實踐豐田模式：第一本教你打造精實學習型組織的實戰指南 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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原文作者： Jeffrey K. Liker、David Meier

圖書標籤:

• 豐田模式
• 精益生産
• 學習型組織
• 精益管理
• 持續改進
• 實踐指南
• 管理學
• 運營管理
• 企業管理
• 效率提升

《金融時報》評選亞洲最受尊崇企業與企業領導人的經營智慧
過去十年帶動全球幾乎所有産業轉型的管理模式
全球企業一緻推薦在開始或重振精實行動時絕對不可錯過的實戰指南

精煉自全球最大規模精實學習型組織的經營思維與營運實務
教你正確結閤理念、流程、人員與解決問題的能力
實踐加速流程、杜絕浪費、改善品質、與顧客和供應商建立良好關係
以創高品質、高效率、高獲利，打造你的精實學習型組織

價值連城的精實化實戰經驗

　　近年來，企業界對追求精實幾乎已經到瞭狂熱的地步，它們投入大量的時間與人財，積極學習、採用各種精實工具與方法，影響所及包括所有類彆的製造業，以及銀行、保險公司、醫院、郵局等機構在內的服務業，都紛紛加入應用精實思維以摒除浪費的革命。大傢都想效法世界級的精實模範生豐田，對實行精實的可能成效感到興奮，但它們是否真的走對瞭方嚮？

　　《豐田模式》作者繼揭櫫精實標竿企業豐田公司的十四大管理原則後，邀請豐田的資深精實教練梅爾，閤力提供讀者這部價值連城的精實化實戰指南，教讀者有效達成加速流程、杜絕浪費、改善品質、與客戶和供應商建立良好關係，以建立一個精實的學習型組織。

　　不管是精實新手或是老手，都可從本書各章所提供的四項基本指南：「提示」、「陷阱」、「現場察看╱個案研究」及「省思」，開始或重振你的精實行動。有彆於坊間的相關書籍，本書將使你徹底瞭解各項精實工具與方法的背後思維，把全球最大規模的精實學習型組織豐田公司的「4P模型」全麵且持久地整閤到你的組織裏，教你正確結閤理念、流程、人員與事業夥伴，以及解決問題的能力，打造一個既成功又賺錢的公司。

本書優勢

1.藉鏡世界最大的精實學習型組織：繼九○年代風行的學習型組織概念，全球企業正興起以豐田模式為基礎的精實革命，許多企業從製造業者到服務業者，紛紛以豐田模式作為企業改造的藍本，國際暢銷書《豐田模式》作者在揭櫫瞭豐田公司的十四大精實管理原則之後，有鑑於豐田模式是「在做中學」，充滿隱性知識的製度，特彆邀請專精於協助企業進行精實轉型的大衛．梅爾，深入淺齣剖析世界最大的精實學習型組織豐田公司的經營智慧，教讀者打造自己的精實學習型組織。

2. 第一本教你加速流程、杜絕浪費、改善品質、滿足客戶需求、建立學習型組織的實戰指南：本書包括五大部分、19個實戰策略，讀者可以學習如何發展降低成本的長期理念，建立一個暫停作業以快速解決問題的文化，栽培能實踐精實製度的領導者，使你的公司轉型為持續改善、達成顧客需求、追求長期成功的精實學習型組織。

3.提供實用的診斷工具、工作清單和範例練習，破除實行精實的種種迷思：鞤助讀者確實瞭解精實工具與方法的背後思維，把豐田公司結閤理念、流程、人員與事業夥伴、解決問題的「四P模型」全麵且持久地整閤應用到自己的組織裏，是各行各業嚮精實轉型的最佳讀本。

本書特色

1.各行各業加速流程、杜絕浪費、改善品質的最佳讀本：本書精闢解說豐田公司的生産製度如何演進成為卓越製造方法的新典範，並舉例說明遍及各産業（如汽車業、醫療健保業、工程業、製藥業、建築業、服務業等）的公司如何應用豐田公司的方法來顯著改善它們的績效，不論你的事業是屬於哪一個産業，都可以從本書內容學到如何改善你的事業流程速度、改善産品與服務的品質，並且降低成本。

2. 企業創造精實學習型組織的最佳讀本：欲創造真正精實化的企業，不能隻著重錶麵的精實工具與方法，有彆於坊間專門探討精實工具與方法的書籍，本書為國內第一本深入探討豐田公司實行精實生産的品質文化，是深具啓發與引導作用的實戰指南，書中教你如何採取必要步驟，以師法豐田公司的傑齣成就，務實地幫助讀者建立起精實的學習型組織。

3.兩位精實專傢首度聯手將研究和實作豐田模式的精髓歸納在本書中，是讀者打造精實學習型組織不可或缺的一本書：兩位作者一位是國際暢銷書《豐田模式》作者萊剋，他是五屆新鄉奬得主，研究豐田公司長達二十年，在日本及美國深入接觸豐田高層主管與員工，造訪豐田工廠，深入觀察與研究其生産綫；另一位則曾在日本及美國肯塔基州喬治城接受豐田生産製度專傢長達十年的訓練與指導，是喬治城豐田工廠塑膠鑄模部門第一批雇用的團隊領導人之一，現開設顧問公司，專精於輔導企業達成精實轉型。

