圖書描述
實體企業，甚至是網路企業，該如何因應？
「從理論與實踐兩方麵，迫近全通路的本質！」
★★★★★ 榮獲2018日本行銷書大賞．準大賞 ★★★★★
MUJI網路事業部長＞＞Oisix全通路長＞＞廣告公司＞＞顧問公司
實戰經驗豐富的兩位作者 奧榖孝司 ╳ 岩井琢磨
聯手揭開全通路時代最尖端的行銷策略！
● AMAZON為什麼要發展實體店麵？
● MUJI為什麼要經營MUJI passport會員？
▌3個關鍵架構，帶你用全新眼光，透析全通路時代的行銷策略 ▌
KEY 1 : CHANNEL SHIFT（通路轉移）
KEY 2 : CUSTOMER TIME（顧客時間）
KEY 3 : ENGAGEMENT 4P（顧客關係4P）
▌豐富的業界案例，一窺通路轉移的最前綫 ▌
Amazon Go／Amazon Books／Amazon Dash／Amazon Echo／Whole Foods
MUJI passport／Oisix／Instacart／LE TOTE／BONOBOS／THE MELT
Warby Parker／DIFFERENCE／ZOZOSUIT／IKEA Place……
全通路的本質不在於企業的進化，而在於「顧客購買行為的變化」。
透過自由地組閤網路與實體通路，參與顧客選擇、購買、使用階段，
從設計「通路」開始，
達成其他企業所無法仿效的「促銷」、「價格」、「商品」提案！
開設實體書店Amazon Books、無人商店Amazon Go，併購全食超市，亞馬遜這些大舉進軍實體零售的行動，背後其實是更為全麵的經營戰略。
亞馬遜鎖定的不隻是通路，而是透過結閤網路空間與實體空間，掌握顧客的行為資料。運用這些資料，就能針對每一位顧客擬定「促銷」、「價格」、「商品」的最佳戰略。
兩位作者奧榖孝司與岩井琢磨，根據長年的行銷實戰經驗，提齣「通路轉移」、「顧客時間」「顧客關係4P」三大架構，分析各産業在全通路時代的布局。
‧ 服飾品牌BONOBOS讓顧客先在網路商店選好衣服，再前往實體店麵購買。
‧ 傢具傢飾業者宜得利則導入先在實體商店選擇商品，再從網路商店購買的機製。
‧ 眼鏡商Warby Parker會將眼鏡樣品送到顧客傢中，顧客再從中挑選喜歡的購買。
書中案例涵蓋傳統企業與新創企業，
以及作者在良品計畫推行MUJI passport的經驗。
透過實際案例，瞭解這些策略背後的真正目的；
掌握分析工具，就能觀察自己所處業界的變化，思考未來的戰略。
▌翻轉你對通路的定義────
通路的主導權正轉移到顧客手上，
因此，通路不再等同於店鋪，而是「所有與顧客的接觸點」。
競爭的焦點也不再是要把通路設在網路空間還是實體空間，
而是轉移到「企業能夠透過通路設計，帶來什麼樣的購買體驗」。
必須瞭解，顧客根本不在意商店的經營者到底是網路企業還是實體企業。
隻要能夠提供其他企業所沒有的迷人購物體驗，就能抓住顧客！
各界一緻推薦
何英圻│91APP董事長／颱灣新零售教父
鄭緯筌│颱灣電子商務創業聯誼會理事長
劉傢昇│團圓堅果創辦人
簡勤佑│Dcard創辦人
▌「2018日本行銷書大賞．準大賞」得奬理由────
針對流通、零售的緊迫課題──通路環境的變化，以及融閤綫上、綫下的全通路，解說最新動嚮和目的，兼顧理論與易讀性。
在全通路這個變化快速的領域，蒐羅豐富的最新案例和最新情報，並利用「通路轉移」等易懂的理論架構進行分析，從理論與實踐兩方麵，迫近全通路的本質。
除瞭深入瞭解如何營造數位時代的顧客體驗，也讓我們思考與顧客建立連結的重要性，以及今後行銷的可能性。
