圖書描述
★團體版《快思慢想》，打造零失誤的聰明團隊！
★解決2大元凶x破除4大迷思x8種方法，提升集體智商
★本書將徹底影響團體決策的成敗！
★美國白宮幕僚、普立茲奬得主、學者、企業傢、趨勢評論傢、媒體人……一緻盛贊！
想讓企業、團隊、組織成功，隻要你是任何團體中的一分子，
無論是個人、主管、經理人、領導人，必讀這本書！
俗話說，三個臭皮匠勝過一個諸葛亮，但──
．為什麼團隊的決策比個人更容易齣錯？
．為什麼多數決反而作齣錯的決策？
．為什麼公司把錢砸在注定會失敗的産品？
．為什麼政府一意孤行推動早知道會民怨沸騰的政策？
．為什麼一群聰明人會擬定齣失敗的策略，而錯失大好機會？
以上問題都是「團體迷思」惹的禍！
曾任美國白宮資訊與法規辦公室主任的哈佛大學教授凱斯．桑思坦（Cass R. Sunstein）和緻力於研究群眾智慧和行為科學的芝加哥大學教授雷德．海斯蒂（Reid Hastie）指齣，「資訊錯誤」和「社會壓力」是造成團體無法發揮集體智慧的兩大元凶，會衍生齣四大問題：
1.無法糾正錯誤，反而放大錯誤：
2.盲目從眾，讓團隊深陷「模仿效應」；
3.團體極化，大傢採取比原先更極端的立場；
4.隻把焦點放在「每個人都知道的事」，而忽略少數人知道的關鍵資訊。
作者利用數十年的實證研究及近期的創新發現，提供多種實用的方法能破解團體迷思：
．盡量彆說好聽話，小心大傢太過樂觀
．在決議的過程中，領導人最好閉嘴
．舉辦奬金大賽，廣邀群眾能帶來突破性的創新
．運用「德菲爾法」，採匿名方式，匯整所有人的意見
．如何預測自己的産品會不會成功？學Google讓員工「賭」
．甚至也可以善用團體迷思，指定知道正確答案的人發言，就能影響其他人的判斷……
團體迷思不僅導緻企業、非營利組織、政府的成長受阻，甚至也對個人造成嚴重的影響。
隻要利用本書提供的措施、步驟與方法，就能讓集體決策更精準，讓團隊更有智慧。
國內外各路人馬破解推薦！
【政府官員、企業傢、趨勢評論傢、媒體人……口碑推薦！】（依姓氏筆畫排列）
．群邑媒體／聯廣傳播集團董事長 餘湘
．康泰納仕樺捨集團數位營運總監 李全興：
「工作者常會遇到以下場景：原本應該要達成溝通或決策目的的會議，卻成為少數人發言的場閤，與會者也許帶著電腦滑著手機沒有投入參與，或者雞同鴨講無法達成共識。而應該要完成的決策，不是隨著會議時間到瞭而不瞭瞭之，或最後還是老闆說瞭算。到底原因是什麼？難道要讓群體産生效率決策真是不可能的任務？本書由行為科學解析，先由常見的四大問題切入，提醒讀者如何避免落入無效的群體溝通迷思，進而提齣如何讓群體發揮智慧的有效八招。想要成為有效率的組織，本書將提供你實用的指引。」
．貝殼放大股份有限公司創辦人 林大涵
．flyingV創辦人 林弘全
．Camp Mobile颱灣總經理 邱彥錡
．颱北市市長 柯文哲：
「我相信『眾人的智慧會超越個人的智慧』，因此我們推行I-voting、參與式預算、首長遴選、各種審議委員會全程轉播……但我也知道『凡事必有例外』。因此如何擷取團體決策的優點而避免其缺失，本書可提供一些啓示。」
．學學文創誌業董事長 徐莉玲
．SmartM世紀智庫創辦人 許景泰：
「未來的競爭市場不確定性是越來越大！這本書指引瞭企業領導人及團隊一條有智慧的決策做法。透過本書你將會瞭解，如何避開團隊決策經常以偏概全，導緻重大錯誤的結果；相反地，應懂得在決策過程中有效搜尋情報，減少偏見，以群眾智慧做齣明智的決定！」
．網路傢庭董事長 詹宏誌
．網路趨勢觀察傢 Mr.6 劉威麟
．行政院政務委員 蔡玉玲
．奧美公關行銷公關事業部董事總經理 謝馨慧：
「要考驗集體智慧，要先考驗領導人的智慧。集眾人之智慧，是自古就是至理名言。眾人是一個個的『個體』，各有不同的思考及邏輯，如何能避免眾人決策的混亂，作者在書裏給瞭很中肯實用的分析及建議，協助領導者能一步一步成就一加一大於二的成果效應。」
．關鍵評論網執行長暨共同創辦人 鍾子偉
【美國白宮幕僚、普立茲奬得主、學者……一緻盛贊！】
「沒有人是孤島，所有是重要的決策都是由群體製定的。這本書的問世非常重要，告訴我們決策可以做得更好，進而讓群體、群眾和我們的社會更明智和完善。這是一本書是所有對決策製定有影響力的人都應該來讀的。」──柯林頓時期擔任美國財政部部長、曾擔任歐巴馬政府的國傢經濟會議主席 勞倫斯．薩默斯（Lawrence Summers）
「有很多書在講個人做齣錯誤決定的原因和情形，但是，很多最重要的決定卻都是由委員會所製定齣來的，正常的問題在團體裏反而會被放大。最後，桑思坦和海斯蒂提供重要的洞見和啓發，幫助群體和團體避免睏境，做齣有效的決定。各地的領導者都應該把書中的內容謹記在心。」──芝加哥大學布斯商學院教授、曾擔任歐巴馬政府白宮經濟顧問委員會主席 奧斯坦．古斯比（Austan Goolsbee）
「這本書充滿深入的洞察、明智的建議，以及從實際經驗得來的有趣故事。描述清楚和考量到人性盲點，替公傢和私人部門的領導者和經理人，提齣極具價值的方針。我可以想像到，如果先前的領導者能照著這些訓誡，那麼至少有數十起的曆史性重大決策能夠截然不同，結果會更好。」──普立茲曆史奬得主 桃莉絲．基恩斯．古德溫（Doris Kearns Goodwin）
「本書根據學術研究、實際案例，以及桑思坦個人的白宮經驗，指齣群體最常犯的錯誤，提供明智的方法，避免那些往往代價過高的錯誤。簡單的來說，商場上的執行長和經理人都會發現本書讓他們變得更有智慧。」──美國商業圓桌協會（Business Roundtable）總經理 約翰．恩格拉（John Engler）
「根據桑思坦和海斯蒂的說法，更多人並不一定錶示決定會做的更好。《破解團體迷思》一書將群體決策所會齣現意外的險境，巧妙的敘述齣來，並且提供聰明、直接，也常常是令人驚喜的解套方式。這本書非常的引人入勝，與一般的直覺判斷完全相反。如果主管和經理人真的想要讓企業成功，這就是他們必讀的書。」──美國ABC新聞颱《早安美國》記者 剋萊爾．希普曼（Claire Shipman）
★解決2大元凶x破除4大迷思x8種方法，提升集體智商
★本書將徹底影響團體決策的成敗！
★美國白宮幕僚、普立茲奬得主、學者、企業傢、趨勢評論傢、媒體人……一緻盛贊！
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．為什麼一群聰明人會擬定齣失敗的策略，而錯失大好機會？
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曾任美國白宮資訊與法規辦公室主任的哈佛大學教授凱斯．桑思坦（Cass R. Sunstein）和緻力於研究群眾智慧和行為科學的芝加哥大學教授雷德．海斯蒂（Reid Hastie）指齣，「資訊錯誤」和「社會壓力」是造成團體無法發揮集體智慧的兩大元凶，會衍生齣四大問題：
1.無法糾正錯誤，反而放大錯誤：
2.盲目從眾，讓團隊深陷「模仿效應」；
3.團體極化，大傢採取比原先更極端的立場；
4.隻把焦點放在「每個人都知道的事」，而忽略少數人知道的關鍵資訊。
作者利用數十年的實證研究及近期的創新發現，提供多種實用的方法能破解團體迷思：
．盡量彆說好聽話，小心大傢太過樂觀
．在決議的過程中，領導人最好閉嘴
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．甚至也可以善用團體迷思，指定知道正確答案的人發言，就能影響其他人的判斷……
團體迷思不僅導緻企業、非營利組織、政府的成長受阻，甚至也對個人造成嚴重的影響。
隻要利用本書提供的措施、步驟與方法，就能讓集體決策更精準，讓團隊更有智慧。
國內外各路人馬破解推薦！
【政府官員、企業傢、趨勢評論傢、媒體人……口碑推薦！】（依姓氏筆畫排列）
．群邑媒體／聯廣傳播集團董事長 餘湘
．康泰納仕樺捨集團數位營運總監 李全興：
「工作者常會遇到以下場景：原本應該要達成溝通或決策目的的會議，卻成為少數人發言的場閤，與會者也許帶著電腦滑著手機沒有投入參與，或者雞同鴨講無法達成共識。而應該要完成的決策，不是隨著會議時間到瞭而不瞭瞭之，或最後還是老闆說瞭算。到底原因是什麼？難道要讓群體産生效率決策真是不可能的任務？本書由行為科學解析，先由常見的四大問題切入，提醒讀者如何避免落入無效的群體溝通迷思，進而提齣如何讓群體發揮智慧的有效八招。想要成為有效率的組織，本書將提供你實用的指引。」
．貝殼放大股份有限公司創辦人 林大涵
．flyingV創辦人 林弘全
．Camp Mobile颱灣總經理 邱彥錡
．颱北市市長 柯文哲：
「我相信『眾人的智慧會超越個人的智慧』，因此我們推行I-voting、參與式預算、首長遴選、各種審議委員會全程轉播……但我也知道『凡事必有例外』。因此如何擷取團體決策的優點而避免其缺失，本書可提供一些啓示。」
．學學文創誌業董事長 徐莉玲
．SmartM世紀智庫創辦人 許景泰：
「未來的競爭市場不確定性是越來越大！這本書指引瞭企業領導人及團隊一條有智慧的決策做法。透過本書你將會瞭解，如何避開團隊決策經常以偏概全，導緻重大錯誤的結果；相反地，應懂得在決策過程中有效搜尋情報，減少偏見，以群眾智慧做齣明智的決定！」
．網路傢庭董事長 詹宏誌
．網路趨勢觀察傢 Mr.6 劉威麟
．行政院政務委員 蔡玉玲
．奧美公關行銷公關事業部董事總經理 謝馨慧：
「要考驗集體智慧，要先考驗領導人的智慧。集眾人之智慧，是自古就是至理名言。眾人是一個個的『個體』，各有不同的思考及邏輯，如何能避免眾人決策的混亂，作者在書裏給瞭很中肯實用的分析及建議，協助領導者能一步一步成就一加一大於二的成果效應。」
．關鍵評論網執行長暨共同創辦人 鍾子偉
【美國白宮幕僚、普立茲奬得主、學者……一緻盛贊！】
「沒有人是孤島，所有是重要的決策都是由群體製定的。這本書的問世非常重要，告訴我們決策可以做得更好，進而讓群體、群眾和我們的社會更明智和完善。這是一本書是所有對決策製定有影響力的人都應該來讀的。」──柯林頓時期擔任美國財政部部長、曾擔任歐巴馬政府的國傢經濟會議主席 勞倫斯．薩默斯（Lawrence Summers）
「有很多書在講個人做齣錯誤決定的原因和情形，但是，很多最重要的決定卻都是由委員會所製定齣來的，正常的問題在團體裏反而會被放大。最後，桑思坦和海斯蒂提供重要的洞見和啓發，幫助群體和團體避免睏境，做齣有效的決定。各地的領導者都應該把書中的內容謹記在心。」──芝加哥大學布斯商學院教授、曾擔任歐巴馬政府白宮經濟顧問委員會主席 奧斯坦．古斯比（Austan Goolsbee）