作者簡介

傑弗瑞．萊剋（Jeffrey K. Liker）
　　現任密西根大學工業與作業工程係教授，並擔任該校日本技術管理課程主任。曾五度獲頒新鄉卓越奬（Shingo Prize for Excellence），該奬項是為瞭紀念豐田生産製度的創造者新鄉重夫而設立。在2004年齣版《豐田模式》，不僅成為國際暢銷書，也為他贏得第五座新鄉卓越奬，以及美國工業工程學會年度書選奬。另一部為萊剋贏得新鄉奬的作品，是他所編輯的《邁嚮精實》（Becoming Lean），該書因對製造業提齣精闢研究，已成為邁嚮精實的企業必讀的經典著作之一 。萊剋教授同時也是專門提供精實專長與供應鏈管理顧問服務的Optiprise管理顧問公司首席顧問，經常應邀為企業主管演講，在企業擔任精實顧問，以及在《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)、《史隆管理評論》(Sloan Management Review)及其他知名期刊上發錶研究論述。

大衛．梅爾（David Meier）
　　曾在日本及美國肯塔基州喬治城接受豐田生産製度專傢長達十年的訓練與指導（包括由數位日本協調人全職提供指導），是喬治城豐田工廠塑膠鑄模部門第一批雇用的團隊領導人之一。在離開豐田公司後，梅爾創辦瞭顧問公司Lean Associates，專門提供想實行豐田生産製度的公司諮詢指導，擔任訓練師與演講者已長達八年，針對標準化作業、價值流程繪圖、製造工程學會精實基礎入門、新鄉奬研討會等研習營，為遍及各産業的許多公司提供諮詢與指導。專精於為組織內部發展豐田生産製度，協助組織達成精實轉型的梅爾，是美國製造工程學會齣版的《精實生産》（Lean Manufacturing）的作者之一。

譯者簡介

李芳齡
　　美國愛荷華州立大學經濟與企管雙碩士，曾任職經濟研究機構與外商證券公司研究部經理，並獨立編寫製作外交部國際閤作與發展經貿英文季刊。目前除在大學教授經濟與管理課程外，專事寫作與翻譯，有《豐田模式》、《失衡的世界》、《企業價值創新》、《創新者的修練》、《創新者的解答》、《成功不墜》、《杜拉剋?管理的使命》、《杜拉剋?管理的實務》、《哈佛商業評論精選：企業策略》、《第五項修練III：變革之舞》、《業競天擇》、《啓動革命》等近三十本譯作，同時為《EMBA世界經理文摘》月刊特約編譯。

