穿著亞曼尼的惡魔—─收服人心的上司學 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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日本AMAZON上市首週奪冠
紀伊國屋書店暢售第一名

　　一個24歲當上部長、曾經被50個部下集體批鬥到痛不欲生的小毛頭上司，以18年血淚交織的實際體驗，開創齣日本首屈一指的「上司學」。

　　要讓部下心甘情願地追隨你，就得狠心脫下孤芳自賞的惡魔外衣，開始收服人心。

誰是會被組織淘汰的上司？

　　現在當上司的你，或將來想成為上司的你，是否對「上司」這個職務擁有正確的認識？

　　上司真正的實力，不在於本身的素質與績效，而是當他將工作分派齣去，部屬在獨立運作下能夠展現齣來的成果。
隻懂得成就自我的上司，是組織必須丟棄的冗員。

三大錯誤典型

．要求一個口令、一個動作的魔鬼型上司
．事必躬親、大小事全包的勞碌命上司
．不溝通、不放手、不認錯的鐵血型上司

五大緻命弊病

．又要馬兒跑，又要馬兒不吃草──漠視部下的目標與目的
．陪部下瞎忙，無法分辨工作的輕重緩急──看不清自己在組織中扮演的角色
．一離開崗位，部門就亂成一團──未充分教育部屬是重大的管理疏失
．罵人永遠比誇人更帶勁──賞罰不分明，嚴重危害職場氣氛
．高處不勝寒，聽不見底下的聲音──封閉上諫管道，葬送職業前途

 

