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《商業周刊》1341期特別報導
亞馬遜書店★★★★★評價
《哈佛商業評論》評選為十大重要新觀點

　　一個顛覆既有的商業行為、即將改變世界的新觀點

　　奇異團隊如何以超低價格提供高品質醫療服務，同時維持高獲利？
　　寶僑的暢銷商品在新市場碰壁之後竟然催生了更熱賣的商品？
　　為了照護海地貧民而激發出的點子，如何在其他市場帶來新生意？

　　世界的重心快速移動，過往成功的獲利模式都不再管用，挑戰和機會同時等在前方，徹底學會逆向創新，才有機會成為下一輪的贏家。

　　世界從不停止改變，要在未來站穩腳跟，逆向創新是最佳解答──

　　逆向創新是將一切歸零，因應新興市場的需求創新、找到定位並引爆潮流的現象。

　　過往我們總以為「創新」發生在先進國家，發展中國家不需要創新，從富國進口或模仿便可。然而，成長飛速、機會遍地的新興市場，其發展途徑卻不循著先進國家過往的軌跡走……每個貧富之間的需求落差，都是全新的挑戰和機會，你將斷送大好前程還是找到好生意──端看「逆向創新」的能力。

　　逆向創新的迷思

　　◎「過季商品就能滿足低收入族群。」 → SONY就是因此在中國市場敗給三星。
　　◎「逆向創新就是產品的創新。」 → 逆向創新更多的是商業模式的創新（新的流程、合作關係、價值鏈），甚至也可能是「市場進入策略」的創新。
　　◎「在新興市場創新利潤極低，無利可圖。」 → 產品重新設計，成本結構也會調整。APPLE、Canon都是市場上成功的證明。
　　◎「我們以技術著稱，無法降低成本。」 → 奇異的案例讓我們知道技術和成本可以並進。
　　◎「打入低價市場，勢必威脅到原本商品的市占率。」 → 開拓市場遠比死守市占率重要，在不同價格區間都擁有競爭力，是打進全球市場的先決條件。

　　逆向創新為他們找到新的機會……

　　◎寶僑（P&G）熱銷的「好自在」衛生棉在墨西哥碰了軟釘子，於是重新檢視對產品的預設想像，為大多女人需要久坐∕站、私人空間不足、如廁機會較少且環境濕熱的新興市場開發新產品。
　　◎一反一般大企業在新興市場設分部、派資深員工駐點的常態，EMC在新興市場中培植具有在地專業和敏銳度的創新者，並結合企業的全球資源，將「創新」扣成長鏈。
　　◎健康夥伴組織進駐貧窮的海地，為了降低醫療成本，結合整個社區資源並深入居民的日常生活，成功把「疾病照護」翻轉成預防性的「健康照護」，成為醫療改革的典範。

　　300美元就能為低收入者蓋出好房子？擁有哈佛商學院、塔克商學院等教授經驗、曾在多家500大企業擔任顧問的作者VG，同時也在「300美元造房」的計畫中當起逆向創新的實踐者。無論是學術、產業或社會改革，都有「逆向創新」可發揮之處，它是一把全方位利器，在成長停滯、苦悶的狀態中帶來新的可能，更給予我們把世界變得更好的機會。

作者簡介

維傑．高文達拉簡Vijay Govindarajan 

　　達特茅斯大學塔克商學院教授，也是奇異公司的首位常駐教授兼首席創新顧問。他與奇異公司的首席執行官伊梅爾特引介的「逆向創新」概念，被《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）評選為近十年來的十大最重要觀點之一。

　　他曾任教於哈佛商學院、歐洲工商管理學院（INSEAD）及印度管理研究所；研究成果卓越，獲獎無數，被列入《管理學會誌》（Academy of Management Journal）的名人榜，還有許多有影響力的刊物給予他指標性的頭銜：《富比士》封他為「五大至尊策略執行教練」、《泰唔士報》尊他為「五十大商管思想家」等等。

　　全球五百大企業中，超過四分之一的企業曾經請他提供經營上的建議，其中包括波音、可口可樂、高露潔、迪爾、聯邦快遞、奇異、HP、IBM、摩根大通（J.P. Morgan Chase）、嬌生、紐約時報、寶僑、新力（Sony）和沃爾瑪等等。

克里斯．特林柏Chris Trimble 

　　任教於塔克商學院，同時也是知名的演說家和企業顧問。過去十年他致力於研究執行創新計畫的方法，並將成果集結在《創新的另一面》（The Other Side of Innovation）這本著作中。

　　二○○五年出版《創新戰略者的十大法則》（Ten Rules for Strategic Innovators），探討關於執行的覺知力。此書入選華爾街日報十大好書，也被《戰略＋商業》（Strategy + Business）雜誌評為年度最佳書籍。

譯者簡介

陳亮君

　　國立中央大學英研所畢業，涉獵領域廣泛，橫跨商管、語言、文學、性別、表演藝術與電影等。獲美國VETC（Vocational Education & Training Council, 國際職業教育及培訓委員會）中英口譯專業級（IVQ 5）證照。