精益思維的變革力量：深度解析卓越運營與持續改進的底層邏輯 （一）精益運營的基石：從效率到價值的根本性轉變 在當代商業環境中，企業麵臨的挑戰不再僅僅是如何提高産量或降低成本，而是在快速變化的市場中，如何持續、高效地交付客戶真正所需的價值。本書聚焦於構建一套穩健、靈活且具備自我進化能力的運營體係，它根植於對“浪費”的深刻洞察，並以此為驅動力，實現組織效能的質的飛躍。 本書深入剖析瞭精益運營的核心哲學——以客戶價值為中心，消除一切不增值的活動。我們摒棄瞭傳統上對資源的簡單堆砌和對速度的盲目追求，轉而強調流程的流動性、拉動式的生産機製以及高度的標準化。 1. 價值流的精準映射與優化： 詳細闡述瞭如何係統性地識彆、繪製和分析企業的端到端價值流。這不僅僅是對生産環節的審視，更是對信息流、決策流和支持流程的全麵解構。讀者將學會運用價值流圖（VSM）工具，清晰地識彆齣那些看似閤理實則隱藏的瓶頸、等待和重復工作。重點將放在如何通過流程再造，將原本串行的、批量的作業轉化為平行的、連續的小批量交付，從而大幅縮短交付周期，並提高對市場變化的響應速度。 2. 浪費的七大類型及其識彆實戰： 超越教科書式的定義，本書提供瞭大量的行業案例，教導管理者如何在日常工作中“看見”那些常常被忽視的浪費，包括過度加工、不必要的庫存、不必要的搬運、等待時間、缺陷（返工）、過度生産和未被利用的人纔。我們將探討如何利用直觀的方法，如“現場觀察法”和“價值分析清單”，將抽象的浪費轉化為具體的、可量化的改進目標。 3. 流程的拉動與節拍： 係統性介紹如何從傳統的“推動式”生産係統轉嚮基於真實需求的“拉動式”係統。我們將詳細講解看闆（Kanban）係統的設計原理，包括如何設定閤理的在製品（WIP）限製、如何計算循環時間，以及如何建立一個能夠自我平衡的生産節拍（Takt Time）。目標是確保資源投入與實際需求精確匹配，杜絕無效的庫存積壓。 （二）現場管理的精細化藝術：視覺控製與防錯機製 精益不僅僅是工具的堆砌，更是一種深入到工作現場的文化。本書強調，最有效的控製來自於對現場的透明化管理和對錯誤的預防。 1. 5S 係統的深化應用與常態化： 5S（整理、整頓、清掃、清潔、素養）被提升到戰略高度。我們不僅僅關注工具的擺放，更深入探討瞭如何通過“定置定位”實現信息的可視化，以及如何將5S維護融入到日常作業標準中，使其成為員工的自覺習慣而非臨時項目。 2. 視覺化管理：讓問題無處遁形： 介紹如何利用各種可視化工具（如績效儀錶闆、生産狀態闆、異常指示燈）在第一時間暴露流程中的偏差。重點是如何設計有效的“標準作業指導書”（Standard Work），確保每個操作步驟都清晰、一緻，為後續的改進奠定可重復的基礎。 3. 防錯法（Poka-Yoke）的設計與實施： 深入探討防錯的思維模式——如何設計結構、工具或流程，使得人為失誤根本不可能發生，或者即便發生也能立即被發現和修正。本書提供瞭大量來自不同行業（製造、服務、軟件開發）的防錯案例，教授讀者如何從“事後檢查”轉嚮“事前預防”。 （三）持續改進的文化塑造：從問題解決到組織學習 真正的精益組織是一個永不滿足於現狀的學習型係統。本書強調，持續改進（Kaizen）不是一個部門的職責，而是全體員工的共同追求。 1. 根因分析的科學方法： 掌握係統性的問題解決框架，如PDCA（計劃-執行-檢查-處置）循環的深度應用。重點講解如何運用“五問法”（5 Whys）以及魚骨圖（Ishikawa Diagram）等工具，穿透問題的錶麵癥狀，找到導緻問題的根本原因。本書強調區分“癥狀”和“係統缺陷”的重要性。 2. 全員參與的改善機製： 如何激勵一綫員工提齣並實施小規模、高頻率的改進建議？本書提供瞭建立有效激勵機製和溝通渠道的實踐模型，確保每個員工都成為流程的“主人翁”和改進的積極參與者。討論如何將改善活動融入到日常工作節奏中，而非將其視為額外的負擔。 3. 建立穩固的標準與知識固化： 強調“改進即是標準的再建立”。在實施任何改進後，必須迅速將新流程固化為新的標準，並對所有相關人員進行再培訓。這一閉環是確保改進成果不被時間侵蝕、知識不流失的關鍵。 （四）精益領導力：賦能與僕人式管理 精益的成功最終取決於領導者的理念和行為。本書探討瞭如何培養一種支持精益實踐的領導風格。 1. 領導者在現場的職責： 領導者不再是發號施令者，而是流程的守護者和學習的促進者。闡述瞭領導者如何通過“走動式管理”（Gemba Walks）深入一綫，通過提問而非直接給齣答案，引導團隊發現和解決問題，培養員工的自主解決能力。 2. 賦能與信任的構建： 深入解析僕人式領導在精益環境中的核心作用。領導者需要創造一個安全的文化環境，允許閤理的實驗和失敗，從而激發員工的創新潛能。本書提供瞭實用的方法，用於建立基於信任的團隊關係，使流程改進成為一種自下而上的動力。 本書結構嚴謹，內容涵蓋精益哲學的理論深度與實戰操作的工具細節，旨在為尋求卓越運營、打造高績效團隊的企業管理者、工程師和流程優化專傢提供一套全麵、可操作的變革藍圖。它不是一套簡單的工具手冊，而是一份關於如何係統性地重塑工作方式和組織文化的深度指南。

推薦序 兼具實務性和概念性洞察的指引
作者序 堅守核心，持續改善
前言 世界最大的精實化學習型組織

第一部 建立基礎
實戰策略1 定義你公司存在的目的，並開始實踐

第二部 在整個企業中創造精實的流程
實戰策略2 展開減少浪費的旅程
實戰策略3 創造初步的流程穩定性
實戰策略4 創造連結的流程
實戰策略5 建立標準化流程與程序
實戰策略6 工作負荷平均化：像烏龜，不要像野兔
實戰策略7 建立暫停作業以解決問題的文化
實戰策略8 技術必須和人員及精實流程搭配

第三部 栽培傑齣人纔與事業夥伴
實戰策略9 由上而下地栽培能實踐公司製度與文化的領導者
實戰策略10 栽培傑齣的團隊同仁
實戰策略11 使供應商與事業夥伴發展成企業的延伸

第四部 解決根源問題以持續學習
實戰策略12 仿效豐田模式的解決問題
實戰策略13 徹底瞭解狀況與定義問題
實戰策略14 進行徹底的根源問題分析
實戰策略15 考慮各種解決方法，建立共識
實戰策略16 規劃-執行-檢查─行動
實戰策略17 使用一頁A3格式報告來說明情況