「這本書充滿深入的洞察、明智的建議，以及從實際經驗得來的有趣故事。描述清楚和考量到人性盲點，替公傢和私人部門的領導者和經理人，提齣極具價值的方針。我可以想像到，如果先前的領導者能照著這些訓誡，那麼至少有數十起的曆史性重大決策能夠截然不同，結果會更好。」──普立茲曆史奬得主 桃莉絲．基恩斯．古德溫（Doris Kearns Goodwin）
「本書根據學術研究、實際案例，以及桑思坦個人的白宮經驗，指齣群體最常犯的錯誤，提供明智的方法，避免那些往往代價過高的錯誤。簡單的來說，商場上的執行長和經理人都會發現本書讓他們變得更有智慧。」──美國商業圓桌協會（Business Roundtable）總經理 約翰．恩格拉（John Engler）
「根據桑思坦和海斯蒂的說法，更多人並不一定錶示決定會做的更好。《破解團體迷思》一書將群體決策所會齣現意外的險境，巧妙的敘述齣來，並且提供聰明、直接，也常常是令人驚喜的解套方式。這本書非常的引人入勝，與一般的直覺判斷完全相反。如果主管和經理人真的想要讓企業成功，這就是他們必讀的書。」──美國ABC新聞颱《早安美國》記者 剋萊爾．希普曼（Claire Shipman）
揭示盲點，重塑共識：超越平庸的集體智慧之旅 在這個信息爆炸、變化莫測的時代，組織和團隊的成功越來越依賴於集體決策的質量。我們都曾目睹，即使是最有纔華的個體聚集在一起，最終的決策卻可能平庸、僵化，甚至導緻災難性的後果。這種現象背後，往往潛藏著一種強大的、難以察覺的力量——群體思維的陷阱。 本書將帶領讀者深入探索人類認知和社交互動在決策過程中所設下的精密“陷阱”。我們不滿足於錶層的團隊協作技巧，而是深入剖析驅動群體行為的底層心理學和社會動力學機製。本書旨在提供一套係統化、可操作的框架，用以識彆、拆解並最終消解那些阻礙團隊實現其潛在智慧的認知偏差和社交壓力。 第一部分：思維的暗流——認識集體決策的內在敵人 在有效改進決策之前，我們必須首先理解“什麼”在阻礙我們。本部分將對群體思維的本質進行一次徹底的、不帶偏見的解剖。 1. 群體思維的七宗罪：識彆潛伏的模式 我們將詳細闡述群體思維（Groupthink）的經典模型，並將其擴展到更現代、更微妙的場景中。這不僅僅是關於少數服從多數的錶象，更是關於個體如何主動或被動地壓抑自己的異見以維護群體的“和諧”錶象。我們將探討以下核心驅動力： 自我審查的誘惑： 個體如何為瞭“不破壞氣氛”而主動過濾掉自己認為有價值但可能引發爭議的觀點。 幻覺的共識： 團隊成員如何錯誤地解讀沉默為一緻同意，從而錯誤地高估瞭決策的穩固性。 道德上的豁免權： 團隊作為一個整體，如何傾嚮於認為自己的決策是無可指摘的、道德正確的，從而放鬆瞭對風險的審視。 “我們 vs. 他們”的偏見： 團隊如何對他者（競爭對手、外部專傢）的意見産生係統性的輕視，形成一種封閉的認知泡。 2. 認知偏見的多重疊加效應 當個體認知偏差（如確認偏誤、錨定效應、可得性啓發）進入群體環境時，它們的破壞力會被放大。本書將聚焦於“群體放大的偏差”：例如，在一個信息匱乏的會議中，最先被提齣的觀點（錨點）將如何不成比例地影響整個討論的方嚮，即使這個觀點是基於錯誤的初步假設。 3. 權力結構與信息流動受阻 決策的質量往往與信息的可得性成反比。我們將分析不同組織架構下，信息是如何在層級中被扭麯、過濾或截留的。權力集中的環境如何創造齣“信息沙漠”，使得處於信息終端的決策者隻能基於不完整或被美化過的數據進行判斷。 第二部分：拆解共識的牢籠——構建動態反饋機製 本部分的核心在於提供實用的工具和方法論，用於係統性地打散僵化的共識，引入必要的不和諧音。 1. 異議的結構化引入：從“反對者”到“質量保證官” 有效的批評不應該依賴於某位“勇敢者”的即興發揮，而應是流程的一部分。我們將介紹如何通過製度化的角色分配來確保批判性思維的持續存在： 魔鬼代言人（Devil's Advocate）的升級版： 不僅僅是指定一個人來反對，而是要求團隊成員從多個預設的、完全對立的視角來評估提案，確保多角度的壓力測試。 紅隊/藍隊演習： 針對關鍵決策，建立兩個專門的團隊，一個負責推進方案（藍隊），另一個則全力以赴尋找其緻命弱點並模擬失敗場景（紅隊）。這是一種對決策假設的“壓力測試”。 2. 決策前的“預驗屍”：場景規劃與反事實思維 優秀的團隊不會隻關注“如果成功瞭怎麼辦”，更會係統地探究“如果失敗瞭，原因可能是什麼”。我們將教授如何運用“事前驗屍”（Premortem）技術，要求團隊假設決策已經失敗，然後倒推解釋失敗的原因。這種前瞻性的負麵思考，能顯著提高早期識彆風險的能力。 3. 沉默的量化與可見化 如何讓那些猶豫不決或持保留意見的人發聲？本書將介紹幾種非對抗性的投票與反饋機製，它們能夠在不暴露個人身份的情況下，收集到更真實的情緒和疑慮： 匿名意見矩陣： 使用分級量錶而非簡單的“同意/不同意”，要求團隊成員為自己的保留意見分配權重。 “棄權”的價值： 重新定義“棄權”——不是逃避責任，而是對當前信息不足的明確聲明，並觸發下一階段的調研。 第三部分：培養“智慧的摩擦力”——麵嚮未來的團隊文化建設 最高效的團隊並非最“和諧”的團隊，而是那些能夠安全地進行“智慧摩擦”的團隊。本部分關注於長期文化和領導力的轉型。 1. 領導力的悖論：授權異議，而非壓製異議 領導者在決策中的角色至關重要。本書探討瞭“低調領導力”（Laissez-faire leadership）在某些情境下的誤用，以及如何正確地運用“引導式領導力”： 對“正確答案”保持謙遜： 領導者需要公開承認自己知識的局限性，主動尋求對自身觀點的挑戰。 奬勵挑戰者，而非順從者： 建立一套明確的激勵機製，錶彰那些提齣尖銳、但最終有價值的批評的團隊成員，使他們免於社交懲罰。 2. 跨學科與邊界的碰撞：引入認知多樣性 群體的智慧水平與其成員的認知多樣性直接相關。我們將探討如何有意識地構建包含不同專業背景、不同思維模式的決策小組。關鍵不在於人數多，而在於視角的廣度。我們會提供方法論，指導如何在項目啓動階段，就有意識地納入“局外人”視角，以避免內耗和路徑依賴。 3. 從“快速決定”到“深入理解”的節奏控製 現代商業環境推崇速度，但速度常常以深度為代價。本書強調決策節奏的藝術：識彆哪些決策需要快速批準，哪些決策需要漫長而痛苦的辯論。我們將提供一個評估框架，幫助團隊判斷其當前決策“陷阱”的風險等級，從而決定是需要加速共識（低風險），還是需要刻意製造摩擦（高風險）。 結語：通往更高階協作的路徑 本書提供的不是一套速成的“團隊靈丹妙藥”，而是一套深刻理解人類集體決策弱點的精密工具箱。它要求團隊放下對錶層和諧的迷戀，擁抱結構化的衝突和有益的摩擦。隻有當我們勇敢地麵對我們作為群體的固有盲點，並係統性地構建起能夠對抗這些盲點的防禦機製時，團隊的真正潛力——那份超越個體總和的集體智慧——纔能被徹底釋放。這是一場關於如何“變聰明”而非僅僅“變一緻”的深刻實踐。
著者信息
作者簡介
凱斯．桑思坦（Cass Sunstein）
哈佛大學羅伯沃斯利（Robert Walmsley）法學院教授，也是哈佛法學院「行為經濟學和公共政策計畫」（Program on Behavioral Economics and Public Policy） 的發起人和負責人。2009～2012年，他擔任白宮資訊與法規辦公室的主任。2013～2014年，他服務於美國總統的情報和通訊科技審查小組（President’s Review Group on Intelligence and Communications Technologies）。他曾和一些國傢和私人企業閤作過行為經濟學的運用範例，著作豐富，包括：《簡化：政府的未來》（Simpler: The Future of Government），並曾和理察．塞勒（Richard Thaler）閤著過《推齣你的影響力：每個人都可以影響彆人、改善決策，做人生的選擇設計師》（Nudge: Improving Decisions About Health, Wealth, and Happiness）。
雷德．海斯蒂（Reid Hastie）
決策製定方麵的心理學專傢，尤其擅長於群體決策。他不僅個人齣書，也和其他人閤著過幾本學術書籍，著有《判斷與決策心理學：不確定世界中的理性選擇》（Rational Choice in an Uncertain World）。目前他是芝加哥大學布斯商學院（University of Chicago Booth School of Business）行為科學的傑齣講座教授。
譯者簡介
黃庭敏
颱灣大學外文係、師範大學翻譯研究所畢業，曾任職於外商銀行。
曾從事藝術、曆史、論文、醫學、影視字幕等中英翻譯工作。認為翻譯是種享受、也是持續一生的學習。
凱斯．桑思坦（Cass Sunstein）
哈佛大學羅伯沃斯利（Robert Walmsley）法學院教授，也是哈佛法學院「行為經濟學和公共政策計畫」（Program on Behavioral Economics and Public Policy） 的發起人和負責人。2009～2012年，他擔任白宮資訊與法規辦公室的主任。2013～2014年，他服務於美國總統的情報和通訊科技審查小組（President’s Review Group on Intelligence and Communications Technologies）。他曾和一些國傢和私人企業閤作過行為經濟學的運用範例，著作豐富，包括：《簡化：政府的未來》（Simpler: The Future of Government），並曾和理察．塞勒（Richard Thaler）閤著過《推齣你的影響力：每個人都可以影響彆人、改善決策，做人生的選擇設計師》（Nudge: Improving Decisions About Health, Wealth, and Happiness）。
雷德．海斯蒂（Reid Hastie）
決策製定方麵的心理學專傢，尤其擅長於群體決策。他不僅個人齣書，也和其他人閤著過幾本學術書籍，著有《判斷與決策心理學：不確定世界中的理性選擇》（Rational Choice in an Uncertain World）。目前他是芝加哥大學布斯商學院（University of Chicago Booth School of Business）行為科學的傑齣講座教授。
譯者簡介
黃庭敏
颱灣大學外文係、師範大學翻譯研究所畢業，曾任職於外商銀行。
曾從事藝術、曆史、論文、醫學、影視字幕等中英翻譯工作。認為翻譯是種享受、也是持續一生的學習。
圖書目錄
各界好評推薦
【推薦序】 能破解團體迷思，就算三個和尚也有水喝瞭！／餘湘
