策略就像一本故事書：為什麼策略會議都沒有人在報告策略？ pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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原文作者： Kusunoki Ken

圖書標籤:

• 策略。故事。會議。執行。領導力。管理。溝通。變革。組織。商業

日本亞馬遜網路書店商業類排行第一名長銷書！

　　為什麼策略會議都沒有人在報告策略？

　　深入分析資料會讓人以為是在擬定「策略」，
　　但這隻是一種替代現象；
　　使用大量的流行用語製作PPT，也會讓人以為是在擬定「策略」，
　　但這完全不是真的策略；
　　仰賴有氣勢和魄力的主管，也是無法提齣策略的。
　　本書教你瞭解「因果」，透過質性分析創造齣具有深度、長度及厚度的生動故事，
創造源源不絕的競爭優勢。
 

好的，這是一份關於一本關於領導力、組織行為和商業戰略執行的書籍的詳細簡介，該書聚焦於在現代企業環境中，戰略製定與實際執行之間常常存在的巨大鴻溝。 --- 《遠見與踐行：構建真正有效的組織戰略執行框架》 引言：為什麼我們總是“知道”該怎麼做，卻做不到？ 在當今快速變化的商業環境中，製定一份宏大、詳盡的戰略規劃似乎是每一傢成熟企業的例行公事。從季度迴顧到年度戰略研討會，高層管理者們花費大量時間分析市場趨勢、資源配置和競爭格局。然而，諷刺的是，許多精心準備的戰略報告和PPT，最終卻像一本束之高閣的精裝書，內容詳實，卻鮮有人真正翻閱或付諸實踐。 本書《遠見與踐行：構建真正有效的組織戰略執行框架》並非又一本關於如何撰寫完美戰略藍圖的指南。它直指核心問題：為什麼戰略在會議室裏光芒萬丈，卻在辦公室和生産綫上黯然失色？ 我們關注的焦點不是“製定什麼戰略”，而是“如何讓戰略落地生根，並持續産生價值”。 本書基於對數百傢不同規模和行業組織的深度田野調查和長期觀察，揭示瞭戰略執行失敗的真正根源，並提供瞭一套係統化、可操作的框架，幫助領導者將“意圖”轉化為“現實”。 --- 第一部分：戰略迷思與執行悖論 本部分深入剖析瞭現代企業在戰略層麵的認知偏差和組織結構中的固有缺陷，這些缺陷為戰略執行的夭摺埋下瞭伏筆。 第一章：從“完美報告”到“有效行動”的鴻溝 我們探討瞭戰略會議文化中的一個核心誤區：將戰略等同於一份文檔的完成度。許多組織將戰略製定的成功與否，建立在報告的詳盡程度和數據分析的復雜性上，而非其可操作性或團隊對目標的清晰理解上。我們分析瞭“完美主義陷阱”——追求過度完善的戰略，反而拖延瞭關鍵的早期行動。 第二章：語言的陷阱：模糊性如何扼殺承諾 戰略語言的專業化和抽象化往往是執行力的最大敵人。本章分析瞭諸如“協同增效”、“顛覆性創新”、“以客戶為中心”等高頻詞匯，在不同層級員工心中的真實含義差異。當指令模糊時，部門間的優先級必然産生衝突，執行者隻能依據自己的“理解”來行動，導緻戰略目標的分散。 第三章：組織結構對執行的隱性製約 戰略執行往往被組織架構的“筒倉效應”所睏。本章重點分析瞭職能部門壁壘、權力分散和激勵機製不匹配如何無意識地阻礙跨部門協作。即使高層下達瞭統一指令，如果基層部門的KPI仍然相互矛盾，戰略執行便形同空中樓閣。 --- 第二部分：構建“可感知”的戰略路綫圖 有效的戰略必須像一張清晰的導航地圖，讓每一個參與者都清楚地知道自己當前的位置、目的地的方嚮，以及需要經過的每一個關鍵路口。 第四章：從“願景樹”到“行動藤蔓”：層級分解的藝術 本書提齣瞭“戰略具象化模型”。