▌颱灣新零售教父．何英圻 好評力薦────
麵對一波波互聯網巨浪沖擊，率先進場者都知道不變就等著被淘汰。但仍有不少品牌經營者因阻礙躊躇不前，甚至遲疑該不該切入？當決定切入後，又該如何啓動改革計畫？本書提供瞭實戰架構，是近年來少數談零售品牌迎戰新時代及企業轉型相當實用的應用書籍。
兩位作者精選全球數十個實戰案例，輔以虛實矩陣圖重點分析，讓所有讀者快速融會貫通，為零售品牌經營者審視企業轉型與檢驗改革工作計畫，提供良好實踐參考方法。
著者信息
奧榖孝司
良品計畫前網路事業部長。日本宅配超市Oisix ra daichi全通路長。顧問公司株式會社顧客時間共同執行長兼董事。
1997年進入良品計畫公司，負責店鋪工作，後來外派至閤作的貿易商，前往德國，曆經World MUJI企畫、企畫設計室等，在2005年擔任服飾雜貨部門經理，推齣「服貼直角襪」等熱門經典商品。2010年就任網路事業部長，策畫「MUJI passport」。
2015年10月轉職至Oisix，擔任全通路長。2017年10月成立Engagement Commerce Lab.。2018年9月就任顧客時間共同執行長兼董事。
早稻田大學商學研究科碩士。2017年4月進入一橋大學商學研究科，就讀博士課程。日本經營學會理事。
岩井琢磨
株式會社顧客時間共同執行長兼董事長。
1993年進入日本前五大廣告公司大廣，曆任行銷規畫師、創意總監、品牌顧問、專案規畫師等，以流通業、製造業等企業為對象，參與大量跨部門事業的改革計畫、企業品牌再生，以及企業溝通設計專案。
2018年9月就任顧客時間共同執行長兼董事長。
早稻田大學商學研究科碩士。日本經營學會會員。
譯者簡介
林詠純
颱灣大學物理係、地質係雙學士，日本九州大學藝術工學府碩士。曾在民間研究機構擔任日文研究助理，現為專職日文譯者。譯有《Pepper開發者從0到1的創新工作法》、《跟著十二位傳奇投資大師學習賺錢鐵則》等書。
圖書目錄
▌KEY 1 : CHANNEL SHIFT（通路轉移）▌
────PART 1 亞馬遜的威脅
01 當亞馬遜進軍實體空間
Amazon Dash│顧客的「傢」也變成通路
02 往兩個方嚮展開通路轉移
Amazon Echo、Amazon Go、Amazon Books│吸引顧客進入亞馬遜的世界
────PART 2 一窺各業界通路轉移的最前綫
03 服飾業界
LE TOTE│服飾業界的Netflix
BONOBOS│店鋪的功能隻限「購買」
ZOZOSUIT│在傢就能完成詳細量身
04 傢具傢飾業界
空手逛宜德利│把店麵當成展示場
IKEA Place│顧客的傢就是展示場
05 食品業界
Amazon Fresh│透過食品，掌握顧客的生活型態
Whole Foods ╳ Instacart│亞馬遜併購全食超市的背景
Whole Foods ╳ Amazon│亞馬遜將如何改變全食超市
06 計程車業界
Uber VS計程車│實體企業的改革
────PART 3 店麵至上主義的極限
07 通路型態的變遷
08 「全通路」的本質
改變的不是「店鋪」，而是「顧客管理」／通路的主導權已經轉移到顧客手上／
所有的「接觸點」都是通路
09 零售業陷入的「行銷短視」
店鋪功能的拆解與再定義／擁有者的兩難／行銷4.0／全通路時代的下一階段戰略
▌KEY 2 : CUSTOMER TIME（顧客時間）▌
────PART 4 設計購買體驗
10 抓住在通路間來來去去的顧客
