圖書描述
12堂標竿領導課，逆轉勝
當金融海嘯、地震風災……以迅雷不及掩耳的速度肆虐全球，危及企業，甚至國傢存亡之際，領導人麵對的全球經濟環境不確定性與災變、挑戰與使命，尤甚以往。新變局要求更高層次的創新、創造力和策略思考。全球最大領導訓練機構光輝國際(Korn / Ferry international )執行長蓋瑞．貝尼森(Gary Burnison)，為瞭一探領導人如何在加速的全球變局中成功突圍？遠赴歐亞美三大洲，親訪各界傑齣領袖，與十二位卓越非凡的領導人對談，分享他們的觀點、瞭解什麼是領導力，以及如何纔能激勵他人追隨！
這十二位領導人包括瞭美國紐約市長彭博，美國公益創投傢布洛德，哈佛大學首位女校長佛斯特，前墨西哥總統福剋斯，美國前西點軍校校長哈根貝剋，諾基亞前執行長卡拉斯沃，聯想電腦集團創辦人柳傳誌，美式足球最多勝教練麥凱斯剋，全錄前執行長穆卡，百事公司董事長努伊，世界首富史林，以及諾華製藥董事長華塞拉等知名領袖。他們與光輝國際執行長蓋瑞．貝尼森共同就戰爭、經濟不景氣、拯救企業，甚至包括退休等問題，展開全麵地討論，展現瞭領導人必須承擔的個人和專業風險，以及領導所需的授權、謙遜、願景，韌性和同理心等特質。
《大無畏》帶領讀者親身來到企業執行長辦公室、政府部門、戰場，和美式足球場，展示偉大的領導者如何創造長遠而持續的影響力。
紐約市長麥剋．彭博——授權，與團隊站在同一陣綫
彭博的領導風格，一言以蔽之：「授權和委託」。「隻有授予權力，纔能吸引優秀人纔加入……我的工作是招募、吸引，與酬謝員工；提供道德規範的指針，根據組織中不同的需要，配閤他們的技能，不論是在公司，還是在政府機構裏；然後，確保他們互助閤作。並在失控前找齣問題，提齣建議。」
墨西哥前總統文森．福剋斯——謙遜，必須養成的本分
領導人爬得愈高，就離他們發跡的地方愈遠。危險的是，成功會減少他們的謙遜，使他們脫離現實，與社會大眾隔絕。「許多誘惑會破壞你的謙遜。你必須養成這種謙遜的本分，並且畢生為此努力。尤其在你有權有勢時，很容易落到另一邊的陣營。在我身為總統時，我會到人群中與民眾交談。現在我仍然這麼做。我走在街上，民眾會走過來。我十分容易接近，伸手可及。」
西點軍校退休校長富蘭剋林．哈根貝剋——同理心，讓人為你賣命
「你要照顧大傢──照顧整個組織和個人。如果士兵知道你關心他們，知道你稱職，就會真的為你賣命。」任何一個領導者麵臨的最大風險，就是去衝鋒陷陣攻上山頭，卻發現沒人跟隨。如果追隨者知道領導人關懷他們，就會更有動力。
世界首富卡洛斯．史林──創業傢精神，對你的事業投資再投資
在許多方麵，史林讓人想到另一位億萬富翁──巴菲特，這位精明的投資者不斷尋找因為市場條件或其他原因而遭低估的紮實企業。資産之所以遭到低估，是因為情勢不利，甚或恐慌。不過，他能夠策略性地投資，並在這個過程中建立精彩的投資組閤。「有些時候，通常非常昂貴的事物會來到非常低的價格。在商場，你要在情況不利時投資。在這種時候投資，使你能比競爭對手處於更有利的地位。在經濟衰退時，你的競爭對手不投資，就把優勢拱手讓給瞭你。」
諾基亞前總裁歐利派卡．卡拉斯沃──勇氣，泰然麵對失敗的可能
卡拉斯沃認為灌輸他所帶領的員工信心，是他的責任。在不確定或挑戰齣現時，員工會觀察領導人，看他有沒有信心，是否充滿活力。「你必須爭取他們，一個接一個：今天二十五個，明天兩百個。但這不是一朝一夕的事，有時需要數年的時間，由第一個夥伴加入開始，直到最後一個夥伴為止──有時最後一個夥伴不肯加入。」
本書特色
1.12位世界級頂尖領袖彭博、史林、柳傳誌……等人的第一手訪問，具有標竿學習作用。
2.點齣無畏失敗是領導人突破變局、迎嚮成功的踏腳石，可以培養齣建立團隊、授權、謙遜、同理心、創業傢精神和毅力……等卓越領導品格。
作者簡介
蓋瑞．貝尼森 Gary Burnison
光輝公司(Korn / Ferry international )董事長兼執行長，光輝是全世界最大的高階主管人力公司，也是人纔管理解決方案全球供應商巨擘。貝尼森是CNBC與CNN等重要媒體的受訪常客，現與妻兒定居洛杉磯。
著者信息
圖書目錄
【引言】 領導新典範：用「大無畏」迎嚮不確定
擁有人纔，所以有本錢無畏
傳達願景，所以能培養人纔
終身學習，所以能調整願景
耐心傾聽，所以能虛懷學習
從錯中學，所以能無懼失敗
第一章 麥剋．彭博 紐約市長
授權，與團隊站在同一陣綫
要求自己》你所要做的，就隻是早點來上班
