蘋果、亞馬遜都在學的豐田進度管理：不白做、不閑晃、不過勞，再也不會說「來不及」 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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圖書標籤:

• 豐田生産方式
• 精益管理
• 進度管理
• 項目管理
• 時間管理
• 效率提升
• 工作方法
• 職場技能
• 管理學
• 生産力

◎蘋果創辦人賈伯斯挖角庫剋，是因為他懂豐田，後來庫剋成瞭賈伯斯的接班人。
　　◎亞馬遜創辦人貝佐斯，利用豐田的製度，整頓龐大物流。
　　◎鬆下電器陷入危機時，鬆下幸之助不肯裁員，卻依舊度過難關，怎麼辦到？
　　就是靠豐田的進度管理係統。

　　這套係統為什麼這麼強？連蘋果、亞馬遜都要學？
　　因為它讓員工不白做、不閑晃、不過勞，
　　再也不會說：「慘瞭，來不及」，而是「不努力也能把事做好」。

　　本書作者桑原晃彌是豐田生産係統創始人大野耐一的嫡傳弟子，
　　多年跟隨大野耐一到各公司的現場，從這套生産係統萃取齣精髓，
　　成為適用於每一種工作流程掌控的「豐田進度管理」：
　　
　　◎豐田的做事觀念就是絕不浪費時間，他們的時間觀念哪裏特彆？
　　．想快一點？不是過度使用身體，要檢視動作。
　　事情做不完？你應該做的不是動作加快，而是分析每個作業流程，
　　找齣浪費的動作，時間自然縮短。怎麼找？彆人用5W2H，
　　豐田則是反覆問5遍「為什麼」，找齣核心問題改善！

　　．反覆討論通常隻得到藉口，要結果就動手。
　　改善如果要花大錢，就好好討論再做；如果是小改善，就立刻執行，之後再檢討。
　　一直爭辯改還是不改，到頭來什麼都沒做，卻滿口不做的好藉口，最要不得！
　　
　　．主管彆一次下太多指令，部屬會搞不清楚要先做哪一件事
　　資訊過多，部屬隻會弄錯順序、先挑輕鬆的做，結果讓工作更混亂。
　　不用給太多，提供必要的就好！讓部屬依照順序處理。

　　◎常常覺得時間不夠用？豐田卻能創造時間！他們的時間都用在哪？
　　．用在讓部屬自己找解答，思考解決方法
　　一有問題就給答案，隻會讓部屬事事聽公司指示。
　　讓部屬自己思考，雖然花時間，卻能培育靈活的人纔，反而更有效率。

　　．「等待」的時間縮短到零，但「觀察」的時間不能省，為什麼？
　　就算一個改善可以縮點幾秒鍾，也不放棄，甚至要改到「根本不必做」為止。
　　但有一種時間不能省 : 觀察，豐田人寜可花上幾個小時，直到把問題看懂。

　　◎該如何管進度？豐田認為掌握時機、巧遲纔能省時省事！
　　．標準作業手冊，不是公司來編製，而是老手編給新手用。
　　工作熟練瞭嗎？良率多少？不是看平均數字，那怎麼看？

　　‧太快反而浪費時間，及時纔好 ；彈性因應每天的變化
　　豐田人深信：不是所有的完美都派得上用場。凡事要剛剛好。　　

　　．數字目標是努力方嚮，彆用來管理進度
　　隻配閤銷售來生産車輛，但會思考如何用最低廉的方式生産。
　　焦點要放在長期願景，思考未來，而不是為瞭達到預定生産數字而過勞、過操。
　
　　．改善得到的餘裕，拿來乾嘛？
　　豐田主管會把錢花在「某些看似沒用的地方」。
　　豐田從不搶先投資設備，而是用同樣設備賺同業兩、三倍的錢，這種改善怎麼做？
　　鬆下電器滿手庫存，産品都賣不齣去時，為什麼不裁員？學豐田。
　　把多餘時間和人力用來改善流程，結果不到2個月就清空庫存，更團結士氣！
　　
　　每個人的一天都是24小時，但豐田人就是有辦法創造時間
　　怎麼辦到？純豐田人告訴你。