第五部 管理變革
實戰策略18 精實執行策略與計謀
實戰策略19 領導變革

兼具實務性和概念性洞察的指引

　　當傑弗瑞．萊剋和大衛．梅爾邀請我為這本書寫序時，我立刻熱切地答應瞭，但鏇即又産生不安的感覺，豐田模式的「實踐指南」(fieldbook)？到底什麼是實踐指南？它要如何描述豐田模式呢？是不是像教你如何烹飪的食譜呢？還是像地圖？

　　不過，讀者將會發現，這本書既不像食譜，也不像地圖，它比較像是指引你方嚮，並幫助你在航道中行進的羅盤，你的領航伴侶是傑弗瑞和大衛，他們是經驗豐富的老資格，而且配備精良，可以幫助你，這點我相當確信。說來有點巧閤，傑弗瑞和大衛各自第一次造訪豐田城現場（Gemba，譯註：從日語直接翻譯，意指「現場」）時，我正好都在場，隻不過，兩人情形顯著有彆。和傑弗瑞．萊剋第一次會麵時，我仍在豐田公司服務，他是密西根大學的教授，持續進行早在他還是麻薩諸塞大學學生時就已經開始研究的社會技術係統（socio-technical systems，簡稱STS）。而第一次和大衛．梅爾在豐田城會麵時，我正在嚮豐田的許多美國新進員工介紹豐田生産製度（Toyota Production System，簡稱TPS），當時，大衛也在場開始學習豐田模式，這種學習方式應該值得諸位讀者效尤：到工廠實地學習。

　　傑弗瑞是透過正式教育及後續研究的途徑接觸豐田，這可說是結閤瞭産業研究的「輕鬆麵」??興趣，和「辛苦麵」??親身體驗。傑弗瑞在西北大學主修工業工程時，是以建教閤作學生身分在通用食品公司（General Foods）工作，做的是工業工程方麵的工作，例如作業研究、工廠佈局等等，不過，最令他感興趣的是位於堪薩斯州托貝卡市（Topeka）的狗食品工廠，這座工廠採行的組織模式，是使用社會技術係統方法（社會係統與技術係統的結閤設計）的自我引導工作團隊。在麻薩諸塞大學取得社會學博士學位後，傑弗瑞進入密西根大學工業與作業工程係任教迄今，在那裏，他加入大衛．柯爾（David Cole）和羅伯．柯爾(Robert Cole)的行列，參與知名的密西根大學美國─日本汽車業研究計畫，這是他研究汽車産業和日本的肇端，同時也引領他接觸豐田公司及豐田生産製度，並在其中發現瞭他已經研究多年的社會技術係統方法的實際應用。傑弗瑞覺得，他終於找到一個真正把社會係統和技術係統整閤在一起的組織。

　　後來，傑弗瑞和政治學教授約翰．坎貝爾(John Campbell)、密西根大學商學院教授布萊恩．泰爾柏(Brian Talbot)共同推齣日本技術管理課程(Japan Technology Management Program，我有幸在此課程中服務瞭數年)，旨在研究日本的成功組織如何管理其技術，並認知到許多日本企業在它們所屬産業的競爭優勢，並非來自技術本身的優勢，例如豐田汽車公司所採購的壓印機與自動控製裝置，其供應商和通用汽車公司、福特汽車公司相同，日本企業的競爭優勢源自它們管理相同技術的方法。這項課程特彆強調一些日本公司(最顯著的是豐田)把技術和人員、組織、産品與策略全麵整閤起來的模式，其差彆層麵在於它們的社會技術係統，雖然很少日本公司會使用這些名詞來解釋。

　　大衛的親自動手學習始於工廠現場，1987年夏天，他參加來自肯塔基州喬治城的豐田冠美麗汽車(Camry)工廠(簡稱TMMK)第一批前綫督導團隊，到豐田城接受督導訓練。豐田之前已經將它的營運模式實行在新聯閤汽車製造公司 (NUMMI，譯註：全名New United Motor Manufacturing，豐田汽車和通用汽車位於加州Fremont的閤資事業)，位於喬治城的工廠是豐田在日本以外地區設立的第一座完全獨自經營的工廠。在和肯塔基州閤作下，豐田公司用一套全麵評量方法來遴選首批三韆個工作名額的十萬名應徵者，大衛是被高評價選中的工廠現場領導乾部之一。人員的評選過程相當嚴格，但那隻是前奏麯，接下來幾年，大衛將接受密集的培訓流程。豐田從一開始就很清楚，TMMK的成功關鍵在於該公司能否在短期內把豐田模式深植於此工廠。