前言
序

第一部分 逆向創新的挑戰

第一章 未來需在離家千里之外尋求
跨國企業開啟全世界的契機，不在於靠單純的出口來滿足新興市場的需求，而是透過創新。

第二章 逆向創新的五個途徑
要擬定策略，必須先了解逆向創新最常見的五個途徑。

第三章 改變心態
讓跨國公司獲致如今成功的墊腳石，其實已成為在新興市場創新的絆腳石。

第四章 改變管理模式
跨國企業要在新興市場從零開始創新，必須採取新的管理模式，籌組「在地成長團隊」。

隨身法寶 逆向創新戰術指南

第二部分 逆向創新進行式

第五章 羅技的悍「鼠」發威
一旦輕敵，你將付出慘痛的代價

第六章 寶僑家品的顛覆之舉
在新興市場，贏得陌生客戶需要使出王牌

第七章 EMC的育苗計畫
從養地培土開始，讓逆向創新長成大樹

第八章 破繭而出的迪爾公司
敗戰的滋味，換來新興市場的前景

第九章 哈曼扭轉自己的工程文化
革命式的解決方案可以直搗黃龍

第十章 奇異亞洲醫療保健事業的印度創新之旅
是那些在地工程師堅決的信念與充滿啟發的手法，造就了醫療市場的成長

第十一章 百事公司，煥然一新
想製作更有益於健康的食品，得放眼全球，在地紮根

第十二章 健康夥伴組織在健康護理領域的激進創新
開發中國家的醫學可以增進已開發國家的健康

結論 坐而言不如起而行
逆向創新不僅有潛力能夠改變你的企業，還能改變世界

附錄A 逆向創新工具箱
附錄Ｂ 研究建議
註記
關於作者

陳腐的思維如何阻礙逆向創新

第三層次的思維：客製化就已足夠

乍看之下，第三層次的思維察覺到一些創新的需求，看似接受了新興市場的真實面。但其實仍停留在第二層次的思維，只是包裝得漂亮些。這層次的思維不只普遍，更是深植於許多資深跨國企業高階經理人的心中。早在七○和八○年代，跨國企業建立了一套簡易的創新模式：在自己國內開發商品，稍加修改設計後，再銷售到世界各地──通常真的只是為當地市場做小幅度的修改。這種作法就是全球在地化。

顧名思義，全球在地化是全球規模與在地需求的折衷。跨國企業為了將市占率最大化，會盤算最理想的交易，並將成本最小化，讓全球銷售和在地客製化之間取得平衡。

自八○年代以來，世界經濟發生了劇烈變化。但全球策略卻仍大同小異。全球在地化仍然是主要的劇本，不只跨國企業如此，連金字塔頂端的學術界也如此。

全球在地化之所以非常盛行，是因為事實證明當企業要往其他發達國家進軍時，它能夠很有效地促進市場擴張。它功效卓越，並能有效串連不同國家之間的某些需求差異。無論是何種體質的企業，例如從本土長出的跨國企業（如奇異），或者是利用併購建立鬆散聯盟的企業（如聯合利華），全球在地化都能幫助他們建功立業。

從前，新興經濟體尚未占領市場，低收入國家的中階與低階客群幾乎不存在，而發達國家主要就是依賴大眾市場，因而會產生全球在地化的主導邏輯。但如今，新興市場的成長規模已不容忽視，企業必須因應這個事實而調整全球策略。全球在地化的關鍵缺陷在於，它對待發達國家和低收入國家的方式沒有差別，但實在太少企業能體認到這一點。例如，它預設一間英國公司在印度開拓市場時，會面臨的挑戰大致上與在德國遇到的一樣。因此它在這兩個國家採取相同策略：移植本國成功的創新，再因應當地喜好而做出調整，但換湯不換藥。

全球在地化的確能夠解決小幅度的各國需求差異，但卻無法弭平貧富國家之間的根本落差。你多半沒辦法只是將發達國家設計的產品做點小修改、刪除一些功能來降低成本，就想立即將它以新品之姿推入中國與印度市場。因為更根本的落差在於，一個市場裡每人花得起十塊錢，但在另一個市場裡，十個人只能各花一塊錢。你需要的是更具變革性的產品。

就讓我們從一台再平凡不過的電冰箱來看看這兩者之間的差異。在約莫一世紀之前，電冰箱開始進入發達國家的主流市場，從當時的角度來看，這是一項奇蹟性的商品，它不僅延長了食品保存的期限、減少食物被糟蹋的情況，還替人們省時省力。第三級思想層次的人們會很自然地認為，也許只需將原有的設計稍做修改，等到哪天低收入國家的主流顧客收入增加到買得起電冰箱，就會對它愛不釋手，像自己當年一樣。

然而現實總是比想像複雜。在低收入國家，食物保存的問題必須用非常不一樣的方式才能解決。首先，低收入國家的消費者無法依賴電力，尤其是在鄉村地區。因此，隔絕效果不夠好的冰箱幾乎派不上用場。其次，他們的荷包不深，會願意犧牲產品性能來換取比便宜還要再更便宜的價格。

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逆向創新：奇異、寶僑、百事等大企業親身演練的實務課，教你先一步看見未來的需求 電子書 下載 mobi epub pdf txt 2024

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