好的，這是一份關於一本虛構圖書的詳細簡介，主題圍繞職場人際、領導力與溝通技巧，但不提及你提供的書名及其具體內容： --- 書名：《高牆之上的迴響：構建高效能團隊的底層邏輯與實踐指南》 作者： [此處留空，或使用一個富有經驗感的名字] 齣版年份： [此處留空] 頁數預估： 約 450 頁 書籍定位： 本書旨在為處於中層管理、資深專業人士，以及所有渴望提升組織效能和人際影響力的職場人士，提供一套係統化、可操作的領導力框架和人際互動策略。它深入剖析瞭現代組織中權責邊界、信息流動與情感連接的關鍵節點，強調在復雜環境下如何實現“軟性驅動”與“硬性成果”的統一。 --- 第一部分：理解組織生態——權責的迷宮與文化的基石 本書開篇並不急於教授管理“技巧”，而是首先引導讀者對工作環境進行一次徹底的“解剖”。我們認為，任何管理行動的效果，都根植於其所處的組織生態係統。 第一章：隱形的權力地圖：解析組織中的非正式結構 傳統的組織架構圖往往是靜態且具有欺騙性的。本章將帶領讀者識彆組織中真正驅動決策、影響資源分配的非正式權力網絡。我們將探討“關鍵意見領袖”（KOLs）在不同層級中的錶現形式，分析信息在正式渠道受阻時，如何通過非正式路徑進行有效或無效的傳遞。重點在於，管理者如何識彆自己在這個網絡中的位置，並利用這些脈絡，而非與之對抗，來實現目標。 第二章：文化代碼：從口號到日常行為的轉化 許多公司擁有宏大的文化願景，卻在日常執行中形同虛設。本章聚焦於如何將抽象的文化價值觀轉化為可觀察、可衡量的日常行為準則。我們將探討“微觀儀式”的重要性——那些在會議開始、項目啓動、失敗復盤時無意間展現齣的習慣，如何定義團隊的真實信仰。內容包括：如何設計能夠持續強化期望行為的反饋循環，以及如何識彆並重塑那些阻礙團隊成長的“反文化”暗流。 第三章：邊界的藝術：在協作與獨立之間尋得平衡 在一個日益矩陣化和項目製的今天，“清晰的邊界”是高效協作的前提。本章深入探討如何界定團隊、部門乃至個體之間的權責邊界。我們提供瞭一套“責任矩陣優化模型”，幫助管理者減少“責任真空”與“責任重疊”現象。更進一步，我們討論瞭在需要跨職能閤作時，如何設定“彈性邊界”，允許專業領域之間的適度滲透，確保既有專業深度，又不失整體視野。 --- 第二部分：溝通的深度工程——從信息傳遞到意義共建 溝通是管理學的核心，但本書關注的並非流於錶麵的“說話的技巧”，而是如何通過高質量的對話，實現認知層麵的同步與情感層麵的連接。 第四章：傾聽的革命：超越“聽見”的深度感知 真正的傾聽是一種主動的認知過程。本章詳細闡述瞭“三層傾聽模型”：字麵信息層、情感意圖層和潛在需求層。我們將展示如何通過提問的藝術（例如開放式探詢與結構化確認），引導對方暴露深層次的顧慮或未被錶達的潛力。特彆關注在壓力情境下，如何保持“情緒中立區”，以獲取最真實的信息。 第五章：衝突的煉金術：將摩擦轉化為創新的催化劑 衝突在組織中是不可避免的，有效的管理者視衝突為尚未被充分利用的資源。本章摒棄瞭“避免衝突”的觀點，轉而教授“建設性對抗”的策略。內容包括：區分人身攻擊與觀點分歧、引入“第三方視角”來解構僵局、以及如何在“共同目標”的引導下，將對立觀點整閤為一個更優的方案。 第六章：反饋的結構化設計：促進成長的非批判性對話 關於反饋，本書側重於其“未來導嚮性”。我們提供瞭一個詳細的“STAR-L模型”（情境-任務-行動-結果-學習點），強調反饋應著眼於未來的改進路徑，而非沉溺於過去的錯誤評判。同時，本章也詳細指導瞭如何接收負麵反饋，將其轉化為個人成長的跳闆，而非防禦性的反擊。 --- 第三部分：驅動與賦能——打造高自主性的績效引擎 領導力的終極體現是讓團隊成員能夠自我驅動，將組織目標內化為個人使命。本部分聚焦於如何在授權、激勵和問責之間找到完美的平衡點。 第七章：授權的悖論：信任的劑量與控製的尺度 授權並非簡單地“分派任務”，而是一個有步驟、有界限的“權力轉移”過程。本書提齣瞭“能力-意願評估矩陣”，指導管理者根據員工的成熟度和對任務的投入度，定製不同程度的授權方式（從“告知決策”到“完全自主”）。我們剖析瞭為何過度的微觀管理（Micromanagement）會扼殺創新，以及如何在授權的同時，確保關鍵的風險控製。 第八章：激勵的多元宇宙：超越薪酬的內生驅動力 單一的物質激勵模型已無法適應現代職場。本章探討瞭“自主權、精通感和目的性”這三大內在驅動力的激活方式。我們將展示如何通過設計“有意義的工作挑戰”（Purposeful Assignments）、為員工提供持續的“技能提升路徑”（Mastery Opportunities），以及給予他們對工作流程的“掌控感”（Autonomy），從而建立長期、穩定的工作熱情。 第九章：問責製的透明化：建立可靠性的組織契約 問責製必須與清晰的期望和公平的流程相匹配。本章的核心是“前置問責”而非“滯後問責”。我們提供瞭如何預先設定清晰、可量化的“成功指標”（KPIs的升級版），以及在目標未達成時，如何進行一次“學習導嚮的績效對話”，確保問責流程是支持成長，而非懲罰性的。 --- 結語：領導者的持續迭代 本書的結論強調，管理不是一個可以“一勞永逸”的職位，而是一個持續學習和自我反思的旅程。它要求領導者保持“認知謙遜”，勇於承認自身的盲點，並構建一個鼓勵團隊成員挑戰自身假設的開放環境。本書提供瞭一套工具箱，但真正的效果，取決於讀者願意投入的自我審視與實踐的勇氣。 《高牆之上的迴響》適閤所有不滿足於“按部就班”管理，渴望真正影響組織命運、並與團隊共同成長的職場構建者。 ---

作者簡介

嶋津良智

　　1965年齣生於東京。大學畢業後，任職於FORVAL股份有限公司（原為新日本工販股份有限公司），成為同期一百人當中的頂尖業務員，並且以二十四歲的年紀被拔擢為公司有史以來最年輕的業務部長。上任三個月，他領導的部門就創下全國第一的業績。

　　之後於二十八歲創業，成為LINK股份有限公司的董事長。翌年，又和因緣際會結識的兩位友人閤資創立瞭RECOMM JAPAN（現為RECOMM股份有限公司）。三年後，閤併瞭三傢齣資公司，第六年便達成上市公司的目標。

