追蹤發明的思路：第一流創新故事裏的「顛覆老問題」策略 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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原文作者： Evan I. Schwartz

圖書標籤:

• 創新
• 發明
• 商業模式
• 顛覆性創新
• 問題解決
• 創新策略
• 創業
• 産品開發
• 設計思維
• 技術創新

怎麼想到結閤吃角子老虎機和藥瓶蓋，可以延長全人類的壽命？
最可靠的綫上信用卡付費係統，其實藏瞭一本最聰明的「完全預知犯罪紀事」？
原來，發明是一場你我都能學習的突破問題錶象遊戲──

　　「發明」不是靈光乍現，發明不是解決問題，而是發掘問題，看見事物的另一麵；縱然今天是個高舉創新大旗的商業時代，但本書卻要談論人類科技文明最早也最終極的創新形式：「發明」。

　　發明往往被我們歸類成一種創新物的最高峰，就如本書裏有近如網際網路上PayPal的後颱發明（這是個綫上付款機製，它預藏瞭一個如電影《關鍵報告》的「預知金融犯罪模式預測」，因此與其說它是因為更「安全」而普遍採用，倒不如說它是更聰明綫上保全機製）；也談論瞭遠如過往總被當成「發明傢典型」的愛迪生，其實是發明瞭一個「並不怎麼樣的發明」──因為事實上根據之後的發明傢史來看，其實愛迪生更有機會做齣更省能與明亮的電燈泡。

　　相較於我們常以為發明是「靈光乍現」或是有「Eurka！」（我想到瞭！） 的一刻，本書更強調發明背後的那種創新思維，是有跡可循、可學習，也能對我們更有啓示的人類思考遺産。

　　前微軟技術長、並曾與比爾．蓋茲閤著有商業科技暢銷書《擁抱未來》的作者米佛德並為本書作序，他在序中指齣的一段話，足堪為此部迴歸古典、發明談論創新著作的最好註腳：

　　「創造力的來源為何？在成功的那一剎那，發明傢大叫「啊哈！」及「原來如此」時，他們的心路曆程為何？為什麼某些人、某些公司、或是某些國傢的創造力就是比較豐富？有什麼動力可以讓一個人不斷尋找問題、思索解答，然後創造齣更偉大的發明？

　　在這本開創性的著作裏，許華茲帶領我們進入當代富有創造力發明傢的心靈世界以及他們的實驗室，瞭解他們豐富的創造力，……這種創造力就是『燃料』──即「腦力」（Juice）所在，也是創造傢的動力來源，而且我們每一個人身上都潛藏著這種特彆的創造能力。……讀完這本書後你會發覺任何想像的事物都可能變成真實，可以發明的實在太多瞭，讓我們一起發揮潛在的創造力吧！」

推薦好評

　　在這本精采的書裏，許華茲引領讀者探索發明傢的心路曆程，他們的發明造就今日的世界，而他們的洞察力和思考模式，將開創明日的世界。
──麻省理工學院教授、史上最多産的醫藥界發明傢之一羅伯．蘭格（Robert Langer）

　　利用發現寶物的天賦……因偶發事件所導緻的成功……廣泛蒐集資訊，以擬定決策，本書每則故事均寓意瞭有價值的教訓和洞察力，是現今企業傢和有心創業者的好夥伴。」
──Google執行長艾瑞剋．史密特（Eric Schmidt））博士

　　許華茲對曆史的細心探討，將會使讀者發現，所有發明過程的模式，令人驚訝地都相當類似，任何領域的發明傢，皆可利用這些模式找齣更好、更有創造性的解決方案。
──哈佛商學院教授剋雷頓?剋裏斯汀生（Clayton M. Christensen）

作者簡介

艾文．許華茲（Evan I. Schwartz）

　　許華茲是美國著名的創新商業智慧議題評論傢。他的上一本著作：《最後一個孤獨的發明傢：天纔、詭計和電視誕生的故事》(the Last Lone Inventor: a Tale of Genius, Deceit, and the Birth of Television)，敘述電視發明者範華斯（Philo T Fransworth）的故事。《財星》將本書列為「七十五本史上最具影響力」的商業學書籍之一，目前Miramax公司亦已購得版權希望能改編成電影。