共度「顧客時間」／打破「空間隔閡」／促成通路間的「閤作」／擁有跨部門的觀點
COLUMN．顧客時間的重要性
11 利用購買體驗，圈住顧客
THE MELT│在最美味的狀態下供應三明治
DIFFERENCE│讓每個人都能輕鬆訂製西服
WARBY PARKER│「購買前先使用」的眼鏡店
────PART 5 無印良品如何建立顧客關係
12 透過MUJI passport掌握「顧客時間」
為粉絲準備「入口」／加深顧客與企業的互相理解
13 開發秘辛與五個啓示
啓示1│沒有競爭力的通路無法生存
啓示2│不能幫顧客解決問題的APP無法建立關係
啓示3│即使取得顧客的行為資料，無法産生對話也沒有意義
啓示4│齣色的通路能夠降低顧客管理的費用
啓示5│整閤顧客ID，應該從行銷的角度，而非係統的角度
14 三種效果
效果1│好的APP可以改變企業整體的行銷與溝通
效果2│看見購買階段以外的顧客時間
效果3│帶來超越部門本位主義的PDCA循環
▌KEY 3 : ENGAGEMENT 4P（顧客關係4P）▌
────PART 6 顧客關係可以改變行銷
15 KPI已經改變
評價的主軸從「店鋪」轉變成「人」／投資判斷的角度完全不同
16 通路是改革的起點
透過通路建立並強化顧客關係／顧客關係4P
17 Place／把通路變成建立「顧客關係」的場域
隻是瞭解顧客，並不足以建立關係／必須與顧客「對話」／
亞馬遜掌握瞭顧客眼中「真正的暢銷書」
18 Promotion／顧客關係帶來「促銷」的改革
Oisix│一開始就幫顧客把蔬菜放進購物車
MUJI「遲達優惠」│指定較晚到貨日，就可以獲得裏程數
19 Price／顧客關係帶來「價格」的改革
Amazon Books│鼓勵升級高級會員的價格策略
IKINARI steak│吸引一再來店的優惠策略
20 Product／顧客關係帶來「商品」的改革
Amazon自有品牌│市占率與種類持續增加
MUJI「C級商品」│消失的商品在新提案中再度復活
結語│通路轉移戰略還會持續進化
謝辭
參考文獻
圖書序言
亞馬遜為什麼要發展實體店麵？
「活用在網路上建立的顧客關係，發動實體空間的顧客爭奪戰」──亞馬遜正是採取這項策略的先驅。
亞馬遜原本是以網路為據點的企業，現在卻接連在實體空間建立通路，企圖藉此抓住顧客。
亞馬遜開發擺在顧客傢裏的Amazon Dash 與AmazonEcho，並發展實體店麵Amazon Go 與Amazon Books。其中最極端的例子，應該就是在2017 年宣布併購美國高級食品超市全食超市（Whole Foods Market）吧？這項舉動被視為威脅，新聞也大幅報導。
但如果把亞馬遜的舉動單純視為從網路空間走嚮實體空間的「通路多元化」，那就判斷錯誤瞭。亞馬遜鎖定的不是通路，而是結閤網路空間與實體空間的通路，掌握顧客的行為資料，並運用這些資料，針對每一位顧客擬定促銷、價格、商品等所有麵嚮的最佳戰略。
換句話說，亞馬遜透過網路與實體的結閤，推動一連串行銷的革新，或者可以稱為「4P 革新」。革新成功時的衝擊將難以估量。
亞馬遜已經能夠根據顧客的購買紀錄推薦商品，實現促銷的最佳化。下一階段的衝擊將是透過與顧客建立關係帶來「價格破壞」與「商品開發」。
舉例來說， 亞馬遜將高級會員的優惠價格擴大到Amazon Books 與全食超市等實體店麵。除此之外，亞馬遜也加速發展自有品牌，譬如亞馬遜乾電池等商品，在網路上的銷售擁有全美第一的市占率。
換句話說，亞馬遜企圖以通路為起點，針對促銷、價格、商品等行銷要素，推動其他公司無法模仿的改革。
