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★團體版《快思慢想》，打造零失誤的聰明團隊！
　　★解決2大元凶x破除4大迷思x8種方法，提升集體智商
　　★本書將徹底影響團體決策的成敗！
　　★美國白宮幕僚、普立茲獎得主、學者、企業家、趨勢評論家、媒體人……一致盛讚！
　　
　　想讓企業、團隊、組織成功，只要你是任何團體中的一分子，
　　無論是個人、主管、經理人、領導人，必讀這本書！
　　
　　俗話說，三個臭皮匠勝過一個諸葛亮，但──
　　．為什麼團隊的決策比個人更容易出錯？
　　．為什麼多數決反而作出錯的決策？
　　．為什麼公司把錢砸在注定會失敗的產品？
　　．為什麼政府一意孤行推動早知道會民怨沸騰的政策？
　　．為什麼一群聰明人會擬定出失敗的策略，而錯失大好機會？
　　
　　以上問題都是「團體迷思」惹的禍！
　　
　　曾任美國白宮資訊與法規辦公室主任的哈佛大學教授凱斯．桑思坦（Cass R. Sunstein）和致力於研究群眾智慧和行為科學的芝加哥大學教授雷德．海斯蒂（Reid Hastie）指出，「資訊錯誤」和「社會壓力」是造成團體無法發揮集體智慧的兩大元凶，會衍生出四大問題：
　　
　　1.無法糾正錯誤，反而放大錯誤：
　　2.盲目從眾，讓團隊深陷「模仿效應」；
　　3.團體極化，大家採取比原先更極端的立場；
　　4.只把焦點放在「每個人都知道的事」，而忽略少數人知道的關鍵資訊。
　　
　　作者利用數十年的實證研究及近期的創新發現，提供多種實用的方法能破解團體迷思：
　　．盡量別說好聽話，小心大家太過樂觀
　　．在決議的過程中，領導人最好閉嘴
　　．舉辦獎金大賽，廣邀群眾能帶來突破性的創新
　　．運用「德菲爾法」，採匿名方式，彙整所有人的意見
　　．如何預測自己的產品會不會成功？學Google讓員工「賭」
　　．甚至也可以善用團體迷思，指定知道正確答案的人發言，就能影響其他人的判斷……
　　
　　團體迷思不僅導致企業、非營利組織、政府的成長受阻，甚至也對個人造成嚴重的影響。
　　只要利用本書提供的措施、步驟與方法，就能讓集體決策更精準，讓團隊更有智慧。

國內外各路人馬破解推薦！

　　【政府官員、企業家、趨勢評論家、媒體人……口碑推薦！】（依姓氏筆畫排列）

　　．群邑媒體／聯廣傳播集團董事長　余湘

　　．康泰納仕樺舍集團數位營運總監　李全興：
　　「工作者常會遇到以下場景：原本應該要達成溝通或決策目的的會議，卻成為少數人發言的場合，與會者也許帶著電腦滑著手機沒有投入參與，或者雞同鴨講無法達成共識。而應該要完成的決策，不是隨著會議時間到了而不了了之，或最後還是老闆說了算。到底原因是什麼？難道要讓群體產生效率決策真是不可能的任務？本書由行為科學解析，先由常見的四大問題切入，提醒讀者如何避免落入無效的群體溝通迷思，進而提出如何讓群體發揮智慧的有效八招。想要成為有效率的組織，本書將提供你實用的指引。」

　　．貝殼放大股份有限公司創辦人　林大涵
　　．flyingV創辦人　林弘全
　　．Camp Mobile臺灣總經理　邱彥錡

　　．臺北市市長　柯文哲：
　　「我相信『眾人的智慧會超越個人的智慧』，因此我們推行I-voting、參與式預算、首長遴選、各種審議委員會全程轉播……但我也知道『凡事必有例外』。因此如何擷取團體決策的優點而避免其缺失，本書可提供一些啟示。」

　　．學學文創志業董事長　徐莉玲

　　．SmartM世紀智庫創辦人　許景泰：
　　「未來的競爭市場不確定性是越來越大！這本書指引了企業領導人及團隊一條有智慧的決策做法。透過本書你將會了解，如何避開團隊決策經常以偏概全，導致重大錯誤的結果；相反地，應懂得在決策過程中有效搜尋情報，減少偏見，以群眾智慧做出明智的決定！」

