圖書描述
國家文官學院年度選書
一本從企業到政府都必備的的危機處理經典
風險社會是二十一世紀的新常態！
隨著曾經的巨頭Nokia與Yahoo接連衰敗，
當危機變得越來越動態與複雜，
如何不讓一個錯誤的決策，導致無可挽回的結果？
面對沒有規則可循的未來，
動態危機管理能力將是管理者的求勝關鍵！
強化面對危機的能力，是現代人與企業的必備技能。
舉凡企業會面臨的公安災難、政府會遭逢的社會事件，
都可能為組織帶來嚴重的動盪與損失。
本書透過個案啟示X他山之石X實用工具X動腦時間，
拆解常見的主要議題與危機，
讓你學會如何預防與管理風險，避免危機並抓住契機！
對今日世界而言，問題不在一個組織是否會經歷危機，
而是到底哪一種類型的危機即將發生？
它將對組織造成什麼樣的衝擊？
它將如何發生？在何時發生？……
危機是轉機與惡化的分水嶺，與契機只有一線之隔。
面對危機，才能測試領導者或組織的穩定性；
經過危機，才能知曉領導者或組織的能力與價值。
本書將全面且徹底地帶領讀者運用多向且動態的思維，學習：
危機發生的第一時間該如何反應？
如何向大眾道歉才能獲得正面的評價？
我們能從大型企業的失誤中學到什麼教訓？
處理危機時有哪些SOP可供遵循？
期待讓個人、組織與政府單位，在面臨危機災難當頭時，都能擁有轉危為安的應變能力。
一本從企業到政府都必備的的危機處理經典
風險社會是二十一世紀的新常態！
隨著曾經的巨頭Nokia與Yahoo接連衰敗，
當危機變得越來越動態與複雜，
如何不讓一個錯誤的決策，導致無可挽回的結果？
面對沒有規則可循的未來，
動態危機管理能力將是管理者的求勝關鍵！
強化面對危機的能力，是現代人與企業的必備技能。
舉凡企業會面臨的公安災難、政府會遭逢的社會事件，
都可能為組織帶來嚴重的動盪與損失。
本書透過個案啟示X他山之石X實用工具X動腦時間，
拆解常見的主要議題與危機，
讓你學會如何預防與管理風險，避免危機並抓住契機！
對今日世界而言，問題不在一個組織是否會經歷危機，
而是到底哪一種類型的危機即將發生？
它將對組織造成什麼樣的衝擊？
它將如何發生？在何時發生？……
危機是轉機與惡化的分水嶺，與契機只有一線之隔。
面對危機，才能測試領導者或組織的穩定性；
經過危機，才能知曉領導者或組織的能力與價值。
本書將全面且徹底地帶領讀者運用多向且動態的思維，學習：
危機發生的第一時間該如何反應？
如何向大眾道歉才能獲得正面的評價？
我們能從大型企業的失誤中學到什麼教訓？
處理危機時有哪些SOP可供遵循？
期待讓個人、組織與政府單位，在面臨危機災難當頭時，都能擁有轉危為安的應變能力。
著者信息
作者簡介
黃丙喜
美國羅格斯大學（Rutgers University）管理博士、美國國務院IVP訪問學人，曾任東帝士集團投資本部副總、太平洋集團行銷本部總經理，經濟部、科技部、環保署、衛福部專案顧問，恊助政府機構與大型企業處理公共政策及危機議題，現任台灣特許、酷點校園公司董事長，台灣科技大學、新加坡南洋理工大學、芬蘭阿爾托大學（Aalto University）管研所講座教授。
相關著作:《ECFA後的錢潮與風險》《創意人一定要懂的7堂EMBA課》《動態危機管理：一個360度的危機管理對策（增訂版）》《動態風險逆轉：避開決策陷阱，成功逆轉風險》《快樂職場EASY學》《我的錢都花到哪去了？薪水再少也能留住錢的理財新思維》《新時代的為官之道》《新時代的為官之道》《動態危機管理》《速讀大陸內銷法》
馮志能
美國丹佛大學（The University of Denver）管理學博士，曾任行政院原子能委員會主任，現任健康保全事業機構總經理、行政院客委會諮詢委員、瑞士歐洲大學（European University）管研所講座教授，專長公共危機與衝突管理。
相關著作:《動態危機管理：一個360度的危機管理對策（增訂版）》《快樂職場EASY學》《我的錢都花到哪去了？薪水再少也能留住錢的理財新思維》《新時代的為官之道》《新時代的為官之道》《動態危機管理》
辜存柱
國際應急管理協會（IAEM）台灣代表，擁有國際應急管理師（CEM）專業證照，美國壬色列理工學院（Rensselaer Polytechnic Institute）作業研究碩士、美國海軍戰爭學院畢業、台灣科技大學管研所博士生。曾任驅逐艦及巡防艦艦長、海軍司令部情報署副署長，專長緊急事故指揮管制、即時資訊系統設計及應急管理專業訓練。