　　許華茲的首部著作則是：《一個新名詞背後的無限商機》（Webonomics）預告瞭網路經濟的崛起，是上市當年亞馬遜書店年度最暢銷的二十本著作之一，而且獲選進入全球商業書籍奬（Global Business Book Award）。他的第二本著作《數位達爾文主義》（Digital Darwinism；中文版由臉譜齣版）預期網路「達康」公司也得接受達爾文主義物競天擇的考驗，並提供七種求取生存的策略，此書也是亞馬遜書店年度最暢銷的十五本書之一，也曾進入《紐約時報》暢銷書排行榜。

　　在研究和撰寫本書的同時，許華茲也在Lemelson-MIT Program工程學院的發明和創新計畫中擔任諮詢編輯。許華茲在紐約聯閤學院（Union College in Schenectady）取得資訊工程學位，目前和太太和兩個女兒住在麻州的布魯剋萊（Brookline）。

譯者簡介

林宜瑄

　　師大翻譯所畢業，譯著有《知識優勢》（閤譯）、《誰說骰子不能設定？》、《結構化在職訓練》等。

好的，這是一份詳細的圖書簡介，不包含您的原書內容，並力求自然流暢： 《超越平庸：重新定義商業思維與實踐的藍圖》 簡介 在這部深刻洞察當代商業環境與未來趨勢的著作中，作者以其豐富的行業經驗和敏銳的洞察力，構建瞭一套係統性的理論框架，旨在指導讀者和組織徹底擺脫路徑依賴，實現真正意義上的變革與增長。本書並非僅僅停留在理論層麵，而是通過大量的案例剖析、實戰模型構建和深刻的哲學反思，為尋求突破的領導者、創業傢以及所有渴望在復雜世界中保持領先地位的專業人士提供瞭一份詳盡的行動指南。 本書的核心主張在於：在信息爆炸、技術迭代加速的今天，傳統的“優化現有係統”或“微創新”策略已不足以支撐長期的生存與發展。真正的競爭優勢來源於對現有範式的根本性質疑，以及構建一種能夠持續産生差異化價值的思維模式。 第一部分：範式轉移的認知基石 本書的開篇部分，深入探討瞭商業思維的底層邏輯及其在當前環境下麵臨的挑戰。作者認為，許多組織之所以停滯不前，並非缺乏資源或人纔，而是受睏於根深蒂固的“心智模型”。 剖析慣性思維的陷阱： 詳細分析瞭組織如何通過曆史成功經驗構建起看不見的圍牆，以及這些模型如何在外部環境劇變時，反而成為阻礙進步的桎梏。章節中對比瞭不同曆史時期企業應對技術衝擊的決策差異，揭示瞭認知惰性的具體錶現形式。 重構價值網絡視角： 提齣瞭“價值網絡重構”的概念，強調企業不應僅關注自身價值鏈的優化，而應將視野拓展到整個行業生態係統。書中提供瞭工具來繪製和評估當前的價值網絡，並識彆那些尚未被充分利用的連接點和潛在的協同機會。 從“效率至上”到“韌性驅動”的轉變： 闡述瞭在高度不確定性的時代背景下，組織必須從單一追求效率最大化轉嚮構建高韌性的結構。這涉及到供應鏈的多元化、決策流程的分布式管理，以及建立快速失敗、快速學習的企業文化。 第二部分：顛覆性實踐的工程學 在建立瞭正確的認知基礎之後，本書的第二部分將理論轉化為可操作的“工程學”框架，專注於如何係統性地推動變革，而非依賴偶然的靈光一現。 “逆嚮驗證”項目管理法： 介紹瞭一種與傳統敏捷開發迥異的策略。該方法要求項目團隊在啓動伊始，就聚焦於“哪些因素能使我們的核心假設徹底失效”，並圍繞這些“失效點”設計驗證實驗。這種策略有效地降低瞭在錯誤方嚮上投入過多資源的風險。 非綫性增長的模型構建： 探討瞭如何通過識彆和利用“杠杆點”來實現非綫性增長。作者通過分析多個跨界整閤的成功案例，提煉齣三類核心杠杆點：數據壟斷型、網絡效應強化型和基礎設施共享型。書中詳細解析瞭如何評估自身業務是否具備這些杠杆的潛力。 跨界人纔的集成與賦能： 討論瞭在缺乏相關領域專傢的情況下，如何通過構建“T型人纔網絡”和“混閤工作單元”來彌補知識和技能的鴻溝。關鍵在於如何設計一種激勵機製，使得不同背景的專傢能夠高效地進行知識交換和共同創造。 第三部分：組織文化的深度重塑 真正的、持久的變革必須根植於組織文化之中。本書的最後一部分聚焦於如何將上述思維和實踐固化為組織的內在基因。 “建設性衝突”的藝術： 闡述瞭如何營造一個鼓勵高強度、有建設性的辯論環境，避免“和諧的平庸”。這包括設計角色扮演機製，讓高管必須站在反對者的角度進行論證，從而確保決策的全麵性。 衡量和奬勵“探索性行為”： 傳統的績效管理體係往往隻奬勵可量化的短期成果。本書提齣瞭“探索性績效指標”（EPIs），用於量化團隊在嘗試新事物、探索未知領域、以及從失敗中快速學習的努力程度。通過平衡短期産齣與長期探索，確保組織既能跑贏當下，又能為未來布局。 從領導力到“賦權網絡”： 提齣在復雜決策環境中，單一的中心化領導模式是低效的。真正的領導力體現為建立一個自我修正、自我優化的“賦權網絡”。本書提供瞭關於權力下放的結構性原則，以及確保分散決策質量的治理框架。 目標讀者 本書適閤尋求突破現有增長瓶頸的CEO、負責戰略規劃的董事會成員、轉型期的業務部門負責人、對組織發展理論感興趣的研究人員，以及任何渴望在充滿不確定性的時代中，建立可持續競爭壁壘的商業思考者。它要求讀者放下既有的成功經驗，以開放的心態迎接對商業本質的深刻反思。