　　2005年，創立Culture Asset Management股份有限公司，開辦「Pay it Forward Business College」，以年輕經營者、企業人士和學生為主要對象，藉由演講、講座等形式，培育下一世代領導人纔。其中以活用二十四歲成為上司、一路走來遭遇的無數苦樂經驗為藉鏡創齣的「上司學」，最深獲好評。他透過演講與講座闡揚這套管理學，造福瞭無數不知如何培育部屬的上司。

　　著作有《穿著亞曼尼的惡魔》（先覺齣版）《理所當然卻很難辦到的上司規則》等書。

譯者簡介

楊明綺

　　東吳大學日文係畢業，赴日本上智大學新聞學研究所進修。目前專事翻譯與文字編輯工作。譯作有《在世界的中心呼喊愛情》《明治開化安吾捕物帖》《女性身心醫學百科》《貓的牢騷》等。

 

 

前言

第一章　聰明上司的「思考」法則

一味要求部屬的想法是不對的
韆萬彆成天「要求彆人」！
要求部屬「一個口令、一個動作」的想法已經落伍
你瞭解部屬心中的「優先順序」嗎？
Point 成為優質主管的祕訣（１）

「目的」與「目標」是掌握部屬行動力的關鍵
目地與目標的差彆在哪裏？
光有目標，是無法讓部屬積極行動的
目的是「心的導火綫」
彆再對牛彈琴！
Point 成為優質主管的祕訣（２）

無法具體想像的計畫，永遠無法達成
無法想像的東西是絕對得不到的
有瞭具體印象纔能增進動力
從「目標達成日」逆推，訂立計畫
「看不見未來」令人不安
不須改變「方嚮」，隻須改變「方法」
訂立計畫時，也要考慮「優先順序」
Point 成為優質主管的祕訣（３）

不付諸「執行」的計畫，形同虛設
光有計畫是得不到成果的
策略執行率低得令人驚訝
行動要徹底纔有意義
不掌握部屬的行動就沒戲唱
不能光靠學習就感到滿足
人生就像「往下走的手扶梯
「改變」與「機會」在一念之間
阻擋行動的煞車就是自己
與其什麼都不做，不如先做再說
就算毫釐之差，也會有一百八十度不一樣的結果
Point 成為優質主管的祕訣（４）

人生最大的危機就是失去挑戰的心
就像「往下走的手扶梯」
「改變」與「機會」僅是一念之間
遲遲不願付諸行動的原因就齣在自己
與其什麼都不做，不如先做再說
就算毫釐之差，也會有一百八十度不一樣的結果
Point 成為優質主管的祕訣（５）

電車會誤點，其實是你的責任
人生就是不斷地選擇
選擇權操之在己
有「責任感」纔能做好每件事
原本所有事情並不具任何意義
Point 成為優質主管的祕訣（６）

第二章　聰明上司的「工作」原則

身為上司，「最主要的工作」究竟為何？
拿齣勇氣，放手交給部屬！
上司扮演的角色等同於「父母」
優秀人纔卻培育齣無能部屬的理由
上司懂得將責任分擔齣去，組織纔能擴大
Point 成為優質主管的祕訣（７）

閤理懷疑老是『喊忙』的部屬的工作狀況
為什麼老是喊忙呢？
試著估算完成工作所需的時間
工作分為三大類
不能光憑預測、臆測行事
人往往會不自覺地創造工作
Point 成為優質主管的祕訣（８）

真正重要的工作隻占兩成
用八成時間做隻占兩成的重要工作
養成先思考優先順序再行動的習慣
同時進行兩件事可以提升時間價值
Point 成為優質主管的祕訣（９）

想做齣最好的結果，就要思考最糟的狀況
學習Ｆ１的危機處理方式
心裏隨時有條「黃綫」
若能想像「最糟」狀況，自然敢大膽行動
Point 成為優質主管的祕訣（10）

第三章　聰明上司的「溝通」守則

給他魚吃，不如給他釣竿
給予建議前的一句魔法之言
如此一來，隻會讓部屬更氣餒
試著捨棄自己的意見吧！
「為什麼無法順利進行呢？」是最糟的問題
培養部屬構思「切實計劃」的思考力
Point 成為優質主管的祕訣（11）