徐政雄
台灣科技大學管理博士、挪威管理學院管理碩士，曾任華玉工業、山東齊魯武峰塑膠、蘇州華蘇塑料公司總經理及上海台育企業董事總經理和行政院大陸事務委員會台商張老師，現任遠通國際董事長、邦特生物科技、崇友實業、環泰企業薪酬委員，專長工業工程、危機管理和經營顧問。
黃丙喜
美國羅格斯大學（Rutgers University）管理博士、美國國務院IVP訪問學人，曾任東帝士集團投資本部副總、太平洋集團行銷本部總經理，經濟部、科技部、環保署、衛福部專案顧問，恊助政府機構與大型企業處理公共政策及危機議題，現任台灣特許、酷點校園公司董事長，台灣科技大學、新加坡南洋理工大學、芬蘭阿爾托大學（Aalto University）管研所講座教授。
相關著作:《ECFA後的錢潮與風險》《創意人一定要懂的7堂EMBA課》《動態危機管理：一個360度的危機管理對策（增訂版）》《動態風險逆轉：避開決策陷阱，成功逆轉風險》《快樂職場EASY學》《我的錢都花到哪去了？薪水再少也能留住錢的理財新思維》《新時代的為官之道》《新時代的為官之道》《動態危機管理》《速讀大陸內銷法》
馮志能
美國丹佛大學（The University of Denver）管理學博士，曾任行政院原子能委員會主任，現任健康保全事業機構總經理、行政院客委會諮詢委員、瑞士歐洲大學（European University）管研所講座教授，專長公共危機與衝突管理。
相關著作:《動態危機管理：一個360度的危機管理對策（增訂版）》《快樂職場EASY學》《我的錢都花到哪去了？薪水再少也能留住錢的理財新思維》《新時代的為官之道》《新時代的為官之道》《動態危機管理》
辜存柱
國際應急管理協會（IAEM）台灣代表，擁有國際應急管理師（CEM）專業證照，美國壬色列理工學院（Rensselaer Polytechnic Institute）作業研究碩士、美國海軍戰爭學院畢業、台灣科技大學管研所博士生。曾任驅逐艦及巡防艦艦長、海軍司令部情報署副署長，專長緊急事故指揮管制、即時資訊系統設計及應急管理專業訓練。
徐政雄
台灣科技大學管理博士、挪威管理學院管理碩士，曾任華玉工業、山東齊魯武峰塑膠、蘇州華蘇塑料公司總經理及上海台育企業董事總經理和行政院大陸事務委員會台商張老師，現任遠通國際董事長、邦特生物科技、崇友實業、環泰企業薪酬委員，專長工業工程、危機管理和經營顧問。
圖書目錄
各界讚譽
致 謝
導 讀 天底下沒有不倒的神話
第一篇 危機與轉機的動態地圖
第一章 危機開講：危機或轉機？關鍵在行動！
實用工具 危機管理十誡
個案啟示 紐西蘭政府擦亮危機領導形象：恆天然毒奶粉事件
實用工具 危機領導能力檢核表
第二章 危機鳥瞰：當危機突然來臨該如何處置？
動腦時間 危機的動態和系統結構
實用工具 危機的八大演變及處理程序
個案啟示 做最壞的打算：遠通電收ETC危機
他山之石 遠雄大巨蛋危機爭議
第二篇 風險評估與危機預防
第三章 危機診斷：危機分析、檢測與預警系統
實用工具 向智者學習：三段式談判與溝通策略
動腦時間 鐵達尼號沉船出現了什麼根本問題？
實用工具 危機情境建構範例
第四章 非常情報：扭轉乾坤的CEO決策系統
動腦時間 非常情報發酵的關鍵
第五章 風險量化：遠離紅色警戒
個案啟示 績效致死：福斯和通用的共同罩門
動腦時間 知困之因，解困之方
第三篇 危機降臨
第六章 危機三百六十度：動態危機與戰略管理
實用工具 人類在危機中焦躁的來源
動腦時間 失火時，你要救羅浮宮的哪一幅畫？
第七章 緊急應變管理運作SOP
個案啟示 重大事件往往在假日：阿瑪斯號貨輪漏油事件
動腦時間 危機症候群
他山之石 艾克森美孚漏油案的教訓
動腦時間 柯P的SOP會再度失靈嗎？
第八章 危機溝通與訊息傳播
實用工具 處理緊急危機事件的「五心」法則
實用工具 行動網路──現代危機溝通必備工具
動腦時間 如何幫孩子分蘋果？突破危機溝通中的贏家詛咒
第九章 危機發言的守則與對策
實用工具 發言人：危機傳播與溝通的關鍵者
實用工具 危機發言的有效句法
個案啟示 掌握第一時間的轉機：嬌生與百事可樂的危機
實用工具 華納蘭伯特危機處理檢測表