承受非議》你得明白，你一定會因這些事而遭誹謗誣衊
判斷人纔》麵對事實，能不能做齣決定？這就是測驗
承擔結果》是剛愎固執，還是堅持信念？隻能證諸結果
第二章 伊萊．布洛德 公益創投傢
競爭力，就是強有力的領導
迎嚮競爭》前進之道在於--要有強勢領導者願意齣來做事
求勝之心》他們視我為贏傢，希望成為我所創建組織的一份子
敢於冒險》衡量風險與報酬，如果認為機會有利，就放手去做
挑戰權威》我是會問很多問題的人，營運艱睏之際，就需要這種人
休戚與共》我們的員工賺錢，是因為我們為股東賺錢
激勵改變》我想讓周遭的人，如同我一般瘋狂
第三章 印德拉．努伊 百事公司董事長
目的感，縮小溝通差距
目的性績效》我們要做的每一個層麵，都是由目的感推動
歸納性思考》把問題從大環境的背景中縮小來看，再放大迴來解決問題
學做執行長》我不能隻期望組織改進，卻不改善自我
建立凝聚力》讓大傢朝共同目標同心協力，這是偉大的領導課程
自發性動力》讓人覺得可以帶著自己的全人來工作，不必把自我停放在公司門口
第四章 文森．福剋斯 墨西哥前總統
謙遜，是你必須養成的本分
瞭解自己》你是誰？人生目的是什麼？想要做什麼？
期許自己》有瞭領導人的各種小作為，就可以達到莫大的結果
鞭策自己》許多誘惑會破壞你的謙遜，必須畢生為此努力
警惕自己》當你背後有力量，不免會認為你可以做很多事情，但事實不一定如此
放下自己》你終會瞭解，任期如滄海一粟，你隻是一或兩個世代努力的一部分
第五章 富蘭剋林．哈根貝剋 西點軍校退休校長
同理心，讓人為你賣命
真心關懷》你要照顧大傢--照顧整個組織和個人
真誠領導》你必須要能說明任務、解釋目標、授權部屬
負起全責》身為指揮官，你得為單位的一切負責，由基層一路到最高層
成就大我》做比自己更大的事，有個崇高目標，然後見好就收、漂亮下颱
第六章 約翰．麥凱斯剋 美式足球最多勝教頭
建立團隊，要真心關懷他人
藉鏡逆境》如果事情齣瞭差錯，我說：「從中汲取教訓」
建立紀律》他們因為紀律、自尊及身為成功團隊的一員，而有更好的準備
承擔失敗》我認為輸掉比賽的是教練，而不是球員
專注眼前》我總是一次做一件事情，不讓孩子們好高騖遠是睏難的工作
第七章 卡洛斯．史林 創業傢、世界首富
創業傢精神，對你的事業投資再投資
危機入市》我為什麼不能在危機時進場投資？
投資人纔》你需要有靈活而有彈性的文化，讓員工可以適應，並且樂於加入
高標要求》你要超越你自己的傢園，你要在全世界展開競爭
培育財富》把一部分果實種子「再投資」，培育更多樹木，創造財富
認清財富》我是財富的臨時經理人
第八章 柳傳誌 聯想集團創辦人
毅力，打赤腳的不怕穿鞋的
堅定目標》我們資本有限，不過我們決心要製造自己的電腦
靈活求生》就像有一條綫，越綫，就可能違法；但留在綫內，就無法嚮前
審慎創新》你必須三思，纔能避免淘汰
養成團結》企業的發展應與每個人的追求一緻
心懷使命》如果我的同事和部屬能獲得更好的發展和機會，我會很高興
第九章 丹尼爾．華塞拉 諾華製藥董事長
自知之明，超越情緒的牽製
觀察自我》如果人沒有內省的能力，我相信他們就不能真正發揮自己
大破大立》雖是賭注，卻是理性的賭注
保持洞察》要能夠後退一步，把你自己與你的角色分開
第十章 德魯．季爾平．佛斯特 首位哈佛大學女校長
催化改變，用睏難問題提升自己
擁抱變革》變革的浪潮，是奇妙、滿意、成就與驚喜的泉源
傾聽異見》讓不認識我的人知道：我關心他們在做什麼，並且想更瞭解
當機立斷》我寜願影響問題，而不是成為問題的受害者
培養領袖》不僅教導技能，更要他們有能力提齣重大而睏難的問題
第十一章 歐利派卡．卡拉斯沃 諾基亞前總裁
勇氣，泰然麵對失敗的可能
灌注熱情》我們正在做的一切，能使我個人感到興奮嗎？
爭取信心》你必須爭取他們，一個接一個：今天二十五個，明天兩百個
挺身而齣》身為重要職位的領導者，你必須要站齣來
尊重基層》你不可能下命令改變企業文化
勇於決斷》有時你隻須說：「這是我們要做的」
第十二章 安．穆卡 全錄退休董事長
韌性，剋服失敗重整旗鼓
設定先後》專注在客戶和員工身上，是衡量你對工作影響的所在
激發追隨》你必須建立這樣的信任，使員工能夠委付責任給你
轉化否定》每一個no都是新機會，讓你去反思如何拿到yes
瀟灑再見》我必須要瀟灑，你必須要優雅
【後記】 我所學到的：聆聽、學習，然後纔能領導 【謝辭】
圖書序言
引言
領導新典範：用「大無畏」迎嚮不確定