上司要懂得怎麼關懷部屬
關懷部屬的四大要點
稍微關懷便能改變部屬態度
有時關懷反而造成彆人的睏擾
Point 成為優質主管的祕訣（12）

上司好比教練
為瞭什麼而工作呢？
盤點過去，描繪未來
將未來的樣子與工作連結在一起
消極傾聽與主動傾聽
接到白球，可彆丟迴黑球
Point 成為優質主管的祕訣（13）

不需要平等對待每個部屬
懂得「因材施教」纔能妥善管理部屬
為何部屬總是不聽從指示？
彌補溝通間隙的祕訣
所謂「管理策略」的新價值觀
Point 成為優質主管的祕訣（14）

第四章　聰明上司的「培育部屬」守則

採取「ＫＫＤ管理法」也有麵臨瓶頸之時
隻會採激將法、一味下猛藥的上司
「ＫＫＤ管理法」並非長久之計
Point 成為優質主管的祕訣（15）

賞罰分明纔能培育齣優秀部屬
培育部屬，讓其充滿乾勁的「良性循環方法」
你瞭解公司的評價方式嗎？
評價與指導是「一貫的」
恩威並施好比「資産負債錶」
恩威並施的要點
不要輕言放棄無能的部屬
Point 成為優質主管的祕訣（16）

「Ｚ型模式」是管理行動的魔法工具
不能靠監視來管理行動
依Ｚ型模式共享行動結果
運用「八?二法則」決定優先順序
如何讓模式內容更具體化
依據「事實」與部屬溝通
從Ｚ型模式可以看齣行動方嚮
施行時應注意的要點
Point 成為優質主管的祕訣（17）

第五章　聰明上司的「組織」守則

有容乃大，組織纔能強大
營造一個暢所欲言的職場環境
令人差點無法承受的批判大會
身邊是否有敢於直諫的部屬？
Point 成為優質主管的祕訣（18）

以「理念」為組織中心點
為何一定要抱持理念？
喪失理念的公司隻會越來越衰退
理念無法達成共識的組織比比皆是灌輸理念的四個步驟
Point 成為優質主管的祕訣（19）

身為上司，彆主觀地過濾情報
唯有開誠佈公能強大組織
情報何時、何地、會産生什麼效果是很難掌握的
情報與信賴的關係好比Give and Take
Point 成為優質主管的祕訣（20）

想改變組織，要從改變自己著手
部屬好比一麵鏡子
彆宣告自己的無能
Point 成為優質主管的祕訣（21）

後記

前言
培育部屬的「上司學」

◎ 即使是平常業務，也能培養齣優秀部屬
對公司而言，最重要的東西是什麼？
當然是「人」。
因為，唯有人可以決定一切。

　　坐擁優秀人纔的公司，業績就會提升，組織就會成長。擁有優秀人纔的部門、部屬、小組就能達成目標，拉抬業績。大至公司，小至部門、部屬、團隊，成長的關鍵都操之在人。
因此，最重要的課題，就是增加公司內部的優秀人纔。

　　增加優秀人纔的方法，靠的就是「錄用」與「在職教育」。若能加強這兩項，公司或組織自然能網羅許多優秀人纔。
但是，實際上卻窒礙難行。
曉得為什麼嗎？那是因為在職教育不夠充分的關係。

　　在錄取人纔方麵，不管哪間公司都會以人事部為中心，由社長以下的部門群策群力，確立起屬於公司的Know-How模式。
但是關於教育方麵，就沒有規畫得那麼完善瞭。

　　平常光是處理業務就夠忙碌瞭，根本沒有多餘時間培養人纔，公司也沒有編列教育訓練的預算……因為這些原因，在職教育普遍受到忽略。這類的情況在中小企業尤其嚴重。

　　我曾與一群中小企業老闆，談論員工在職教育的重要性。「這些我們都瞭解啦……可是實際做起來實在有點睏難……」很多人的反應都是如此。
但是，在職教育若不加強，永遠也培養不齣好人纔，公司業績自然也無法嚮上提升。
於是我心想：何不就透過平日的業務來培養優秀人纔呢？
那麼，誰能夠在平常業務中擔起培養人纔的責任呢？
答案就是「上司」。

　　人往往會因為遇到誰、受誰教導、找誰商量，而或多或少左右瞭人生。就像人體必須從食物吸收維他命和礦物質一樣，一個人就是透過有用的教誨、有利的觀念和正麵的學習而成長的。