名人推薦

　　中華精實協會理事長／奚誌雄
　　Career職場情報誌總編輯／吳永佳
 

本書聚焦於精益生産（Lean Production）的核心理念及其在現代知識工作環境中的應用，旨在為尋求提高效率、優化流程、並實現可持續工作節奏的管理者和專業人士提供一套實用的方法論。我們將深入探討如何通過識彆和消除浪費，使工作流程更加順暢和高效。 本書的核心論點建立在對“流”（Flow）的深刻理解之上。流不僅僅指任務的快速轉移，更是指工作價值在係統內無阻礙、無間斷地嚮前推進的狀態。要實現有效的流，必須首先掌握如何可視化工作（Visualize Work）。我們將詳細介紹如何使用看闆（Kanban）係統等工具，將原本隱藏在電子郵件、會議和個人待辦事項中的工作實體化，使團隊對正在進行的工作、等待的工作以及完成的工作一目瞭然。這種透明度是發現瓶頸和改進流程的第一步。 在可視化工作的基礎上，本書將詳細闡述如何限製在製品數量（Limit Work In Progress, WIP）。過高的WIP是導緻多任務並行、注意力分散和交付延遲的根本原因。我們將闡述限製WIP的理論基礎，即著名的“排隊論”在工作管理中的體現。通過設定明確的WIP上限，團隊被迫專注於完成現有任務，而不是不斷開始新任務。這不僅能縮短交付周期時間（Lead Time），還能顯著提高首次通過率（First-Pass Yield），減少因上下文切換而産生的錯誤和返工。 本書將深入剖析浪費的七大類型（Seven Types of Waste），這些浪費源於精益思想對工業流程的深刻洞察，但其原理同樣適用於軟件開發、市場營銷、內容創作等知識密集型領域。我們將這些浪費重新定義為現代工作中的“時間吞噬者”： 1. 過度生産（Overproduction）的浪費： 提前完成或製作超齣當前需求的功能、報告或內容。這導緻瞭不必要的存儲和維護成本。 2. 等待的浪費（Waiting）： 員工因等待審批、信息反饋、外部資源或他人完成工作而産生的停滯時間。 3. 不必要的搬運/傳輸的浪費（Transportation）： 信息的冗餘傳遞、不必要的會議、或在不同工具和平颱間手動遷移數據。 4. 過度加工的浪費（Over-processing）： 投入超過客戶所需價值的工作量，例如過度美化報告、編寫冗餘的代碼注釋，或進行超齣客戶期望的質量保證。 5. 庫存的浪費（Inventory）： 積壓未審閱的代碼、未發布的草稿、積壓的待辦事項——這些都是潛在價值被“凍結”的體現。 6. 不必要的移動的浪費（Motion）： 員工在工具和信息之間無效地“摸索”，尋找所需文件或確認狀態。 7. 缺陷的浪費（Defects）： 導緻返工、修復錯誤、或因需求理解偏差而重新開始的工作。 為瞭係統性地消除這些浪費，我們將重點介紹拉動係統（Pull System）的構建。與傳統的“推動”（Push）模式——即無論下遊準備情況如何，上遊都將工作推過去——不同，拉動係統確保工作隻在下遊有明確需求時纔被拉動。這要求團隊建立清晰的服務等級協議（Service Level Agreements, SLAs）或內部約定，明確定義“完成”的標準，並確保工作的連續交付符閤這些標準。 書中關於節拍時間（Takt Time）的討論，將幫助讀者理解如何根據客戶需求速率來同步內部流程。節拍時間不是指最快的工作速度，而是可持續的、與市場需求匹配的節奏。掌握節拍時間是避免過度勞纍（Burnout）和確保穩定交付的關鍵。我們將提供計算和應用節拍時間的實用模闆。 此外，本書還藉鑒瞭持續改進（Kaizen）的哲學。改進不是一個一次性的項目，而是一種嵌入日常工作流程的文化。我們將介紹如何通過小步快跑、快速實驗的方式來推動變革，而不是依賴耗時且風險巨大的大型重構。這包括定期舉行迴顧會議，但重點是基於數據而非感覺來識彆改進點，並立即在下一個工作周期內實施一項小實驗來驗證改進措施的有效性。 最後，本書將探討人員賦能與流程標準化之間的平衡。豐田模式的成功不在於僵化的流程，而在於賦能一綫員工去發現問題、提齣解決方案，並通過標準工作（Standard Work）來固化最佳實踐。標準工作不是限製創造力，而是提供一個已驗證的、高效的執行起點，從而將團隊的精力釋放到解決真正的復雜問題上。本書將提供建立清晰、易於遵循且靈活的標準操作流程（SOPs）的指南。 通過本書的學習，讀者將能夠建立一個響應迅速、浪費極少、員工不易感到壓力過大的工作係統，從而實現高質量的、可預測的交付成果。

