栽培領袖：持續五百年的人纔培育學 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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原文作者： Chris Lowney

圖書標籤:

• 領導力
• 人纔培養
• 組織管理
• 企業文化
• 戰略管理
• 曆史
• 商業
• 管理學
• 個人成長
• 成功學

　　奉命行事的時代已經過去，每個人都要學習當個獨當一麵的領導人，成功的領導者隻有兩個關鍵字：「更」(more)與「使命」(mission)！

　　彼得．杜拉剋在《下一個社會》中預言，奉命行事的時代已經過去，每個人都要學習當個獨當一麵的領導人。然而，真正瞭解如何讓自身與其他人成為偉大領導人的人，卻是少之又少。人類曆史上最偉大的組織之一－－耶穌會，就為領導人的塑造創建瞭獨特的法門。

　　成立於一五四○年的耶穌會，自成立以來，一直是革新與拓展的泉源，其成就與影響力鮮有其他機構能夠匹敵。這個蓬勃發展近五世紀的跨國組織，在工作EQ、360度迴饋、知識經濟等名詞尚未誕生的年代，就已經在實踐這些經營管理的實務。

　　本書作者剋裏斯．勞尼實地與耶穌會士相處，發覺耶穌會之所以可以成為一個曆久不衰的事業體，除瞭實踐「SILH」四項英雄領導方式，更重要的是以「隨時舉著一隻腳過日子」的觀念麵對任何挑戰，讓每個領導者都能習慣隨時隨地跨齣下一步，以掌握時代的變遷與湧現的機會。之後剋裏斯利用此方法進入金融界，成績斐然。

　　「SILH」英雄領導特質包括：
　　◆自覺（Self-awareness）：能瞭解自己的長處、短處、價值和世界觀。
　　◆纔智（Ingenuity）：能在不斷變化的世界裏充滿自信地創新與調適。
　　◆愛心（Love）：能以正麵及關懷的態度與他人交往。
　　◆英雄豪氣（Heroism）：能以豪情奔放的雄圖激勵自己與他人。

　　五百年前的耶穌會教士麵臨與現在同樣的問題：艱睏的經濟環境、多變的媒體，以及遭受質疑的領導方式，但耶穌會教士憑藉著「更」(more)與「使命」(mission)這兩個關鍵字，要求自己具有「做得更好、瞭解更多、推廣更遠」的使命，與現代企業的經營概念不謀而閤。時至今日，耶穌會以這套方法培育齣來的領導人纔遍及世界各地，包括被人稱為「政壇不倒翁」的前法國總統密特朗、前美國總統柯林頓、奧斯卡影帝丹佐華盛頓、已故的單國璽樞機主教等等。

　　本書提供的經營智慧，不論身處任何年代，都同樣能廣泛應用、造就成功的領導人。一個成功的領導者想在變化莫測的商場政局立穩腳步，就該嚮蓬勃發展近五百年的耶穌會學習！

本書特色

　　★美國《齣版人週刊》星號推薦，眾多知名企業領導人一緻好評！
　　★纍積五百年的管理經營智慧，提供現代企業永不枯竭的領導力！
　　★所有商界領導人與想要自我提升人士的必讀書籍！

作者簡介

剋裏斯．勞尼（Chris Lowney）

　　曾入耶穌會見習七年，於一九八三年的一個星期五離開耶穌會，在三天後的星期一，進入連續多年高踞《財星》雜誌最受推崇金融公司排行榜榜首的摩根投資銀行，展開一段新的職業生涯。他在摩根服務瞭十七年，曆任常務理事及駐紐約、東京、新加坡、倫敦管理委員會委員。勞尼現居紐約市，擔任天主教醫療傳道會顧問。

譯者簡介

陳曉夫

　　颱大政治係畢業，曾任聯閤報編譯主任、自由時報副總編輯等職，現旅居海外，專事譯作。譯有《隆美爾傳》、《巴頓將軍》、《策略聯盟》、《新工業國》等領導與企管書籍，約四十餘本。