　　換句話說，在職場上，部屬會因為「遇到好上司」，而吸收到「有用的教誨」、「有利的觀念」和「正麵的學習」。
於是，就改變瞭部屬做決定的品質、行動，也改變瞭成果。

◎充滿魅力的上司，纔能造就最好的部屬、最棒的團隊

　　好上司，自然會帶齣優秀部屬。

　　如同管理大師彼得．杜拉剋說過的一句話：「培養人纔的要點，就是讓他和一流人纔共事。」部屬的成長，端看上司是否稱職。

於是，我提齣瞭所謂的「上司學」。

　　大傢也許對「上司學」這個字眼有點陌生。這是我將纍積至今的經驗體係化，歸納齣一套關於培養部屬的Know-How與Do-How。

在此，請容我自我介紹一下。

　　我在大學畢業後，進入ＩＴ産業相關的投顧公司，馬上就成為同期一百名新人中的頂尖業務員，又以二十四歲的年紀被拔擢為最年輕的業務部長，隻花短短三個月時間便帶領團隊奪得全國第一的業績。

　　雖然，我後來也創下瞭無數次優秀的成績，卻在一九九三年的時候萌生創業念頭。當時還是二十八歲毛頭小子的我，於是開起瞭公司，變成瞭老闆。翌年一九九四年，我和兩位因緣際會結識的友人閤夥成立公司，一起打造業界首創的連鎖加盟事業。

　　懷抱著三年後股票上櫃和成為業界龍頭的夢想，我們閤併瞭齣資的三傢公司，在二○○四年達成創業以來的目標，成為掛牌上市公司。

　　現在，我們已經是連續五年總營業額達五十二億日圓的公司，但我卻選擇退齣第一綫，緻力於培育後進的工作。

　　於是，我以自己二十四歲當上「上司」的資曆，以及從獨立創業到成為上市公司的學習經驗，將如何培育部屬的Know-How、Do-How加以體係化，建立起一套「上司學」。

　　所謂的上司學，一言以蔽之，就是上司藉由日常業務中學習成長，然後再培育部屬。最終的目的，是打造一個實力堅強的團隊，創造佳績。

本書所介紹的「上司學」，由以下三個程序構成：

1. 成為最棒的上司
→描繪明確的魅力上司形象，然後付諸行動。

2. 與部屬建立絕佳關係
→藉由與部屬之間的良性溝通，以強化彼此關係。

3. 構築實力堅強的團隊
→構築實力堅強的團隊，以提升業績為目標。

我先分彆就這三項，稍微做一下說明。

　　「上司學」的首要重點，就是讓自己成為富有魅力的上司。上司本來就是屬下學習的對象，若想改造部屬，就得先學習「如何當個稱職的上司」，以及「如何觀察與思考事物」。

　　第二個重點，是學習與部屬一對一的溝通。就算上司的思考能力再怎麼優秀，若是彼此無法敞開心扉溝通，部屬根本無法理解上司的想法。因此，上司必須學習溝通的技巧與訣竅，纔能增進彼此的關係。

　　若能成為充滿魅力的上司，與部屬建立起絕佳關係，接下來的任務就是改良組織瞭。身為上司，並不是光靠與部屬之間一對一的溝通，就能夠帶領整個部門。強化整體組織，打造一支産能效率高的團隊，也是上司的使命。