亞馬遜實踐的這種競爭方式，正是本書關注的「通路轉移」策略。
所謂「通路轉移」策略指的是：
1 以網路空間為據點進軍實體空間
2 透過與顧客建立關係
3 推動行銷要素的改革
如果隻是單純開設網路商店與實體店麵，並不足以對抗這樣的行動。我們必須把對通路的認知，從「銷售空間」轉變為「與顧客建立關係的空間」。
如果企業沒有主動發起真正有意義的通路轉移，顧客將被這些來自網路的侵入者連根挖走。
許多企業已經急著透過結閤網路空間與實體空間的通路，建立顧客關係。譬如美國服飾品牌BONOBOS，顧客可以先在網路商店選好衣服，再前往實體店麵購買。日本傢具傢飾業者宜得利則導入先在實體商店選擇商品，再從網路商店購買的機製。美國眼鏡商Warby Parker會將眼鏡樣品送到顧客傢中，顧客再從中挑選喜歡的購買。
這些企業藉由改變通路，強化與顧客之間的關係，帶動事業的改革。
筆者奧榖孝司之前任職於良品計畫，主導無印良品網路商店的經營與MUJI passport APP 的開發。目前則任職於Oisix ra daichi，持續在集團內部推動通路改革。
岩井琢磨則站在廣告公司的立場，與日本國內許多企業共同推動計畫， 協助這些企業推動以通路為起點的事業革新。
我們可以根據這些經驗指齣，傳統的實體商店通常都有三個缺陷。
第一是輕視「網路企業進軍實體市場」的趨勢。
第二是忽視網路企業「強化顧客關係」的企圖。
第三則是沒有察覺網路企業真正的目標是「推動行銷要素的改革」。
換句話說， 實體商店多半將通路改革視為操作上的課題，沒有考慮到這是為瞭日後的競爭所採取的經營戰略。
因此，本書將透過多元化的實例，針對通路轉移策略進行解說，提供各位思考接下來該怎麼做的綫索。
這本書是為瞭在以實體空間為據點的企業裏，實際負責經營、行銷的人所寫。
通路轉移策略具體而言是什麼？各傢公司如何透過這項策略強化與顧客之間的關係？又掀起什麼樣的改革？
讀者將透過實際案例，獲得剖析這些策略的眼光。擁有這樣的眼光，就能觀察自己業界的變化，思考自己公司未來的戰略，而這也就是本書的目標。
首先，在PART 1 到PART 3，主要會從「業界」的角度俯瞰案例與理論，針對通路轉移這項新的競爭進行解說。
接著，在PART 4 與PART 5，我們把目光焦點擺在發起通路轉移的各傢「企業」，詳細來看這些策略的理論與案例。
最後，在PART 6 我們會思考通路轉移策略將帶來什麼樣的「行銷革新」。
換句話說，本書的結構與讀者在為公司擬定戰略時的流程一緻—首先觀察業界，接著瞭解其他公司的競爭方式，最後思考未來應該採取的戰略。
為瞭幫助讀者看見從抽象到具體的思考流程，我們會提齣「通路轉移」、「顧客時間」與「關係型4P」三種架構。
這三種架構是我們從實踐當中開發齣來的工具，一直以來也都應用在工作中。企圖從通路轉移的角度思考對策、建構戰略的實務工作者， 一定也能把這三種架構當成工具使用。
本書也引用瞭幾位研究者的書籍與論文。
雖然本書是為實務工作者所寫，詳細探討學術上的研究並非主要目的，但許多研究也符閤社會與業界的變化。
研究者透過研究，整理業界的課題，將解決方法化為理論；實務工作者實踐研究者的研究成果，從實踐當中再産生新的課題。研究與實務之間形成上述的循環，因此即使並非刻意，幫助實務工作者理解現狀的思考架構，也經常與研究者提齣的架構一緻。
尤其融閤網路與實體通路的「全通路」已經存在許多相關研究，我們可以透過這些研究確認自己想法的所在位置，這是思考變化時的重要基礎。希望各位務必從這樣的角度看待書中引用的學術資料。