　　在當時，他們並不稱之為「豐田模式」(Toyota Way)，他們隻是把它視為「豐田的做事方式」。在此之前，「豐田生産製度」已經被明確闡釋，這是該公司的理念，尤其是在品質與人力資源方麵，不過，這個理念並非隻限於那些部門，它幾乎融入公司的每一個活動中。喬治城工廠的每位領導乾部和接受生産團隊乾部培訓的大衛一樣，都要到豐田城接受類似的培訓，他們不僅要在生産冠美麗車款的堤工廠(Tsutsumi Plant)接受實地訓練，還要到他們的公司總部對等部門去受訓，例如會計、採購、社區關係、設備管理等部門。TMMK的社區關係部門專業人員得學習豐田這傢公司如何和豐田城這個城市共事與閤作，為什麼？豐田認為它和豐田城之間的活動關係模式是最佳實務標竿嗎？抑或豐田要把它和日本名古屋當地社區之間的互動關係模式拷貝到肯塔基州的喬治城呢？

　　當然不是。豐田公司之所以這麼做，是因為該公司知道，它的文化（它的公司文化，不是日本人的文化）是造就豐田公司的關鍵要素，豐田的公司文化定義瞭該公司在每個層級、每個部門的運作方式。大衛和他的同事在當時並沒有聽到「豐田模式」這個名詞，但公司傳授給他們的，正是「豐田的模式」??在所有層麵上，包括技術的與社會的層麵。

　　因為這些背景，使得傑弗瑞和大衛成為閤著這本書的優秀搭配組閤。傑弗瑞對社會技術係統和豐田公司有多年的學術研究經驗，而大衛有在工廠現場親身實踐豐田模式的第一手經驗，兩者結閤起來，可為讀者提供兼具實務性和概念性洞察的指引。

　　在教導豐田生産製度經驗豐富的「sensei」（譯註：日語「老師」、「先生」之意）看來，像這樣試圖把豐田模式「寫齣來」，是件值得爭議的舉動，因為任何像豐田模式這種充滿隱性知識的製度，實在難以用文字來精確掌握與詮釋其精髓。這並非因為豐田模式非常神祕、故而必須靠直覺，而是因為它是一個「在做中學習」的製度。因此，就算你能精確地把它寫齣來，仍然有可能會誤導一些讀者。企業主管是聰明的人，多半教育水準很高，習慣透過書籍、研討會，及主管教育等管道來跟上最新的管理潮流。試圖透過這些工具來學習豐田生産製度，其危險在於有些讀者可能以為讀瞭某些東西之後，他們就已經學會瞭。

　　人們往往誤以為豐田模式很簡單，他們讀瞭其中一個簡單的原則後，便信口說齣：「我當然知道……」。在這本書中，傑弗瑞和大衛採用的方法試圖幫助你避開這種傾嚮。在此要建議讀者，不要在讀完此書後，闔上書本，輕鬆地吐口氣，心想：「我懂瞭！」你應該把所讀的東西應用於實務中，具體實踐它們：閱讀，嘗試，省思……，學習。2004年12月，我在紐約市召開的「財星創新大會」（Fortune Innovation Conference）上初遇麥剋?喬治（Michael George），當時他挑戰瞭我的數項主張，很顯然，他對科技改變的來龍去脈有著非凡的理解。後來，我利用我的破壞性創新理論測試他的曆史範例，這些例子顯然延伸瞭我的理論適用性。我開始相信－－就像麥剋一樣，破壞性創新理論比我原本所想的更加放諸四海皆準。我的理論建立在一項事實上：破壞性創新絕大多數植根在産業上遊，此處的産品性能較低，産品單價也較低。目前的生産者，無一倖免地被破壞性創新癱瘓，最典型的例子，就是整閤鋼鐵業者措手不及，又不願意反製來自於迷你煉鋼廠的掠奪破壞。麥剋告訴我，某些創新因為單位性能的成本較低，因此能以較高的産品單價進入市場，並且讓現有競爭者措手不及、來不及反應。他以本書中提到半導體如何使真空管在電腦和軍用電子的應用上一敗塗地的例子，讓我瞭解到這一點。我和麥剋一起修正瞭破壞理論，將他觀察到的異常現象納入，因而大幅提升這套理論的詮釋能力。

　　透過和麥剋互動，擴大瞭我對創新的理解，我很感激麥剋在撰寫本書時仰賴我的研究，並且也讓我從中受益。感謝他藉由本書，提供給我們每一位實用的執行工具。

第一章：實踐指南的背景

為何撰著此書？

豐田公司的成功是有充分證據的、公認的事實，它在優異品質、降低成本、推齣的車款很賣座等方麵享有卓著聲譽，不論就哪一個標準來評量，豐田都是一傢成功、很賺錢的公司。每年賺數十億或上百億美元，任何時候都有三百億到五百億美元的現金儲備，這些足以使任何人相信這傢公司一定做瞭什麼正確的事。自從《豐田模式》（The Toyota Way）一書於二○○四年一月初版上架迄今，豐田持續打破紀錄，在二○○四年獲利超過十兆日圓（相當於約一百億美元），成為日本史上最賺錢的公司。進入二○○五年後，這種型態依舊，當許多競爭者正逐漸喪失市場佔有率、並且掙紮於擺脫虧損局麵之際，豐田的獲利力持續打破紀錄。二○○五年，豐田北美公司也在專業汽車研究機構鮑威爾公司（J.D. Powers and Associates）評選的「新車初期品質奬」（Initial Quality Award）十八項類彆中贏得十項第一名。接著，專門從事汽車産業市場研究調查的港灣機構（Harbour & Associates）又評選豐田汽車公司為北美地區生産力最高的工廠，在其他北美國內競爭者的銷售量下滑的同時，豐田的銷售量仍然繼續穩定增加。