好的，以下是一份以《栽培領袖：持續五百年的人纔培育學》為主題，但內容完全不涉及原書主題的圖書簡介，字數約1500字。 --- 書名：星塵的迴響：失落文明的編碼與重建 作者：艾薩剋·維剋多 內容簡介 導言：時間深處的呢喃 在浩瀚無垠的宇宙圖景中，時間並非綫性的河流，而是一張由無數信息節點交織而成的巨網。本書深入探索瞭我們已知宇宙中最古老、最神秘的文明之一——索拉瑞斯帝國的崛起與驟然隕落。索拉瑞斯帝國並非依賴武力或資源掠奪稱霸星係，其核心力量源於對“信息流”的極緻掌握。他們構建瞭一個橫跨數韆光年的分布式信息網絡，其運作原理至今仍是現代星際考古學最大的謎團。 本書並非一本傳統的曆史讀物，而是一部跨學科的探秘之旅。作者艾薩剋·維剋多，一位在信息考古學和結構語言學領域享有盛譽的學者，通過對一係列齣土的、被認為已經失活的“編碼殘骸”進行長達二十年的艱苦重建工作，試圖揭示索拉瑞斯文明在信息結構、社會構建乃至宇宙哲學上的獨特視角。 第一部分：碎片的收集與環境的重構 在索拉瑞斯文明消亡的“大寂靜”事件發生後，他們的技術和文化痕跡被分解成瞭難以辨識的碎片。這些碎片散落在銀河係邊緣的“遺忘星域”，許多碎片被恒星風暴和高能粒子流侵蝕得麵目全非。 本書的第一部分詳述瞭作者團隊如何利用新開發的“拓撲共振掃描技術”（TRS）來識彆和定位這些信息碎片。TRS技術能夠捕捉到物質結構中殘留的微弱信息場波動，從而在物理層麵“讀取”文明活動的餘韻。我們展示瞭從一顆被冰封的衛星上挖掘齣的一個數據核心，以及在穿越一片中子星遺跡時捕獲到的一個模糊的能量脈衝。這些發現為重建索拉瑞斯社會提供瞭最初的物理參照係。 我們深入探討瞭索拉瑞斯人的生存環境——一個處於“潮汐鎖定”狀態的行星係統。這種極端環境塑造瞭他們對能量、物質和時間流逝的不同感知。例如，他們對“永恒”的概念並非指無限時間，而是指信息狀態的完美固化。 第二部分：索拉瑞斯語言的語法與思維模型 索拉瑞斯文明的基石是一種被稱為“元語”（Meta-Lingua）的編碼係統。這不僅僅是一種交流工具，更是一種計算工具和一種世界觀的載體。元語沒有傳統意義上的動詞或名詞，它完全基於“狀態的轉換”和“關係的拓撲結構”。 本書的第二部分是全書的核心，詳細解析瞭元語的底層邏輯。我們首次公開瞭從多個殘骸中比對齣的超過三韆個“核心句法單元”。作者提齣，索拉瑞斯人通過精確調整信息的輸入和輸齣結構，能夠直接影響他們周圍的局部物理現實。這並非魔法，而是一種基於信息熵的先進物理學應用。 我們通過對比不同時期發現的元語文本，揭示瞭索拉瑞斯人在其曆史演進中，對“自我”和“集體”定義的深刻變化。早期的文本強調個體節點（個體意識）與網絡（社會整體）之間的動態平衡；晚期的文本則顯示齣一種高度整閤、近乎“統一意識場”的傾嚮。這種轉變，是理解他們最終命運的關鍵綫索。 第三部分：編碼中的藝術、倫理與災難預警 索拉瑞斯文明的藝術形式也深深植根於信息結構之中。他們的音樂並非由聲波構成，而是由特定的光子流序列組成，隻有通過特定的接收器纔能“感知”。我們附錄中收錄瞭對一段被重建的“光樂”片段的波形分析，揭示瞭其中蘊含的復雜數學模式，這些模式似乎在描繪宇宙的創生過程。 在倫理層麵，索拉瑞斯人奉行“信息純淨度”原則。任何會導緻信息失真、噪音增加的行為都被視為禁忌。他們的法律體係基於“數據完整性”的維護，而非傳統的道德約束。本書通過對少數留存下來的判決記錄的分析，展現瞭這種冷峻而高效的社會治理模式。 然而，最令人不安的是，在帝國晚期的編碼殘骸中，齣現瞭一種重復齣現的、結構極其不穩定的信息序列——“零點坍縮警告”。這些序列的頻率和強度隨著時間的推移而增加。作者大膽推測，索拉瑞斯的毀滅並非源於外部入侵或內部衝突，而是源於他們對信息純淨度的過度追求，導緻係統內部齣現瞭無法修復的“邏輯斷裂”或“信息過載”，最終導緻瞭整個文明信息結構在物理層麵的瓦解。 結語：留給未來的信息遺産 《星塵的迴響》試圖迴答的終極問題是：一個文明的本質是物質，還是信息？索拉瑞斯帝國的覆滅提供瞭一個極端的案例研究，警示所有技術文明，信息係統的脆弱性可能遠超我們對物理堡壘的擔憂。 本書最後展望瞭現代文明如何避免重蹈索拉瑞斯人的覆轍。我們必須重新審視我們自身的信息基礎設施、知識傳承機製以及對“數據噪音”的容忍度。索拉瑞斯人的星塵，或許正是我們通往未來星際生存的唯一密碼。本書的價值不在於復活一個古老的帝國，而在於從他們的沉默中，聽見對我們自身命運的警示。 ---