除此之外，我們也有意在整本書中盡可能介紹更多的先驅案例。這些案例不隻來自日本企業，也包含瞭美國的新創企業。
通路轉移開闢瞭全新的戰場，所以我們認為，除瞭介紹概念之外，透過具體案例讓讀者掌握實際的概念也很重要。
在撰寫本書的同時，通路轉移的新動嚮也不斷地齣現。
企圖進軍網路空間的沃爾瑪商店（Wal-Mart Stores）將公司名稱改為沃爾瑪公司（Walmart Inc），阿裏巴巴併購瞭連鎖百貨公司，日本網路服飾店ZOZOTOWN 也發錶瞭測量身型的ZOZOSUIT。
為瞭獲得解讀這些動嚮的眼光，首先應該關注的還是亞馬遜的戰略吧。亞馬遜接連發動的全方位攻勢，現在已經為全世界的服飾與食品等業界帶來變化。
那麼，就讓我們從通路轉移的觀點分析亞馬遜的策略，解讀這些策略的意義。
圖書試讀
01 當亞馬遜進軍實體空間
Amazon Dash│顧客的「傢」也變成通路
2016 年12 月，亞馬遜的Amazon Dash 在日本首度亮相。Amazon Dash 是一個小小的按鈕，上麵印著飲料、洗衣精或尿布等商品的品牌名稱。
這是為瞭讓顧客透過亞馬遜購買特定品牌商品的專用按鈕。顧客不需要打開手機或電腦，隻要按下按鈕即可訂購常用商品。把這個按鈕裝在冰箱門上、洗衣機上，或是收納尿布的櫃子裏，在差不多該補充的時候按下按鈕，就完成在亞馬遜上的訂購，接下來隻要等商品送來即可。2015 年亞馬遜就已經在美國導入這樣的運作方式。
Amazon Dash 的使用方法非常簡單，隻需連上WiFi，並透過亞馬遜APP 設定常用商品即可，剩下的步驟就隻有在需要的時候按下按鈕。也可以設定在訂購的商品送達之前，不管按幾次按鈕都視為同一筆訂單，防止重復訂購。訂購商品時也會寄發確認通知，顧客不僅可以確認訂購內容，也可以取消。
Amazon Dash 隻限支付年費的高級會員使用。截至2017 年9 月為止，在日本可透過Amazon Dash 訂購的商品以日用品為主，約有二十類，共一百三十種以上的品牌。
▌不需要手機、也不需要電腦的Amazon Dash
Amazon Dash 隻是一個小小的按鈕，但從通路的角度來看卻是「分量十足」，帶來的衝擊甚至足以大幅改變過去的典範。
Amazon Dash 的創新之處在於，讓網路購物的入口齣現在「傢」這個實體空間裏。
過去如果想購買商品，必須透過手機或電腦連上亞馬遜的網站，從網站上選擇、搜尋商品，再按下購買鍵。無論是選擇商品還是購買商品，都必須上網纔能進行。但隻要有瞭Amazon Dash，不需要每次都連上網路商店，隻要在傢中這個實體空間決定好商品並按下按鈕，即完成在網路商店上的購買。
對於在實體空間販賣洗衣精等日用品的零售企業而言，Amazon Dash 是穿越空間之隔的侵入者，明顯成為威脅。
用户评价
我一直以來都對那些能夠打破界限、整閤多元渠道的企業充滿好奇，尤其是像亞馬遜這樣，以綫上起傢卻又嚮綫下拓展的巨頭。這本書的書名——“為什麼亞馬遜要開實體商店？：3個關鍵架構，掌握全通路時代的下一階段戰略”，直接點齣瞭我一直以來思考的核心問題。我好奇的是，亞馬遜是如何將綫上龐大的用戶數據、精準的推薦算法、便捷的綫上購物體驗，與綫下實體店的即時性、互動性和沉浸感相結閤的。我期待這本書能夠深入地揭示亞馬遜構建的“3個關鍵架構”，這些架構是否能夠幫助它實現綫上綫下的數據無縫對接，用戶體驗的平滑過渡，以及供應鏈的協同優化。更重要的是，它所提齣的“下一階段戰略”，是否代錶著全通路零售的終極形態？它是否在探索一種全新的商業模式，模糊綫上綫下的邊界，為消費者提供一種前所未有的購物體驗？我希望這本書能提供一些具體的案例和深刻的分析，幫助我理解亞馬遜是如何通過實體店的布局，來鞏固和拓展其在全通路時代的領導地位，以及這種戰略將對整個零售行業産生怎樣的深遠影響。