他山之石 麥當勞為何一再說錯話？
第十章 突發事件與行為決策
實用工具 危機反應的主要步驟
第十一章 政商風險管理
實用工具 拒絕商業賄賂六步驟方案
第十二章 個人危機管理
他山之石 避「危」握「機」的法則
第四篇 危機過後
第十三章 危機過後的立即應辦事務
個案啟示 李焜耀不是王又曾：明基內線交易風暴事件
他山之石 辭職不是危機管理的唯一方式
實用工具 危機時代領導人的條件
第十四章 建立議題與衝突管理機制
個案啟示 九十度的鞠躬：金車毒奶事件
實用工具 如何道歉才是「真道歉」？
他山之石 「滅頂」行動：頂新魏家食安風暴
第五篇 實務演練
第十五章 危機四十八小時：如何立即進入狀況，解除危機？
實用工具 公共安全事件緊急應變演練
動腦時間 該不該負起產品賠償責任？
實用工具 兼顧智商和情商的產品召回策略
參考書目
致 謝
導 讀 天底下沒有不倒的神話
第一篇 危機與轉機的動態地圖
第一章 危機開講：危機或轉機？關鍵在行動！
實用工具 危機管理十誡
個案啟示 紐西蘭政府擦亮危機領導形象：恆天然毒奶粉事件
實用工具 危機領導能力檢核表
第二章 危機鳥瞰：當危機突然來臨該如何處置？
動腦時間 危機的動態和系統結構
實用工具 危機的八大演變及處理程序
個案啟示 做最壞的打算：遠通電收ETC危機
他山之石 遠雄大巨蛋危機爭議
第二篇 風險評估與危機預防
第三章 危機診斷：危機分析、檢測與預警系統
實用工具 向智者學習：三段式談判與溝通策略
動腦時間 鐵達尼號沉船出現了什麼根本問題？
實用工具 危機情境建構範例
第四章 非常情報：扭轉乾坤的CEO決策系統
動腦時間 非常情報發酵的關鍵
第五章 風險量化：遠離紅色警戒
個案啟示 績效致死：福斯和通用的共同罩門
動腦時間 知困之因，解困之方
第三篇 危機降臨
第六章 危機三百六十度：動態危機與戰略管理
實用工具 人類在危機中焦躁的來源
動腦時間 失火時，你要救羅浮宮的哪一幅畫？
第七章 緊急應變管理運作SOP
個案啟示 重大事件往往在假日：阿瑪斯號貨輪漏油事件
動腦時間 危機症候群
他山之石 艾克森美孚漏油案的教訓
動腦時間 柯P的SOP會再度失靈嗎？
第八章 危機溝通與訊息傳播
實用工具 處理緊急危機事件的「五心」法則
實用工具 行動網路──現代危機溝通必備工具
動腦時間 如何幫孩子分蘋果？突破危機溝通中的贏家詛咒
第九章 危機發言的守則與對策
實用工具 發言人：危機傳播與溝通的關鍵者
實用工具 危機發言的有效句法
個案啟示 掌握第一時間的轉機：嬌生與百事可樂的危機
實用工具 華納蘭伯特危機處理檢測表
他山之石 麥當勞為何一再說錯話？
第十章 突發事件與行為決策
實用工具 危機反應的主要步驟
第十一章 政商風險管理
實用工具 拒絕商業賄賂六步驟方案
第十二章 個人危機管理
他山之石 避「危」握「機」的法則
第四篇 危機過後
第十三章 危機過後的立即應辦事務
個案啟示 李焜耀不是王又曾：明基內線交易風暴事件
他山之石 辭職不是危機管理的唯一方式
實用工具 危機時代領導人的條件
第十四章 建立議題與衝突管理機制
個案啟示 九十度的鞠躬：金車毒奶事件
實用工具 如何道歉才是「真道歉」？
他山之石 「滅頂」行動：頂新魏家食安風暴
第五篇 實務演練
第十五章 危機四十八小時：如何立即進入狀況，解除危機？
實用工具 公共安全事件緊急應變演練
動腦時間 該不該負起產品賠償責任？
實用工具 兼顧智商和情商的產品召回策略
參考書目
圖書序言
第9章 危機發言的守則與對策
☉ 發言時要考量的6R＋4P要素
危機時的發言到底應該注意到那些原則呢？我們歸納替政府與民間大型企業服務的經驗，整理出一個正確發言的過濾器──「6R＋4P的危機發言考量要素矩陣」。
它的橫軸是發言時的職責，要充分考量對危機回應的適切性及對社會回應的適責性（Responsive and Responsible）；發言的內容也要充分考量可能造成的結果和所依據的理由（Results and Reasons）；發言的動念還必須充分洞悉社會民意，及熟悉如何降低民眾反對壓力（Readiness and Reduction）。
而它的縱軸是發言時的立場要優先考量公眾利益（Priority and Public），同時也要精確考量到自有組織的形象（Precise and Private），兩軸交互成為一個動態的發言考量矩陣。
