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◎蘋果創辦人賈伯斯挖角庫克，是因為他懂豐田，後來庫克成了賈伯斯的接班人。
　　◎亞馬遜創辦人貝佐斯，利用豐田的制度，整頓龐大物流。
　　◎松下電器陷入危機時，松下幸之助不肯裁員，卻依舊度過難關，怎麼辦到？
　　就是靠豐田的進度管理系統。

　　這套系統為什麼這麼強？連蘋果、亞馬遜都要學？
　　因為它讓員工不白做、不閒晃、不過勞，
　　再也不會說：「慘了，來不及」，而是「不努力也能把事做好」。

　　本書作者桑原晃彌是豐田生產系統創始人大野耐一的嫡傳弟子，
　　多年跟隨大野耐一到各公司的現場，從這套生產系統萃取出精髓，
　　成為適用於每一種工作流程掌控的「豐田進度管理」：
　　
　　◎豐田的做事觀念就是絕不浪費時間，他們的時間觀念哪裡特別？
　　．想快一點？不是過度使用身體，要檢視動作。
　　事情做不完？你應該做的不是動作加快，而是分析每個作業流程，
　　找出浪費的動作，時間自然縮短。怎麼找？別人用5W2H，
　　豐田則是反覆問5遍「為什麼」，找出核心問題改善！

　　．反覆討論通常只得到藉口，要結果就動手。
　　改善如果要花大錢，就好好討論再做；如果是小改善，就立刻執行，之後再檢討。
　　一直爭辯改還是不改，到頭來什麼都沒做，卻滿口不做的好藉口，最要不得！
　　
　　．主管別一次下太多指令，部屬會搞不清楚要先做哪一件事
　　資訊過多，部屬只會弄錯順序、先挑輕鬆的做，結果讓工作更混亂。
　　不用給太多，提供必要的就好！讓部屬依照順序處理。

　　◎常常覺得時間不夠用？豐田卻能創造時間！他們的時間都用在哪？
　　．用在讓部屬自己找解答，思考解決方法
　　一有問題就給答案，只會讓部屬事事聽公司指示。
　　讓部屬自己思考，雖然花時間，卻能培育靈活的人才，反而更有效率。

　　．「等待」的時間縮短到零，但「觀察」的時間不能省，為什麼？
　　就算一個改善可以縮點幾秒鐘，也不放棄，甚至要改到「根本不必做」為止。
　　但有一種時間不能省 : 觀察，豐田人寧可花上幾個小時，直到把問題看懂。

　　◎該如何管進度？豐田認為掌握時機、巧遲才能省時省事！
　　．標準作業手冊，不是公司來編製，而是老手編給新手用。
　　工作熟練了嗎？良率多少？不是看平均數字，那怎麼看？

　　‧太快反而浪費時間，及時才好 ；彈性因應每天的變化
　　豐田人深信：不是所有的完美都派得上用場。凡事要剛剛好。　　

　　．數字目標是努力方向，別用來管理進度
　　只配合銷售來生產車輛，但會思考如何用最低廉的方式生產。
　　焦點要放在長期願景，思考未來，而不是為了達到預定生產數字而過勞、過操。
　
　　．改善得到的餘裕，拿來幹嘛？
　　豐田主管會把錢花在「某些看似沒用的地方」。
　　豐田從不搶先投資設備，而是用同樣設備賺同業兩、三倍的錢，這種改善怎麼做？
　　松下電器滿手庫存，產品都賣不出去時，為什麼不裁員？學豐田。
　　把多餘時間和人力用來改善流程，結果不到2個月就清空庫存，更團結士氣！
　　
　　每個人的一天都是24小時，但豐田人就是有辦法創造時間
　　怎麼辦到？純豐田人告訴你。

名人推薦

　　中華精實協會理事長／奚志雄
　　Career職場情報誌總編輯／吳永佳
 

作者簡介

桑原晃彌

　　1956年生於日本廣島縣，畢業於慶應義塾大學。為經濟、經營管理專業新聞工作者。在業界報紙記者、就職諮詢顧問等領域累積實力後，成為獨立新聞工作者。

　　在推廣豐田生產系統而聲名大噪的Cultivating Management股份有限公司擔任顧問，採訪許多豐田生產系統的實行現場、直接受教於大野耐一等豐田人，並主導許多相關的書籍與講義的製作。另一方面，他也以「以人為本的工作」為題，持續發布商業技巧、人才培育等相關訊息。

　　著有《開運！名經營者名言錄》（PHP研究所）、《改變從速度開始︰馬克‧扎克伯格的成功密碼》（SB Creative）、《華倫‧巴菲特　創造巨富的七大法則》（朝日新聞出版）、《傑佛瑞・貝佐斯創立亞馬遜的工作法》（講談社）等。

譯者簡介

李貞慧

　　臺大工商管理學系畢業，日本國立九州大學經濟學碩士，取得中國生產力中心第十屆中日同步口譯人才培訓研習班結業證書，擅長中日對譯，目前專職從事醫學、核能、光電、機械設備、電機工程、金融商業、美容等口、筆譯工作。