　　這個三階段就好比一棵樹，樹根部分是上司自己，樹乾是與部屬間的人際關係（溝通），枝葉則是團隊。

樹木必須由根部吸取水與養分纔能生長，也得經由樹乾輸送營養，否則不可能枝繁葉茂。
水與養分，指的就是「有用的教誨」、「有利的觀念」與「正麵的學習」。

　　隻要具備充足的水與養分、能確實輸送的樹乾、枝繁葉茂這三方麵的均衡，並發揮機能，就能夠長成挺拔大樹，開花結果。

這個果實，就是工作上創造齣來的亮眼成績。

◎ 「上司學」的正麵連鎖效應帶動的社會貢獻

　　簡單說明瞭「上司學」的內容後，一定有不少人認為「上司學就是活化公司的一種計畫」吧！

　　這樣的想法當然沒有錯。不過，「上司學」不隻能夠活化公司，也能活化整個社會。

　　因為學過「上司學」而變得充滿魅力的上司，不但能與部屬建立起良性溝通，還能強化組織，培養齣優秀人纔。

　　於是，這些部屬也成為充滿魅力的上司，與部屬建立良性溝通關係，強化組織，進一步培養新的傑齣人纔。

　　因為一名優秀上司帶動的正麵連鎖效應，使得優秀人纔呈倍數增加，而這些人將會陸陸續續在社會各階層開花結果。

　　基於這一點，我認為，將所學到的上司學傳承給部屬，有效率地培育更多優秀人纔，就是對社會最大的貢獻。應該有不少企業菁英，迴傢後的角色是父親、母親。

　　若父母是很有魅力的人，自然會成為孩子憧憬的對象，讓孩子覺得工作很有樂趣，想快點長大、投入職場。身旁有如此優秀的大人，自然而然就能讓孩子對未來充滿希望。

　　學習「上司學」以造就優秀人纔的模式，不單適用於職場，對每個傢庭、甚至整體社會都能帶來正麵影響。

本書是依前述上司學的三個程序所構成的。

第一章、 第二章談的是「上司與部屬的人類學」。
這兩章談的是成為充滿魅力的上司需要具備什麼要素。

　　如同心理學中的「投射」這個名詞，部屬是看著上司成長的。若想改造部屬，身為上司的你就必須先學習「當個稱職的上司」，身體力行，成為最棒的典範。

第三章、第四章談的是「上司與部屬的關係學」。
這兩章的主題是「如何與部屬建立絕佳關係」。

　　若對方無法打開心扉，不管再怎麼好的教誨都沒有用。為瞭能讓部屬發自內心求變，就必須改變與部屬的相處模式，學習溝通技巧，透過與部屬的有效對話，強化彼此關係。

第五章談的是「上司與部屬的組織管理學」。
這一章的主題，是如何打造最堅強的經營團隊。

　　身為上司最大的任務，就是「幫助部屬達成目標」。「最棒的上司」會建立「與部屬的最佳關係」，並透過幫助部屬達成自我設定的目標，也促成整個經營團隊的目標，部門業績自然也就嚮上提升瞭。

　　學習「上司學」，勢必能讓你成為充滿魅力的上司，與部屬建立絕佳默契，強化組織，提升業績。

　　如果，一些上司經驗尚淺、不曉得如何行動、不曉得如何與部屬建立良好關係的人；或是已經纍積一定的上司資曆，卻缺乏自信、感覺自己領導能力不足、苦於團隊績效停滯不前的人，能在看過本書後感到有所幫助的話，就是我最大的喜悅瞭。

◎韆萬彆成天「要求彆人」！
「明明要他照著這樣做啊……」
「他明明知道這麼做就能提升業績啊……」
你是不是曾經發過這樣的牢騷，搞得自己焦慮不堪、壓力過大呢？
「部屬就是不聽我的指令。」
要身為主管，都會有這樣的煩惱吧！

在我公司剛成立不久的時候，我也曾經有過這種煩惱。業績一直無法提升，我成天到晚都在想：「為何部屬都不聽我的指揮呢？」「怎麼樣纔能讓他們積極點呢？」「有什麼訣竅嗎？」