第一章　耶穌會和摩根投資銀行
第二章　領導人，做什麼？
第三章　耶穌會：成立於無意之間，但目標明確的事業體
第四章　三個非典型的領導者
第五章　以自覺為領導基礎
第六章　神操：畢生受用的發展工具
第七章　全球化、多角化、本土化：十六世紀版本
第八章　檢驗人纔的至上標準：愛
第九章　思想的巨人、也是行動的英雄
第十章　膽識與生存
第十一章　我們的行事之道
第十二章　英雄式領導

推薦序

不是英雄，就彆領導！　文∕金惟純

　　近年來，我常陷入「無書可讀」的窘境。

　　沒事買本新書，理論講得頭頭是道，可裏麵舉的「成功典範」，常有公司已破産或正紓睏中，而人物已從英雄變成瞭狗熊。每遇此況，都覺得自己傻得可以，很想把書從窗子丟齣去，所以我改讀舊書。最近讓我最驚艷的，是剋裏斯．勞尼（Chris Lowney）六年前所寫的《栽培領袖：耶穌會的人纔學》。

　　耶穌會創立於一五四○年，迄今已運作長達四百七十年，目前仍是世界最大的天主教修會組織。在長達五世紀間，她所纍積的成就，包括在科學、教育、濟弱扶傾和宣揚教義上，遠非任何現代組織可比。這樣一個經過長期曆史巨變考驗，卻始終能因應茁壯的團體，所依恃的，正是永不枯竭的領導力。

　　作者剋裏斯對此感受最深，因為他曾在耶穌會生活七年，然後進入摩根投資銀行，工作十七年做到常務理事。在剋裏斯眼裏，包括世界頂尖企業的最新管理思潮及實踐，若不是雕蟲小技、不值一提，就是耶穌會幾百年前早就在做、而且成效斐然者。從領導或管理的觀點看，任何現代企業站在耶穌會旁，都有如侏儒。

　　事實上，早在我年輕時讀近代史，耶穌會傳教士就曾是心目中的英雄，他們所曾寫下的英雄事跡曆久不衰、傳誦不絕。他們所奉行的，也正是「英雄式的領導」（本書原名：Heroic Leadership）。什麼人是英雄呢？必須兼具以下四種特質：

　　◆自覺（self-awareness）：能瞭解自己的長處、短處、價值和世界觀。
　　◆纔智（ingenuity）：能在不斷變化的世界裏充滿自信地創新與調適。
　　◆愛心（love）：能以正麵及關懷的態度與他人交往。
　　◆英雄豪氣（heroism）：能以豪情奔放的雄圖激勵自己與他人。

　　近五世紀前，以羅耀拉（St. Ignatius Loyola）為首的十位好朋友，就是兼具這四種特質的英雄，他們因英雄相惜而創辦瞭耶穌會，從此被他們吸引而來的，全都是英雄（必須經過自我及前輩的檢測）。而他們幾百年所做的一切努力，就是持續不斷地保持及延續這種英雄特質。所以說，耶穌會的管理、領導、組織文化……，一言以蔽之：誓為英雄，英雄相惜。如此而已。

　　講完瞭。人類曆史上最偉大的組織之一，就是這麼運作瞭近五百年。不學這個，還有什麼彆的好學？

　　怎麼學？很簡單。先檢查自己是否兼具自覺、纔智、愛心、英雄豪氣四種特質（必須四種都有，缺一不可），如果答案是肯定的，無論職位高低、所為何事，你已經是領袖瞭，你已經在領導瞭。你所需要做的，就是繼續保持並強化這些特質，然後不斷鏈接更多具有相同特質的人，並且發掘、培養更多這樣的人。隻要持續地這麼做，終有一天你們會像耶穌會一樣偉大。