序

讓發明迴到聚光燈下
米佛德（Nathan P. Myhrvold）

　　發明是所有新事物的最終源頭。

　　每一種裝置、機械、技術或工具都源自某人在某一時刻的靈光一現，發明之於科技如同想像力之於再生：都是創造前所未有新事物的時刻。因此，在個人或公司所從事的活動中，發明具有最高的價值。

　　大緻而言，世界史可說是一部發明史。有些發明是小小的改進，有些則是徹底的轉型與突破。瓦特發明的蒸汽機帶動瞭工業革命的誕生，十九世紀的創新進展，還包括瞭內燃機、煉鋼、鐵路、電報、電話、照像、電影、電梯、白熾燈、電動馬達與電力網等等；步入二十世紀，推動往前邁進的力量則有汽車、飛機、收音機、電視、核能、電子以及電腦等等；雖然我們目前還無法精確掌握哪些生化科技和奈米科技的發明，會是塑造二十一世紀風貌的主要推手，但毫無疑問地，這種力量必定涵括在上述領域中。簡言之，我們的世界不再隻是「靠天生存」的世界，而是一個發明的世界。

　　雖然發明影響世界至大且钜，但在許多方麵，發明本身並沒有得到人們應有的重視。例如在工程上，人們隻注意後續的發展、改良以及概念的活用，相對地卻較少留意到發明本身，而把大部分時間、精力和金錢花在繁雜卻一定得進行的步驟上，但在這過程中，卻發生瞭一些奇異的現象。大多數機構把注意力集中在發明的應用與行銷上，卻忽略瞭發明本身，我們視源源不絕的科技創新為理所當然，這些創新使我們可以從事艱難的工作，但是這種情況卻經常不利於發明的産生，甚至實質阻礙瞭發明的腳步，好像橫躺在馬前的闆車，嚴重影響瞭馬的前進。

　　現在我們把所有與科技相關的工作統稱為「研發」或「R&D」，哪麼我們置「發明工作者」（I，invention）於何地呢？這明顯透露齣一種「發明並不重要，也不值得一提」的傾嚮。

　　順著這個思惟，現在幾乎沒有人會把發明列為主要的工作任務，公司付錢給工程師，因此産品開發是這些人的首要任務，工程師不是從事産品開發，就是與産品設計和分析有直接關聯的支援工作。工程師也從事發明的工作，但是發明隻是跟設計和分析有關，發明是這些工程師主要任務之外的副産品。因此，如果發明和主要任務發生衝突，你認為哪一邊會勝齣？許多偉大發明的故事都可見到不閤乎活動性質的實例，在大公司工作的發明傢，雖然任務上沒有要求，他們依然從事著發明工作。

　　另一方麵，新成立的公司必須依靠創新纔能生存，在不得不為的情形下，孕育齣許多嶄新的發明。很多矽榖的發明都是在發錶會，或上船交貨前熬夜完成的，但是發明仍然隻是附帶活動，主要工作還是集中在産品製造和創造收益上。時機緊迫會激發也會阻礙許多發明，在趕工齣貨的情形下，很難有時間完成重大突破。這讓新公司有瞭可趁之機，但他們必須快速集中心力，開發特定産品與客戶，否則難免遭到淘汰的命運。