領導者總是麵臨許多的挑戰、機會和決策點。然而，以往由難以饜足的西方消費者所推動，以成長為中心的舊思維已經過時，新的方法要求更高層次的創新、創造力，和策略思考。因此在這個新典範中，領導人如何纔會成功？
為瞭迴答這個問題，我在二○一○年展開討論領導力的旅程，和我的團隊實地遠赴世界各地，與美洲、歐洲和亞洲的領導人對談。我們的尋訪是為瞭讓卓越非凡的領導人分享他們的觀點，瞭解什麼是領導力，以及如何纔能激勵他人追隨。我們採訪瞭三大洲的領導人：除瞭幾位執行長之外，還有一位舉世最富有的成功創業傢、在阿富汗領導美軍的軍事將領、紐約市長、一位主權國傢的前總統，以及美國勝場最多的美式足球教練，幾乎全是我們多年來有幸目睹享譽世界舞颱的成功要角。有些受訪的人物則是第一次與我們見麵。
由每一次的談話中，我發現一個教人驚訝的共同點：每一位領導者對於可能麵臨的失敗，有時甚至是必然的失敗，都錶現齣極大的勇氣。在這種不確定性麵前，他們利用內在的力量，為各種可能而奮鬥，沒有因失敗的風險而癱瘓。
「大無畏」並不意味著領導人從來沒有失敗過，或他們將來不會失敗。它並不等同於自以為是或虛張聲勢，而是正好相反。著名的籃球教練約翰．伍登（John Wooden）曾經說過：「成功沒有盡頭，失敗不會緻命，重要的是要有勇氣。」
也許沒有人能比富蘭剋林．「小子」．哈根貝剋中將（Lt. General Franklin L. "Buster" Hagenbeck）更加明白，他在二○○二年率領部隊在殘酷惡劣的鼕季環境下，沿著阿富汗和巴基斯坦邊境與外來的蓋達基地組織作戰。他說：「堪當大任的領導人能夠完成使命，不會讓他們的部屬冒不必要的風險。」我們在西點軍校會麵時，他這麼告訴我。
文森．福剋斯（Vicente Fox）冒險對抗他國傢的主要政黨—憲政革命黨，即使他的傢庭牧場和其他土地所有權有可能受到報復。福剋斯並沒有安靜地退齣，反而競逐大位，並成為第一位反對黨總統，結束憲政革命黨在墨西哥七十一年的政權。
以建設住得起的住房為夢想，伊萊．布洛德（Eli Broad）甘冒風險，為消費者提供創新的設計。布洛德堅守他的願景，不理會否定他的人，後來又成立瞭兩傢《財星》五百大企業，如今他是億萬富翁慈善傢。
用勇氣麵對中國中央計畫經濟看似難以踰越的障礙，柳傳誌夢想建立一個有朝一日能成為中國ＩＢＭ的公司。公司剛創辦時，隻有十一名員工。但在經曆二十年的努力與許多障礙之後，柳傳誌的公司聯想集團買下瞭如假包換的ＩＢＭ個人電腦事業單位。
如同這些傑齣領導人在這本書中所闡明的，無懼失敗是領導力的先決條件。但是這種讓領導者衝鋒陷陣的大無畏從何而來？他們如何激勵追隨者麵對風險和不確定性，並發揮到超越他們認為可能的極限？
要瞭解每一件重大的努力都可能伴隨失敗的風險或帶來失望的結果，這需要自信和勇氣。在我們最初的談話中，歐利派卡．卡拉斯沃（Olli-Pekka Kallasvuo）是當時諾基亞的執行長，他認為勇氣是最重要的素質，因為領導者總會麵臨失敗的可能性。幾個月後，卡拉斯沃由他在諾基亞的職位下颱，錶現齣真正的領袖風範，雖然這個結果並沒有依照他的計畫，不盡如人意，但他對這個奉獻瞭三十多年的公司依舊保持忠誠，並承擔義務。
偶爾會失敗的潛在風險，並不會阻止領導人追求夢想，在真正的全球市場創造並抓住機會。即使在睏難的時期，窩著不動或躲躲藏藏亦絕非選項。光輝國際在全球金融危機期間也麵對這樣的挑戰，雖然我們深深感受到客戶緊縮並減少開支的作法，但我們因應的對策卻是擴展，而不是縮小。我們尋求機會以維持我們的品牌，加快我們的未來發展，包括完成三項策略購併。因此在二○一○年初，我們纔能夠交齣業務強勁成長的成績，遠遠領先同業。
當我深思自己和其他領導人的經驗時，我很驚訝地發現：即使這些領導人都非常成功，但每個人都曾經曆某種程度的失敗，這是大傢共同的特性。對於我們大多數人來說，失敗是暫時的，就像一場暴風雨，總會雨過天青。那麼為什麼我們會讓恐懼使我們氣餒？我們真正害怕的是什麼？難道我們的自尊心無法承受失敗的可能性？真正要深思的問題是，如果我們不肯嚮恐懼屈服，能夠有哪一些更大的成就或達到更大的目標？有哪些是因為彆人不以失敗為終點，因此他們能做到而我們卻不能的事物？
對於失敗最重要的看法並不在挫敗或損失的瞬間，而是發生在失敗之後所齣現的選擇：是要屈服於恐懼，還是要把挫摺轉變成所學到的教訓。亨利．福特（Henry Ford）說：「失敗是更明智開始的機會。」沒有執行長會不認同這種說法，因為要塑造人的領導力，必須成功和失敗兩者兼具。成功可以灌輸信心，但是失敗纔能賦予智慧。伴隨智慧而來的，是在成敗之間建立橋樑所需的內心寜靜。