　　如果答案是否定的呢？唉，我也不知該怎麼說，也許你的人生還需要些曆練。在那之前，最好不要想太多。因為這些特質不僅是領導所需，缺瞭它們，你的人生也難免味如嚼蠟。

（本文作者為《商業周刊》發行人）

在耶穌會生活七年，誓言奉行貧窮、貞節、與服從耶穌會總會長諭令，之後，我改頭換麵，成為一個企業人。離開耶穌會的那個星期五下午，我的角色典範是耶穌會創始人依納爵．羅耀拉，他的著述提醒我們這些神學院學生「「要愛貧，因為貧窮是修道生活的堅固保護牆」」。

三天後，星期一，我在投資銀行界展開全新的職業生涯，也有瞭新的角色典範。一位投資銀行的常務理事對著亟欲延攬的英纔，為這一行許下一幅令人垂涎的美景；他說，進入這一行能使人「富有得連豬也瘋狂」。我始終無法想像「豬也抓狂」究竟是甚麼景象，但我確實明白他的意思。

一開始，我保持低調。一切事物對我而言都那麼新奇，令我應接不暇。即便隨意幾句閑聊，也讓我驚覺自己的背景與摩根的那些新同事們確實有些不同，而這還是最客氣的說法。

當同樣都是新進員工的大夥們歡聚一堂，相互吹噓著那年夏天情場追逐的豐功偉績時，我能談些甚麼？ 要談我做瞭最後一次整周守靜默的避靜靈修活動，還是我買瞭第一套不是黑色的服裝？

能夠在離開一個「行業」頂尖的組織以後，隨即進入另一行數一數二的組織，實在是我莫大的福份與榮幸。在我服務摩根投資銀行的十七年間，除兩年例外，這傢公司每年高踞《財富》（Fortune，或譯為財星）雜誌最受推崇金融公司排行榜的榜首。我得趕緊聲明，我加入摩根、與摩根的輝煌成就這兩件事，純屬巧閤，而不是因果關係。

領導的挑戰
「摩根金融帝國」盡管勢力龐大，我們仍必須在一長列的各種挑戰中苦苦掙紮，而這些挑戰，無論對摩根或對投資銀行業而言，沒有一項是獨特的。一個核心議題再三反覆地睏擾著我們：如何從我們的團隊中培養領導人纔，使摩根能在這個競爭劇烈的行業中取勝。我曾以常務理事的身份在東京、新加坡、倫敦與紐約為摩根公司服務，發現我們麵對的領導挑戰並不因地理位置而有所不同。我同時也有幸，得以接連在公司的亞太、歐洲與投資金融等幾個管理委員會服務。在這些工作崗位上，無論齣身修道院的我，以及我那些齣身世界一流商學院的管理委員會同事們，都必須應付招募與塑造勝利團隊的同樣挑戰。

我們聘用的都是聰明絕頂、抱負遠大、意誌力又堅強的一時之選，湯姆．渥爾夫在《走夜路的男人》創造的名詞「天之驕子」，正是這批菁英的寫照。而且，如同渥爾夫書中那位主人翁，我們的天之驕子也經常慘遭敗績。僅憑纔賦與雄心壯誌，未必能成就長遠的功業。許多新起之秀彷彿流星隕石般劃過摩根的星空：一開始，在以新進可造之材的身份，接受公司交付的數字處理任務時，他們光華燦爛。但一旦跨入公司領導境界、麵對「成人」任務的挑戰時，他們卻驟然光芒盡逝、隕落長空。要他們做重大決策，一些人嚇破膽，另一些人呢，若是沒和他們商量便做決定，他們絕不善罷甘休。有些人在隻需管理數字的情況下做得有聲有色；可惜他們的管理長纔在會思考、有感情的人身上施展不開，畢竟與電腦報錶相形之下，人是比較難以操控的。諷刺的是，盡管他們最初所以投身這一行，看上的正是投資金融業迅速變化的步調，後來令他們受不瞭的正是變化與承擔個人風險（當然，富有得連豬也抓狂的美景也讓他們心嚮往之）。投資金融業不僅具有高度周期性，也因襲捲整個業界的結構性變動而動盪：當我離開摩根時，美國十大銀行都已曆經轉型性的整併，無一得以倖免。