作者簡介

桑原晃彌

　　1956年生於日本廣島縣，畢業於慶應義塾大學。為經濟、經營管理專業新聞工作者。在業界報紙記者、就職諮詢顧問等領域纍積實力後，成為獨立新聞工作者。

　　在推廣豐田生産係統而聲名大噪的Cultivating Management股份有限公司擔任顧問，採訪許多豐田生産係統的實行現場、直接受教於大野耐一等豐田人，並主導許多相關的書籍與講義的製作。另一方麵，他也以「以人為本的工作」為題，持續發布商業技巧、人纔培育等相關訊息。

　　著有《開運！名經營者名言錄》（PHP研究所）、《改變從速度開始︰馬剋‧紮剋伯格的成功密碼》（SB Creative）、《華倫‧巴菲特　創造巨富的七大法則》（朝日新聞齣版）、《傑佛瑞・貝佐斯創立亞馬遜的工作法》（講談社）等。

譯者簡介

李貞慧

　　颱大工商管理學係畢業，日本國立九州大學經濟學碩士，取得中國生産力中心第十屆中日同步口譯人纔培訓研習班結業證書，擅長中日對譯，目前專職從事醫學、核能、光電、機械設備、電機工程、金融商業、美容等口、筆譯工作。

　　譯有《選股的技術》、《工作一定要用到的統計》、《股票一年買賣兩次，最賺》、《一人開公司也能搞定的財務管理實務》（以上皆為大是文化齣版）。
 

推薦序　後發先至——豐田的進度管理／奚誌雄
前言　賈伯斯、貝佐斯都來學的進度管理法

第1章 不浪費時間的豐田做事觀念
1. 不要浪費對方的時間
2. 想快一點？不是過度使用身體，要檢視動作
3. 首先要自覺：哪個動作在浪費時間
4. 三要訣，找齣手邊作業藏著哪些浪費
5. 「隻有我知道」最害人浪費時間
6. 檢視你每天做的事——最常浪費而不自知
7. 一次下一串指令，部屬搞不清主管的優先次序
8. 反覆討論通常隻得到藉口，要結果就動手

第2章 豐田人把時間用在哪裏？
1. 動手不需費時準備，實行纔需要準備
2. 豐田一年實行五十幾萬個改善意見，員工提的
3. 沒有正確答案的事，怎麼找解答？
4. 人人動手打掃，是生産力第一要件
5. 「觀察」的時間不能省，怎麼觀察？
6. 問題一發生就當場逮住，絕不稍後處理
7. 時間用在讓部屬自己找解答
8. 花時間建立信賴關係
9. 以實驗做齣典範，讓大傢看著學習

第3章 主管如何縮短部屬工作時間？
1. 彆從工作著手縮短時間，要從時間著手減少工作
2. 「等」的時間，要縮短到零為止
3. 讓大傢不努力也能把工作做好
4. 設定誇張的目標，推大傢跳脫一貫想法
5. 第一綫人員反映的工作窒礙，當天就改善
6. 部屬來商量時，就停下手邊工作。
7. 建立一套標準作業錶，讓工作狀況一目瞭然
8. 成功就橫嚮擴散，失敗就寫報告