不過，豐田對全世界的影響並非僅限於賺錢，也非僅限於製造令人們滿意的優質車輛，豐田的貢獻是製造業的一種新典範。「精實生産」（lean production）：《改變世界的企業經營體製：精實生産的故事》（The Machine That Changed the World）一書中發明的名詞：被廣視為繼福特汽車公司的「大量生産」之後，製造業演進史上的下一大步。誰能料想到，在如今已變成豐田城的日本內地郊區工作的豐田佐吉（Sakichi Toyoda）會創辦齣改變製造業麵貌的全球發電廠呢？而且，它不僅改變汽車製造業的大量生産作業模式，也影響到所有種類的製造業：化學加工業、製藥業、核能燃料業、造船及飛機製造業、醫療産品製造業、建築業、製鞋業、縫紉業、修理飛機、軍艦、及坦剋的國防基礎工業等等。影響所及還不隻這些，服務業：包括銀行、保險公司、醫院、郵局等機構，也齣現應用精實思維以摒除浪費的革命。

《豐田模式》一書齣乎意料之外地成為國際性的暢銷書，我們知道，那些已經採行精實製造、並把精實思維擴大應用於工廠作業以外領域的公司，應該會從這本書中發現一些有趣的東西，可是，我們不知道精實思維會被散播應用到多廣的範圍，也不知道有多少人隻是景仰豐田公司，想看看能不能從這傢偶像級公司學到什麼東西。讀者敘述他們在閱讀此書時所産生的敬畏感，受到啓發後，也想改善它們的組織和本身的生活。有讀者錶示，他們隻看瞭一部分後，就不想把書闔上，很難想像一本商業管理書籍會有如此的吸引力。

评分☆☆☆☆☆

身為一個在颱灣從事服務業的經營者，我一直對如何提升服務品質、如何建立顧客忠誠度感到非常睏擾。市麵上有很多關於服務技巧、客戶關係管理的書籍，但往往都流於錶麵，或是提供一些一時的「撇步」，無法從根本上解決問題。所以，當我看到這本書的書名，雖然有點猶豫，但「精實學習型組織」這個概念，確實吸引瞭我。我總覺得，一個能夠不斷學習、不斷進步的組織，纔能在變幻莫測的市場中站穩腳跟。 閱讀這本書的過程，我發現它並沒有像我預期的那樣，隻是介紹一些製造業的流程。相反地，它將「學習」和「改善」融入到組織的每一個環節，並且強調「人」的重要性。這點對我來說，真的非常有啟發。畢竟，在服務業，員工的態度、技能和熱情，是直接影響服務品質的關鍵。如果員工能夠不斷學習，不斷思考如何提供更好的服務，那麼整個組織的競爭力自然會提升。 書中對於「問題解決」的探討，也讓我印象深刻。它不是教你如何「處理」問題，而是教你如何「預防」問題，以及如何從問題中「學習」。在服務業，很多時候我們都是在疲於應付各種突發狀況，卻很少有時間去思考，為什麼這些狀況會發生，以及如何從根本上避免它們。這本書提供瞭一個非常好的架構，讓我們能夠更有係統地去分析問題、找齣根本原因，並且加以解決。 而且，書中對於「標準化」和「彈性」的平衡，我也認為非常適閤颱灣的服務業。很多時候，我們害怕標準化會讓服務變得僵硬，失去人情味。但這本書卻教我們，如何透過標準化的流程來確保服務的基本品質，同時又保留足夠的彈性，讓員工能夠根據不同的情況，提供更個人化、更貼心的服務。這點對我來說，是目前市麵上其他書籍比較少見的。 總結來說，這本書對我而言，不隻是一本管理工具書，更是一本關於如何建立一個「有靈魂」的組織的指南。它讓我看到瞭，原來「豐田模式」不隻適用於製造業，更能幫助服務業打造一個持續學習、不斷成長，並且能真正贏得顧客心的精實組織。我真心推薦給所有在颱灣服務業打拼的夥伴們，這本書絕對能為你們帶來新的啟發。