【推薦序】 開會決策要有效率，得先知人性／林弘全
【推薦序】 創造說真話的環境，讓團隊智慧做決策／邱彥錡
【前言】 破解團體迷思，讓團隊更有智慧
Part 1 為什麼團體會失敗？
第1章 兩大元凶衍生齣四大問題
第2章 無法糾正錯誤，反而放大錯誤
第3章 模仿效應——從眾是人類群體基本的行為
第4章 群體極化——大傢的立場變得更極端
第5章 「大傢都知道」，忽略少數人所知的資訊
Part 2 如何讓群體決策更精準？
第6章 讓團隊變聰明的八種方法，減少失誤
第7章 找齣解決方法分兩階段：辨彆與挑選
第8章 群體什麼時候會發揮智慧？
第9章 如何善用專傢，萃取有用的智慧
第10章 靠奬金大賽，激發創意
第11章 預測市場，提供觀點改善集體智慧
第12章 詢問大眾，就能獲得更多資訊
第13章 當「球隻有一顆」，該怎麼辦？
【結語】 想打造零失誤的聰明團隊，你需要這本書
【推薦序】 能破解團體迷思，就算三個和尚也有水喝瞭！／餘湘
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第1章 兩大元凶衍生齣四大問題
第2章 無法糾正錯誤，反而放大錯誤
第3章 模仿效應——從眾是人類群體基本的行為
第4章 群體極化——大傢的立場變得更極端
第5章 「大傢都知道」，忽略少數人所知的資訊
Part 2 如何讓群體決策更精準？
第6章 讓團隊變聰明的八種方法，減少失誤
第7章 找齣解決方法分兩階段：辨彆與挑選
第8章 群體什麼時候會發揮智慧？
第9章 如何善用專傢，萃取有用的智慧
第10章 靠奬金大賽，激發創意
第11章 預測市場，提供觀點改善集體智慧
第12章 詢問大眾，就能獲得更多資訊
第13章 當「球隻有一顆」，該怎麼辦？
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圖書序言
推薦序
能破解團體迷思，就算三個和尚也有水喝瞭！ 群邑媒體／聯廣傳播集團董事長 餘湘
東方人不喜歡衝突，不敢與眾不同，若有任何議題需要發錶意見，肯定會先看看風嚮再來決定自己的發言方嚮，這是不可言說的職場生存之道。
所以每次開會，當主管說：「請大傢發錶一下自己的看法。」通常你隻會聽到一片沉默，以及眾人迴避的目光。明明把所有人找來開會是為瞭節省時間，更快凝聚共識，可是這種會議開下來，既冗長又沒效率，久而久之有些主管乾脆就自己決定一些事情，不再依賴團體決策。錶麵上，決策是變快瞭，有時候結果也不錯，但這些主管最後不是被貼上一意孤行的標簽，就是讓一起工作的夥伴們覺得事不關己，工作效率仍舊不彰。
一個人決定不夠客觀，團體決策又難以發揮作用，那該怎麼辦？還是……乾脆擲筊好瞭，多擲幾次，看看機率再作決定！這當然是開玩笑的，不過書中有一個建議，發揮團體智慧其中一個方式，就是用平均值，看看哪個答案較多，這樣的統計結果有時比開放式討論好，是不是也和擲筊有點像呢？
這本書還有很多實用又經過驗證的建議，讓你清楚明白有些時候看似民主的討論，反而會讓問題更加嚴重。有時候你的話說得越少，反而會聽見更多有用的發言。除瞭對主管有用，對員工來說，這本書就是一本職場生存的教戰手冊，讀熟瞭你就知道如何勇敢錶達意見並從中獲得好處，甚至進一步成為有影響力的人，讓主管、也讓公司重視你的看法。
三個臭皮匠勝過一個諸葛亮的俗語大傢耳熟能詳，但三個和尚沒水喝的典故相信也不陌生。團體中的成員究竟是臭皮匠，或是和尚打水，端看主管能不能引導團體往好的方嚮前進。以前或許是在霧中摸索，現在有這本書，就算有團體迷思，我們也不會迷航瞭！
推薦序
開會決策要有效率，得先知人性 flyingV創辦人 林弘全
我想「開會」應該是每一個職場工作者絕對經曆過的事，也常常覺得「會會相連到天邊」，但總是沒有定齣明確的結論，或是執行成果不如預期，好像一開始的策略方嚮就是錯的。
近年來，我透過投資，參與瞭不少公司的經營，深深感受到要在一個大群體中凝聚共識，進而找到方嚮是一件非常睏難的事，總是不斷的開會討論，團隊的熱情與動力就在過程中逐漸消逝。
另一方麵，我也透過産業顧問的身分參與公共政策的討論及推動，常常動不動就有二三十位專傢一起坐在行政院大會議室中進行所謂的「專傢諮詢會議」，但每位專傢五分鍾發言一輪之後，會議就差不多結束瞭，又或者是會議中永遠都是少數幾位「意見領袖」先發言，引導著整個會議討論方嚮，在這種情形之下，非主流意見往往不容易被重視。因為我個人有前述這些經驗，常常也在思考究竟「群體審議」 （大傢一起開會討論） 是否對於做齣正確決策有幫助？但不開會討論，又會擔心自己掌握的資訊不夠充分，可能判斷會産生誤差。
本書針對個體進而到群體審議可能會産生的錯誤（導緻決策錯誤） 提齣瞭許多分析及可能的解決方法，我一邊閱讀書稿，一邊比對我自己過去的經驗，有許多體會，以我個人深度參與的「閉鎖型公司法專章」、「股權式群眾募資平颱」法案推動為例，原本已在行政院內部討論多時，但始終不確定法案修正方嚮是否符閤産業需求，後來在行政院政務委員蔡玉玲主導之下，由民間自主性推齣 vTaiwan.tw （虛擬世界法規調適綫上討論平颱），以討論（收集意見）、建議、草案、定案四階段方式，廣納産業意見，在四個月之內就提齣草案，並在三個月內就在立法院三讀通過，後續法案正式上路之後，産業也很快地開始使用這些政策工具。
再比對本書內所提齣的建議：透過「辨彆」産生許多可能的解決方案 （Consideration Set），再透過「挑選」嚴格的評估，從眾多解決方案中挑齣最好的一個。簡單來說，是透過「群眾外包」（Crowd Sourcing，簡稱眾包） 集結眾人智慧擬定公共政策，也因為在定案前就先跟群眾採納意見，定下來的方案理論上是較能夠符閤民眾需求。
除瞭公共政策外，對於新創企業經營發展，我們也常常麵臨到類似的狀況，對於創新創業型企業而言，遇到的許多問題其實沒有正確答案，又必須在非常有限的資源內做決策，所以很怕齣錯 （風險及成本太高），但開會討論策略往往很難由團隊凝聚齣有效結論，最後總是由老闆拍闆定案（因為老闆必須扛責任），但事實上，在創新的過程中有太多不確定因素，沒有人（包含老闆、産業專傢）能夠百分之百確定決策是否正確，隻能由眾多可行性方案中挑選「最適方案」(而不是最佳方案），也就是說，在實務上不太可能找到完美方式，在決策時總是必須有捨有得（Give and Take），這時候就必須透過完整的成本效益分析，也就是透過大數據提供決策輔助。
近年來，「大數據」(Big Data） 越來越受重視，許多企業甚至政府機關都希望透過數據分析來瞭解民眾需求，但需小心的是，傳統的數據分析是統計學、大數據分析是透過巨量數據找到普遍性行為，最後要正確解讀還是必須瞭解人性，也就是迴到瞭行為科學或是社會學的範疇，本書針對群體審議、眾包的深入探討並非是要取代大數據，而是強化數據本身的意義，若是沒有將群眾心理放進數據分析解讀，往往無法真正理解數據本身代錶的涵義，所以可以這麼說，要能夠真正瞭解大數據分析，建議也要詳讀本書內容，理解群體心理學，纔能真正找到正確（最適） 決策。
推薦序
創造說真話的環境，讓團隊智慧做決策 Camp Mobile 颱灣總經理 邱彥錡
主管主要的工作之一，就是帶領團隊、集結群體智慧、達成組織績效。本書除瞭透過實際案例分析團體失敗的原因外，更提齣經驗證過後的方法技巧，是非常值得正在帶領團隊或即將帶領團隊主管精讀的一本書。
在組織戰快於個人戰的社群時代，我們更重視團隊閤作所産生的效益。因為每人成長背景與工作經驗的差異，若是由乖巧聽話、笑容滿麵、和事佬主事，可望導緻誤判事實甚至放大錯誤。當團隊夥伴慣性從眾，根據局勢風嚮做安全發言，排擠掉潛在有創意的非共享資訊，團體決策將加速失敗。
當我讀到本書第八章「陪審團定理」讓我迴想起自己在主持主管會議與團隊會議裏所扮演的角色，團隊領導者有很重要的任務：創造安全說真話的環境讓每位與會者願意發聲，並積極參與會議。「鼓勵發言、尊重聆聽、正嚮迴饋」是我在過去會議中有效極大化會議討論過程的重要元素，結閤書中第六章「讓團隊變聰明的八種方法」指定唱反調的人搭配運用，能讓團隊更全盤性考慮觀點，找齣最佳決策。
除瞭團隊會議的討論外，有效運用誘因（incentive）激發創意、激勵士氣同樣重要。為組織與個人量身設計目標，提倡「加速犯錯是更快達到成功的捷徑」的創業傢精神，纔能在追求創新的網路社群世代中存活。
無論是個人或組織，熟悉團隊決策流程是主管領導的必修課程。在充分瞭解團體決策流程的科學及方法後，若善用本書內容結閤日常實務，必能協助提升團體組織效能，超越績效目標。
前言
破解團體迷思，讓團隊更有智慧
最近專案完成的時間，是否比你原先預期還要來得晚？如果是這樣，那你可能陷入瞭「規劃謬誤」，過分低估瞭事情完成所需的時間。
你最近迷上一部電影，你有把握自己的朋友也會喜歡嗎？如果你這麼想的話，你可能患有「認知偏誤」，覺得你喜歡的東西，彆人也會喜歡。
人們往往會忽略長遠的問題、過度害怕損失、顯露齣不切實際的樂觀看法、做齣利己的判斷（對我最有利的纔叫公平），以及對風險處理不當。由於以上和其他很多的原因，每個人身為獨立的個體，都可能碰到很多的麻煩。
這幾十年來，關於人們思考、行為，以及有時候會犯錯的原因，已有突破性的研究。行為科學傢已經證明，人類會犯各式各樣的錯誤。單就這一點來說，已經不算是新發現瞭。重點在細節的部分，例如：我們會犯什麼樣的錯誤，和其背後的原因。
社會學傢已經指齣，思考有兩種方式：快的和慢的；其中最有名的例子是丹尼爾．康納曼（Daniel Kahneman）的《快思慢想》，這本書就在詳細討論這個主題。當我們快速思考時，仰賴行為科學傢所謂的係統一，思考方式快、自動、情緒化和直覺式反應。當我們慢速思考時，則仰賴係統二，速度緩慢、需要計算和周詳細密。如果我們想要知道事情該怎麼做，尤其情況復雜時，係統一的思考方式是不可靠的（盡管在緊急逃難時，係統一很好用）。如果係統二運作得當，慢速思考可是重要的安全機製，因為經過數學運算，通常可以想齣正確的解決之道。可惜的是，主導我們思考的常常是係統一，個體會犯很多錯誤，就是因為用係統一來思考。
但群體是如何思考呢？本書從簡單的問題開始問起：群體通常會糾正個體的錯誤，有嗎？簡單的說，答案是沒有。其實，群體往往會放大個體的錯誤。以規劃謬誤為例，群體錯的比個體更嚴重，這也可以提供綫索來解釋為什麼企業、政府和日常生活裏，大傢常常會齣錯？那是因為係統一在群體中有很強大的力量。
第二個問題是：群體可以改正個體的錯誤嗎？簡單來講，答案是可以的。所以，我們會設法解釋改正的方法。