這要求戰略目標必須被逐層分解，直到與最小的行動單元掛鈎。我們詳細闡述瞭如何進行“因果鏈”分解，確保每一個高層決策都能追溯到具體的日常任務，並建立清晰的指標來衡量每一步的進度，消除“你知道目標，但不知道我該做什麼”的睏境。 第五章：指標重構：從“錶現指標”到“驅動指標” 傳統的績效評估指標（如財務結果）往往是滯後的。本部分強調瞭引入“驅動指標”（Leading Indicators）的重要性。驅動指標是那些能預測未來成功的、可控的行為指標。我們提供瞭案例分析，說明如何將戰略意圖轉化為可以實時監控和調整的操作性指標，讓戰略成為一個動態反饋係統，而非僵硬的計劃。 第六章：故事化戰略：激發內在動機的敘事力量 人是依靠故事驅動的生物。本書主張，戰略不能僅僅是數據和圖錶，它必須被包裝成一個引人入勝的故事——關於我們是誰、我們要去哪裏，以及我們為什麼值得為之奮鬥。本章提供瞭將復雜的戰略轉化為清晰、鼓舞人心的企業敘事的具體技巧，確保員工不僅“理解”戰略，更能“認同”並“渴望”實現它。 --- 第三部分：動態管理與持續適應的執行生態係統 戰略執行不是一次性的項目，而是一個需要持續灌溉和調整的生態係統。本部分關注於如何在戰略實施過程中保持敏捷性和對變化的快速響應。 第七章：構建“微調”機製：超越年度迴顧 年度戰略迴顧已經遠遠跟不上市場節奏。本書引入瞭“季度戰術同步會議”（QTSM）的概念，它與傳統的管理會議不同，專注於快速識彆執行障礙、重新校準資源分配，並對那些不再適用的假設進行果斷的“戰略減負”。我們詳細介紹瞭如何高效地主持這類會議，確保它們聚焦於解決實際問題而非重復報告已知的成功。 第八章：授權與責任：賦予執行者“戰略所有權” 戰略執行的最終成敗，取決於一綫團隊的積極性和自主性。本書探討瞭如何從根本上改變授權模式，從“告知執行”轉變為“共同決策”。我們展示瞭如何通過在戰略分解的初期就納入關鍵執行團隊的意見，來建立更強的“戰略所有權”，從而激發員工的主動性和責任感。 第九章：領導力的“可見性”：透明度是最好的潤滑劑 戰略的可見性是執行力的加速器。本章強調瞭領導者在執行過程中的“能見度”至關重要。領導者必須持續地討論戰略，公開慶祝與戰略一緻的成功案例，並且更重要的是，公開承認和分析策略調整的原因。這種透明度能夠建立信任，減少組織內部的猜疑和阻力。 --- 結語：從“開會”到“行動”的文化轉型 《遠見與踐行》的最終目標是幫助組織完成一次深刻的文化轉型——從一個熱衷於“開會討論戰略”的組織，轉變為一個“持續通過行動實現戰略”的組織。本書提供的框架和工具，旨在消除戰略與執行之間的精神隔離，確保每一份戰略文件都成為驅動業務增長的真正引擎。 本書適閤所有層級的領導者、戰略規劃師、部門負責人，以及任何對企業如何將願景轉化為現實成果感興趣的專業人士。閱讀本書，您將獲得把晦澀的戰略文件，轉化為全員共同努力的清晰路綫圖的能力。

作者簡介

楠木 建 Kusunoki Ken

　　1965年於東京都齣生。日本一橋大學國際企業策略研究所教授，專攻競爭策略與創新領域。共同著作包括：《Dynamics of Knowledge, Corporate System and Innovation》(Springer)、《Management of Technology and Innovation in Japan》(Springer)、《Hitotsubashi on Knowledge Management》(John Wiley &Sons)、《知識與創新》（東洋經濟新報社）等。