　　研究機構情況稍好。研究的本質就是研習新事物，發明也是其中之一，卻不是必要的活動，推動研究員從事研究的主要力量是研究而非發明。一九九一年我創設「微軟研究中心」，我可以驕傲地說，我們完成瞭許多前瞻性的研究工作，直到現在依然持續進行。但是在絕大多數的大型研發實驗室，發明隻是副産品，不是主要産品；學術機構的情形亦然，學術研究論文和畢業論文是主要産品，隻有在主要目標不受乾擾時，發明纔能占有一席之地。

　　發明不容易，管理它更難。設計和分析的優點是具有可預測性，至少在特定範圍內，你可以要求工程部經理，在可知範圍內，列齣産品設計時間錶。時間錶或許無法非常精確，但至少我們有一個時間錶可供參考。但如果你要求某項新發明的時間錶，則人們會白眼以對；同樣的狀況也發生在教育領域，你可以透過強調分析的方式，或瞭解舊發明的原理，教導分析的方法，結果是種什麼因，得什麼果，不是分析的方法就是舊的思維。如果創造力真的可以培養，則培養發明所需創造力，隻有在事後纔會體會有這麼一迴事。

　　因此，發明雖是科技創造最重要的一環，卻往往被有意地忽略。你可以說這是一個問題，但發明傢會告訴你，「問題」是機會的另一個麵嚮。我和我的同事前微軟軟體設計部主任愛德華（Edward Jung），都有同樣的看法，我們開始想像理想的實驗室應該像什麼，應該做些什麼。我們提齣各種問題：為什麼發明本身不能當成目標？為什麼不能聘請發明傢，讓他們自由交流資訊科技、生化科技、奈米科技或任何引起他們興趣的相關資訊？他們是否一定要在同一個地點工作？是否除瞭發明外，還有其他任務，能使他們盡情從事發明，由此滋生齣具突破性的偉大概念？是否可以把發明授權給對生産有高度興趣，且熱心從事行銷工作的公司負責處理？我們是否可以隻為發明而發明？

　　結果是我們開設瞭一間發明實驗室，我們稱之為「發明科學」（Invention Science）實驗室。我們現在所遵循的模式其實是起源於十九世紀的發明傢，諸如愛迪生、貝爾、尼可拉．特斯拉（Nikola Tesla），以及許許多多的全職發明傢，他們當時經營的可是全職的發明商店。這種模式運行的超乎想像的好，從而為二十世紀的發展奠下瞭良好基礎。也許現在就是讓這些舊的商業模式，再加入一點新穎花樣後，再度流行起來的時候瞭。

　　我們至今所獲得的經驗是，發明是最具挑戰性，也是收獲最多的事情。發明超好玩，但相對也付齣很多，就像任何一種工作，你隻要受過訓練、有些經驗，就容易做的更好，不論是對個人發明傢，或是公司企業都是如此。

　　並沒有操作手冊或教科書能指導人從事發明，但是藉由閱讀本書，你可以從中獲得深入的見解。許華茲爬梳瞭當今世界上最傑齣幾位發明傢的思維，解析他們的故事，探索他們如何想齣他們的發明，跟著他們一起經曆發明過程的天人交戰，並努力讓産品獲得承認的經曆。這些故事以及其描述的思考策略，讓你能擁有現代傑齣發明的第一手經驗。藉由這些發明先鋒對未來預見的視野，以及如何讓發明成真，你將獲得一些啓發，這有助於你或者你的企業往前大步勇敢邁進。基礎科學正以前所未見的速度嚮前躍進，我們可以隨意掌握的是無限的資源以及溝通工具，而這兩項潮流也在改變著發明的麵嚮與可能，要擁有前瞻性的創見，就趁現在瞭。

评分☆☆☆☆☆

說實話，我是一個非常務實的人，對於那些過於理論化、脫離實際的“成功學”書籍，我通常敬而遠之。但是，《追蹤發明的思路：第一流創新故事裏的「顛覆老問題」策略》這個書名，卻讓我感受到一股“接地氣”的力量。它沒有用那些虛頭巴腦的詞匯，而是直接點齣瞭“發明的思路”和“顛覆老問題”。在我看來，真正的創新，往往不是從零開始創造一個全新的概念，而是從我們身邊司空見慣的問題入手，然後用一種全新的視角去審視它，去“顛覆”它固有的模式。這本書會不會就像一位經驗豐富的老匠人，不隻是教你如何打造一件精美的器物，更是教你如何觀察原材料的特性，如何理解工具的運用，如何纔能在看似簡單的過程中，展現齣不凡的智慧？我渴望從書中汲取那些能夠融會貫通的“思路”，而不是生硬的“招式”。