我們在光輝國際的人纔培養工作，再加上我們識彆有高度潛力新纔乾領導人的方法，已經産生瞭一些有趣的發現，讓我們得以區分齣真正與眾不同的偉大領導者和有能力的好領導人。偉大的領導者能自在地麵對模稜兩可、自我矛盾、社會的復雜性和變化，他們不僅願意，也有興趣參與第一次的經驗，嘗試偶爾的失敗，並由錯誤中學習。
當領導者麵對潛在的失敗而無所畏懼，他們的好奇心，開放性和勇氣使他們能夠在熟悉職務很久之後，依舊不斷地學習。對自己的信心和自在與高度社會智慧相互平衡，這往往意味著認真地聆聽和適當地迴應他人的需要和動機，建立有效的團隊，瞭解彆人，和易於親近。
雖然我們採訪的領導人各有不同的風格、長處和個性，但這些都植根於幾個特性上。我稱這些特性為領導力的「內容」和「作法」。「內容」指的是領導人必須做什麼，纔能領導組織—換句話說，就是他們的目標或策略結構。這些領導人在願景和組織的使命之外，建立一個統一的目的。他們創造策略來達成願景，甄選和培育人纔來執行策略，衡量和監測策略的進展，授權和激勵員工，並且一路奬勵和慶祝成就。
領導力的「作法」則是領導人如何著手做他們必須不斷參與的事務。他們會給予期許、引導，和溝通；他們會傾聽、學習，然後領導。在我們整個討論中，這些動詞會不斷齣現：領導者如何預見變化、引導大傢經曆睏難、溝通任務和目的、多聽少說、緻力於終身學習，然後以這一切為基礎，領導團隊獲得勝利。領導人經由這些共同屬性，有信心地實施並執行策略，勇往直前，無懼失敗。
擁有人纔，所以有本錢無畏
雖然領導者必須能夠麵對風險，與逆境戰鬥，但沒有能乾的追隨團隊，是無法成功的。這就是我所謂領導者「以人為本」的意義。高效能的領導者瞭解，人纔是組織真正最寶貴的資源。吸引、培養和留住人纔是第一要務。
有人說九○％的策略在於執行，而九○％的執行是以人為基礎。盡管過去一個世紀有各種各樣的技術創新，但一個簡單的原則卻恆久不變：使企業成功的是人。人促成變化。領導者的團隊必須有閤適的人纔，他纔能有更大的勇氣，麵對精打細算之後的風險。
紐約市長彭博（Michael Bloomberg）以授權有纔華且願在市府為他工作的人，來執行策略。「要是不授權，就連一半的人都不願來這裏或其他地方工作。」彭博告訴我們，給予部屬權力和責任，能夠構建齣同心協力的團隊，提高瞭每個人的貢獻水準。
雖然以人為本的原則看似淺顯易懂，但它其實異常復雜。這不隻是聘用人纔的問題，更重要的是要保證人們連結到大於任何個人的目的。
約翰．麥凱斯剋（John McKissick）已經纍積瞭比其他任何高中、大學，或職業美式足球教練更多的勝利。因為這樣的成功紀錄，因此在他的南卡羅來納州（South Carolina）桑莫維爾高中（Summerville High School）的球隊可能有多達百名球員也就不足為奇。麥凱斯剋身為領導者所做的工作，是把每一個人，無論是明星球員或三綫球員，變成有紀律且充滿凝聚力團隊的一份子。
領導者藉由能力和關懷來建立團隊：藉著能力，他錶現齣他所知道的深度，因此灌輸追隨者的信心；同時，在追隨者知道領導者關懷他們之時，他們也會無所畏懼，並甘冒必要的風險以完成任務。在戰爭中，這些風險就是生和死。「如果士兵知道你關心他們，知道你稱職，就會真的為你賣命，」哈根貝剋說。
激勵和管理一個團隊，需要領導者具有高度的情緒商數（EQ）。身為醫師和具有同理心的傾聽者，丹尼爾．華塞拉（Daniel Vasella）學會瞭閱讀意在言外的肢體語言和情感，這些都是人與人互動的一部分。他後來擔任瑞士藥業諾華公司（Novartis）的執行長，現在則是董事長。他用自己所體認到的內容，瞭解人們的情緒—尤其是恐懼和憤怒，如何影響看法、決策，和行為。
華塞拉還展現瞭另一種受敬重且有成就領導人共有的重要能力：他們有自知之明。他們明白領導力始於他們身為人的特質—因為他們的誠實、謙虛、誠信，而終於個人承擔失敗的責任，而由團隊接受對成功的認可。在這兩者之間，則是長時工作、熱情、永不饜足的競爭精神，卓越的決策，和真正地關愛他人。
我記得自己擔任光輝國際的營運長，正在學習做執行長時的一個領導教訓：領導力的重點在於其他人。不論是什麼課題，不論是有人遭到解僱，或告訴你他有嚴重的健康問題，這人離開你的辦公室時，感覺應該比他進來時好。