這個發言過濾器的概念借助於漏斗原理，也就是由上而下層層依序透過每一層考量的要素，第一層是Priority與Public；再通過第二層的Responsive與Responsible；第三層的Results與Reasons；而後經過第四層的Precise與Private的衡量。全部都能通過考量要素的要求，應能滿足正確發言的標準。
發言也是說話，但是會說話與會發言，其間的相差實在太大。一言可以興邦，就發言的重要性而言，實在不算誇張的形容。以下針對過濾器的6R＋4P要素再做進一步的解說：
1. 對危機回應的適切性（Responsive）：危機發生時，社會各界對於組織的第一個期待是當機立斷，勇於任事地去面對危機，而且立刻拿出符合專業標準的行動。處理危機的第一大忌是拖，發言是表明立場，當然更不能有所遲疑，而且經常要副首長或總經理級以上的本尊出場，否則讓人有不夠代表組織及對人不夠尊重的疑慮。世界石油巨人艾克森美孚公司一九八九年阿拉斯加漏油事件，是最值得引以為鑑的事例。當時公司董事長羅爾從沒到失事現場，也沒在第一時間做出任何公開說明，導致事後一週在數家媒體用整頁的報紙刊登道歉啟事，也無法平息眾怒，而且至今仍為危機處理失敗的典型案例。
台灣墾丁外海在二○○一年春節期間，也發生過阿瑪迪斯油輪漏油事件，主事的環保署長林俊義在美遙控，沒有及時趕回處理，同樣落得辭職的下場。
2. 對社會回應的適責性（Responsible）：危機發生時，社會各界對於組織的第二個期待是，拿出的行動與立意能夠切實符合普世主流的價值、社會公眾的期待或企業及職業的倫理。
☉ 發言時要考量的6R＋4P要素
危機時的發言到底應該注意到那些原則呢？我們歸納替政府與民間大型企業服務的經驗，整理出一個正確發言的過濾器──「6R＋4P的危機發言考量要素矩陣」。
它的橫軸是發言時的職責，要充分考量對危機回應的適切性及對社會回應的適責性（Responsive and Responsible）；發言的內容也要充分考量可能造成的結果和所依據的理由（Results and Reasons）；發言的動念還必須充分洞悉社會民意，及熟悉如何降低民眾反對壓力（Readiness and Reduction）。
而它的縱軸是發言時的立場要優先考量公眾利益（Priority and Public），同時也要精確考量到自有組織的形象（Precise and Private），兩軸交互成為一個動態的發言考量矩陣。
這個發言過濾器的概念借助於漏斗原理，也就是由上而下層層依序透過每一層考量的要素，第一層是Priority與Public；再通過第二層的Responsive與Responsible；第三層的Results與Reasons；而後經過第四層的Precise與Private的衡量。全部都能通過考量要素的要求，應能滿足正確發言的標準。
發言也是說話，但是會說話與會發言，其間的相差實在太大。一言可以興邦，就發言的重要性而言，實在不算誇張的形容。以下針對過濾器的6R＋4P要素再做進一步的解說：
1. 對危機回應的適切性（Responsive）：危機發生時，社會各界對於組織的第一個期待是當機立斷，勇於任事地去面對危機，而且立刻拿出符合專業標準的行動。處理危機的第一大忌是拖，發言是表明立場，當然更不能有所遲疑，而且經常要副首長或總經理級以上的本尊出場，否則讓人有不夠代表組織及對人不夠尊重的疑慮。世界石油巨人艾克森美孚公司一九八九年阿拉斯加漏油事件，是最值得引以為鑑的事例。當時公司董事長羅爾從沒到失事現場，也沒在第一時間做出任何公開說明，導致事後一週在數家媒體用整頁的報紙刊登道歉啟事，也無法平息眾怒，而且至今仍為危機處理失敗的典型案例。
台灣墾丁外海在二○○一年春節期間，也發生過阿瑪迪斯油輪漏油事件，主事的環保署長林俊義在美遙控，沒有及時趕回處理，同樣落得辭職的下場。
2. 對社會回應的適責性（Responsible）：危機發生時，社會各界對於組織的第二個期待是，拿出的行動與立意能夠切實符合普世主流的價值、社會公眾的期待或企業及職業的倫理。
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