　　．網路家庭董事長　詹宏志　
　　．網路趨勢觀察家 Mr.6　劉威麟
　　．行政院政務委員　蔡玉玲

　　．奧美公關行銷公關事業部董事總經理　謝馨慧：
　　「要考驗集體智慧，要先考驗領導人的智慧。集眾人之智慧，是自古就是至理名言。眾人是一個個的『個體』，各有不同的思考及邏輯，如何能避免眾人決策的混亂，作者在書裡給了很中肯實用的分析及建議，協助領導者能一步一步成就一加一大於二的成果效應。」

　　．關鍵評論網執行長暨共同創辦人　鍾子偉

　　【美國白宮幕僚、普立茲獎得主、學者……一致盛讚！】

　　「沒有人是孤島，所有是重要的決策都是由群體制定的。這本書的問世非常重要，告訴我們決策可以做得更好，進而讓群體、群眾和我們的社會更明智和完善。這是一本書是所有對決策制定有影響力的人都應該來讀的。」──柯林頓時期擔任美國財政部部長、曾擔任歐巴馬政府的國家經濟會議主席　勞倫斯．薩默斯（Lawrence Summers）

　　「有很多書在講個人做出錯誤決定的原因和情形，但是，很多最重要的決定卻都是由委員會所制定出來的，正常的問題在團體裡反而會被放大。最後，桑思坦和海斯蒂提供重要的洞見和啟發，幫助群體和團體避免困境，做出有效的決定。各地的領導者都應該把書中的內容謹記在心。」──芝加哥大學布斯商學院教授、曾擔任歐巴馬政府白宮經濟顧問委員會主席　奧斯坦．古斯比（Austan Goolsbee）

　　「這本書充滿深入的洞察、明智的建議，以及從實際經驗得來的有趣故事。描述清楚和考量到人性盲點，替公家和私人部門的領導者和經理人，提出極具價值的方針。我可以想像到，如果先前的領導者能照著這些訓誡，那麼至少有數十起的歷史性重大決策能夠截然不同，結果會更好。」──普立茲歷史獎得主　桃莉絲．基恩斯．古德溫（Doris Kearns Goodwin）

　　「本書根據學術研究、實際案例，以及桑思坦個人的白宮經驗，指出群體最常犯的錯誤，提供明智的方法，避免那些往往代價過高的錯誤。簡單的來說，商場上的執行長和經理人都會發現本書讓他們變得更有智慧。」──美國商業圓桌協會（Business Roundtable）總經理　約翰．恩格拉（John Engler）

　　「根據桑思坦和海斯蒂的說法，更多人並不一定表示決定會做的更好。《破解團體迷思》一書將群體決策所會出現意外的險境，巧妙的敘述出來，並且提供聰明、直接，也常常是令人驚喜的解套方式。這本書非常的引人入勝，與一般的直覺判斷完全相反。如果主管和經理人真的想要讓企業成功，這就是他們必讀的書。」──美國ABC新聞臺《早安美國》記者　克萊爾．希普曼（Claire Shipman）

作者簡介

凱斯．桑思坦（Cass Sunstein）

　　哈佛大學羅伯沃斯利（Robert Walmsley）法學院教授，也是哈佛法學院「行為經濟學和公共政策計畫」（Program on Behavioral Economics and Public Policy）  的發起人和負責人。2009～2012年，他擔任白宮資訊與法規辦公室的主任。2013～2014年，他服務於美國總統的情報和通訊科技審查小組（President’s Review Group on Intelligence and Communications Technologies）。他曾和一些國家和私人企業合作過行為經濟學的運用範例，著作豐富，包括：《簡化：政府的未來》（Simpler: The Future of Government），並曾和理察．塞勒（Richard Thaler）合著過《推出你的影響力：每個人都可以影響別人、改善決策，做人生的選擇設計師》（Nudge: Improving Decisions About Health, Wealth, and Happiness）。