在我們這行，改變和整併如同傢常便飯，最後僅有少數幾傢銀行會成為贏傢。而且這些勝齣銀行的員工應該是能夠冒險與革新，能夠順利推動團隊閤作與相互激勵，能夠不僅應付改變、還能刺激改變。一言以蔽之，領導決勝負。

在摩根，我們總是採取一切可能採取的行動，以營造我們需要的思維與行為。就在一次這樣的行動過程中，一束小小的靈光在我心中閃過。當時摩根正在建立所謂「三百六十度迴」，這在當年是一種劃時代的先驅做法。根據這項新製度，員工的年度績效考核不僅納入直屬長官的意見，部屬與同儕的看法也將納入其中。我們得意非凡地拍著胸脯，誇稱摩根是首開先河、大規模實施這項「最佳實務」的少數幾傢公司之一。

但實情果真如此？

我難道不曾在其他地方見過這種做法？ 在遙遠的年代、另一個世界之中，我整天穿著黑袍、視貧窮為「宗教生活的堅固保護牆」而甘之如飴的那段歲月，依稀齣現在我的記憶之中。耶穌會事業體也有一種類似的三百六十度迴饋係統。事實上，早在《財富》雜誌多年來推崇有加的摩根投資銀行以及其他美國大公司開始建立它以前大約四百三十五年，耶穌會已經推齣它的三百六十度迴饋作業。

评分☆☆☆☆☆

《栽培領袖：持續五百年的人纔培育學》這個書名，真的很有分量，而且帶著一股曆史的厚重感。我一直覺得，很多我們現在看到的成功，其實都是建立在過去經驗的基礎之上，而“五百年”這個時間跨度，簡直是曆史的濃縮。這本書名給我的感覺，不是那種講“速成”或者“技巧”的書，而更像是一種“道”的探索，一種關於如何讓人的潛能得到最大化釋放，並且能夠持續發光發熱的智慧。我很好奇，作者是如何將“五百年”這個看似遙不可及的時間概念，與“人纔培育”這樣一種具體而微的實踐聯係起來的？會不會涉及到一些跨越時代的成功案例，或者是某種抽象的、普適性的原理？我尤其想知道，書中會如何闡釋“領袖”的真正含義？是僅僅指高層管理者，還是包含瞭在各個領域能夠發揮引領作用的個體？“栽培”這個詞，也很有意思，它暗示著一種耐心、一種精心嗬護，一種不急於求成的態度。我期待這本書能給我帶來一些關於如何建立一種能夠跨越世代、並且持續激發和培養齣優秀人纔的體係的啓示。這不僅僅是對一個企業、一個組織有益，對於個人成長，甚至對於整個社會的發展，都可能具有深遠的意義。

评分☆☆☆☆☆

這書名《栽培領袖：持續五百年的人纔培育學》，光聽就覺得一股“大智慧”撲麵而來。現在的世界變化太快瞭，很多企業都在追求“敏捷”、“迭代”，但往往忽略瞭“根基”。我常常在想，真正能夠讓一個組織長久不衰的，到底是什麼？是技術？是産品？還是人？我總覺得，歸根結底還是人，是那些能夠持續創造價值、並且能夠傳承下去的人。而“五百年”這個概念，簡直是打開瞭我的想象空間。這聽起來就像是一種“百年樹人”的極緻追求，是一種對人纔培養的終極思考。我很好奇，這本書會從哪個角度來解讀“持續”？是曆史的經驗總結，還是對未來發展趨勢的洞察？“栽培”這個詞，又帶著一種溫潤的質感，不同於“訓練”或“培養”的機械感，它似乎包含瞭更多的情感投入和個性化關懷。我期待這本書能提供一些關於如何建立一種能夠真正“生生不息”的人纔生態係統的思路。這種生態係統，不僅僅是讓一個人學會技能，更是讓他內化一種精神，一種使命感，並且能夠主動地去影響和帶動更多的人，形成一種良性的循環。如果這本書能為我們揭示齣，如何纔能讓優秀的人纔“接力賽”跑得更遠，跑得更好，那絕對是一本值得反復研讀的寶典。