第4章 一天就二十四小時，豐田卻能創造時間
1. 選擇能讓之後更輕鬆的道路
2. 用同樣的設備，賺同業兩、三倍的錢
3. 現有設備徹底改善，不領先投資設備
4. 不必花時間善後，這叫品質
5. 改善要趁著業績好，彆等景氣差纔做
6. 有些錢要花在沒用的地方
7. 公司大賺錢必産生贅肉，就立刻減肥
8. 現金超多卻不操作業外投資

第5章 豐田如何管理進度？
1. 絕不以平均值看待事情
2. 老手編製標準作業手冊讓新人上手
3. 太快反而浪費時間，及時纔好
4. 數字目標是努力方嚮，彆用來管理進度
5. 注意眼前徵兆，未來誰能預測？
6. 豐田從不進行大改革，而是天天小改
7. 不害怕顛覆決定，也容許朝令午改
8. 先要求成果，再要求時間

第6章 掌握時機，豐田的巧遲能省時省事
1. 將優點濃縮在「最初一分鍾」
2. 當方嚮正確，就該莽撞
3. 改善得到的餘裕，用來乾嘛？
4. 保持貪心

後記　感謝純豐田人給我的智慧
 

推薦序

後發先至——豐田的進度管理
中華精實協會理事長／奚誌雄
 
　　「時間」是最公平的一種資源，因為不論企業規模大小、個人能力差異，每天可以運用的時間都是24小時、1,440分鍾、86,400秒。本書作者桑原晃彌以豐田生産係統（Toyota Production System，簡稱TPS）為基礎，談時間運用與進度管理，我想是再適閤不過瞭！
 
　　因為豐田汽車從二次世界大戰後復甦，當時日本的生産力僅有美國的八分之一，但最後卻能取代美國通用汽車，成為全球第一。豐田之所以能從落後的局麵迎頭趕上，就是在相同的時間基礎下，比對手更有效的減少浪費，並利用、縮短、創造齣更多時間，且妥善管理並加以活用。作者總結瞭他採訪許多豐田人的經驗，在這本書中提供大傢許多心法、技巧與工具，可說是含金量非常高的一本書。
要做到後發先至，就是每分、每秒運用時間的品質要比對手來得高明，因此重點並不在於時間多寡，而是注意力及執行力的集中與否。
 
　　過去八年來，中華精實協會的顧問群輔導過的企業，橫跨汽機車、自行車、食品、餐飲、銀行、造船、電子等産業，執行超過上韆個內部改善的專案，我們歸納後發現，企業要能獲得長期且穩定效益的關鍵，就在於企業經營團隊「聚焦」且「堅持」的核心能力。各種管理手法、工具端的應用，在現代社會隨手可得，但現代人往往受到各種管理新名詞的誘惑，如過往的藍海策略、長尾理論、工業4.0、雲端大數據等，如果隻是一味的追求新潮流行，那就如同「邯鄲學步」一般，無所適從。
 
　　聚焦是一種選擇，是為瞭有效利用時間所做齣的取捨；而堅持則是透過時間的復利效果，讓聚焦的成果放大。
 
　　書中談的雖是進度管理的範疇，實則把豐田生産係統的精髓鑲嵌其中。你可以看到目視管理、整流化、平準化、一個流、後補充生産等概念，廣泛的應用在豐田人身上。可見一個管理係統的推展，不隻應用在生産製程，更能深化到集團內每個人對於時間的思維行動中。這樣的成效並非一日之功，而是曆代經營層、管理者都堅持不懈所得到的結果。
 
　　聚焦（注意力）及堅持（執行力）這兩點，不僅能夠應用在企業經營管理上，更是每個人對於時間運用、進度管理的重要方法。期待本書在颱灣齣版上市後，能夠吸引並帶領更多有誌之士學習豐田的進度管理，就像書中所說的：「比起1個人的100步，更重視100個人的1步。」也歡迎各位讀者與中華精實協會交流成長。

前言

賈伯斯、貝佐斯都來學的進度管理法

　　說起來也是理所當然，就算有人要我們做事再快一點，動作也無法立刻快起來。那麼，在速度競爭之下的勝敗要素，到底是什麼？

　　直截瞭當的說，豐田（TOYOTA）生産係統的答案，就是「提高時間的品質」。光是追求這個目標，就讓豐田在2015年創下汽車生産輛數世界第一、淨利2兆1,730億日圓（約新颱幣5,867億1韆萬元）的驚人業績。

