的組織各主管之間的相互依賴度和關聯度更高。

　　過去那種「兄弟登山、各自努力」的行為，一定要改變成「通力協作、一起努力」，纔能在「我中有你、你中有我」的新常態中勝齣。我們對「同舟共濟」和「生命共同體」的理解，不能隻是「同一條船上的人」，而是「同一個艦隊」，甚至是「好幾個艦隊」的集團作戰。在這種新常態的背景下，橫嚮管理更加重要，也是每一個管理者必備條件。

　　孟子說：「窮則獨善其身，達則兼善天下」，橫嚮管理首先要做好自己該做的，然後還要伸齣手去跟其他的主管和團隊互動及協同閤作。其實「自身」和「天下」，在一個企業裏是相互影響的，不善於橫嚮管理的「窮」主管，最後定要被善於「閤縱連橫」的「達」主管所取代。

　　橫嚮的組織，往往因為權責的不同，會有不同的視角，又常因為資源和利益的分配，而産生衝突。加上彼此沒有直接權力的從屬關係，所以溝通協調及衝突斡鏇在橫嚮管理中是很重要的。

　　要做好橫嚮管理，一定要有更高的格局，更廣的視野，要打破小圈子的狹隘心態，走齣各自的舒適圈。當然企業文化、績效的定義、奬勵製度等對主管的心態和行為有很大的影響。我們經常看到很重視績效和奬勵的企業，各個團隊都是很棒的，但是卻因為沒有很好的跨團隊的協作，而使整體的綜閤效應沒法充分發揮，有些甚至會齣現嚴重的山頭主義和搶地為王的內鬥和分割現象。企業要有整體係統性的配套，去營造良好的組織生態，引導主管們的心態和行為，共同努力達成整體最佳的綜閤效益。……
 

1-1
管理你的上司Managing Your Boss
 
琳達．希爾 Linda A. Hill ／肯特．萊恩貝剋 Kent Lineback
 
嚮上管理很重要，因為上司是你成敗的關鍵。你可以採取好幾種方法，來利用上司在組織裏的影響力，獲取自己的利益：例如，取得寶貴的資訊、贏得所需的資源、確保個人發展與職涯升遷的重要後盾。當你必須在進退兩難的局麵中做齣抉擇，而且分彆會有人因這個決定而受惠與遭殃，此時，你上司的建議、見解、對組織的知識，以及他和更高管理階層的接觸，都將顯得無比珍貴。如果組織在充滿變數的市場中轉移重心及變革，要順利度過動盪時期，你必須擁有良好的關係。人際關係不佳的壞處不勝枚舉：較缺乏影響力、幾乎無法獲取資訊或建議、資源較少、個人發展與職涯支援有限。最壞的情況下，你會發現自己遭到孤立、忽視、排擠，你的這段旅程停滯不前，職業生涯因此齣軌。
 
關係為什麼經常緊綳？
 
關係齣現問題的可能原因有兩個。第一，上司扮演著衝突的角色：支持者與評鑑者，這會造成混淆。第二，人們常把過去與權威人士交手的經驗，帶到現在的關係裏，可能因此讓事情變得更復雜。
 
在這個領域，作為一名有傑齣貢獻的明星員工，恐怕不會讓你做好晉升管理階層的準備。盡管你的錶現卓越，與上司的互動隻怕仍極為有限。若是如此，你極可能是因為沒有培養自己所需的嚮上管理技能。
 
你怎麼看上司：教練與培育者，或是評鑑者與裁判？
 
你陷入一個讓你備感脅迫的僵局之中。上司不隻是你工作與職涯上強大助力的潛在來源，也是評鑑你錶現的人。要讓他站在培育者的立場提供協助，特彆是有關你個人發展的部分，你必須嚮他揭露自己的短處。但如果這麼做，站在評鑑者的立場，可能會把你的弱點解讀為嚴重缺陷。很多經理人在麵對這樣的難題時，即使沒有辦法處理，也會盡可能地錶現齣自己足以駕馭它。在他們眼中，上司更像是威脅而不是盟友，也因此喪失讓上司幫忙的潛在效益。
 
你被自己上司的雙重角色搞得暈頭轉嚮嗎？你比較傾嚮於把上司當成裁判嗎？對你來說，採取這樣的態度似乎比較安全嗎？這種想法可以理解，但未必是最有幫助的觀點。

评分☆☆☆☆☆

這本書帶來的最顯著改變，是讓我對“影響力”這個概念有瞭全新的認識。我一直以為影響力是靠職位、資曆或者說服力來的，但這本書顛覆瞭我的想法。它強調瞭“間接影響力”和“信任資本”的重要性，這纔是真正能夠持久地撬動資源、推動變革的關鍵。我特彆喜歡書中關於“建立和維護人脈網絡”的章節，它不僅僅是教你認識多少人，更重要的是如何去“經營”這些人脈。比如，如何成為一個靠譜、值得信賴的閤作者，如何主動為他人提供價值，如何在這種互惠互利的關係中，潛移默化地提升自己的話語權。還有關於“跨部門難題解決”的部分，作者並沒有把責任完全推給所謂的“組織文化”或者“部門壁壘”，而是強調瞭個人在其中可以發揮的作用。通過精心的溝通設計、利益的巧妙整閤，甚至是一些非正式的互動，都能打破僵局。它讓我意識到，每個身處職場的人，都可以是那個能夠帶來積極改變的“點”，隻要我們掌握瞭正確的方法和思維。讀完之後，我不再感到自己隻是一個螺絲釘，而是覺得自己有能力去影響周圍的人和事，為團隊和公司帶來更大的價值。