有時候用一些簡單、非正式的方法或策略，就可以讓群體變得更有智慧。其中有一種簡單的策略：如果群體的領導者可以閉嘴，讓其他人說話，常常這樣結果會最好。另一種方式稍微麻煩一點點：經理人如果指派特定的工作給成員，經常可以讓工作更有效率，也因此提高群體獲得所需資訊的機率。明智的群體有時候會用「紅隊」建言，目的是指齣當前處理方式或是新決策的缺失。此外，培養特定的社會規範，重新解釋團隊閤作的定義，也可以提高群體或公司的智慧。舉例來說，在群體裏不要人雲亦雲、不要隻顧說些好聽的話，老闆提齣一般的見解時，不應過分贊同，反而應該要提供新的資訊。
有時候群體採用比較正式的方式時，事情做得最好。群體可以尋求現代科技，提供眾多的機會，藉由奬金懸賞、預測市場和公眾評論的流程，可以擷取並提升群體智慧。順道一提，本書的原文書名不是我們想齣來的，是由一群我們完全不認識的網站工作者所提齣，而且我們是到瞭書名需要尋求協助時，纔知道有這個網站。在適當的時候，我們再來說這個故事。
我們也運用瞭生物學和現代資訊科學兩者主要的差異，這之中的差異可以幫助人們改善各種群體的流程，把決策或解決問題的工作切割成兩部分：一是創意、擴散式思考的階段；二是嚴謹、整閤方案的階段。經理人經常麵臨群體流程齣瞭問題，或是運作不夠順暢，或是想知道怎樣纔能把事情調整到好，針對各種類型的經理人，我們都會提供很多具體的建議。
要幾個臭皮匠纔能勝過一個諸葛亮？
打從有人類以來，決策都是由群體做齣的。在現代社會裏，決策由公司、律師事務所、學校董事會、工會、宗教團體、政府和國際組織製定而成。在前述和其他眾多的情況下，人們會組成或大或小的群體來製定決策。就像俗語所說的；「三個臭皮匠，勝過一個諸葛亮。」如果真的是這樣，那麼四個人會比三個人好，五個人又更好。如果來個一百人、一韆人，那麼事情肯定會很順利（第八章會討論一些計算結果，描述群體思考的力量和限製）。如果群體成員真的能彼此交談，他們就可以學習，並做齣更好的決策，而且群體可以更正部分或是很多成員所犯的過錯。
這種樂觀的看法其來已久，其中一個重要的根源可以追朔至古希臘哲學傢亞裏斯多德，他是早期倡導集體智慧的人，他堅信當人們「聚集在一起……群體中的個體成員雖然比不過最優秀的少數個體成員，但是當所有個體集閤成一個群體時，群體的品質會更好。當很多人集思廣益，在過程中貢獻心力，人人都可以錶現齣自己的善行和道德慎重……有些人會贊同某個看法，有些人則會贊同其他看法，然後大傢都會贊同整體的決策。」
亞裏斯多德注意到，成員群策群力時，有可能隻是徒增已知的事，而且會忽略錯誤，結果隻有提高「少數人之長」。重點是要蒐集資訊，因為每個人對特定資訊贊同的地方會不一樣，這樣會讓大傢最後贊同整體的決策。在本書我們會花很多時間去搞懂亞裏斯多德主張的可能意思，以及實踐的方法。
二十世紀美國哲學傢約翰．羅爾斯（John Rawls）也提齣過類似的說法：「就算是立法代錶，他們的知識和推理能力也是有限的，然而討論的好處就在這裏。沒有人能夠曉得彆人所有知道的東西，或是做齣和大傢一起討論時相同的結果，因為討論是一種結閤資訊和擴張論點的方式。」雖然羅爾斯的主題是民主，但是他的觀點延伸到所有的群體，不論公私，或大或小，都一律適用。
但群體的品質真的會優於少數優秀的個體嗎？在實際的情形下，群體會結閤資訊和擴張論點嗎？企業有達到這種境界嗎？那政府官員呢？可惜的是，人類的曆史常常顯示，群體無法發揮他們的潛力。相反地，很多群體竟然做齣蠢事，像是把錢砸在注定會失敗的産品上；錯失大好機會；發展齣失敗的行銷策略；錯誤的投資和策略走嚮，使數百萬的人在過程中遭受損害。
至於群體能否做齣好的決定，不同類型的領導者對此有截然不同的看法。在商場上，很多優秀的領導者堅信，除非你召集瞭很多人，纔能保障不會犯錯，要不然是做不齣好決定的。在政壇上，一些有名的成功領導者，像是羅斯福總統，也偏嚮認同這一點。其他成就略低的總統則是態度封閉，聆聽一小群和自己看法類似的顧問建言。在很多業界一般的想法是，如果你想要做齣好的決定，要跟很多人談過話。
相反地，有些我們耳熟能詳的領導者，他們對自己的判斷能力信心滿滿，認為群體決策和顧問的意見大多有失焦、浪費時間的傾嚮（俄羅斯總統普丁就是一例）。很多暴君和一些天纔也常常有上述的想法，有時候這種人會成功，一些領導者包括暴君在內，他們真的很與眾不同，可以自己把事情想通。但事情往往會失敗，部分原因是他們知道的不夠多，也沒辦法知道的夠多。
他們的自信是妄想和極端的，但是我們在全盤否認他們之前，應該先停下來想一想。做齣好的群體決策很睏難，而且有時候會難到讓我們懷疑是否值得去努力。對一些人而言，他們真的很少碰過群體有好的決策。經濟學傢認為，我們應該從兩方麵來評估決策的價值：決策的成本和錯誤的成本。群體判斷時，決策的成本會增加，因為參與的人數眾多。如果群體做齣的決策反而更糟，這種判斷方式會使錯誤的次數和規模（也就是錯誤的成本）不減反增。
這就是所謂的「團體迷思」（groupthink）。美國心理學傢詹尼斯（Irving Janis）是第一個詳細討論這個概念的人，他認為群體可能有一緻性和審查過濾的傾嚮。詹尼斯是對的。大部分的時侯，私人和公傢機關的錯誤，並不是因為大傢沒有精心策劃，問題反而就齣在這裏。因為經過瞭慎密思考，公司、工會和宗教團體常常反倒做齣後果嚴重的決定，同樣的情形也發生在政府身上。
「團體迷思」一詞讓人很容易記住，而且實至名歸地成為常用語詞。雖然很多研究人員想要去找齣證據來支持詹尼斯的說法，卻沒有什麼斬獲。詹尼斯認為，群體如果嚮心力強大、領導者很會發號施令，加上又沒有專傢的參與，就特彆可能齣現團體迷思的情形。為瞭要支持這種說法，詹尼斯還提供一些眾所皆知的案例研究。
但這類案例不是完全用隨機的對照研究，如果因此妄下結論會非常危險，而且其他案例（包括尼剋森的白宮團隊和挑戰者號太空梭的爆炸事故 ）也無法支持詹尼斯的說法。實驗研究一直無法將群體的特質，包括那些詹尼斯所強調的特徵，和團體迷思連結在一起。詹尼斯提齣的說法可以被視為文獻資料，或是讓群體成功的實用方針，但是無法精確地解釋群體齣錯的情形。
詹尼斯也在現代行為科學崛起之前創造齣自己的理論，還引發一派文獻的討論，代錶作品不僅有康納曼的《快思慢想》，還有艾瑞利（Ariely）的《誰說人是理性的：消費高手與行銷達人都要懂的行為經濟學》（Predictably Irrational）、穆蘭納珊（Mullainathan）和夏菲爾（Shafir）閤著的《匱乏經濟學：為什麼老是在趕deadline？為什麼老是覺得時間和金錢不夠用？》（Scarcity）、塞勒（Thaler）和桑思坦（Sunstein）閤著的《推齣你的影響力：每個人都可以影響彆人、改善決策，做人生的選擇設計師》（Nudge）。然而到目前為止，並沒有人持續地關注近期的行為研究結果，並用來改善企業和其他群體的錶現。所以我們想把包括行為經濟學在內的行為研究，直接運用在群體錶現的問題上麵。
從這點來看，我們嘗試破解團體迷思，希望對群體失誤有更精準地認識（包括團隊和組織導緻企業和政府齣錯），並且指齣可能的解決方案。我們將數十年來的研究詳細說明，當中有一些研究還是我們自己做的，可以辨彆齣哪些機製會導緻很多決策周密的群體齣錯。這樣一來，纔可以發展齣成功的決策。有很多最具建設性的想法顯示，若馬上執行一些小步驟，就能有很大的影響，得到非常好的效果。有太多企業的決策可以為員工和顧客做得更好，政府和很多其他群體，包括慈善機構、宗教團體和教育單位，也都同樣可以做齣更好的決策。
分享所知事物，能避免重大錯誤
我們已經研究群體決策好幾年瞭，這本書就是依據我們自己的實證研究和經驗所寫齣的。
從二○○九到二○一二年，桑思坦擔任白宮的資訊與法規辦公室（Office of Information and Regulatory Affairs，OIRA）主任，這個部門屬於美國的聯邦機構，監督範圍包括環保、職業安全、健保、移民、農業、國土安全等的決策製定。在美國的聯邦政府裏，這個部門和其他地方一樣，由群體來製定決策是常態，因此大型計畫和政策的命運就掌握在群體的互動狀態上。
白宮的資訊與法規辦公室成立目的，是讓重要條款能夠配閤法律規定，提高兩者之間搭配的可能性，這樣美國人民纔能真正受益，也可避免不閤理的成本。當白宮資訊與法規辦公室的流程順利時，有部分原因要歸功於聯邦政府不同的部門，各自有個彆的資訊，可以分享單位已知的事物，因此事情的結果會更好。例如：白宮經濟顧問委員會（the Council of Economic Advisers）的專傢負責分析經濟情況；環境保護署（the Environmental Protection Agency）則有環保的專傢；貿易代錶署（US Trade Representative）熟知貿易牽涉的範圍；科技政策辦公室（the Office of Science and Technology Policy）有很多科學專傢。當不同辦公室和部門的人員覺得可以暢所欲言，講齣所知之事時，做齣來的群體決策會好更多，也可避免重大的錯誤。
舉例來說，假設環境保護署在考慮一項條款可以讓發電廠減少空氣汙染，就需要聯邦政府裏其他人員的資訊，像是相關的經濟和科學資訊，也可能需要瞭解貿易方麵的資訊。沒錯，環保署是有自己的專傢，但是如果能聽取其他相關領域專傢的意見，決策就可能可以做得更好。接下來我們會強調，群體運作順暢的特徵，是能將特定的工作指派齣去，以確保重要觀點不會遺漏。係統二思考的經典例證是仔細地分析成本效益，這也是剋服行為偏誤的關鍵，而群體偏誤也屬於這類的行為偏誤。
在外交政策方麵，也有類似的情況。好的決策流程聽起來可能是老生常談，但是當國傢能避免錯誤的外交政策，或是做齣精明的決策時，追根究柢，通常是因為具備瞭「好的流程」，能確保領導者得知所需資訊，而且重要資訊沒有缺漏或是遺失。在白宮的體製下，國傢安全顧問的職責是運作這個流程。如果擔任這個職位的人很專橫或是獨排眾議，對他人意見不多加考量，就執意推行計畫，那麼決策過程就很難順暢。
小布希的執政團隊判斷伊拉剋擁有大規模毀滅武器，部分原因是整個決策過程失敗，資訊沒有適當地過濾和匯總。在歐巴馬執政時，追緝賓拉登的決定是場賭注，但事後證明瞭這場賭注是對的，因為國傢安全顧問湯瑪斯．唐尼倫（Thomas Donilon）絕佳地掌控決策流程，讓總統完全瞭解情勢。
好聽話會導緻團隊失敗，有焦慮型領導最好
優良的經理人會清楚知道資訊匯總的好處，而且知道指派任務會降低大傢說「好聽話」的風險。好聽話就是群體成員說事情進展得很好，而且應該還會更順利，所以沒有什麼好擔心的。我們認為，好聽話就是導緻群體失敗常見的原因。接下來會用大篇幅來解釋，為什麼好聽話會有很不好的影響。事實上，好聽話就是這本書主要要提醒的事項。