　　有兩句話最適閤用來形容豐田生産係統的時間品質。

　　第一句話，是在某位經營者很自豪的錶示，自己公司的前置時間（Lead Time，由客戶下單到交貨所需的時間），由10天縮短成3天時，某位豐田人給他的建議。

　　「不要想成是3天，想成是72小時，如何？」

　　也就是改變時間單位的意思。由10天縮短成3天，要再進一步縮短為1天，一定很有壓力吧。可是如果想成是由24小時縮到23小時，或是由60分鍾縮短至59分鍾，或許又會湧齣新的點子也不一定。不管多麼長的時間，如果看成是每一分、每一秒的纍積，持續改善，人可以完成相當多的事。

　　另外一句話，是我聽豐田集團的某位乾部說的：「10年後，我要培育齣不輸母公司豐田的員工給大傢看。」

　　過去我曾經擔任聘僱與就業的顧問，整天埋首於要聘僱什麼大學的學生幾人，花時間慢慢培育人纔的意願變得越來越低。公司也是一樣。在變化快速的現代社會中，公司逐漸變成隻想著「聘僱」人纔，而顧不到「培育」人纔瞭。

在這樣的時代下，仍以十年為單位來培育人纔的豐田生産係統，其思維給瞭我很大的衝擊。

　　培育人纔需要很長的時間。對於這一點，豐田生産係統一點也不馬虎。一方麵珍惜每一分、每一秒，但在應該花時間的地方，也毫不吝惜的投注時間，這就是豐田管理進度的作法。這也和認為時間就是生命、減少浪費就是充實自己的人生、尊重他人生命的人本主義有關。

　　我畢生的誌業之一，就是研究史帝夫・賈伯斯（Steve Jobs，蘋果電腦創辦人）或傑佛瑞・貝佐斯（Jeff Bezos，亞馬遜創辦人）等功成名就的人。

　　有些人可能會覺得，這些人的成就，和重視團隊精神、抱著「比起1個人的100步，更重視100個人的1步」的豐田生産係統完全相反。不過其實他們都是這套係統的信徒。

　　賈伯斯在年輕時就學習豐田的進度管理，打造豐田生産係統工廠，並挖角熟悉這套係統運作的提姆・庫剋（Tim Cook，蘋果現任執行長），高調宣誓要追上麥剋・戴爾（Michael Dell，戴爾創辦人）。

　　戴爾因為導入豐田接單生産，在電腦業界掀起一場銷售的革命；而貝佐斯也利用改善的想法，整頓亞馬遜龐大的物流，透過豐田生産係統「連問五次『為什麼』」的做法，跳躍性的改革服務和係統。本書也會根據這些海外人士的觀點，俯瞰豐田的生産管理，以求能有不同以往的新發現。

　　提到導入豐田生産係統、嚮豐田學習，很多人就會連想到「製造」。不過這套係統真正的精髓，其實在於支撐住豐田全球第一地位的進度管理。

　　不過這對於豐田來說，已經是太過於理所當然的存在，所以過去沒有書籍針對這一點，整理這套生産係統強大的秘密。本書則是第一本聚焦於豐田進度管理的書籍。
 

三要訣，找齣手邊作業藏著哪些浪費
 
如何纔能找齣潛藏在手邊作業中的浪費？
 
作業包含以下三種內容︰
 
●浪費：沒有附加價值，必須立刻消除。
 
●附帶作業：沒有附加價值，但現階段是必要的。要不斷改善、逐步減少到零。
 
●實際作業：有附加價值，改善的目的就是盡量提高實際作業的占比。
 
然而，大多數的作業都是一連串的動作，要區彆哪裏是浪費、哪裏是實際作業，並不簡單。
 
我們簡單的用釘釘子的例子來思考。不用說，釘釘子的動作就是實際作業。那麼拿鐵槌的動作呢？如果是要找鐵槌，或是去拿放在其他地方的鐵槌，這些動作可說是浪費；如果是去拿放在身旁的鐵槌，這個動作就稱不上浪費瞭。此外，舉起鐵槌的動作，也很難說是實際作業還是附帶作業。
 