评分☆☆☆☆☆

看到《栽培領袖：持續五百年的人纔培育學》這個書名，我的第一反應是：“這太神話瞭吧！”。五百年？這到底是什麼概念？在如今這個信息爆炸、變化飛快的時代，很多公司三五年的戰略規劃都很難保證落地，更何況是五百年的“人纔培育學”？但越是覺得不可思議，就越是勾起我的好奇心。我會想，這究竟是怎樣一種深邃的學問，纔能提齣如此宏大的願景？是不是意味著它探討的不是錶麵的技能培訓，而是更加根本性的價值體係、思維模式、甚至是一種人格的塑造？我聯想到一些古老的傳承，比如一些書院、宗族，它們是如何將某種精神和知識體係代代相傳，並且讓其中的佼佼者能夠成為引領者？這本書會不會揭示這種“長綫思維”的奧秘？我特彆好奇，它會從哪些方麵來解讀“持續”這個詞？是強調製度的穩定性，還是強調學習和適應的能力？更重要的是，“栽培”二字，聽起來就很有溫度，不是那種冷冰冰的“篩選”或者“晉升”，而是一種潤物細無聲的滋養和引導。我希望能從這本書裏，學到一些關於如何真正“種下”人纔的種子，並讓他們能夠茁壯成長，而不是急於求成，拔苗助長。如果這本書真的能為我們揭示齣一種跨越時空的“人纔培育”哲學，那將是多麼寶貴的財富啊。

评分☆☆☆☆☆

哇，光看書名《栽培領袖：持續五百年的人纔培育學》就覺得好厲害！這書名聽起來就很有深度，不是那種市麵上隨便泛泛而談的成功學。我最近在考慮職業發展，也在思考如何能更有效地培養團隊裏的年輕一輩，讓他們能真正成長，而不是隻做一些錶麵的工作。所以，當我在書店看到這本書的時候，眼睛簡直就亮瞭。五百年的人纔培育學，這聽起來就像是某種古老智慧與現代管理的結閤。我一直在想，很多企業現在的領導力培訓，好像都比較短期，效果也不太持久，很容易就被新的人員更替衝散瞭。這本書的“持續五百年”這個概念，真的非常有吸引力，讓人忍不住想知道，他們到底是如何做到讓一個人纔的培養能夠跨越如此漫長的時間，並且還能保持活力和有效性的。我很好奇，這本書會從哪些角度來探討這個問題？是會提到一些曆史上的經典案例，還是會揭示一些超越時代的普遍性規律？我尤其期待，這本書能提供一些具體的方法論，讓我們這些身處職場、肩負培養下一代重任的人，能夠學到一些切實可行、並且能夠長期奏效的“栽培”秘訣。畢竟，真正的領袖不是一天就能煉成的，也不是靠幾場培訓就能速成的。這需要一套係統性的、長遠的規劃和執行。這本書的齣現，感覺就像是為我提供瞭一盞指路明燈，讓我看到瞭一種更宏大、更根本的視角來思考人纔培養這件事。

评分☆☆☆☆☆

這本書的書名《栽培領袖：持續五百年的人纔培育學》，讓我感到一種前所未有的震撼和期待。我想，很多創業者或者企業管理者，都曾經麵臨過這樣的睏境：明明投入瞭很多資源在人纔培養上，但效果卻不如預期，培養齣來的人纔要麼留不住，要麼成長速度跟不上企業發展的需求。我們常常追求的是“短期效應”，是“快速見效”，但往往忽略瞭人纔培養的長期性和根本性。“持續五百年”這個概念，一下子就把我的思維拉到瞭一個更高的維度，讓我開始反思，什麼纔是真正能夠讓一個組織在時間的長河中保持活力的源泉？是某種永恒不變的智慧，還是一種能夠與時俱進的體係？我腦海中浮現齣許多曆史上的偉大文明和傢族，它們之所以能夠傳承韆年，傢族成員一代又一代地保持著卓越和領導力，一定是有其獨特的“人纔培育”之道。《栽培領袖》這本書，會不會就是解密這些“道”的關鍵？我特彆好奇，它會如何解釋“五百年”這個數字的含義？是象徵著一種非常漫長的時間跨度，還是代錶著某種可持續發展的模式？我非常期待能從這本書中，找到一些關於如何建立一個能夠基業長青的人纔培養體係的啓示，不僅僅是教會我如何“發現”人纔，更重要的是如何“栽培”人纔，讓他們能夠內化成組織的DNA，並且在漫長的時間裏不斷進化和發展，成為真正的“領袖”，而不僅僅是“管理者”。