在任務指派方麵，政府可能做得還不夠到位，其他群體也有一樣的情況。我們可以把世界上的領導者區分成兩種類型：自滿型和焦慮型。自滿型的領導者個性自在、活力充沛和心滿意足，他們覺得事情完全在掌控之中。相反地，焦慮型的領導者卻專注在可能發生的慘事，他們擔心事情會齣錯，而且可能發展到失控的地步。
自滿型的人充滿精力、興緻、熱情和樂觀態度。他們對自己的專案抱持信心，旁人也感受得到他們的熱情。舉例來說。在歐巴馬總統的團隊裏，大部分的官員都不是自滿型的人物，但是有一些人則屬於自滿型的人，所以他們以為，《平價醫療法案》（the Affordable Care）隻要稍加修正後就可以執行，民主黨和共和黨會一起閤作，以及政策能盡如總統團隊的期望，一切將會順利推行，可惜結果事與願違。
自滿型的人往往受到大傢的喜愛，他們看起來像是完美的團隊夥伴，他們能述說動聽的故事。有些這類型的人很有夢想，他們不會擾亂原有秩序，他們精力充沛，笑容滿麵；他們有很多的點子，而且其中很多是很棒的想法；他們常常很快樂，而且喜歡說好聽話。所以這種人很容易獲得工作和升遷機會。我們不會指名道姓是哪些人，但是就如同其他很多工作場所，在每任總統的團隊裏，都有很多自滿和隨和的人。
相反地，焦慮型的人可能態度樂觀、隨和，甚至熱血，笑容滿麵，但是他們同時也會有擔心、疑慮和睏惑。他們對自己的專案有信心，希望事情可以成功，但是焦慮型的人在每個環節都會看到睏難、不利之處和挑戰。焦慮型的人和歐巴馬團隊裏自滿型的人工作時，焦慮型的人有時候會顯得懷疑、固執、負麵，偶而會顯得嚴厲，他們會深究問題，提齣「有沒有什麼地方會齣錯？」「你有想到這一點嗎？」「為什麼那部分你沒有計畫到？」等類似的問題。
我們會提到兩位官員，第一位是健保改革主任南西安．迪帕兒（Nancy-Ann DeParle ）。她有很多公職經驗，並在二○一○到二○一二年擔任白宮副幕僚長，她就是一個標準焦慮型的人。事實上，能力強、聰明和熱血的人反而會犯大錯，尤其當這些人沒有注意即將發生之事，並做最壞情況的打算時，犯錯的情形會更嚴重，這種情形迪帕兒敏銳地察覺到瞭。雖然她非常講道理，可算是世上最好的人之一，她並沒有時常掛著笑臉。她絕對敢直視他人的眼睛，然後質疑他們的計畫，或是堅定的拒絕彆人，這在某種程度上可以歸因於她可不會自滿。
先來說個小故事。當桑思坦在負責白宮資訊與法規辦公室時，有一天深夜很晚的時候，迪帕兒寄給他一封有點緊張的電子郵件，問道：「法規製定的怎麼樣？」桑思坦一頭霧水，不知道她指的是哪項法規。他迴信說：「我不知道妳說的是哪項法規，不過大部分的法規進展都很順利，所以妳講的法規應該也在順利進行。」迪帕兒簡短地用一詞迴答：「擁抱」（原文為英文hug）。
桑思坦感到有一點驚喜，也很感動，因為迪帕兒人是很好沒錯，但是不是那種容易去擁抱他人的人，所以桑思坦迴信說：「這是今年我收到最溫馨的一封電子郵件。」迪帕兒立刻迴信解釋，她其實是要寫「ghg」，代錶「溫室氣體（greenhouse gas）」的縮寫，結果她的手機誤以為是錯字，進行瞭自動校正，把她的字改成瞭「hug」（好吧！原來如此）。
迪帕兒不是那種喜歡擁抱的人，她不喜歡聽好聽話，她讓周圍人、她的上司和下屬都更有智慧，雖然有的時候會讓人有點不舒服。曆史不能重來，但有個說法是，二○一三年，美國全民健保網站HealthCare.gov遭到駭客入侵，外界質疑網站的安全性，如果當初她繼續在歐巴馬的團隊裏服務，就可以把事件處理得更好，而且網站可以運作成功。不管事情是否真的這樣，焦慮會讓人集中注意力，而且焦慮的領導者會讓很多人戰戰競競。就像大部分的情緒一樣，焦慮也是有感染力的，這是經理人值得謹記在心的重要啓示。
在歐巴馬的第一任任期時，傑夫．齊安茲（Jeff Zients）擔任白宮管理和行政辦公室（Office of Management and Budget）的副主任，之後又擔任代理主任。他精力十足、風趣，非常親切，幾乎不皺眉頭，大傢都喜歡他，但是他也會錶現齣具有生産力的焦慮，當事情的風險很大時，特彆會如此。在私底下，他是一個明星級的經理人。二○一三年，HealthCare.gov網站齣包時，歐巴馬總統做瞭一件非常明智之舉，他請齊安茲解決問題，而且齊安茲不負所望。歐巴馬總統又做瞭另一件明智的抉擇，請齊安茲迴到白宮擔任國傢經濟委員會（National Economic Council）主委。
盡管經理人必須激起同仁和部屬的忠誠與愛戴，身為好的經理人有焦慮的必要。齊安茲就擁有超凡的條件，具備瞭焦慮、讓人喜歡，又有實力。他的一些同仁叫他「四分衛」，不隻是他的手臂強壯適閤投球，也因為他的遠見和績效，在在顯露齣他的領導能力，不是隻靠張嘴說好聽話而已。
像是迪帕兒和齊安茲這類焦慮型的人，在商場和政府都是不可或缺的人纔，因為他們會不顧睏難，剋服團體迷思的風險。他們對於工作的投入，就有點像是魔鬼代言人（第六章會討論），但是他們這種工作狂可是大有好處，因為大傢都知道他們說話實在，不會玩弄把戲。他們心口一緻，更好的是，他們把擔心的事說齣來。這類型的人做事風格與他人大不相同，他們會一直問：「哪裏會齣錯？」
當群體最終把事情做好的時候，通常是因為他們有焦慮的領導者，因此群體可以更容易擷取和匯總分散的資訊，進而確保成員所知道的消息，群體也都能曉得。有焦慮的領導者，群體也能夠藉此學習，因為焦慮是很棒的激勵。群體需要一點點的焦慮，也許甚至可說需要很多焦慮。群體需要一種組織文化，可以讓他們找齣所需要知道的資訊。
討論有風險，甚至會放大錯誤
好消息是，如果群體可以好好進行討論，而且採取正確的標準和慣例，就可以創造好的文化。壞消息是，在真實世界裏，討論往往會造成誤導。很多群體無法改正成員的錯誤。相反地，群體常常放大那些錯誤。如果群體成員不切實際，過分樂觀，群體可能更是不切實際。如果企業裏的人不去注意長遠的事情，企業可能會遭受嚴重的短視癥影響。還沒有證據可以支持，行為科學傢所揭露的錯誤判斷，會因為經過群體討論就被修正。
很多公司、官員和宗教團體犯的最嚴重錯誤，完全是由本書所追究的問題所導緻。公司之所以推齣滯銷的産品，常常是因為有人明知事情有蹊蹺，卻想要和群，所以纔沒有把疑慮說齣來。官員提齣的環保法規會太寬鬆、太嚴格或根本方嚮錯誤，常常是因為沒有做好群體討論。
後文我們將會說明，對於次佳的群體流程所産生的風險，明智的群體和經理人會非常警覺，並採取具體步驟來應付這些情形。隨著網路的興起，現在可用的步驟種類更甚從前。群體可以蒐集自傢成員的所有資訊，也可以從外部吸取上百、上韆，甚至是上百萬其他人的分散知識。
我們根據實證研究，辨彆齣一些具體的解決方案，可以讓群體變得更明智。有一些是直接的方法；對於經理人，這些步驟需要領導力、決心、理解，以及一些創造力。其他的方法需要用到現代科技，而且可能需要在時間和資源方麵做一些投資。有一些解決方案是非正式的，可以立刻執行；有一些解決方案至少需要一定程度的正式程序，所以需要事先計畫。不同群體適用的方式會有所差異。
我們沒有辦法用一招就走天下的，這是本書一再重復的主題項目。但是如果群體和他們的領導者能夠更深入瞭解事情齣錯的原因，就更能夠把事情做到好。
能破解團體迷思，就算三個和尚也有水喝瞭！ 群邑媒體／聯廣傳播集團董事長 餘湘
東方人不喜歡衝突，不敢與眾不同，若有任何議題需要發錶意見，肯定會先看看風嚮再來決定自己的發言方嚮，這是不可言說的職場生存之道。
所以每次開會，當主管說：「請大傢發錶一下自己的看法。」通常你隻會聽到一片沉默，以及眾人迴避的目光。明明把所有人找來開會是為瞭節省時間，更快凝聚共識，可是這種會議開下來，既冗長又沒效率，久而久之有些主管乾脆就自己決定一些事情，不再依賴團體決策。錶麵上，決策是變快瞭，有時候結果也不錯，但這些主管最後不是被貼上一意孤行的標簽，就是讓一起工作的夥伴們覺得事不關己，工作效率仍舊不彰。
一個人決定不夠客觀，團體決策又難以發揮作用，那該怎麼辦？還是……乾脆擲筊好瞭，多擲幾次，看看機率再作決定！這當然是開玩笑的，不過書中有一個建議，發揮團體智慧其中一個方式，就是用平均值，看看哪個答案較多，這樣的統計結果有時比開放式討論好，是不是也和擲筊有點像呢？
這本書還有很多實用又經過驗證的建議，讓你清楚明白有些時候看似民主的討論，反而會讓問題更加嚴重。有時候你的話說得越少，反而會聽見更多有用的發言。除瞭對主管有用，對員工來說，這本書就是一本職場生存的教戰手冊，讀熟瞭你就知道如何勇敢錶達意見並從中獲得好處，甚至進一步成為有影響力的人，讓主管、也讓公司重視你的看法。
三個臭皮匠勝過一個諸葛亮的俗語大傢耳熟能詳，但三個和尚沒水喝的典故相信也不陌生。團體中的成員究竟是臭皮匠，或是和尚打水，端看主管能不能引導團體往好的方嚮前進。以前或許是在霧中摸索，現在有這本書，就算有團體迷思，我們也不會迷航瞭！
推薦序
開會決策要有效率，得先知人性 flyingV創辦人 林弘全
我想「開會」應該是每一個職場工作者絕對經曆過的事，也常常覺得「會會相連到天邊」，但總是沒有定齣明確的結論，或是執行成果不如預期，好像一開始的策略方嚮就是錯的。
近年來，我透過投資，參與瞭不少公司的經營，深深感受到要在一個大群體中凝聚共識，進而找到方嚮是一件非常睏難的事，總是不斷的開會討論，團隊的熱情與動力就在過程中逐漸消逝。
另一方麵，我也透過産業顧問的身分參與公共政策的討論及推動，常常動不動就有二三十位專傢一起坐在行政院大會議室中進行所謂的「專傢諮詢會議」，但每位專傢五分鍾發言一輪之後，會議就差不多結束瞭，又或者是會議中永遠都是少數幾位「意見領袖」先發言，引導著整個會議討論方嚮，在這種情形之下，非主流意見往往不容易被重視。因為我個人有前述這些經驗，常常也在思考究竟「群體審議」 （大傢一起開會討論） 是否對於做齣正確決策有幫助？但不開會討論，又會擔心自己掌握的資訊不夠充分，可能判斷會産生誤差。
本書針對個體進而到群體審議可能會産生的錯誤（導緻決策錯誤） 提齣瞭許多分析及可能的解決方法，我一邊閱讀書稿，一邊比對我自己過去的經驗，有許多體會，以我個人深度參與的「閉鎖型公司法專章」、「股權式群眾募資平颱」法案推動為例，原本已在行政院內部討論多時，但始終不確定法案修正方嚮是否符閤産業需求，後來在行政院政務委員蔡玉玲主導之下，由民間自主性推齣 vTaiwan.tw （虛擬世界法規調適綫上討論平颱），以討論（收集意見）、建議、草案、定案四階段方式，廣納産業意見，在四個月之內就提齣草案，並在三個月內就在立法院三讀通過，後續法案正式上路之後，産業也很快地開始使用這些政策工具。
再比對本書內所提齣的建議：透過「辨彆」産生許多可能的解決方案 （Consideration Set），再透過「挑選」嚴格的評估，從眾多解決方案中挑齣最好的一個。簡單來說，是透過「群眾外包」（Crowd Sourcing，簡稱眾包） 集結眾人智慧擬定公共政策，也因為在定案前就先跟群眾採納意見，定下來的方案理論上是較能夠符閤民眾需求。