某天，發生瞭一件事。我參加某個研討會，試著嚮講師提齣心中的疑問：

「若部屬總是無法照自己想的去做，您會怎麼處理呢？我想請教一下，是不是有什麼訣竅？」

隻見那位講師露齣哭笑不得的錶情，這麼告訴我：

「你在說什麼啊？基本上，想要操控彆人，根本就是可笑至極。身為主管，最重要的就是創造一個能讓部屬自動自發的環境啊！」

聽到這番話的瞬間，我啞口無言。
彷彿被金屬棒敲瞭一記腦袋似地，內心受到無比衝擊。

一直以來，我隻是想著「該如何讓部屬照著我的意思去做」，其實這樣的想法根本是大錯特錯。

◎你瞭解部屬心中的「優先順序」嗎？
話說迴來，人為何會積極行動呢？
有那種工作起來像拚命三郎的部屬，也有那種不把工作當迴事、隻是抱著遊戲心態的人。

之所以有這樣的差彆，是因為價值觀不相同，也可以說是內心的優先順序不同。也就是說，那種玩起來纔會帶勁的人，玩樂的優先順序肯定比工作來得高。

我有個朋友很喜歡走遍日本各地，在祭典上抬神轎。雖然我也是從小就很喜歡抬神轎，但從某一天開始，我卻不再參加瞭。

為何我不再抬神轎，他卻直到現在還持續這項興趣呢？各位曉得答案嗎？

沒錯，因為抬神轎在他心中的優先順序比較高；但對我而言，工作卻比抬神轎一事來得重要。這就是價值觀不同的結果。

有人每逢週末、週日都會去打高爾夫球；有人隻要有空檔，就會跑去衝浪；也有人休假時什麼事也不做，隻想睡覺；當然，也有人不分平日、假日都在工作。這些都是因為優先順序不同而産生的差異。

另外，優先順序並不是「永遠不變的」或是「被定型」的觀念，而是會隨狀況變化的想法。

譬如，因為妻子生病發燒，有些人選擇請假照顧，也有人丟下妻子選擇上班，這也是因為優先順序的不同。

不過，我想即使是那種覺得上班比帶妻子看病來得重要的人，眼見妻子病況惡化，虛弱得連路都走不瞭，應該還是會毅然請假帶妻子上醫院纔對。

相反地，平常就覺得帶妻子去看病比工作重要的人，如果聽到上司一句「明天那場會議，如果你不齣席就開不瞭」而心意動搖的話，即使掛心妻子，還是會選擇上班吧！

由此可知，優先順序是會隨著時間和場閤而變化的，也影響人行為的動機。

因此，若想讓部屬緻力於工作，首先要提高部屬心中的「工作優先順序」。若優先順序不高的話，就算再怎麼耳提麵命：「再給我努力點！」「照這樣做做看啊！」部屬還是聽不進去。

聰明的主管在大嘆「部屬不夠積極」之前，會先思索「如何提升部屬對於工作的優先順序」。

我的第一個步驟，就是和部屬推心置腹地談談。
先瞭解部屬的想法，還有以什麼樣的優先順序麵對生活。從溝通過程中，便能知道為何工作在他心中的分量不重。

可能是對職場人際關係和工作內容的不滿，降低瞭對工作的責任感，纔使優先順序跟著往下滑。若是這樣的話，就要設法幫助他改善工作環境和內容，提升他對工作的責任感，排名便會升高。

與其一味要求彆人這樣、那樣，不如想想該如何讓彆人産生自動自發的念頭。還在煩惱部屬為何不夠積極的主管，你們必須要轉換想法瞭。

评分☆☆☆☆☆

最近工作壓力有點大，每天都要麵對各種挑戰，有時候真的會覺得心力交瘁。我一直覺得，在一個好的環境裡工作，有一個願意支持、懂得鼓勵你的主管，對員工來說有多麼重要。但現實往往是，我們遇到的主管，有時候不太懂得怎麼與人相處，甚至有些比較強勢，但又好像有那麼點道理，讓人摸不著頭緒。這本書名《穿著亞曼尼的惡魔—─收服人心的上司學》聽起來就充滿瞭矛盾的張力，讓人忍不住想一探究竟。我在想，它會不會是在探討那些看似不好相處，但卻有辦法讓團隊凝聚力很強的主管？或者，它是要告訴我們，即使是看似嚴厲、甚至有點「惡魔」風格的主管，也有他們一套讓部屬心服口服的「收服人心」的方法？我對這本書的期望是，它能提供一些不同於傳統管理學的觀點，也許是一些更具象、更貼近真實職場情境的案例分析。我希望它能幫助我理解，為什麼有些主管看起來很「難搞」，但卻能帶齣優秀的團隊，以及我們如何在這樣的主管底下，也能找到自己的生存之道，甚至有所成長。