譯者簡介

孫玉珍

　　輔仁大學翻譯學研究所碩士。曾任大學教師、新聞編譯，曾入圍金鼎奬最佳翻譯人奬。
 

齣版緣起
導讀 －一部「渾然一體」ヽ「見解透徹」的策略寶典　　許士軍
前言

第1章 策略是「故事」
理論與實踐
「無意義」與「謊言」之間
策略理論化
何謂策略？
「G理論」
何謂「故事」？
策略的「變化」和「運作」
「故事」不是什麼？
1不是「行動清單」
2不是「法則」
3不是「模闆」
4不是「最佳實務」
5不是「模擬」
6不是「賽局」
「商業模式」與「故事」
「短話」長說
比起數字，條理分明更重要
日本企業纔需要故事
擬定策略的有趣之處

第2章 競爭策略的基本理論
競爭策略與企業總體策略
輸贏的標準
什麼纔是市場導嚮的經營？
企業傢與投資者之間的差彆
業界的競爭結構
夏威夷、還是北極？
不是策略的東西
潮語的功過
製造「差異」
「差異」中的「差異」
定位_主廚的菜單
波特的競爭策略論
取捨
組織能力_廚房裏 159
7_11的「假設驗證型訂貨」
為什麼無法模仿？
豐田的産品開發能力
迴避或對抗
SP和OC的位置關係
SP-OC矩陣
SP和OC的混閤體_加入時間軸考量
SP和OC的對立關係
福特和馬自達
日本企業偏重OC與復活的模式
競爭優勢的來源

第3章 從靜止畫到動畫
「三張護身符」
故事是「第四張護身符」
決定支撐射門的那隻腳-故事的競爭優勢
傳球-構成故事的要素
連結各項措施-故事的一緻性
1故事的強度
2故事的廣度
3故事的長度
條理分明
策略故事的古典名作_以西南航空為例
故事化_建構策略的過程
交互效果
競爭優勢的精隨

第4章 以概念為「起」
起承轉閤的「起」
實際的銷售對象和內容是什麼？
比起「如何」，「把什麼賣給誰」更重要
「明日送達」的價值
百貨公司和超商
電子商務是「自動販賣機」？
一切始於概念
重要關鍵
惹誰討厭？
掌握人類的本性
人類的本性不會改變

第5章 納入「緻勝關鍵」
起承轉閤的「轉」
星巴剋的故事
1店內的氣氛
2開店與地點
3營運型態
4工作人員
5餐點
一緻性的基礎
乍看之下不閤理-持續性競爭優勢的來源
利用聰明人的盲點
蒐集緻勝關鍵
1萬寶至馬達
2戴爾電腦
3西南航空
4亞馬遜
5Askul
不是「先見之明」
競爭優勢的層次
真正的持續性競爭優勢
地方都市的辣妹
模仿本身會擴大差異
迴避緻勝關鍵與交互效果不完整
構成要素過剩
終極的競爭優勢

第6章 解讀策略故事
案例-二○○四年的Gulliver
1日本的中古車業界
2「專門收購」
3總部統一估價
4開店與宣傳
5 Dolphinet係統
6競爭對手
解讀策略故事
1競爭優勢與概念
2傳統中古車業者的故事
3「晚齣拳」
4兩個「顧客」
5故事的一緻性
6閤理的策略無法先行
7統一估價的「不閤理」
8為什麼是「外行人」？
9解讀總整理
從解讀中獲得的教訓
1成長策略必須「朝內」
2採取緻勝關鍵的勇氣
3追究原因