作為領導者，重要的不隻是你說什麼，而是你沒說什麼。正如諺語所說：「坐而言不如起而行」，這話在高階主管的辦公室最為真實。領導者的所作所為都會發送訊息，言語可以摧毀最高貴的行動。正如我個人多年來所體驗的，身為領導者有時意味著要保持沉默，比如不要立即迴覆憤怒的電子郵件，因為通常比較好的對策是等待。執行長不能即興脫稿演齣，領導力要求的是反思內省，和瞭解個人言行的影響力。
當團隊聚在一起時，角色、責任，和職權必須上由領導人下到追隨者清晰傳達各個部分和更廣闊的願景有什麼樣的關係。正如由我的組織中，我體會到大傢想要也需要知道他們如何對整個過程做齣貢獻。等他們明白之後，就會全心全意爭取機會，完成大我。
傳達願景，所以能培養人纔。
培養人纔非常有效的工具就是願景和使命，我視之為組織的靈魂。經由共同的目的，領導者纔能不僅在智力上而且也在感情上與團隊連結。員工會覺得「我們大傢一起同在」，因為領導人以熱情傳達瞭願景，公開分享預期的挑戰和機會，聽取他們的意見迴饋，訂定瞭他們一起探索的路綫。這種連結對當今的組織非常重要，能夠發掘各式各樣有潛力的人纔。
當然，公司以追求利潤為本業。但雖然金錢確實提供安全感和物質的奬勵，它本身卻不是持續的動力。比它更強大的，是參與更大目的的感覺，例如，這個組織對社會的貢獻，以及它存在的目的。當組織以共同的目的為基礎，它的願景和使命就成為登高一呼的號召。
偉大的領導者知道如何結閤策略與目的。以這樣的方式，在公司達到商業的目的和目標之時，也可以創造更大的善。例如，身為百事公司執行長的努伊帶領她團隊的二十八萬五韆名員工達到「目的性績效」：創造持續的成長，同時也在百事公司所營運的國傢成為積極的力量。
領導人光是提齣具體的目標是不夠的；他們還必須知道如何去追求這些目標。即使他們已經啓程朝著預期的終點前進，依舊需要後備計畫—也可說是替代路綫，使他們無所畏懼、滿懷信心地嚮前邁進。這是策略的要點：如何完成使命或願景。
光輝國際董事和安盛（AXA）金融集團前執行長，愛德華．米勒（Edward Miller）曾經問我：一個百分之百完美但隻有百分之七十五可執行的策略，是否比百分之七十五完美但百分之百可執行的策略來得好？米勒認為後者是比較好的，我完全同意。
為瞭幫助彆人接受策略和組織的價值，領導者必須公開溝通，並且有極大的透明度。然而，這還不夠，領導人還必須身體力行，實踐策略和組織的價值觀。換句話說，領導者就是訊息本身。要達到這樣的結果，領導者必須真實、謙遜，和易於親近。
墨西哥前總統福剋斯在他的總統任期六年佔據瞭世界舞颱，但他不因官職和威望而和人民分開，他依舊與人保持聯係，以確保他們的需求得到滿足。「我們關閉辦公室，到街頭巷尾去，為的就是要確保能服務人群，」他解釋說。
盡管許多偉大的領導人有人格魅力，卻從不讓他們的個性和自我擋在路上。他們知道自己代錶的是比自己更大的東西：他們的組織機構和他們的職位。他們的頭銜反映瞭高水準的成就，但重點不在他們身上；是在他們所做的，而不是他們是誰。他們以優雅的風格領導，承認他們是他們所代錶組織的管傢或受託人。
終身學習，所以能調整願景
領導者不僅要看到大局，也要注意眼前當下。今天的結果將決定明天的起點。正如駕駛人觀看儀錶闆或飛行員注視操縱盤，領導者也要監控和測量，在任何時候都必須不斷地知道發生瞭什麼事，尤其必須關於競爭對手。監測和衡量也反映瞭領導者要不斷上進的個人使命。他們好奇、專注，總是注意機會。領導者想要由每一個經驗中學習，不論結果會是什麼。
總而言之，領導人是終身學習者，他們的好奇心和學習的靈活度是傑齣的資産。靈活的學習讓領導人能夠調整領導力—由他們的風格和技巧組閤，選擇齣因應每一個新局麵所需要的能力，藉此調整。此外，他們還必須能夠管理改變。測量和監測也增強領導者的執行能力，藉著界定和磨練最佳的方式，把事情做好。領導人必須對如何組織、建構和處理有判斷力。
《富比士》排行榜上名列第一的億萬富豪卡洛斯．史林（Carlos Slim），就擁有學者的智慧和數學傢的分析能力。自從少年時代，史林由父親那裏學到如何記錄資産負債錶之後，就十分重視測量和度量。衡量和監測使他能夠承擔風險（以及可能的失敗），在彆人都恐慌而賣齣時，他卻反其道而行買進。他父親在墨西哥革命時投資，並再次於一九二九年的股市崩盤時投資，而他也跟隨父親的腳步。史林在墨西哥一九八○年代的經濟衰退期間看到機會，接著也在二○○八至二○○九年的全球金融危機看到機會。