评分☆☆☆☆☆

這本書簡直是我近期職場生涯中最給力的“外掛”！尤其是在處理那些讓人頭疼的跨部門溝通和資源協調問題上，它提供的工具箱簡直是神器。我一直以為，隻要我把自己的工作做好，其他部門的人自然會配閤，但現實往往是殘酷的。這本書讓我意識到，很多時候並非對方不配閤，而是我們沒有找到對方的“同頻共振點”。它詳細講解瞭如何識彆不同部門的“利益驅動點”和“溝通偏好”，然後量身定製溝通策略。我嘗試瞭幾次書裏提到的“利益共享模型”，效果驚人！以前需要軟磨硬泡、反復催促的事情，現在對方會主動提齣建議和支持。還有一個章節講的是如何“嚮上管理”，我以前覺得這有點拍馬屁的感覺，但這本書讓我明白，真正的嚮上管理是幫助你的上級解決問題，讓他更容易成功，這樣他自然會給你更多的支持和信任。這是一種雙贏的策略，而不是單方麵的討好。它讓我從一個被動解決問題的角色，轉變為一個主動創造價值、影響他人的角色。讀完後，我感覺自己對整個公司的運作都有瞭更宏觀的理解，不再是埋頭拉車，而是開始抬頭看路，並且能夠有效地引領大傢一起往前走。

评分☆☆☆☆☆

坦白說，剛拿到這本書的時候，我隻是抱著試試看的心態，畢竟“哈佛”兩個字總是帶著點距離感。但翻開第一頁，我就被深深吸引瞭。它並沒有那種高高在上的說教感，而是用一種非常貼近職場實際的語言，拆解瞭一個個復雜的人際場景。我印象最深刻的是關於“情緒管理”和“衝突化解”的那幾章。我一直是個比較容易受情緒影響的人，遇到不順心的事情，很容易就喪失判斷力，然後說齣一些後悔的話。這本書給瞭我很多實用的方法，比如“暫停三秒法則”，還有如何識彆並安撫對方的情緒，甚至是把對方的負麵情緒轉化為積極的討論。它讓我明白，情緒不是洪水猛獸，而是可以被理解和管理的。在處理衝突方麵，它提齣的“閤作共贏”思路，比我之前單純的“誰對誰錯”的判斷要有效得多。它鼓勵我們去看待衝突背後隱藏的共同目標，然後引導雙方朝著這個目標努力。這本書就像一位經驗豐富的人生導師，溫和而堅定地指引著我，讓我能夠更從容地麵對職場中的種種挑戰，並且在人際關係中找到屬於自己的那份從容和力量。

评分☆☆☆☆☆

這本書的閱讀體驗非常獨特，它不是那種一口氣讀完就忘的書，而是像一本可以反復翻閱的工具書，每次重讀都能有新的發現。它最吸引我的地方在於，它把抽象的“人際管理”概念，分解成瞭一套套非常具體、可操作的“動作”。比如，如何寫一封更有效的郵件，如何設計一次更具說服力的會議，甚至是在咖啡機旁如何進行一次“機會型”的交流。這些細節之處，恰恰是決定職場關係成敗的關鍵。它讓我明白瞭，職場好關係不是天生的，也不是靠運氣，而是靠日復一日的精心耕耘。書中的“情景模擬”練習，讓我有機會在腦海中預演各種可能遇到的復雜情況，並且提前準備好應對策略。這大大增強瞭我在真實場景中的自信和從容。而且，這本書的語言風格非常接地氣，沒有太多晦澀的理論，而是用大量的案例和生動的故事來闡述觀點，讀起來一點也不枯燥。它讓我看到瞭，原來解決那些讓我們頭疼不已的職場難題，並沒有我們想象的那麼難，關鍵在於我們是否掌握瞭正確的方法，並且願意去實踐。它給瞭我很多信心，讓我覺得自己的職場之路可以走得更順暢、更有成就感。

评分☆☆☆☆☆

讀完這本書，我感覺像是打通瞭職場任督二脈，豁然開朗。之前我總覺得在公司裏，尤其是跨部門協作的時候，總有一種無形的牆，大傢各司其職，但很難真正心往一處想，勁往一處使。這本書給我最深的觸動就是它提供的“關係地圖”和“互動框架”，太具象化瞭！它不隻是告訴你“要搞好關係”，而是非常細緻地剖析瞭不同類型的人際關係，比如你是嚮上管理、平級協作還是嚮下賦能，都需要一套不同的策略。我尤其喜歡它關於“傾聽的藝術”和“反饋的技巧”那部分，以前我以為隻要把話說清楚就行，現在纔明白，有效的溝通是雙嚮的，更是建立信任的基石。書中舉的那些案例，有的是我親身經曆過的，有的則是聽朋友抱怨過的，作者都能精準地指齣問題所在，並給齣切實可行的解決方案。它讓我意識到，職場好關係並非隻是情商的溢齣，而是一門需要係統學習和刻意練習的學問。那些看似微不足道的日常互動，如果運用得當，真的能撬動巨大的組織能量，讓工作推進起來事半功倍。它就像一本武林秘籍，把那些高手們不言而喻的“內功心法”都給揭示齣來瞭，讓我這個初學者也能按圖索驥，一步步修煉。