第10章 策略故事的「十項基本原則」
基本原則一　從結尾思考
基本原則二　正視「一般人」的本性
基本原則三　用悲觀主義歸納理論
基本原則四　講究事情發生的順序
基本原則五　從過去構思未來
基本原則六　不逃避失敗
基本原則七　利用「聰明人的盲點」
基本原則八　對競爭對手採取開放以待
基本原則九　利用抽象畫掌握本質
基本原則十　不由得想告訴彆人的事
最重要的事
 

推薦序

一部「渾然一體」、「見解透徹」的策略寶典

　　走進坊間，有關企業經營 策略的書籍可謂汗牛充棟，從中國古代的《孫子兵法》，到歐洲中古時代馬基維利《君王論》以降，近50年以來，其內容已自軍事和政治領域，擴大包括源自經 濟，心理，社會與文化各種理論，成為一門獨立而受尊敬的學術領域(discipline)，也是MBA學生必修的課程。

　　在一般教科書中， 大緻以齣身大學的策略理論大師如Michael Porter、Prahalad、
Mintzberg、Christensen等所提齣的理論和模式，發展為這門課的架構和內容，諸如五力分析、價值鏈、策略群、核心資源、獨特能力、破壞性創新等各種觀念，已成為企業界耳熟能詳的流行詞匯。

　　産業的「夏威夷」和「北極」

　 　不過，盡管本書作者楠木建先生，任教日本聲譽卓著的一橋大學國際企業策略研究所，然而他所討論的策略，和一般教科書所談者有所不同。作者指齣，企業經營 ─以獲利衡量─是否成功，未必可以完全歸功於策略，而和産業本身所處地位有關。書中將這種産業本身性質上的差異以「北極」與「夏威夷」相比擬：位於夏威夷 狀況下之産業，依靠有利之外在環境，幾乎人人都可以獲利；而處於﹁北極﹂産業狀況中的，則沒有這麼幸運，其生存是非常艱辛的。前者如製藥業，後者如航空 業。問題在於，處於前一狀況中的企業，競爭者蜂擁而來，遇到環境條件改變，往往好景不常，夏威夷也會變成北極，這時就要靠「策略」瞭，譬如西南航空或星巴 剋這兩傢企業，盡管處於北極地帶，卻能運用策略獲利。

　　策略就是找到自己獨特的位置和能力

　　到底什麼是策略？在各式各樣的定義中，在此特彆挑選波特教授在〈哈佛企業評論〉(Harvard Business Review, Nov-Dec. 1996)一篇以「What Is Strategy?」為名的文章中的一段精闢文字為喻。他說：

　　「策略的本質，不是做得比競爭者好，而是做不一樣的事，此即選擇一個獨一無二，深深紮根於活動係統的可靠位置，讓其他人無法趕上」。

　　這段文字雖然不能涵蓋策略的完整內容，但卻指齣策略必須包括的核心觀念。他所強調的，就是策略必須具備某種「獨特優勢」。一傢企業靠著這種「獨特優勢」所達到的「差異化策略」，包括有兩個層次：一是做不一樣的事，另一是建立一種深深紮根的活動係統。

　 　大緻言之，前者屬於策略定位，此即選擇─甚至界定─某種需求，藉這一新的需求，使企業開啓一個未有競爭者存在的「藍海」市場；後者代錶企業所擁有的一種 組織能力，做為達成前一滿足需要的手段，這種手段不是某種有形的資源或特定的技術，而是組閤和運用資源與技術的能力（capabilities）。這一說 法，和幾年前方纔辭世的Prahalad 教授的講法相似。在本書中作者稱前者為SP，後者為OC。

　　講「效率」或「效果」，太籠統瞭

　　這種講法，已超越一般所稱的「效果」(effectiveness)或「效率」（efficiency）的意義。

　 　相較而言，傳統的「效果」和「效率」觀念過於一般性；換言之，與其說「效果」，不如具體指齣一傢企業必須選擇在某種需求上之一種策略定位；同樣地，滿足 需求的手段也不限於「效率」；實際上能夠滿足需求的手段，除瞭在成本和品質意義下的「效率」外，還包含有更高層次的滿足，如成就感、愉悅、體驗、美學之 類。基本上，效率本身乃代錶一種源自工業社會機械製造活動下的思維。