雷德．海斯蒂（Reid Hastie）

　　決策制定方面的心理學專家，尤其擅長於群體決策。他不僅個人出書，也和其他人合著過幾本學術書籍，著有《判斷與決策心理學：不確定世界中的理性選擇》（Rational Choice in an Uncertain World）。目前他是芝加哥大學布斯商學院（University of Chicago Booth School of Business）行為科學的傑出講座教授。

譯者簡介

黃庭敏

　　台灣大學外文系、師範大學翻譯研究所畢業，曾任職於外商銀行。

　　曾從事藝術、歷史、論文、醫學、影視字幕等中英翻譯工作。認為翻譯是種享受、也是持續一生的學習。

各界好評推薦
【推薦序】　能破解團體迷思，就算三個和尚也有水喝了！／余湘
【推薦序】　開會決策要有效率，得先知人性／林弘全
【推薦序】　創造說真話的環境，讓團隊智慧做決策／邱彥錡
【前言】　破解團體迷思，讓團隊更有智慧

Part 1　為什麼團體會失敗？
第1章　兩大元凶衍生出四大問題
第2章　無法糾正錯誤，反而放大錯誤
第3章　模仿效應——從眾是人類群體基本的行為
第4章　群體極化——大家的立場變得更極端
第5章　「大家都知道」，忽略少數人所知的資訊

Part 2　如何讓群體決策更精準？
第6章　讓團隊變聰明的八種方法，減少失誤
第7章　找出解決方法分兩階段：辨別與挑選
第8章　群體什麼時候會發揮智慧？
第9章　如何善用專家，萃取有用的智慧
第10章　靠獎金大賽，激發創意
第11章　預測市場，提供觀點改善集體智慧
第12章　詢問大眾，就能獲得更多資訊
第13章　當「球只有一顆」，該怎麼辦？

【結語】　想打造零失誤的聰明團隊，你需要這本書

Part 1　為什麼團體會失敗？

兩大元凶衍生出四大問題

當經理人和其他的領導者要決定事情如何進行時，通常會把問題先解釋清楚。但為什麼把問題先說清楚會對事情有幫助呢？這到底是什麼原因？審議在什麼時候會很重要，甚至是理想的情況呢？

答案裡有一大部分的原因，是如果大家彼此對話，就會出現更明智的判斷，結果一定會更好。但審議真的有這種效果嗎？這個問題很重要，而且跟經驗有關，沒辦法用直覺或故事傳聞來回答。藉由彼此施壓，群體成員能達成共識，可能是因為虛假，而非根據事實。一群想法類似的人就容易犯錯，因為成員的態度有類似的傾向，這時會特別容易出現這種問題。如果一群人認為政府複雜的計畫將會立即奏效，或是一個未經試驗的新產品將會大賣，可能就是好聽話的負面案例。

群體審議之所以會出錯，有兩種情形需要解釋，因為這些情形會影響群體成員：

第一種是「資訊型信號」（informational signal），如果他人早一步先公開資訊，反而會讓人不好意思再揭露自己所知的事。舉例來說，在聯邦政府，大家閉口不言，可能是因為以為官員之所以不透露想法，是因為官員有自己的消息，而且一定是正確的。如果國防部部長確信軍事入侵是個好主意，部長的下屬就可能會閉嘴不發言。這不是因為他們同意部長的看法，而是他們以為部長應該知道自己在做什麼。

在私人和公共部門，領導者常常似乎有著光環，讓他們顯得格外敏銳和聰明，他們說的笑話比較好笑、他們的才智更高、他們的觀點更完整、他們的問題更深入。在政府裡，桑思坦注意到確實有這種現象，公僕有時候會高估自己的假設和資訊不全的判斷，以為自己比實際情況更高明。特別當你自尊心很強時，經歷光環是一種很棒的感覺，但是這也是一個實際的問題。而這樣會更鼓吹大家說好聽話，讓群體更容易犯錯。焦慮的員工能提出重要的糾正，因為員工們願意去思考領導者是否正確。如果領導者自己會擔憂，儘管嘴臉上掛著微笑，讓人感到溫暖，但是心裡確有小小不安的疑問，「我有沒有疏忽了什麼地方？」這種領導者就會讓他們的群體更好。

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