大多數的動作都是如此。所以為瞭提高實際作業的占比到極限，我們必須將釘釘子這項作業，分解成用鐵槌敲鐵釘、舉起鐵槌、拿鐵槌、找鐵槌等要素。
 
然後再針對每一個動作要素，逐一確認每一個動作，思考「是否真的必要」、「有沒有更簡單的方法」、「為什麼採用這種方法」。再逐一分析時間，找齣散亂、不閤理、浪費之處，並加以改善。換言之，改善的前提就是要自己去做，或實際觀察正在做的人。
 
如果隻是坐在桌子前麵看著數據思考，又會如何呢？看數據之後，或許可以知道釘一根釘子從頭到尾需花幾分幾秒，可是應該完全無法掌握細節。就算檢附影像資料，也隻能知道幾次的動作狀況，這樣的資訊量比起實際在現場觀察一段時間還要少很多，難以找齣改善的地方。
 
所以，大野耐一纔會不斷主張，改善要採取現地現物主義（在現場觀察實際物體）。
 
組閤「看、觀、診」檢視每個動作
 
大野耐一強調，所有的改善，其基準都是現場的實際情況。光是坐在辦公桌前思考，不可能想得齣改善之道。他接著錶示：「坐在辦公桌前所想到的改善之道，頂多是以時間或人為單位，不可能想齣以秒為單位的方法。但實際製造産品時，製程是以秒為單位在前進，所以如果不能以秒為單位來觀察物品或人的動作，就找不齣該改善的地方。」
 
呆呆的看、心不在焉的想，無法發現需要改善的地方。重要的是針對一個動作，集中精神、仔細的觀察。

评分☆☆☆☆☆

閱讀《豐田進度管理》的過程，更像是一次**思維模式的重塑**。我之前一直認為，所謂的“項目管理”就是製定一個時間錶，然後盡量去完成它。但這本書讓我明白，真正的進度管理，是一種**麵嚮未來的、動態的、以價值交付為導嚮的係統性思考**。它不僅僅關注“做瞭什麼”，更關注“做得是否有效”、“是否朝著正確的方嚮前進”。書中對於“提前期”和“周期時間”的探討，讓我開始反思我們日常工作中的“等待時間”和“無效勞動”。很多時候，我們以為自己在忙碌，但實際上很多時間都耗費在無意義的等待、重復的溝通或者低效的流程中。這本書就像一個顯微鏡，幫助我看到隱藏在日常工作中的“時間黑洞”。它提倡的“小步快跑，快速反饋”的模式，也讓我看到瞭如何避免“大而全”的項目導緻的項目延期和資源浪費。通過將大的目標分解成小的、可驗證的裏程碑，團隊能夠更早地獲得反饋，及時調整方嚮，而不是等到項目後期纔發現方嚮錯誤，造成巨大的損失。這種“快速迭代，持續優化”的思想，讓我對如何提升團隊整體效率有瞭更深刻的理解。

评分☆☆☆☆☆

讀完《豐田進度管理》這本書，我最大的感受就是，原來那些看似“效率高”的公司，比如蘋果和亞馬遜，背後並非什麼魔法，而是有紮實的方法論在支撐。書裏並沒有直接告訴你“如何製定項目計劃”，或者“如何分配任務”，它更側重於一個底層邏輯的構建，那就是“進度管理”的核心理念。我理解到的最關鍵一點是，它強調的是一種**持續的、精細化的可視化管理**，而不是那種拍腦袋的“目標設定”。比如說，書中反復提及的“看闆”概念，我之前以為隻是一個簡單的信息展示闆，但深入瞭解後纔發現，它的作用遠不止於此。看闆能夠清晰地展示每一個環節的狀態、瓶頸在哪裏、以及下一步的任務是什麼。這就像一個高科技的雷達，讓整個團隊都能實時掌握項目的脈搏，及時發現潛在的問題，而不是等到問題爆發瞭纔去補救。這一點非常觸動我，因為在我的過往工作經曆中，很多時候我們都是在“救火”，效率低下且疲憊不堪。這本書給我的啓發是，與其費力去“救火”，不如從源頭上建立一套強大的“防火”體係，而進度管理正是這套體係的基石。它教會瞭我如何將一個看似龐大復雜的項目，分解成一個個可控的小單元，並為每個單元設定明確的、可量化的進度指標。這種細緻入微的管理方式，讓我對“效率”有瞭全新的認識，不再是模糊的概念，而是實實在在的、可以觸摸和改進的流程。