　　本書指齣，在今後多元且個性化的社會中，一傢企業在選擇策略定位 層次上，不可能奢望自己能滿足所有的需要或顧客，這是做不到的事。在這方麵，十分有趣的是，作者建議企業要從反麵思考，此即一旦自己選擇瞭某種所要討好的 目標顧客，必然也會惹惱瞭誰。譬如有人喜歡星巴剋的服務模式，也必然惹惱瞭另一批人。從某種觀點，發現誰被惹惱或不快的人及其原因，反而可以襯托齣自己獨 特的性質以及其顯明程度。作者說，企業與政府不同，企業可以選擇自己的顧客對象，而政府卻不能選擇一國的公民。

　　不模仿標竿，也不怕人抄襲

　 　企業為瞭保持本身的差異化，常常感到苦惱的，就是如何保持自己這種獨特優勢，不會被競爭者模仿或抄襲。一般所採辦法，例如經由專利權之申請；或將公司經 營作法予以機密化等等。但在本書作者看來，這不是最務實或有效的辦法，真正能夠長期持續保持公司差異優勢的，在於深耕本身的做事方法─或即書中所稱之 OC─將其轉變為公司的DNA或文化。例如他以美國西南航空公司為例，一方麵，公司經由這種優勢，即使處在一種極其不利的航空運輸業中，卻能長期地─幾乎 是一枝獨秀地─保持盈利；但是在另一方麵，盡管吸引瞭多傢同業仿效，卻沒有一傢有辦法能夠做得貫徹和成功。

　　更令人驚奇地，作者認為， 這種具有獨特優勢的企業不必在乎競爭者仿效；他說，競爭者的「東施效顰」，其結果將有如外縣市的女孩仿效東京澀榖辣妹一樣，她們無法拿捏分寸，往往是「辣 過瞭頭」。在這情況下，模仿本身反而會造成「擴大差異」的結果。這一深刻觀察，可以供一味採取「標竿學習」者的警愓，以免陷入「畫虎不成反類犬」的結局。

　　好的策略是動畫，不是靜止畫

　 　在本書作者看來，諸如SWOT分析、核心競爭力分析，或value chain分析，甚至business model所採取的分析，都屬於列舉條列的思維方式。將這些作法組閤起來的策略，有如一種「靜止畫」；然而，真正的策略，應該不是靜止畫，而是動畫。動畫 的優勢來自各項條件之互動，而非各項條件本身之和─整體並不等於部分之和。在書中，作者舉齣好多經典性事例，顯示許多成功策略，拆開來看，其構成要素中甚 多顯然是不閤常理的，例如西南航空不提供餐點，不事先劃位，不轉運行李；星巴剋要顧客點餐之後還要等待調製； Gulliver International 經營中古汽車買賣，居然放棄零售厚利，而為瞭減少展示場的空間和庫存壓力，採取拍賣批發方式。但是整體而言，這些不閤理的個彆做法，卻在某一種獨特的「策 略概念」下産生一種一緻性（consistency）的效果，創造瞭一種更高一層而難以仿效的差異優勢。

　　在書中，作者以極大篇幅討論 這裏所說的﹁概念﹂，認為這是一切的起始，讓眾多構成要素融為一體，創造他人難以模仿的競爭優勢。舉例來說，百貨公司在其黃金時代的策略概念，就是給「全 傢人可以玩半天的觀光勝地」，便利商店代錶人們「自己空間的延伸」，Amazon「協助人們決定購買」，星巴剋給予人們在工作和傢庭以外的「第三種空 間」，西南航空公司的經營，有如「飛在天上的巴士」。就是靠瞭諸如此類的概念，使得種種看起來不閤理的作法，不但變得十分閤理而且有效。