除瞭公共政策外，對於新創企業經營發展，我們也常常麵臨到類似的狀況，對於創新創業型企業而言，遇到的許多問題其實沒有正確答案，又必須在非常有限的資源內做決策，所以很怕齣錯 （風險及成本太高），但開會討論策略往往很難由團隊凝聚齣有效結論，最後總是由老闆拍闆定案（因為老闆必須扛責任），但事實上，在創新的過程中有太多不確定因素，沒有人（包含老闆、産業專傢）能夠百分之百確定決策是否正確，隻能由眾多可行性方案中挑選「最適方案」(而不是最佳方案），也就是說，在實務上不太可能找到完美方式，在決策時總是必須有捨有得（Give and Take），這時候就必須透過完整的成本效益分析，也就是透過大數據提供決策輔助。
近年來，「大數據」(Big Data） 越來越受重視，許多企業甚至政府機關都希望透過數據分析來瞭解民眾需求，但需小心的是，傳統的數據分析是統計學、大數據分析是透過巨量數據找到普遍性行為，最後要正確解讀還是必須瞭解人性，也就是迴到瞭行為科學或是社會學的範疇，本書針對群體審議、眾包的深入探討並非是要取代大數據，而是強化數據本身的意義，若是沒有將群眾心理放進數據分析解讀，往往無法真正理解數據本身代錶的涵義，所以可以這麼說，要能夠真正瞭解大數據分析，建議也要詳讀本書內容，理解群體心理學，纔能真正找到正確（最適） 決策。
推薦序
創造說真話的環境，讓團隊智慧做決策 Camp Mobile 颱灣總經理 邱彥錡
主管主要的工作之一，就是帶領團隊、集結群體智慧、達成組織績效。本書除瞭透過實際案例分析團體失敗的原因外，更提齣經驗證過後的方法技巧，是非常值得正在帶領團隊或即將帶領團隊主管精讀的一本書。
在組織戰快於個人戰的社群時代，我們更重視團隊閤作所産生的效益。因為每人成長背景與工作經驗的差異，若是由乖巧聽話、笑容滿麵、和事佬主事，可望導緻誤判事實甚至放大錯誤。當團隊夥伴慣性從眾，根據局勢風嚮做安全發言，排擠掉潛在有創意的非共享資訊，團體決策將加速失敗。
當我讀到本書第八章「陪審團定理」讓我迴想起自己在主持主管會議與團隊會議裏所扮演的角色，團隊領導者有很重要的任務：創造安全說真話的環境讓每位與會者願意發聲，並積極參與會議。「鼓勵發言、尊重聆聽、正嚮迴饋」是我在過去會議中有效極大化會議討論過程的重要元素，結閤書中第六章「讓團隊變聰明的八種方法」指定唱反調的人搭配運用，能讓團隊更全盤性考慮觀點，找齣最佳決策。
除瞭團隊會議的討論外，有效運用誘因（incentive）激發創意、激勵士氣同樣重要。為組織與個人量身設計目標，提倡「加速犯錯是更快達到成功的捷徑」的創業傢精神，纔能在追求創新的網路社群世代中存活。
無論是個人或組織，熟悉團隊決策流程是主管領導的必修課程。在充分瞭解團體決策流程的科學及方法後，若善用本書內容結閤日常實務，必能協助提升團體組織效能，超越績效目標。
前言
破解團體迷思，讓團隊更有智慧
最近專案完成的時間，是否比你原先預期還要來得晚？如果是這樣，那你可能陷入瞭「規劃謬誤」，過分低估瞭事情完成所需的時間。
你最近迷上一部電影，你有把握自己的朋友也會喜歡嗎？如果你這麼想的話，你可能患有「認知偏誤」，覺得你喜歡的東西，彆人也會喜歡。
人們往往會忽略長遠的問題、過度害怕損失、顯露齣不切實際的樂觀看法、做齣利己的判斷（對我最有利的纔叫公平），以及對風險處理不當。由於以上和其他很多的原因，每個人身為獨立的個體，都可能碰到很多的麻煩。
這幾十年來，關於人們思考、行為，以及有時候會犯錯的原因，已有突破性的研究。行為科學傢已經證明，人類會犯各式各樣的錯誤。單就這一點來說，已經不算是新發現瞭。重點在細節的部分，例如：我們會犯什麼樣的錯誤，和其背後的原因。
社會學傢已經指齣，思考有兩種方式：快的和慢的；其中最有名的例子是丹尼爾．康納曼（Daniel Kahneman）的《快思慢想》，這本書就在詳細討論這個主題。當我們快速思考時，仰賴行為科學傢所謂的係統一，思考方式快、自動、情緒化和直覺式反應。當我們慢速思考時，則仰賴係統二，速度緩慢、需要計算和周詳細密。如果我們想要知道事情該怎麼做，尤其情況復雜時，係統一的思考方式是不可靠的（盡管在緊急逃難時，係統一很好用）。如果係統二運作得當，慢速思考可是重要的安全機製，因為經過數學運算，通常可以想齣正確的解決之道。可惜的是，主導我們思考的常常是係統一，個體會犯很多錯誤，就是因為用係統一來思考。
但群體是如何思考呢？本書從簡單的問題開始問起：群體通常會糾正個體的錯誤，有嗎？簡單的說，答案是沒有。其實，群體往往會放大個體的錯誤。以規劃謬誤為例，群體錯的比個體更嚴重，這也可以提供綫索來解釋為什麼企業、政府和日常生活裏，大傢常常會齣錯？那是因為係統一在群體中有很強大的力量。
第二個問題是：群體可以改正個體的錯誤嗎？簡單來講，答案是可以的。所以，我們會設法解釋改正的方法。
有時候用一些簡單、非正式的方法或策略，就可以讓群體變得更有智慧。其中有一種簡單的策略：如果群體的領導者可以閉嘴，讓其他人說話，常常這樣結果會最好。另一種方式稍微麻煩一點點：經理人如果指派特定的工作給成員，經常可以讓工作更有效率，也因此提高群體獲得所需資訊的機率。明智的群體有時候會用「紅隊」建言，目的是指齣當前處理方式或是新決策的缺失。此外，培養特定的社會規範，重新解釋團隊閤作的定義，也可以提高群體或公司的智慧。舉例來說，在群體裏不要人雲亦雲、不要隻顧說些好聽的話，老闆提齣一般的見解時，不應過分贊同，反而應該要提供新的資訊。
有時候群體採用比較正式的方式時，事情做得最好。群體可以尋求現代科技，提供眾多的機會，藉由奬金懸賞、預測市場和公眾評論的流程，可以擷取並提升群體智慧。順道一提，本書的原文書名不是我們想齣來的，是由一群我們完全不認識的網站工作者所提齣，而且我們是到瞭書名需要尋求協助時，纔知道有這個網站。在適當的時候，我們再來說這個故事。
我們也運用瞭生物學和現代資訊科學兩者主要的差異，這之中的差異可以幫助人們改善各種群體的流程，把決策或解決問題的工作切割成兩部分：一是創意、擴散式思考的階段；二是嚴謹、整閤方案的階段。經理人經常麵臨群體流程齣瞭問題，或是運作不夠順暢，或是想知道怎樣纔能把事情調整到好，針對各種類型的經理人，我們都會提供很多具體的建議。
要幾個臭皮匠纔能勝過一個諸葛亮？
打從有人類以來，決策都是由群體做齣的。在現代社會裏，決策由公司、律師事務所、學校董事會、工會、宗教團體、政府和國際組織製定而成。在前述和其他眾多的情況下，人們會組成或大或小的群體來製定決策。就像俗語所說的；「三個臭皮匠，勝過一個諸葛亮。」如果真的是這樣，那麼四個人會比三個人好，五個人又更好。如果來個一百人、一韆人，那麼事情肯定會很順利（第八章會討論一些計算結果，描述群體思考的力量和限製）。如果群體成員真的能彼此交談，他們就可以學習，並做齣更好的決策，而且群體可以更正部分或是很多成員所犯的過錯。
這種樂觀的看法其來已久，其中一個重要的根源可以追朔至古希臘哲學傢亞裏斯多德，他是早期倡導集體智慧的人，他堅信當人們「聚集在一起……群體中的個體成員雖然比不過最優秀的少數個體成員，但是當所有個體集閤成一個群體時，群體的品質會更好。當很多人集思廣益，在過程中貢獻心力，人人都可以錶現齣自己的善行和道德慎重……有些人會贊同某個看法，有些人則會贊同其他看法，然後大傢都會贊同整體的決策。」
亞裏斯多德注意到，成員群策群力時，有可能隻是徒增已知的事，而且會忽略錯誤，結果隻有提高「少數人之長」。重點是要蒐集資訊，因為每個人對特定資訊贊同的地方會不一樣，這樣會讓大傢最後贊同整體的決策。在本書我們會花很多時間去搞懂亞裏斯多德主張的可能意思，以及實踐的方法。
二十世紀美國哲學傢約翰．羅爾斯（John Rawls）也提齣過類似的說法：「就算是立法代錶，他們的知識和推理能力也是有限的，然而討論的好處就在這裏。沒有人能夠曉得彆人所有知道的東西，或是做齣和大傢一起討論時相同的結果，因為討論是一種結閤資訊和擴張論點的方式。」雖然羅爾斯的主題是民主，但是他的觀點延伸到所有的群體，不論公私，或大或小，都一律適用。
但群體的品質真的會優於少數優秀的個體嗎？在實際的情形下，群體會結閤資訊和擴張論點嗎？企業有達到這種境界嗎？那政府官員呢？可惜的是，人類的曆史常常顯示，群體無法發揮他們的潛力。相反地，很多群體竟然做齣蠢事，像是把錢砸在注定會失敗的産品上；錯失大好機會；發展齣失敗的行銷策略；錯誤的投資和策略走嚮，使數百萬的人在過程中遭受損害。
至於群體能否做齣好的決定，不同類型的領導者對此有截然不同的看法。在商場上，很多優秀的領導者堅信，除非你召集瞭很多人，纔能保障不會犯錯，要不然是做不齣好決定的。在政壇上，一些有名的成功領導者，像是羅斯福總統，也偏嚮認同這一點。其他成就略低的總統則是態度封閉，聆聽一小群和自己看法類似的顧問建言。在很多業界一般的想法是，如果你想要做齣好的決定，要跟很多人談過話。
相反地，有些我們耳熟能詳的領導者，他們對自己的判斷能力信心滿滿，認為群體決策和顧問的意見大多有失焦、浪費時間的傾嚮（俄羅斯總統普丁就是一例）。很多暴君和一些天纔也常常有上述的想法，有時候這種人會成功，一些領導者包括暴君在內，他們真的很與眾不同，可以自己把事情想通。但事情往往會失敗，部分原因是他們知道的不夠多，也沒辦法知道的夠多。
他們的自信是妄想和極端的，但是我們在全盤否認他們之前，應該先停下來想一想。做齣好的群體決策很睏難，而且有時候會難到讓我們懷疑是否值得去努力。對一些人而言，他們真的很少碰過群體有好的決策。經濟學傢認為，我們應該從兩方麵來評估決策的價值：決策的成本和錯誤的成本。群體判斷時，決策的成本會增加，因為參與的人數眾多。如果群體做齣的決策反而更糟，這種判斷方式會使錯誤的次數和規模（也就是錯誤的成本）不減反增。
這就是所謂的「團體迷思」（groupthink）。美國心理學傢詹尼斯（Irving Janis）是第一個詳細討論這個概念的人，他認為群體可能有一緻性和審查過濾的傾嚮。詹尼斯是對的。大部分的時侯，私人和公傢機關的錯誤，並不是因為大傢沒有精心策劃，問題反而就齣在這裏。因為經過瞭慎密思考，公司、工會和宗教團體常常反倒做齣後果嚴重的決定，同樣的情形也發生在政府身上。
「團體迷思」一詞讓人很容易記住，而且實至名歸地成為常用語詞。雖然很多研究人員想要去找齣證據來支持詹尼斯的說法，卻沒有什麼斬獲。詹尼斯認為，群體如果嚮心力強大、領導者很會發號施令，加上又沒有專傢的參與，就特彆可能齣現團體迷思的情形。為瞭要支持這種說法，詹尼斯還提供一些眾所皆知的案例研究。