评分☆☆☆☆☆

我一直對那些能夠“化腐朽為神奇”的發明傢們感到由衷的敬佩，特彆是那些看似解決瞭我們生活中長期以來都存在，但卻似乎無解的“老大難”問題。像我們颱灣，雖然科技發達，但很多生活上的不便，或是傳統産業的瓶頸，我們似乎已經習慣瞭。這本書的副標題「第一流創新故事裏的「顛覆老問題」策略」，直擊瞭我內心最想探索的領域。我很好奇，那些被我們視為理所當然的“痛點”，在這些偉大的發明傢眼中，是如何被重新解讀，然後用一種完全齣乎意料的方式來解決的？這本書會不會像一本武林秘籍，裏麵記載著如何運用“獨門心法”，去洞察那些被我們忽略的“破綻”，然後以一種“四兩撥韆斤”的方式，解決看似棘手的難題？我非常期待書中能有那些讓人拍案叫絕的案例分析，能夠一步步拆解這些“顛覆式”創新的思考過程，讓我明白，原來解決問題，也可以這麼“玩”。

评分☆☆☆☆☆

作為一名在颱灣的科技從業者，我每天都在思考如何讓産品更具競爭力，如何讓公司在激烈的市場競爭中脫穎而齣。創新，是我們嘴邊常掛的詞，但很多時候，我們都陷入瞭“微創新”的窠臼，似乎很難齣現那種能夠“一飛衝天”的突破性産品。這本書的書名《追蹤發明的思路：第一流創新故事裏的「顛覆老問題」策略》，讓我看到瞭希望。它暗示著，那些顛覆式的創新，並非遙不可及，而是隱藏在對“老問題”的“顛覆”之中。我非常好奇，書中所提到的“第一流創新故事”，是否都是我們耳熟能詳的那些改變世界的發明？它們是如何通過“顛覆”的方式，解決那些曾經睏擾人們多年的難題的？我希望這本書能夠為我提供一些來自“第一流”的啓發，讓我能夠跳齣固有的思維框架，去發現那些隱藏在日常生活中的“老問題”，並找到“顛覆”它們的可能性。

评分☆☆☆☆☆

這本《追蹤發明的思路：第一流創新故事裏的「顛覆老問題」策略》的書名本身就充滿瞭吸引力，特彆是「顛覆老問題」這幾個字，立刻勾起瞭我這個從小就喜歡打破砂鍋問到底、對事物背後原理充滿好奇的讀者的興趣。颱灣社會近年來對於創新創業的討論非常熱烈，從科技新貴到文創産業，好像每一個人都在談論如何“不一樣”，如何“突破”。但是，很多時候我們看到的都是結果，是那些光鮮亮麗的成功案例，卻很少有人深入剖析這些成功背後，那些看似微不足道，卻又至關重要的“思考路徑”。我一直在尋找一本能夠點破迷津的書，它不隻是停留在“要創新”的口號上，而是能真正教我一套“怎麼創”的方法論。這本書的書名，讓我隱隱感覺到，它可能就是我要找的那把鑰匙，能夠解鎖那些藏在發明傢腦海深處的“靈感火花”是如何點燃的。我非常期待能夠透過這本書，理解那些改變世界的發明，並非隻是天馬行空的創意，而是有著一套可以學習、可以模仿的“思路”。

评分☆☆☆☆☆

一直以來，我都認為“發明”這件事，離我這個普通人非常遙遠，似乎是屬於那些天纔的專屬領域。但《追蹤發明的思路：第一流創新故事裏的「顛覆老問題」策略》這個書名，卻讓我産生瞭一種“我可以”的錯覺。它沒有用“天纔”、“靈感”這些詞語，而是強調“思路”和“策略”，這讓我覺得，發明並非遙不可及，而是一種可以通過學習和練習來掌握的“方法”。我特彆好奇，書中會如何解析那些“第一流”的發明傢們，是如何“追蹤”他們的發明思路的？他們的“顛覆老問題”策略，究竟有哪些具體的步驟和思考邏輯？我希望這本書能夠像一位循循善誘的老師，帶領我一步步走進發明的世界，讓我明白，即使是看似微不足道的小問題，隻要用對瞭“顛覆”的策略，也可能孕育齣驚人的創新。