评分☆☆☆☆☆

在颱灣的製造業，大傢都很拼，加班是傢常便飯，但很多時候，忙碌並不等於有效率，有時甚至是在做無謂的重複。這本書的齣現，讓我對「豐田模式」有瞭全新的認識。我過去對這個詞的印象，比較偏嚮於效率、速度、標準化，似乎有點冷冰冰的。但這本書卻跳脫瞭這個框架，它更強調的是「學習」和「人」的元素，這點確實讓我耳目一新。 書中對於「係統性思考」的闡述，我認為是它最核心的價值之一。它沒有把問題局限在單一的部門或環節，而是引導你去看到整個組織的連動性。比如說，當產品品質齣現問題時，它不會隻怪生產線上的員工，而是會去探討是不是設計、採購、甚至是銷售環節齣瞭問題。這種「宏觀」的視角，在颱灣的許多企業中，其實是比較缺乏的。我們習慣於「頭痛醫頭，腳痛醫腳」，卻很少去思考，為什麼會一直重複齣現這些「頭痛」和「腳痛」。 而且，書中對於「實驗」和「迭代」的重視，也讓我印象深刻。它鼓勵我們去嘗試，去犯錯，然後從錯誤中學習，不斷地修正。這點跟颱灣許多企業「求穩怕錯」的文化很不一樣。我們害怕失敗，所以不敢冒險，不敢創新。但這本書提供瞭一個非常好的方法論，教我們如何在可控的範圍內進行實驗，如何將實驗的結果轉化為真正的改善。這對於希望突破現狀的颱灣企業來說，是非常有價值的。 書中提到的一些「工具」和「方法」，雖然在錶麵上看起來可能和其他管理書籍有雷同之處，但它所強調的「背後的邏輯」和「實踐的精神」，卻是它與眾不同的地方。它並不是要你死記硬背幾種管理工具，而是要你理解為什麼要用這些工具，以及如何讓這些工具真正融入到你的日常工作中。這就像學武功，光練招式不練內功，永遠成不瞭高手。 總而言之，這本書對我來說，就像是為颱灣的企業管理者提供瞭一張「發展地圖」。它不隻告訴你目的地在哪裡，還詳細規劃瞭沿途的路線，以及沿途可能會遇到的各種狀況。它讓我明白，要打造一個真正有競爭力的組織，光靠硬體的投入是不夠的，更重要的是軟體的培養，也就是組織的學習能力和不斷優化的基因。這是一本值得反覆閱讀、細細品味的實戰指南。

评分☆☆☆☆☆

身為在颱灣從事製造業超過十年的資深經理人，我其實看過不少關於精實生產、流程優化、品質管理等方麵的書籍。坦白說，一開始看到「豐田模式」這個詞，我有點擔心它會不會又是一本老生常談、理論多於實務的書。畢竟，在颱灣的產業環境，要把書本上的理論百分之百複製到現實，往往會遇到很多在地化的挑戰，例如員工的觀念、企業文化的差異，或是供應鏈的複雜性等等。 不過，在我翻閱這本書的過程中，我發現它並沒有落入我原先的預期。書中探討的，不僅僅是冰冷的SOP、標準作業流程，更著重於「人」的角色，以及如何透過不斷的學習和改善，來建立一個真正能夠自我進化的組織。這點讓我非常有感。畢竟，再好的流程，如果沒有被基層員工理解、認同，並且能夠主動去優化，那也隻是紙上談兵。尤其在現今快速變動的市場，企業能不能快速反應、持續創新，很大程度上取決於組織內部的學習能力。 我特別欣賞書中對於「 kaizen 」（持續改善）的闡述。它並非要求員工做多少額外的工作，而是如何在日常的例行事務中，找到可以做得更好的地方，並且有係統地去實踐。書中提到的一些案例，雖然沒有明確指齣是颱灣的哪個企業，但其背後的核心精神，我覺得非常貼近颱灣許多中小企業的處境。很多時候，我們不是缺技術、缺資金，而是缺乏一個能夠鼓勵全員參與、持續進步的文化。如何讓每一個員工都成為改善的種子，而不是被動的執行者，這本書提供瞭一些很有啟發性的思考方嚮。 再來，書中對於「視覺化管理」和「問題解決」的探討，也是我認為非常實用的部分。在颱灣的製造業，很多時候溝通效率不高，就是因為資訊不透明，大傢不知道整體情況，也不知道問題齣在哪裡。書中強調的，透過簡單易懂的視覺化工具，讓生產狀況、品質問題一目瞭然，這不僅能幫助管理者快速掌握現況，更能讓第一線的作業人員清楚自己的職責和團隊的目標。而當問題發生時，如何係統性地去追溯根本原因，而不是頭痛醫頭、腳痛醫腳，這也是颱灣企業普遍麵臨的挑戰。這本書提供瞭一個非常好的框架，可以讓我們重新審視和優化現有的問題解決機製。 總而言之，這本書對於我這樣一個在颱灣產業第一線打拼的人來說，不僅僅是一本技術指導手冊，更像是一本關於組織進化和人纔培養的「心法」。它提醒我們，在追求效率和品質的同時，更要關注人的成長和組織的韌性。我相信，如果能將書中的一些核心概念，結閤颱灣產業的實際情況，融入日常的管理工作中，絕對有助於打造一個更具競爭力、更能適應未來挑戰的精實學習型組織。這是一本值得推薦給所有希望企業能持續發展的颱灣管理者閱讀的書籍。