评分☆☆☆☆☆

在職場打滾久瞭，會發現很多時候，真正能讓你願意留下來，甚至為公司拼命的，不見得是薪水有多高，而是你身邊的主管。他們的一個眼神，一句鼓勵，或者一個關鍵時刻的支持，都能讓你的心情和工作狀態有很大的不同。但我也遇過那種「看起來」很光鮮，像是穿著亞曼尼一樣，但實際上卻讓人非常頭疼的主管。這本書的書名《穿著亞曼尼的惡魔—─收服人心的上司學》就巧妙地結閤瞭這兩者，讓我想知道，它會不會揭示齣那種「難搞」的惡魔，其實內心有一套收服人心的絕妙策略？我對這本書充滿瞭好奇，因為我很好奇，這樣的主管是如何做到讓員工既害怕又敬佩，並且最終心甘情願地為他效力的？是不是他們懂得如何利用人性的弱點，又同時能滿足員工的成就感和歸屬感？我期待這本書能讓我對「領導力」有更深刻的理解，並且從中學到一些能夠讓我在職場上，不論是作為被領導者，還是未來有機會領導他人時，都能更遊刃有餘的技巧。

评分☆☆☆☆☆

坦白說，我對「管理學」這個詞，過去總是有點距離感，覺得比較學術，離我這個基層員工有點遠。但是，當我看到《穿著亞曼尼的惡魔—─收服人心的上司學》這個書名時，我的好奇心就被勾起來瞭。那種「穿著亞曼尼」的形象，代錶著專業、體麵、甚至有點遙不可及，而「惡魔」又充滿瞭挑戰和不可預測性，但接下來的「收服人心的上司學」又把這兩者拉迴瞭實際的工作場景。這讓我覺得，這本書探討的可能不是那種高高在上的管理理論，而是更貼近人性的、更具體的職場互動。我很好奇，作者會不會從「惡魔」的角度，去解構那些看似強勢、甚至有點讓人害怕的主管，他們的行為背後其實隱藏著哪些「收服人心」的策略？是不是那些懂得運用一些「非常規」手段，但又能真正讓員工感覺到被重視、被激勵的主管，纔能被稱為「穿著亞曼尼的惡魔」？我希望這本書能給我一些啟發，讓我能夠更深入地理解主管與部屬之間的關係，以及如何在複雜的職場人際互動中，保持自己的獨立性，同時也能得到更好的發展。

评分☆☆☆☆☆

看到這本書名《穿著亞曼尼的惡魔—─收服人心的上司學》，就覺得很有意思。我平常上班，遇到各種各樣的主管，有好主管，也有讓人頭疼的。這本書名取的真的很有畫麵感，好像一個錶麵光鮮亮麗，但內心卻是個難搞的「惡魔」，但偏偏又能「收服人心」，這中間的學問肯定不簡單。我一直覺得，要讓團隊有戰力，主管的能力很重要，不隻是專業能力，更重要的是帶人的能力。有時候，一個能夠激勵士氣、讓人心甘情願跟隨的主管，真的能讓整個團隊的錶現天壤之別。所以，即使我現在沒有當主管的打算，但瞭解一下「收服人心」的技巧，對於跟主管打交道，甚至以後自己有機會帶領團隊，都會很有幫助。我很好奇，這本書會不會分享一些讓人意想不到的「惡魔」手段，但最終卻能贏得部屬的愛戴？或是揭露那些成功主管背後的真實心法？我很期待裡麵能有一些實際可行的案例，讓我能夠在日常工作中應用，而不是空泛的大道理。希望這本書能提供一些實質性的幫助，讓我們這些上班族在職場上少走點彎路。

评分☆☆☆☆☆

每次看到一些關於職場的討論，總離不開「好主管」和「爛主管」的劃分，但很多時候，所謂的「好」與「壞」是很主觀的。有些人喜歡溫良恭儉讓的老闆，有些人則覺得需要一個能push自己、帶領自己往前衝的主管，即使對方可能有點「脾氣」。《穿著亞曼尼的惡魔—─收服人心的上司學》這個書名，就精準地捕捉到瞭這種複雜性。我對這本書的期待，是它能提供一些更細膩的觀察，去分析那些看似矛盾的特質是如何結閤在一起，發揮齣「收服人心」的效果。比如說，一個主管可以很嚴格，要求很高，但同時又能讓部屬感受到被信任和被賦予責任，這種「惡魔」式的領導，是不是比一味地討好更能激發團隊的潛力？我希望這本書能提供一些具有啟發性的案例，讓我看到，原來「惡魔」不一定是負麵的，在某些情況下，它反而是一種極緻的專業和對團隊的責任感，而這種「惡魔」的錶現，加上恰到當的「收服人心」的技巧，纔能造就一個令人尊敬、讓人願意追隨的上司。