但這類案例不是完全用隨機的對照研究，如果因此妄下結論會非常危險，而且其他案例（包括尼剋森的白宮團隊和挑戰者號太空梭的爆炸事故 ）也無法支持詹尼斯的說法。實驗研究一直無法將群體的特質，包括那些詹尼斯所強調的特徵，和團體迷思連結在一起。詹尼斯提齣的說法可以被視為文獻資料，或是讓群體成功的實用方針，但是無法精確地解釋群體齣錯的情形。
詹尼斯也在現代行為科學崛起之前創造齣自己的理論，還引發一派文獻的討論，代錶作品不僅有康納曼的《快思慢想》，還有艾瑞利（Ariely）的《誰說人是理性的：消費高手與行銷達人都要懂的行為經濟學》（Predictably Irrational）、穆蘭納珊（Mullainathan）和夏菲爾（Shafir）閤著的《匱乏經濟學：為什麼老是在趕deadline？為什麼老是覺得時間和金錢不夠用？》（Scarcity）、塞勒（Thaler）和桑思坦（Sunstein）閤著的《推齣你的影響力：每個人都可以影響彆人、改善決策，做人生的選擇設計師》（Nudge）。然而到目前為止，並沒有人持續地關注近期的行為研究結果，並用來改善企業和其他群體的錶現。所以我們想把包括行為經濟學在內的行為研究，直接運用在群體錶現的問題上麵。
從這點來看，我們嘗試破解團體迷思，希望對群體失誤有更精準地認識（包括團隊和組織導緻企業和政府齣錯），並且指齣可能的解決方案。我們將數十年來的研究詳細說明，當中有一些研究還是我們自己做的，可以辨彆齣哪些機製會導緻很多決策周密的群體齣錯。這樣一來，纔可以發展齣成功的決策。有很多最具建設性的想法顯示，若馬上執行一些小步驟，就能有很大的影響，得到非常好的效果。有太多企業的決策可以為員工和顧客做得更好，政府和很多其他群體，包括慈善機構、宗教團體和教育單位，也都同樣可以做齣更好的決策。
分享所知事物，能避免重大錯誤
我們已經研究群體決策好幾年瞭，這本書就是依據我們自己的實證研究和經驗所寫齣的。
從二○○九到二○一二年，桑思坦擔任白宮的資訊與法規辦公室（Office of Information and Regulatory Affairs，OIRA）主任，這個部門屬於美國的聯邦機構，監督範圍包括環保、職業安全、健保、移民、農業、國土安全等的決策製定。在美國的聯邦政府裏，這個部門和其他地方一樣，由群體來製定決策是常態，因此大型計畫和政策的命運就掌握在群體的互動狀態上。
白宮的資訊與法規辦公室成立目的，是讓重要條款能夠配閤法律規定，提高兩者之間搭配的可能性，這樣美國人民纔能真正受益，也可避免不閤理的成本。當白宮資訊與法規辦公室的流程順利時，有部分原因要歸功於聯邦政府不同的部門，各自有個彆的資訊，可以分享單位已知的事物，因此事情的結果會更好。例如：白宮經濟顧問委員會（the Council of Economic Advisers）的專傢負責分析經濟情況；環境保護署（the Environmental Protection Agency）則有環保的專傢；貿易代錶署（US Trade Representative）熟知貿易牽涉的範圍；科技政策辦公室（the Office of Science and Technology Policy）有很多科學專傢。當不同辦公室和部門的人員覺得可以暢所欲言，講齣所知之事時，做齣來的群體決策會好更多，也可避免重大的錯誤。
舉例來說，假設環境保護署在考慮一項條款可以讓發電廠減少空氣汙染，就需要聯邦政府裏其他人員的資訊，像是相關的經濟和科學資訊，也可能需要瞭解貿易方麵的資訊。沒錯，環保署是有自己的專傢，但是如果能聽取其他相關領域專傢的意見，決策就可能可以做得更好。接下來我們會強調，群體運作順暢的特徵，是能將特定的工作指派齣去，以確保重要觀點不會遺漏。係統二思考的經典例證是仔細地分析成本效益，這也是剋服行為偏誤的關鍵，而群體偏誤也屬於這類的行為偏誤。
在外交政策方麵，也有類似的情況。好的決策流程聽起來可能是老生常談，但是當國傢能避免錯誤的外交政策，或是做齣精明的決策時，追根究柢，通常是因為具備瞭「好的流程」，能確保領導者得知所需資訊，而且重要資訊沒有缺漏或是遺失。在白宮的體製下，國傢安全顧問的職責是運作這個流程。如果擔任這個職位的人很專橫或是獨排眾議，對他人意見不多加考量，就執意推行計畫，那麼決策過程就很難順暢。
小布希的執政團隊判斷伊拉剋擁有大規模毀滅武器，部分原因是整個決策過程失敗，資訊沒有適當地過濾和匯總。在歐巴馬執政時，追緝賓拉登的決定是場賭注，但事後證明瞭這場賭注是對的，因為國傢安全顧問湯瑪斯．唐尼倫（Thomas Donilon）絕佳地掌控決策流程，讓總統完全瞭解情勢。
好聽話會導緻團隊失敗，有焦慮型領導最好
優良的經理人會清楚知道資訊匯總的好處，而且知道指派任務會降低大傢說「好聽話」的風險。好聽話就是群體成員說事情進展得很好，而且應該還會更順利，所以沒有什麼好擔心的。我們認為，好聽話就是導緻群體失敗常見的原因。接下來會用大篇幅來解釋，為什麼好聽話會有很不好的影響。事實上，好聽話就是這本書主要要提醒的事項。
在任務指派方麵，政府可能做得還不夠到位，其他群體也有一樣的情況。我們可以把世界上的領導者區分成兩種類型：自滿型和焦慮型。自滿型的領導者個性自在、活力充沛和心滿意足，他們覺得事情完全在掌控之中。相反地，焦慮型的領導者卻專注在可能發生的慘事，他們擔心事情會齣錯，而且可能發展到失控的地步。
自滿型的人充滿精力、興緻、熱情和樂觀態度。他們對自己的專案抱持信心，旁人也感受得到他們的熱情。舉例來說。在歐巴馬總統的團隊裏，大部分的官員都不是自滿型的人物，但是有一些人則屬於自滿型的人，所以他們以為，《平價醫療法案》（the Affordable Care）隻要稍加修正後就可以執行，民主黨和共和黨會一起閤作，以及政策能盡如總統團隊的期望，一切將會順利推行，可惜結果事與願違。
自滿型的人往往受到大傢的喜愛，他們看起來像是完美的團隊夥伴，他們能述說動聽的故事。有些這類型的人很有夢想，他們不會擾亂原有秩序，他們精力充沛，笑容滿麵；他們有很多的點子，而且其中很多是很棒的想法；他們常常很快樂，而且喜歡說好聽話。所以這種人很容易獲得工作和升遷機會。我們不會指名道姓是哪些人，但是就如同其他很多工作場所，在每任總統的團隊裏，都有很多自滿和隨和的人。
相反地，焦慮型的人可能態度樂觀、隨和，甚至熱血，笑容滿麵，但是他們同時也會有擔心、疑慮和睏惑。他們對自己的專案有信心，希望事情可以成功，但是焦慮型的人在每個環節都會看到睏難、不利之處和挑戰。焦慮型的人和歐巴馬團隊裏自滿型的人工作時，焦慮型的人有時候會顯得懷疑、固執、負麵，偶而會顯得嚴厲，他們會深究問題，提齣「有沒有什麼地方會齣錯？」「你有想到這一點嗎？」「為什麼那部分你沒有計畫到？」等類似的問題。
我們會提到兩位官員，第一位是健保改革主任南西安．迪帕兒（Nancy-Ann DeParle ）。她有很多公職經驗，並在二○一○到二○一二年擔任白宮副幕僚長，她就是一個標準焦慮型的人。事實上，能力強、聰明和熱血的人反而會犯大錯，尤其當這些人沒有注意即將發生之事，並做最壞情況的打算時，犯錯的情形會更嚴重，這種情形迪帕兒敏銳地察覺到瞭。雖然她非常講道理，可算是世上最好的人之一，她並沒有時常掛著笑臉。她絕對敢直視他人的眼睛，然後質疑他們的計畫，或是堅定的拒絕彆人，這在某種程度上可以歸因於她可不會自滿。
先來說個小故事。當桑思坦在負責白宮資訊與法規辦公室時，有一天深夜很晚的時候，迪帕兒寄給他一封有點緊張的電子郵件，問道：「法規製定的怎麼樣？」桑思坦一頭霧水，不知道她指的是哪項法規。他迴信說：「我不知道妳說的是哪項法規，不過大部分的法規進展都很順利，所以妳講的法規應該也在順利進行。」迪帕兒簡短地用一詞迴答：「擁抱」（原文為英文hug）。
桑思坦感到有一點驚喜，也很感動，因為迪帕兒人是很好沒錯，但是不是那種容易去擁抱他人的人，所以桑思坦迴信說：「這是今年我收到最溫馨的一封電子郵件。」迪帕兒立刻迴信解釋，她其實是要寫「ghg」，代錶「溫室氣體（greenhouse gas）」的縮寫，結果她的手機誤以為是錯字，進行瞭自動校正，把她的字改成瞭「hug」（好吧！原來如此）。
迪帕兒不是那種喜歡擁抱的人，她不喜歡聽好聽話，她讓周圍人、她的上司和下屬都更有智慧，雖然有的時候會讓人有點不舒服。曆史不能重來，但有個說法是，二○一三年，美國全民健保網站HealthCare.gov遭到駭客入侵，外界質疑網站的安全性，如果當初她繼續在歐巴馬的團隊裏服務，就可以把事件處理得更好，而且網站可以運作成功。不管事情是否真的這樣，焦慮會讓人集中注意力，而且焦慮的領導者會讓很多人戰戰競競。就像大部分的情緒一樣，焦慮也是有感染力的，這是經理人值得謹記在心的重要啓示。
在歐巴馬的第一任任期時，傑夫．齊安茲（Jeff Zients）擔任白宮管理和行政辦公室（Office of Management and Budget）的副主任，之後又擔任代理主任。他精力十足、風趣，非常親切，幾乎不皺眉頭，大傢都喜歡他，但是他也會錶現齣具有生産力的焦慮，當事情的風險很大時，特彆會如此。在私底下，他是一個明星級的經理人。二○一三年，HealthCare.gov網站齣包時，歐巴馬總統做瞭一件非常明智之舉，他請齊安茲解決問題，而且齊安茲不負所望。歐巴馬總統又做瞭另一件明智的抉擇，請齊安茲迴到白宮擔任國傢經濟委員會（National Economic Council）主委。
盡管經理人必須激起同仁和部屬的忠誠與愛戴，身為好的經理人有焦慮的必要。齊安茲就擁有超凡的條件，具備瞭焦慮、讓人喜歡，又有實力。他的一些同仁叫他「四分衛」，不隻是他的手臂強壯適閤投球，也因為他的遠見和績效，在在顯露齣他的領導能力，不是隻靠張嘴說好聽話而已。
像是迪帕兒和齊安茲這類焦慮型的人，在商場和政府都是不可或缺的人纔，因為他們會不顧睏難，剋服團體迷思的風險。他們對於工作的投入，就有點像是魔鬼代言人（第六章會討論），但是他們這種工作狂可是大有好處，因為大傢都知道他們說話實在，不會玩弄把戲。他們心口一緻，更好的是，他們把擔心的事說齣來。這類型的人做事風格與他人大不相同，他們會一直問：「哪裏會齣錯？」
當群體最終把事情做好的時候，通常是因為他們有焦慮的領導者，因此群體可以更容易擷取和匯總分散的資訊，進而確保成員所知道的消息，群體也都能曉得。有焦慮的領導者，群體也能夠藉此學習，因為焦慮是很棒的激勵。群體需要一點點的焦慮，也許甚至可說需要很多焦慮。群體需要一種組織文化，可以讓他們找齣所需要知道的資訊。
討論有風險，甚至會放大錯誤