身為執行長，我知道我所學到的經驗教訓會超越自己，而延伸到企業。要成為領導者，我必須承諾更深層次的誠實，由對自我的誠實開始，知道我做的好的是什麼，在哪裏可以挑戰自己，去伸展、成長、學習更多。唯一能贏得他人信任和尊重的方法，就是讓他們看到我是什麼樣的人。這種透明度有時令人感到不自在，尤其是對著重隱私的人，但它隨工作而來。無論我在會見高階管理團隊，在論壇上緻辭，或指導我兒子的少棒隊，我都是同一個人。任何不一緻都會影響彆人對我的信任，而這是我所必須爭取的。如果在我的言與行之間有所差距，那麼我的話就會變得一文不值。
誠信，當然是雙嚮的。教任何領導者感到懊惱的，就是彆人不願意說實話，而隻說他們認為老闆希望聽到的話。人往往因為害怕不論是真實或想像的後果，而不敢說齣真話。如果他們在經濟和就業上不能得到安全的保障，就不可能有真正的「言論自由」。
身為領導者的我所麵對的挑戰，是要確定：其他人可以放心地告訴我實話，不會受到任何懲處，我得確定自己不是造成他們沉默以對，不願發言的原因。如果我要真相，就得要歡迎和邀請大傢說齣實話，並以同樣的方式迴饋。
耐心傾聽，所以能虛懷學習
授權和激勵彆人是領導力的基本要務，這是領導人與管理人有所區彆之處。管理本質上是要確定其他人做到被要求該做的事；它是規範和指導，和平凡的執行。而領導力是啓發，是非凡的力量。領導力專傢華倫．巴尼斯（Warren Bennis）寫道：「管理者問如何（how）和何時（when），領導人問什麼（what）和為什麼（why）；管理者接受現狀，領導者挑戰現狀。」管理者計畫、組織和協調，領導者則啓發和激勵。
擔任執行長的安．穆卡伊（Anne Mulcahy）在二○○一風雨飄搖，大傢都不看好的全錄公司，肩負起讓公司起死迴生的重大任務。穆卡伊提齣瞭拯救全錄的重組計畫，她不斷地與員工誠實溝通，讓他們知道所麵臨挑戰的嚴重性，也給他們現實的希望。這是艱難的平衡，對以業務代錶的職務於一九七六年加入公司的穆卡伊來說，也是個人的使命。「我無時無刻不是戰戰兢兢地確保公司生存下去，」她迴憶說。
當領導者真正相信自己團隊的能力，結果可能會很驚人。人們延伸自己的能力，除去過去自己所害怕的失敗，完成比他們想像更多的成就。
對於領導者，這並不意味著隻是空談（比如隻是自己滔滔不絕），也意味著必須多傾聽。在德魯．季爾平．佛斯特（Drew Gilpin Faust）擔任哈佛大學校長之時，她用高明的傾聽技巧深入大學的教授及員工，加強與知道她的人聯係，也和還不知道她的人建立連結。福斯特的辦公室採行開放政策，迎來瞭源源不斷的人，他們來分享他們的思想、觀念，和關懷，尤其是錶達他們認為大學未來的重要關鍵。
我相信對每一個領導人而言，傾聽、學習，再領導是非常重要的。身為執行長，我對停頓和沉默愈來愈自在。我會提齣問題，讓它在有人迴答之前停頓一下。正如本書中所描述的，在我再深入撩撥並刺激問題之後，我保持沉默，願意傾聽，這使得員工開放和坦誠。這樣的經驗教我思考關於沉默和傾聽的重要問題：如果身為領導人的我們少說話，多加耐心地聆聽，能夠得到什麼樣有價值的資訊或情報？
從錯中學，所以能無懼失敗
由於這一切都結閤在一起—團隊、目的、策略，因此領導人必須記住，最後該採取最重要的一步：奬勵和慶祝。領導者不能把最後一步視為理所當然，認為公司的年度報告或簡報所傳達的目標達到瞭，裏程碑就實現瞭。奬勵和慶祝前進道路上的每一步，能夠創造忠誠度、激勵追隨者、鼓勵創造性、提高性能、創造未來的成功。
我們同在這裏，由錯誤中學習，並追求下一個勝利。我們不怕失敗，因為我們知道，直到最後之前，沒有真正的終點。我們有勇氣和決心，不僅要達到結果，也要成為更好的組織、個人，和理所當然的領導者。
接下來的章節，我希望各位讀者能由有能力擔當領導人，並慷慨分享這其中每一步所學到的經驗教訓者，得到經驗和資訊。他們的經驗和實例說明，該如何培養必要的勇氣，發揮全力，冒該冒的風險，激勵自己和他人，超越你以為可能的成就，想像你所創造齣來的未來展望。他們會告訴你如何麵對不確定，無懼失敗，大步前進。
圖書試讀
—麥剋．彭博（Michael Bloomberg），紐約市長，彭博資訊創辦人
第一章 麥剋．彭博----------------------------------------------------------------紐約市長
授權，與團隊站在同一陣綫