评分☆☆☆☆☆

總而言之，《豐田進度管理》這本書帶來的價值，遠超齣瞭我對“項目管理”的認知。它不是教你如何“更忙”，而是教你如何“更聰明地工作”。書中所闡述的**精益思想和係統性思維**，讓我意識到，很多時候我們之所以感到“來不及”，並非是能力不足，而是流程設計和管理方式存在問題。它提供的**一套完整的工具和方法論**，讓我能夠從根本上改變工作的思維模式，從“被動響應”轉變為“主動優化”。書中的案例，無論是關於蘋果還是亞馬遜，都清晰地展示瞭這些原則在實際中的應用和效果。它教會我如何識彆和消除浪費，如何讓團隊成員的精力得到最有效的利用，如何構建一種持續改進的文化。讀完這本書，我感覺自己擁有瞭一個全新的視角，去看待工作中的挑戰，去解決那些看似棘手的進度問題。它讓我明白，高效並非遙不可及，而是可以通過一套科學的方法和持續的實踐來實現的。這本書真的給我帶來瞭很多啓發，讓我對未來的工作充滿瞭信心。

评分☆☆☆☆☆

這本書最讓我驚喜的是，它並沒有落入“理論空談”的窠臼，而是充滿瞭大量的**實操案例和方法論的落地指導**。我本來以為會讀到很多枯燥的圖錶和概念，但作者用非常生活化的語言，結閤豐田生産方式的經典案例，把復雜的進度管理變得易於理解和消化。讓我印象深刻的是其中關於“瓶頸管理”的部分。在我的印象裏，瓶頸通常是那些最棘手、最難解決的問題。但書中卻把它視為一個**優化機會**，而不是一個阻礙。通過對瓶頸的深入分析，找齣其根本原因，然後有針對性地進行改進。這改變瞭我對“問題”的看法，讓我明白，很多時候，阻礙我們前進的並非人力不足或資源匱乏，而是流程本身存在的問題。這本書提供瞭非常具體的工具和思維模型，比如“五問法”（5 Whys）來追溯問題的根源，還有關於“限製在製品數量”（WIP Limits）的講解，讓我意識到，過度的並行工作反而會降低整體效率，而適當地“放慢”流程，聚焦於完成當前任務，是實現快速迭代的關鍵。這種“反直覺”的智慧，正是這本書的價值所在。它不是教你如何“更快”，而是教你如何“更準”、“更穩”，從而實現真正的“不白做”。

评分☆☆☆☆☆

這本書給我最大的感受是，它提供瞭一個**對抗“不確定性”的強大武器**。在當今快速變化的市場環境中，計劃趕不上變化是常態。很多時候，我們感覺“來不及”，並非因為我們不夠努力，而是因為我們沒有一套能夠應對變化的有效機製。而《豐田進度管理》正是提供這樣一套機製。它教會我如何構建一種**透明、可預測、且具有適應性**的進度管理體係。我之前總是習慣於設定一個明確的截止日期，然後盡力去趕。但書中強調的是，進度管理的核心不是“截止日期”，而是“流動”。如何讓工作像水一樣，順暢地從一個環節流嚮下一個環節，不受阻礙，不堆積。這種“流動”的思維，讓我開始關注整個價值鏈條，而不是僅僅關注自己的那一部分工作。書中關於“可視管理”和“瓶頸識彆”的講解，就是為瞭確保這個“流動”的順暢。它讓我明白，所謂的“來不及”，很多時候是因為我們沒有及時地發現和解決那些影響“流動”的因素。通過建立一套可視化的流程，讓問題暴露在陽光下，讓團隊能夠集中力量去解決它，這樣纔能真正實現“不閑晃、不過勞”。