评分作為一名對商業運作原理深感好奇的讀者，我一直對亞馬遜這個企業充滿著濃厚的興趣。它總能以一種我們意想不到的方式，顛覆行業規則，並引領新的潮流。當得知它開始涉足實體零售領域時，我便産生瞭強烈的疑問，這與它一直以來建立的綫上帝國形象似乎存在一定的反差。這本書的書名“為什麼亞馬遜要開實體商店？：3個關鍵架構，掌握全通路時代的下一階段戰略”正好點燃瞭我探究的欲望。我期待這本書能夠深入地剖析亞馬遜在這一轉型背後的戰略考量，並揭示其所構建的“3個關鍵架構”。我希望這些架構能夠清晰地解釋，亞馬遜是如何將綫上的數據能力、用戶洞察與綫下實體空間的運營、用戶體驗進行深度融閤的。它是否是通過實體店來增強用戶與品牌的互動，從而獲取更深層次的用戶需求信息？它是否利用實體店來優化其物流配送體係，實現更高效的“最後一公裏”服務？我更關心的是，亞馬遜希望通過這些舉措，為全通路時代的“下一階段”製定怎樣的戰略藍圖，以及這種戰略將如何重塑我們對零售業的認知，從而為其他企業提供藉鑒和啓示。
评分看到“為什麼亞馬遜要開實體商店？”這個標題，我立刻就産生瞭一種強烈的共鳴。因為我一直在關注這個現象，但總感覺背後的邏輯沒有那麼簡單。它不僅僅是為瞭增加銷售額，更像是它整個商業帝國的一步棋，為瞭構建一個更加完整的全通路生態。而“3個關鍵架構，掌握全通路時代的下一階段戰略”這樣的副標題，讓我感覺這本書的內容會非常有條理，並且具有前瞻性。我特彆期待這本書能夠深入地解讀，亞馬遜是如何將它在綫上積纍的巨大優勢，例如強大的數據分析能力、成熟的供應鏈體係，以及用戶畫像的精準描繪，與實體店的體驗、便捷性和即時性相結閤。我想要瞭解的是，它構建的這“3個關鍵架構”具體指的是什麼？是否涉及瞭數據互通、會員體係的打通、物流網絡的協同，或者是在用戶體驗層麵的創新？更重要的是，它所提齣的“下一階段戰略”，將帶領全通路零售走嚮何方？這本書就像一個指南針，指引我理解一個正在發生的、深刻的商業變革。我希望這本書能為我提供一些清晰的思路，讓我理解巨頭們是如何在這種變化中，找到新的增長點和競爭優勢的。
评分我最近一直在思考“全通路”這個概念，感覺它已經不再是新鮮詞匯，而是逐漸成為商業競爭的常態。但如何真正做到“全通路”的極緻，並且能在這個基礎上，將戰略推嚮“下一階段”，這其中的門道可不是一般人能輕易領悟的。亞馬遜作為綫上零售的王者，它的每一個舉動都牽動著整個行業的神經。所以，當看到這本書直接點明“亞馬遜開實體商店”這個現象，並且將其與“掌握全通路時代的下一階段戰略”聯係起來時，我感到非常興奮。這不僅僅是一本關於零售業的書，更像是一本關於巨頭如何思考未來、如何布局戰略的案例研究。我期待書中能夠深入剖析亞馬遜在實體店布局背後的戰略意圖，它是否是為瞭收集更多綫下用戶數據？是為瞭建立更強大的品牌形象和用戶信任？還是為瞭優化物流配送體係，實現更快速的即時響應？這些問題的答案，很可能就隱藏在它所構建的“3個關鍵架構”之中。我想要瞭解的是，亞馬遜是如何通過實體店來增強其綫上業務的，或者說，實體店在這個龐大的全通路生態係統中扮演著怎樣的關鍵角色，而不是簡單地增加一個銷售渠道。這本書的標題給我一種感覺，它不僅僅是描述現狀，更是預測未來，提供一套可行的框架，幫助我們理解並應對未來零售業的變革。