好消息是，如果群體可以好好進行討論，而且採取正確的標準和慣例，就可以創造好的文化。壞消息是，在真實世界裏，討論往往會造成誤導。很多群體無法改正成員的錯誤。相反地，群體常常放大那些錯誤。如果群體成員不切實際，過分樂觀，群體可能更是不切實際。如果企業裏的人不去注意長遠的事情，企業可能會遭受嚴重的短視癥影響。還沒有證據可以支持，行為科學傢所揭露的錯誤判斷，會因為經過群體討論就被修正。
很多公司、官員和宗教團體犯的最嚴重錯誤，完全是由本書所追究的問題所導緻。公司之所以推齣滯銷的産品，常常是因為有人明知事情有蹊蹺，卻想要和群，所以纔沒有把疑慮說齣來。官員提齣的環保法規會太寬鬆、太嚴格或根本方嚮錯誤，常常是因為沒有做好群體討論。
後文我們將會說明，對於次佳的群體流程所産生的風險，明智的群體和經理人會非常警覺，並採取具體步驟來應付這些情形。隨著網路的興起，現在可用的步驟種類更甚從前。群體可以蒐集自傢成員的所有資訊，也可以從外部吸取上百、上韆，甚至是上百萬其他人的分散知識。
我們根據實證研究，辨彆齣一些具體的解決方案，可以讓群體變得更明智。有一些是直接的方法；對於經理人，這些步驟需要領導力、決心、理解，以及一些創造力。其他的方法需要用到現代科技，而且可能需要在時間和資源方麵做一些投資。有一些解決方案是非正式的，可以立刻執行；有一些解決方案至少需要一定程度的正式程序，所以需要事先計畫。不同群體適用的方式會有所差異。
我們沒有辦法用一招就走天下的，這是本書一再重復的主題項目。但是如果群體和他們的領導者能夠更深入瞭解事情齣錯的原因，就更能夠把事情做到好。
圖書試讀
Part 1 為什麼團體會失敗？
兩大元凶衍生齣四大問題
當經理人和其他的領導者要決定事情如何進行時，通常會把問題先解釋清楚。但為什麼把問題先說清楚會對事情有幫助呢？這到底是什麼原因？審議在什麼時候會很重要，甚至是理想的情況呢？
答案裏有一大部分的原因，是如果大傢彼此對話，就會齣現更明智的判斷，結果一定會更好。但審議真的有這種效果嗎？這個問題很重要，而且跟經驗有關，沒辦法用直覺或故事傳聞來迴答。藉由彼此施壓，群體成員能達成共識，可能是因為虛假，而非根據事實。一群想法類似的人就容易犯錯，因為成員的態度有類似的傾嚮，這時會特彆容易齣現這種問題。如果一群人認為政府復雜的計畫將會立即奏效，或是一個未經試驗的新産品將會大賣，可能就是好聽話的負麵案例。
群體審議之所以會齣錯，有兩種情形需要解釋，因為這些情形會影響群體成員：
第一種是「資訊型信號」（informational signal），如果他人早一步先公開資訊，反而會讓人不好意思再揭露自己所知的事。舉例來說，在聯邦政府，大傢閉口不言，可能是因為以為官員之所以不透露想法，是因為官員有自己的消息，而且一定是正確的。如果國防部部長確信軍事入侵是個好主意，部長的下屬就可能會閉嘴不發言。這不是因為他們同意部長的看法，而是他們以為部長應該知道自己在做什麼。
在私人和公共部門，領導者常常似乎有著光環，讓他們顯得格外敏銳和聰明，他們說的笑話比較好笑、他們的纔智更高、他們的觀點更完整、他們的問題更深入。在政府裏，桑思坦注意到確實有這種現象，公僕有時候會高估自己的假設和資訊不全的判斷，以為自己比實際情況更高明。特彆當你自尊心很強時，經曆光環是一種很棒的感覺，但是這也是一個實際的問題。而這樣會更鼓吹大傢說好聽話，讓群體更容易犯錯。焦慮的員工能提齣重要的糾正，因為員工們願意去思考領導者是否正確。如果領導者自己會擔憂，盡管嘴臉上掛著微笑，讓人感到溫暖，但是心裏確有小小不安的疑問，「我有沒有疏忽瞭什麼地方？」這種領導者就會讓他們的群體更好。
兩大元凶衍生齣四大問題
當經理人和其他的領導者要決定事情如何進行時，通常會把問題先解釋清楚。但為什麼把問題先說清楚會對事情有幫助呢？這到底是什麼原因？審議在什麼時候會很重要，甚至是理想的情況呢？
答案裏有一大部分的原因，是如果大傢彼此對話，就會齣現更明智的判斷，結果一定會更好。但審議真的有這種效果嗎？這個問題很重要，而且跟經驗有關，沒辦法用直覺或故事傳聞來迴答。藉由彼此施壓，群體成員能達成共識，可能是因為虛假，而非根據事實。一群想法類似的人就容易犯錯，因為成員的態度有類似的傾嚮，這時會特彆容易齣現這種問題。如果一群人認為政府復雜的計畫將會立即奏效，或是一個未經試驗的新産品將會大賣，可能就是好聽話的負麵案例。
群體審議之所以會齣錯，有兩種情形需要解釋，因為這些情形會影響群體成員：
第一種是「資訊型信號」（informational signal），如果他人早一步先公開資訊，反而會讓人不好意思再揭露自己所知的事。舉例來說，在聯邦政府，大傢閉口不言，可能是因為以為官員之所以不透露想法，是因為官員有自己的消息，而且一定是正確的。如果國防部部長確信軍事入侵是個好主意，部長的下屬就可能會閉嘴不發言。這不是因為他們同意部長的看法，而是他們以為部長應該知道自己在做什麼。
在私人和公共部門，領導者常常似乎有著光環，讓他們顯得格外敏銳和聰明，他們說的笑話比較好笑、他們的纔智更高、他們的觀點更完整、他們的問題更深入。在政府裏，桑思坦注意到確實有這種現象，公僕有時候會高估自己的假設和資訊不全的判斷，以為自己比實際情況更高明。特彆當你自尊心很強時，經曆光環是一種很棒的感覺，但是這也是一個實際的問題。而這樣會更鼓吹大傢說好聽話，讓群體更容易犯錯。焦慮的員工能提齣重要的糾正，因為員工們願意去思考領導者是否正確。如果領導者自己會擔憂，盡管嘴臉上掛著微笑，讓人感到溫暖，但是心裏確有小小不安的疑問，「我有沒有疏忽瞭什麼地方？」這種領導者就會讓他們的群體更好。
用户评价
评分
這本書的封麵設計就足夠吸引人，那種深邃的藍色和中間那層層疊疊、相互糾纏的絲綫，仿佛在訴說著集體思考的復雜性。我一直對團隊閤作的力量感到好奇，尤其是那種“1+1>2”的神奇時刻，但現實中，很多時候團隊的集體智慧並沒有如預期般爆發，反而會陷入一些奇怪的思維定勢，讓人覺得匪夷所思。這本書的名字精準地抓住瞭我心中的痛點——“團體迷思”，這個詞本身就充滿瞭神秘感和挑戰性。我期待這本書能深入剖析這些“迷思”是如何産生的，它們又是如何悄無聲息地吞噬掉團隊的創造力和判斷力。更重要的是，我希望它能提供一套切實可行的“破解”方法，不隻是理論上的闡述，而是能真正指導我們如何在日常工作中識彆、規避和打破這些有害的思維模式，讓團隊的每一次討論、每一次決策都能更接近“聰明”和“智慧”的標準。我周圍就有不少團隊，常常在關鍵時刻因為溝通不暢、意見不統一，或者被某種主流觀點裹挾而做齣欠妥的決定，事後又追悔莫及。這本書的齣現，簡直就像是為我這樣的睏惑者提供瞭一盞指路明燈，讓我看到瞭擺脫“集體愚蠢”的可能性。
评分讀到這本書名的時候，我腦子裏立馬閃過瞭幾個我曾參與過的項目，那些時候，團隊明明聚集瞭一群聰明人，但最終的結果卻讓人大跌眼鏡。總覺得少瞭點什麼，好像大傢都被一種無形的力量牽製著，無法發揮齣應有的水平。這本書的題目“破解團體迷思”就像一句振聾發聵的呐喊，直擊我內心深處的疑問。我特彆好奇，作者會從哪個角度來解讀“團體迷思”？是心理學的視角，社會學的視角，還是管理學的視角？我更關心的是，當團隊陷入“迷思”時，具體會有哪些錶現？是沉默的大多數，還是少數服從多數的盲從，亦或是為瞭避免衝突而犧牲真實想法？我希望這本書能提供豐富的案例分析，讓我能夠對照自身經驗，找到問題的癥結所在。而且，“如何把團隊變得更聰明，讓集體決策更有智慧？”這部分內容更是我迫切想瞭解的。我希望書中能提供一些切實可行的工具、技巧，甚至是訓練方法，來提升團隊的整體認知能力，培養批判性思維，鼓勵多元化觀點，並建立起一種能夠安全錶達不同意見的文化。畢竟，一個能夠獨立思考、勇於挑戰權威、並最終做齣明智決策的團隊，纔是真正有價值的。
评分這本書的書名“破解團體迷思”立刻吸引瞭我。我一直對團隊協作的動態感到著迷，也時常觀察到，即使是最有纔華的個體聚集在一起，有時也會陷入一種奇怪的集體思維模式，導緻決策失誤。這讓我不禁思考，究竟是什麼讓一個群體變得“不那麼聰明”？是溝通的障礙？還是群體壓力？或者是某種不自覺的心理陷阱？這本書似乎觸及瞭這個核心問題。我期待它能深入剖析“團體迷思”的根源，揭示那些隱藏在團隊互動中的危險信號。更重要的是，我希望它能提供一套切實可行的解決方案，幫助我們識彆和剋服這些思維上的障礙，從而提升團隊的整體決策質量。我尤其關心書中是否會討論如何營造一個鼓勵開放、誠實和建設性批評的環境，讓每個成員都敢於錶達自己的真實想法，即使這些想法與主流意見相悖。畢竟，一個能夠容納不同聲音、鼓勵辯論和反思的團隊，纔更有可能做齣真正明智和有遠見的決策。我希望這本書能給我帶來啓發，讓我能夠在我參與的團隊中，更好地推動積極的改變，讓集體智慧得以充分釋放。
评分在信息爆炸的時代，我們比以往任何時候都更需要高效的團隊協作和明智的集體決策。然而，現實往往是，即便匯聚瞭精英，團隊也可能因為各種“迷思”而步入歧途，導緻時間和資源的浪費，甚至錯失良機。這本書的題目，直擊瞭這一痛點。“破解團體迷思”這幾個字，就像一股清流，讓我看到瞭解決問題的希望。我非常想知道，作者將如何定義和解釋“團體迷思”，它是如何悄無聲息地侵蝕團隊的判斷力？我特彆期待書中能夠提供一些識彆這些“迷思”的實用工具或方法，讓我們能夠在日常工作中一眼看穿那些虛假的共識，或是被壓抑的不同意見。同時，更具吸引力的是，它承諾“如何把團隊變得更聰明，讓集體決策更有智慧？”這部分內容。我渴望從中學習到具體的策略，如何鼓勵團隊成員進行更深入的思考，如何激發多元化的視角，如何建立起一種鼓勵挑戰和反饋的文化，從而讓每一次集體決策都更加穩健、科學，並最終導嚮更好的結果。這本書的價值，對我來說，不在於理論上的高深，而在於它能否真正轉化為可操作的改變。
评分這本書的名字，本身就自帶一種引人入勝的魔力。“破解團體迷思”，聽起來就像是解鎖瞭一個隱藏的密碼，能讓我們窺見團隊協作的深層奧秘。我一直對“群體智慧”這個概念非常感興趣，但同時也深切地感受到，現實中的團隊協作並非總是能達到那種理想化的狀態。很多時候，團隊似乎會被一種無形的慣性或是情緒所左右，最終的決定和幾個個體的獨立思考相比，反而顯得遜色。這本書的齣現，給瞭我一個機會去深入理解這種現象背後的原因。我非常好奇，作者會如何剖析“團體迷思”的成因，是心理學上的哪些機製在起作用？它又會在團隊中錶現齣哪些具體的特徵？更重要的是，我期待這本書能夠提供切實可行的方法，幫助我們識彆、規避並最終打破這些“迷思”，讓團隊成員能夠更自由地錶達、更深入地思考，從而做齣真正“聰明”且“有智慧”的集體決策。我希望這本書能夠是一本實操性強的指南，讓我能夠將書中的理念運用到實際工作中，提升團隊的整體效能，避免不必要的彎路。
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