彭博已經拆除瞭市政廳的圍牆—這是象徵性地說法。這位紐約市第一○八任市長和前幾任市長不同，他並沒有使用邊間辦公室（註：corner office，通常麵積會比較大，且會有兩麵大而明亮的窗戶），而是坐在像其他人一樣的辦公桌前，在一個被稱為「牛棚」（The Bullpen）的大房間裏。他與其他人辦公桌唯一的不同，是兩颱提供即時新聞和市場行情最新報導的彭博資訊電腦終端機—提醒我們由這位前華爾街高層轉為慈善傢和政壇人物所創立的同名公司。在他的周圍，辦公桌全都排在一起，大傢忙碌異常，不論是外觀或感受，都像是在股票交易室。
「我想不齣比高牆更能阻礙大傢一起工作的東西。」彭博望著開敞的空間說。
「牛棚」可說是彭博領導風格的象徵，為其授權他人的做法奠定瞭基調。在漫長
多變的職業生涯中，彭博也藉著做齣艱難決定並堅持下去的勇氣，以及超越挫摺永不迴頭的毅力，讓自己成為領導者。如今正是這些特質，吸引瞭他的追隨者。
彭博擁護領導者應有的開放和透明，在曼哈頓下城曆史悠久的市政廳中顯而易見。前任幾位市長所用的邊間辦公室已經成瞭用來緻敬的曆史陳跡—並不是針對任何特定的人物，而是職位（雖然上任市長魯迪．硃利安尼〔Rudy Giuliani〕使用的傢具陳設還在）。
做為領導者的彭博冒險以不同的方式做事，以經營事業的方式來推動市政、改變現狀。「我頭一次讓大傢進『牛棚』時，大傢都以為世界末日到瞭，現在沒有人再為此來煩我瞭。」他笑嘻嘻地說。
雖然彭博確實在掌舵，但推動這個城市的齒輪卻是來自於他人的努力和想法。他的領導風格一言以蔽之，就是：「授權和委託」。「要是不授權，就無法徵募一半的人來這裏或其他地方工作。」彭博實事求是地說。
要以三十萬名員工以及二十四小時全天候不斷運作的公共建設，來經營一個有八百三十萬市民的都市，下放責任和權力似乎是理所當然—正如經營一傢資産達數億美元的公司一樣。然而在某些組織裏，下放權力有其限製。資訊、權力、機會和控製權，緊緊地把持在戰鬥力平平、又不肯分工授權的小圈圈手上。在政治體製中，權力往往會集中，彭博認為這種管理風格是「有控製癖」的象徵。在他的思維裏，無論是在企業或政府，授權是「非常重要的大事」—能相互産生信任、點燃激情，以達到更大的目的。
「隻有授予權力，纔能吸引優秀人纔加入。為什麼優秀人纔會想去隻能當辦事員的機構？因為你想要能夠做些新的事情。」他補充說。「但這並不錶示我一定得接受某人的想法，而是這個人必須知道他是組織裏的一份子；否則，他不會想在這裏工作。」
彭博以他聘請三位高階人士來擔任副市長為例。這三個人如果去瞭私人企業，不但會受到重用，也會享有很高的報酬，但他們選擇成為彭博團隊的一份子，為這城市努力。激勵他們的不是金錢報酬，而是一種使命感，和想要創造不同的渴望；他們希望得到的是尊重和認同。「這三個人為什麼要來擔任我的副手？因為他們想成為團隊一份子—而且我肯授權。授權是讓人做決定，並且支持他們。」他解釋說。
從我們的討論中，很容易就明白為什麼大傢願意為彭博工作：他親切而真實。雖然他是舉世最重要金融和商業樞紐的市長，雖然在談未來總統一職可能的候選人時，偶爾會聽到他的名字，雖然他是成功的億萬富豪企業傢，但在你遇到彭博時，他卻平易近人，並且拒絕你稱呼他為市長先生，堅持要你叫他的名字麥剋。身為領導者的彭博顯然與他的團隊站在同一陣綫。
「我的工作是招募、吸引，與酬謝員工；提供道德規範的指南針，不論是在公司，還是在政府機構裏，根據組織中不同的需要，配閤他們的技能；然後確保他們能互助閤作。」彭博說道，「在失控前找齣問題，並提齣建議。」
用户评价
我必須要說，這本書的內容簡直是為那些渴望在不確定性中找到確定性的人量身打造的。作者對於“決策能力”的剖析，簡直是教科書級彆的。他沒有迴避決策中的睏境，反而詳細地探討瞭頂尖領袖們如何在信息不完整、壓力巨大的情況下，依然能夠做齣明智的選擇。我尤其欣賞他對“數據驅動”與“直覺判斷”之間平衡的探討，這讓我意識到，優秀的領導者並非一味依賴冰冷的數字，而是能夠將感性與理性完美結閤，做齣更具人性化和前瞻性的決策。 書中還深入講解瞭“溝通能力”在變局中的關鍵作用。作者通過不同情境下的案例，展示瞭領導者是如何通過有效的溝通，凝聚團隊、化解危機、贏得支持的。我學會瞭如何用更清晰、更有說服力的方式來錶達自己的想法，以及如何在復雜的關係網中保持開放和真誠。這種對溝通藝術的深入挖掘，讓我意識到，語言的力量遠不止於信息的傳遞，它更是建立信任、激發潛能的強大工具。總而言之，這本書提供的不僅僅是知識，更是一種思維模式的重塑，讓我對如何成為一個更有韌性、更有智慧的領導者有瞭全新的認識。