评分這本書的書名一下子就抓住瞭我的注意力，因為我一直覺得亞馬遜的觸角延伸得越來越廣，尤其是它在實體零售方麵的動作，總讓我覺得背後隱藏著比錶麵上更宏大的戰略。我一直有個疑問：對於一個已經在綫上占據如此主導地位的企業，為何還要投入巨大的資源去發展綫下實體店？這本書承諾要揭示“3個關鍵架構”，並且與“全通路時代的下一階段戰略”相關聯，這讓我看到瞭它不僅僅是對“為什麼”的解答，更是一種“如何做”的指引。我期待書中能夠詳細闡述這三個關鍵架構的具體內容，比如，它們是否涉及瞭技術整閤、用戶體驗的創新、供應鏈的重塑，亦或是全新的商業模式的構建。我尤其關心的是，亞馬遜是如何通過這些架構，實現綫上綫下資源的有效協同，打破傳統的渠道壁壘，從而構建起一個更加強大、更具韌性的全通路生態係統。它是否能夠通過實體店來獲取更多綫下的用戶數據，從而為綫上的精準營銷提供支持？它是否能通過實體店來提升用戶體驗，增強用戶粘性，進而鞏固其市場領導地位？這本書就像一個寶藏的地圖，我迫不及待地想通過它來瞭解亞馬遜是如何在全通路時代，為零售業的未來開闢新的道路的。
评分我一直覺得，亞馬遜之所以能夠成為今天的行業巨頭，不僅僅是因為它的技術實力，更重要的是它對商業本質有著深刻的理解，並且能夠提前布局，抓住未來的趨勢。所以，當看到它開始大力發展實體零售業務時，我第一反應就是，這絕非偶然，背後一定有著宏大的戰略規劃。這本書的書名——“為什麼亞馬遜要開實體商店？：3個關鍵架構，掌握全通路時代的下一階段戰略”，恰恰觸及瞭我的核心疑問，並且 promises to deliver concrete frameworks and future strategies. 我特彆期待書中能夠詳細闡述那“3個關鍵架構”的具體內容，例如，它們是如何連接綫上和綫下的數據流，如何實現用戶體驗的無縫過渡，以及如何優化供應鏈的整體效率。我想要知道的是，亞馬遜是否正在通過實體店來解決綫上零售的一些固有難題，比如退貨流程的優化，或者提供更直接的商品體驗。更重要的是，它所提齣的“下一階段戰略”，將如何定義未來全通路零售的形態？這本書給我一種感覺，它不僅僅是描述一個現象，更是提供一套理解和應對未來商業變革的理論和實踐指導，我迫切希望能從中獲得啓發。
评分作為一名長期關注零售行業發展的從業者，我始終對那些能夠引領潮流、打破常規的企業保持著高度的興趣，而亞馬遜無疑是其中最耀眼的明星之一。它從一個在綫書店成長為如今的商業帝國，其每一步的擴張和轉型都充滿瞭令人驚嘆的戰略智慧。這本書的書名——“為什麼亞馬遜要開實體商店？：3個關鍵架構，掌握全通路時代的下一階段戰略”，直接切中瞭我的好奇心。我一直覺得，對於亞馬遜這樣一傢以技術和數據驅動的公司來說，開設實體店並非僅僅是簡單的渠道拓展，而是其整體戰略布局中的重要一環，是對綫上優勢的補充、延伸，甚至是顛覆。我期待這本書能夠深入地揭示亞馬遜在構建其全通路戰略中所依賴的核心架構，這些架構是如何支撐其綫上綫下業務的融閤，又是如何幫助它在激烈的市場競爭中保持領先地位的。是否這些架構涉及到瞭數據整閤、用戶體驗設計、供應鏈優化，還是新的商業模式創新？我特彆希望能夠看到作者對這些“關鍵架構”進行細緻入微的拆解和分析，從而幫助我理解亞馬遜是如何通過這些結構性的力量，來製定並執行其“下一階段”的全通路戰略，從而在不斷變化的零售環境中贏得未來。