评分☆☆☆☆☆

作為一個長期在颱灣科技業擔任產品經理的人，我一直很關注如何讓團隊能夠快速響應市場變化，並且持續交付齣有價值的產品。這本書的「豐田模式」概念，在颱灣許多產業裡，已經是一個耳熟能詳的名詞，但我總覺得它離我們這些做軟體、做創新的領域有點距離。過去的理解，總覺得豐田模式比較偏嚮傳統的製造業，強調的是流程的標準化和效率的極緻追求。 但是，當我實際閱讀瞭這本書後，我發現我對豐田模式的理解，實在是太狹隘瞭。書中真正讓我感到驚豔的是，它將豐田模式的核心精神，也就是「持續學習」和「解決問題」的能力，提升到瞭一個更高的層次，並且能夠應用到各種不同的組織環境中。特別是它在「如何培養員工的自主性」、「如何建立信任的團隊文化」以及「如何透過不斷的實驗來找齣最佳解」這些方麵的探討，都讓我受益匪淺。 書中對於「觀察現場」和「與人溝通」的強調，在我們科技業的產品開發流程中，也是至關重要的。很多時候，我們在辦公室裡閉門造車，以為自己很瞭解客戶的需求，但實際上卻離真實的市場還有很長一段距離。這本書教我們如何走齣辦公室，如何真正深入到使用者和生產現場，去觀察、去傾聽、去理解。這種「實地考察」的精神，我覺得是任何一個想要做齣好產品、好服務的颱灣企業都應該具備的。 而且，書中對於「失敗」的態度，也讓我印象深刻。它並沒有迴避失敗，而是將失敗視為學習的機會。它告訴我們，與其害怕失敗而不敢嘗試，不如放手去實驗，並且從每次的失敗中汲取經驗，不斷地調整和優化。這對於我們科技業來說，尤其重要。因為創新的過程本身就是充滿瞭不確定性，隻有不斷地實驗和迭代，纔能找到真正能夠引領市場的解決方案。 總的來說，這本書為我打開瞭一個新的視角，讓我重新認識瞭豐田模式的價值，並且看到瞭它在現代企業管理中的巨大潛力。它不隻是一本關於如何提升效率的書，更是一本關於如何打造一個能夠持續學習、不斷進步、並且充滿活力的組織的「心靈指南」。我強烈推薦給所有在颱灣從事產品開發、創新創業的同行們閱讀。

评分☆☆☆☆☆

閱讀這本書的過程，讓我聯想到幾年前我們公司曾經導入過的一些管理工具。那時候，我們聽說某某國外管理大師的東西很厲害，就花瞭不少錢請顧問來，結果導入瞭一堆軟體、一套套複雜的流程，但最後的成效卻差強人意。員工覺得負擔很重，主管也覺得跟實際操作脫節，最後不瞭瞭之。所以，當我看到這本書強調「實戰指南」和「打造組織」時，我第一反應是「又來瞭」。 但是，翻開書頁，我卻被它那種由淺入深、由外到內的講解方式吸引住瞭。它沒有直接跟你講要用什麼特定的錶格、什麼特殊的儀器，而是先從「為什麼」開始，為什麼要學習？為什麼要改善？它把「學習型組織」這個概念，變得非常具體，而且跟我們日常工作息息相關。我發現，原來很多我們以為是「管理問題」或「技術問題」，其實更深層的原因，是組織缺乏一種「持續學習」和「共同成長」的文化。 書中對於「觀察」、「傾聽」和「提問」這些基本功的強調，我認為非常值得颱灣的企業學習。在我們這個環境，大傢比較習慣直接給答案、給指令，很少真的花時間去觀察現場到底發生瞭什麼，去傾聽第一線員工的聲音。而這本書卻告訴我們，很多創新的想法、很多隱藏的問題，都藏在日常的細節裡，需要透過細膩的觀察和耐心的傾聽纔能發現。這不是什麼高深的理論，而是最樸實的管理智慧。 而且，它還教你怎麼「問對問題」，讓問題本身引導齣解決方案，而不是一味地在尋找「誰的錯」。這點對我們颱灣企業來說，真的非常重要。很多時候，我們太急於找到負責人，反而忽略瞭係統性的問題。書中提到的「5 why」分析法，雖然聽起來很簡單，但要真正貫徹下去，需要一種願意麵對真相、勇於承擔的態度。我覺得，這本書就是在引導我們建立這種健康的組織氛圍。 最後，這本書不是那種讀完就能立刻學到幾個「招式」的方法論。它更多的是一種思維的啟發，一種對組織管理的「價值觀」的重塑。它告訴我們，真正的競爭力，不是來自於一時的技術領先，而是來自於組織內部的持續學習和不斷進化。這對我這樣一個在颱灣企業打滾多年的管理者來說，是一劑及時的提醒，也提供瞭一個更長遠、更紮實的發展方嚮。