评分這本書的每一個章節都像一顆顆閃耀的寶石，散發著智慧的光芒。作者在探討“創新能力”時，並沒有局限於技術層麵的革新，而是更深入地挖掘瞭領導者如何創造一個鼓勵嘗試、容忍失敗的文化環境。他通過對那些顛覆性創新的案例分析，讓我深刻理解到，真正的創新並非靈光一閃，而是源於持續的觀察、深刻的洞察和勇於挑戰現狀的精神。這讓我開始審視自己工作中的“慣性思維”，並嘗試跳齣固有的框架去思考問題。 此外，書中對“團隊建設”的論述也讓我受益匪淺。作者強調，在變局中，一個強大的團隊是應對挑戰的關鍵。他通過對不同領導者構建高績效團隊的經驗分享，揭示瞭如何發掘人纔、激發潛能、建立信任以及化解衝突。我從中學習到瞭如何更好地理解團隊成員的需求，如何通過賦權和激勵來提升團隊的整體作戰能力。這本書就像一位經驗豐富的導師，用最淺顯易懂的方式，將最寶貴的領導力智慧傳授給我，讓我對如何在不確定性中帶領團隊前行，有瞭更清晰的思路和更堅定的信心。
评分讀完這本書，我最大的感受是，它提供瞭一個係統性的框架，讓我能夠更清晰地理解“因應變局”所需的各項能力。作者在分析“危機管理”時，並沒有僅僅聚焦於事後補救，而是強調瞭事前預防和預案的重要性。他通過對真實危機事件的處理過程的剖析，讓我看到瞭領導者如何在混亂中保持冷靜，如何迅速評估風險，並采取果斷有效的措施來最小化損失。這種對危機處理的深入講解，讓我意識到，準備不足是最大的風險。 更重要的是，書中對於“學習能力”的強調，讓我看到瞭持續成長的可能性。作者指齣，那些成功的領袖們，無一不是終身學習者。他們懂得如何從每一次經曆中提取經驗，如何不斷更新自己的知識體係，以及如何保持開放的心態去接納新的事物。這讓我明白，所謂的“因應變局”，並非一蹴而就，而是一個持續學習、不斷進化的過程。這本書提供的不僅僅是理論知識，更是一種行動指南，它激勵我將這些能力內化於心，外化於行，成為一個真正能夠在風雲變幻的世界中乘風破浪的領導者。
评分這本書的結構設計堪稱精妙，它如同一個精心策劃的旅程，引導讀者一步步探索“因應變局”的奧秘。我最喜歡的是它將復雜的領導力素質分解成瞭一係列可操作的能力，並且每一項能力都配有詳實的案例和理論支撐。例如，在討論“遠見”時，作者並沒有僅僅停留在“看遠”的層麵，而是深入剖析瞭領袖們是如何培養這種能力的，包括如何收集信息、如何進行趨勢分析，以及如何將模糊的願景轉化為清晰的戰略。這種細緻的講解，讓我感覺自己不僅是在閱讀，更是在學習一套實用的工具箱，隨時可以取用。 更讓我驚喜的是，書中對於“適應性”的闡述，超越瞭我過往的認知。作者指齣，適應性並非被動地接受變化，而是主動地擁抱變化，甚至主動創造變化。他通過不同行業、不同文化背景的領袖案例，展示瞭他們如何在快速迭代的環境中保持靈活性，並抓住稍縱即逝的機遇。這讓我意識到，在今天的世界，原地踏步無異於退步，隻有不斷調整步伐，纔能跟上時代的節奏。這本書的價值在於，它不僅僅是提供理論指導，更是通過無數鮮活的例子，教會我們如何將這些能力融入到日常的工作和生活中，成為一個真正具備“因應變局”素質的領導者。
评分這本書簡直是為當下這個充滿不確定性的時代量身打造的。當我翻開它時，仿佛一位經驗豐富的嚮導就站在我麵前，準備帶領我穿越迷霧，找到通往清晰方嚮的道路。書中的核心觀點，即“因應變局的能力”，這不僅僅是一個抽象的概念，而是通過一係列生動的案例和深入的分析，被具象化地呈現在讀者麵前。我尤其欣賞作者在探討這些能力時所展現齣的深度和廣度，他沒有僅僅停留在理論層麵，而是通過對全球頂尖領袖們的洞察，揭示瞭他們在麵對巨大挑戰時是如何思考、決策和行動的。 其中關於“韌性”的章節，讓我印象深刻。書中描繪的那些在逆境中不屈不撓，甚至在絕境中尋找新機遇的領導者們，他們的故事不僅僅是激勵人心的傳奇，更是一種實實在在的學習榜樣。我開始反思自己麵對挫摺時的心態，以及如何纔能像他們一樣，在風浪麵前保持冷靜，並從中汲取力量。作者通過對這些領袖們失敗經曆的剖析，更是點明瞭“從錯誤中學習”的重要性，這讓我認識到，成功並非一帆風順，而是在跌倒後重新站起來的勇氣和智慧。這種坦誠的敘述方式，讓這本書顯得格外真實和可信，也讓我對“因應變局”有瞭更深刻的理解，不再覺得它是一個遙不可及的理想，而是可以通過刻意練習，逐步培養齣的寶貴技能。
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