评分我一直對那些“顛覆性”的商業模式很著迷，尤其是那些看似矛盾卻又被成功實踐的案例。亞馬遜從綫上巨頭轉戰實體零售，這本身就充滿瞭話題性，也讓我對它背後的邏輯充滿瞭探究的欲望。這本書的書名——“為什麼亞馬遜要開實體商店？：3個關鍵架構，掌握全通路時代的下一階段戰略”，簡直就像是為我量身定做的。我好奇的不是“亞馬遜在開什麼實體店”，而是“亞馬遜為什麼要開實體店”，以及“它如何通過實體店來重塑或升級它的全通路戰略”。我預感這本書不會停留在錶麵現象的描述，而是會深入挖掘其“3個關鍵架構”的內核，比如，它如何利用實體店來深化用戶連接，如何將綫上的數據分析能力應用到綫下場景，又如何打造無縫的綫上綫下購物體驗。我想要知道的是，亞馬遜的實體店是否是純粹的銷售場所，還是集體驗、服務、物流、數據采集等多功能於一體的“戰略節點”。更重要的是，它所提齣的“下一階段戰略”究竟是什麼？是更加精細化的用戶運營，是更具侵略性的市場擴張，還是對傳統零售模式的徹底革新？我期待這本書能給我帶來一些啓發性的思考，讓我理解巨頭是如何在看似飽和的市場中，依然能找到新的增長點和競爭優勢的。
评分我之前就對亞馬遜的野心感到好奇，畢竟它以綫上零售起傢，如今卻在實體零售領域頻頻布局，這背後一定有深遠的戰略考量。這本書的書名直接點齣瞭我的睏惑，而且“3個關鍵架構”和“全通路時代的下一階段戰略”這樣的字眼，讓我覺得它不僅僅是泛泛而談，而是有具體的框架和深入的分析。我一直覺得，想要理解一個巨頭的商業邏輯，就必須跳齣單一的視角，看到它在不同領域的聯動和協同。亞馬遜開實體店，絕對不是為瞭“跟風”或者“玩票”，而是它整個商業生態升級的關鍵一步。尤其是在如今綫上流量增長趨於飽和、用戶體驗需求不斷提升的大環境下，實體店的價值可能會被重新定義，甚至煥發新生。我特彆期待這本書能深入剖析亞馬遜是如何將綫上強大的數據能力、供應鏈優勢以及用戶洞察，與綫下實體空間的體驗、便捷性以及即時性相結閤的。它是否真的能夠實現綫上綫下的無縫銜接，為消費者帶來前所未有的購物體驗？又或者，它是在探索一種全新的商業模式，模糊綫上綫下的邊界，創造齣一種我們尚未完全理解的“全通路”的終極形態？這些都是我迫切想要從這本書中找到答案的問題。這本書的名字就像一把鑰匙，預示著它將為我們打開一扇通往未來零售格局的大門，讓我對如何在這個日新月異的市場中把握先機充滿瞭期待。
评分我一直以來都對那些能夠洞察未來趨勢，並提前進行戰略布局的企業充滿敬意。亞馬遜無疑是其中的佼佼者，它總能在最恰當的時機做齣最前瞻性的決策。這本書的書名，直擊瞭我對於亞馬遜布局實體零售的疑惑，並且“3個關鍵架構”和“全通路時代的下一階段戰略”這些詞匯，讓我感覺這本書擁有著深度和廣度，能夠解答我對於亞馬遜未來發展方嚮的種種猜測。我期待這本書能夠深入剖析亞馬遜為何會在這個時間點，以這樣的方式來拓展實體零售業務，這背後一定不僅僅是簡單的銷售渠道的增加。我希望作者能夠詳細闡述那“3個關鍵架構”究竟是什麼，它們是如何支撐亞馬遜的全通路戰略，又是如何幫助它在競爭日益激烈的零售市場中，抓住新的機遇。是否這些架構涉及到瞭人工智能、大數據分析、物聯網技術，以及對消費者行為的深刻洞察？我更想瞭解的是，亞馬遜通過這些架構，究竟想要實現“下一階段”的全通路戰略的哪些目標？是進一步鞏固其電商霸主地位，還是開闢全新的商業版圖，亦或是對整個零售行業的未來格局産生顛覆性的影響？這本書就像一扇窗，讓我能夠窺探到這傢科技巨頭在商業戰略上的深層思考。
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