　　譯有《選股的技術》、《工作一定要用到的統計》、《股票一年買賣兩次，最賺》、《一人開公司也能搞定的財務管理實務》（以上皆為大是文化出版）。
 

推薦序　後發先至——豐田的進度管理／奚志雄
前言　賈伯斯、貝佐斯都來學的進度管理法

第1章 不浪費時間的豐田做事觀念
1. 不要浪費對方的時間
2. 想快一點？不是過度使用身體，要檢視動作
3. 首先要自覺：哪個動作在浪費時間
4. 三要訣，找出手邊作業藏著哪些浪費
5. 「只有我知道」最害人浪費時間
6. 檢視你每天做的事——最常浪費而不自知
7. 一次下一串指令，部屬搞不清主管的優先次序
8. 反覆討論通常只得到藉口，要結果就動手

第2章 豐田人把時間用在哪裡？
1. 動手不需費時準備，實行才需要準備
2. 豐田一年實行五十幾萬個改善意見，員工提的
3. 沒有正確答案的事，怎麼找解答？
4. 人人動手打掃，是生產力第一要件
5. 「觀察」的時間不能省，怎麼觀察？
6. 問題一發生就當場逮住，絕不稍後處理
7. 時間用在讓部屬自己找解答
8. 花時間建立信賴關係
9. 以實驗做出典範，讓大家看著學習

第3章 主管如何縮短部屬工作時間？
1. 別從工作著手縮短時間，要從時間著手減少工作
2. 「等」的時間，要縮短到零為止
3. 讓大家不努力也能把工作做好
4. 設定誇張的目標，推大家跳脫一貫想法
5. 第一線人員反映的工作窒礙，當天就改善
6. 部屬來商量時，就停下手邊工作。
7. 建立一套標準作業表，讓工作狀況一目瞭然
8. 成功就橫向擴散，失敗就寫報告

第4章 一天就二十四小時，豐田卻能創造時間
1. 選擇能讓之後更輕鬆的道路
2. 用同樣的設備，賺同業兩、三倍的錢
3. 現有設備徹底改善，不領先投資設備
4. 不必花時間善後，這叫品質
5. 改善要趁著業績好，別等景氣差才做
6. 有些錢要花在沒用的地方
7. 公司大賺錢必產生贅肉，就立刻減肥
8. 現金超多卻不操作業外投資

第5章 豐田如何管理進度？
1. 絕不以平均值看待事情
2. 老手編制標準作業手冊讓新人上手
3. 太快反而浪費時間，及時才好
4. 數字目標是努力方向，別用來管理進度
5. 注意眼前徵兆，未來誰能預測？
6. 豐田從不進行大改革，而是天天小改
7. 不害怕顛覆決定，也容許朝令午改
8. 先要求成果，再要求時間

第6章 掌握時機，豐田的巧遲能省時省事
1. 將優點濃縮在「最初一分鐘」
2. 當方向正確，就該莽撞
3. 改善得到的餘裕，用來幹嘛？
4. 保持貪心

後記　感謝純豐田人給我的智慧
 

三要訣，找出手邊作業藏著哪些浪費
 
如何才能找出潛藏在手邊作業中的浪費？
 
作業包含以下三種內容︰
 
●浪費：沒有附加價值，必須立刻消除。
 
●附帶作業：沒有附加價值，但現階段是必要的。要不斷改善、逐步減少到零。
 
●實際作業：有附加價值，改善的目的就是盡量提高實際作業的占比。
 
然而，大多數的作業都是一連串的動作，要區別哪裡是浪費、哪裡是實際作業，並不簡單。
 
我們簡單的用釘釘子的例子來思考。不用說，釘釘子的動作就是實際作業。那麼拿鐵槌的動作呢？如果是要找鐵槌，或是去拿放在其他地方的鐵槌，這些動作可說是浪費；如果是去拿放在身旁的鐵槌，這個動作就稱不上浪費了。此外，舉起鐵槌的動作，也很難說是實際作業還是附帶作業。
 
大多數的動作都是如此。所以為了提高實際作業的占比到極限，我們必須將釘釘子這項作業，分解成用鐵槌敲鐵釘、舉起鐵槌、拿鐵槌、找鐵槌等要素。
 
然後再針對每一個動作要素，逐一確認每一個動作，思考「是否真的必要」、「有沒有更簡單的方法」、「為什麼採用這種方法」。再逐一分析時間，找出散亂、不合理、浪費之處，並加以改善。換言之，改善的前提就是要自己去做，或實際觀察正在做的人。
 
如果只是坐在桌子前面看著數據思考，又會如何呢？看數據之後，或許可以知道釘一根釘子從頭到尾需花幾分幾秒，可是應該完全無法掌握細節。就算檢附影像資料，也只能知道幾次的動作狀況，這樣的資訊量比起實際在現場觀察一段時間還要少很多，難以找出改善的地方。
 
所以，大野耐一才會不斷主張，改善要採取現地現物主義（在現場觀察實際物體）。
 
組合「看、觀、診」檢視每個動作
 
大野耐一強調，所有的改善，其基準都是現場的實際情況。光是坐在辦公桌前思考，不可能想得出改善之道。他接著表示：「坐在辦公桌前所想到的改善之道，頂多是以時間或人為單位，不可能想出以秒為單位的方法。但實際製造產品時，製程是以秒為單位在前進，所以如果不能以秒為單位來觀察物品或人的動作，就找不出該改善的地方。」
 
呆呆的看、心不在焉的想，無法發現需要改善的地方。重要的是針對一個動作，集中精神、仔細的觀察。

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蘋果、亞馬遜都在學的豐田進度管理：不白做、不閒晃、不過勞，再也不會說「來不及」 電子書 下載 mobi epub pdf txt 2024

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