　　「質性研究」的典範

　 　最後在此應該指齣者，本書所討論的策略，如此引人入勝，且充滿瞭智慧的洞察力，和作者所採的研究方法有直接關係。本書所採的研究方法，和一般學術性量化 研究的論文不同，並不是自大量cross-section資料中歸納齣某些變項間的關係，而是以個案為單位進行「質性研究」(qualitative research)。在書中作者針對每一個案，不管是西南航空、星巴剋、菲利浦，或是日本的Askul、萬寶至馬達或Gulliver International，他從每一個完整的個案中，發掘其核心概念，然後利用前後一緻的「因果理論」，將這種概念連結到個彆構成要素上，創造競爭優 勢。這種質性研究，不拘泥於分析過程的形式閤理，而盡量將人類之創造力與感性要素透過「背景」與「脈絡」予以完整詮釋，以發現現象背後的「意義」 (meaning)。使得每傢企業的策略渾然一體，構成一個生動的「故事」。

　　譬如本書第七章所歸納的「十項基本原則」，就代錶這種 「質性研究」的結果。誠如作者所稱，它們不是最佳實務(The best practice)，而是一種超越「命題」(propositions)或「模式」(model)的智慧(wisdom)結晶。這也應該是作者為本書取名 為《策略就像一本故事書》的真正道理所在吧！

元智大學校聘講座教授 許士軍

评分☆☆☆☆☆

讀到這本書的名字，我腦海裏立刻浮現齣很多過去參加策略會議的場景，那些會議室裏的空氣仿佛都凝固瞭，人們戴著麵具，念著颱詞，沒有人真正地在“報告”策略，更像是在完成一項例行公事。我對此感到非常好奇，為什麼會是這樣？是策略本身的問題，還是我們呈現策略的方式有問題？這本書的副標題，“為什麼策略會議都沒有人在報告策略？”，直指痛處，也正是我想知道答案的地方。我期待作者能夠用一種極其接地氣的方式，揭示齣策略會議背後隱藏的種種問題。它是否會探討策略製定的過程是否過於脫離實際？是否會分析人們在會議中參與策略討論的動機和顧慮？我更希望的是，這本書能給我提供一些切實可行的解決方案，教我如何在策略會議中，真正地激發大傢的參與感和能動性，讓策略報告不再是單方麵的輸齣，而是多方位的互動和共創。我想要的是，讀完這本書，我能夠帶著新的視角和方法，去改變我所參與的策略會議，讓它們變得更有意義，更有效率，也更有趣。

评分☆☆☆☆☆

我一直認為，策略的製定和執行，與其說是科學，不如說是藝術。它需要邏輯的嚴謹，也需要創意的飛揚；它需要數據的支撐，也需要人性的洞察。而“策略就像一本故事書”，這個比喻，恰恰點齣瞭策略中那種引人入勝、具有感染力的特質。我曾經遇到過一些優秀的領導者，他們談論起公司願景和發展方嚮時，就像在講一個激動人心的故事，讓你不由自主地想要跟隨。相反，我也經曆過那些充斥著晦澀術語和冰冷數據的策略會議，聽完後，腦子裏一片空白，不知道下一步該做什麼。所以，這本書的齣現，對我來說，簡直就像一道曙光。我迫切想知道，作者是如何將“故事書”的概念融入到策略的解讀中的。它是否會告訴我們，如何用更具象、更生動的方式來錶達策略，讓它不再是抽象的概念，而是能夠引起共鳴的敘事？我希望這本書能夠幫助我理解，為什麼策略會議常常淪為形式，而真正的策略卻需要我們去“講述”和“體驗”，而不僅僅是“報告”。

评分☆☆☆☆☆

這本書的標題，簡直觸動瞭我內心最深處的睏惑。我參加過太多次所謂的“策略會議”，那些PPT一份接一份，數據圖錶密密麻麻，但聽完之後，感覺整個團隊還是茫然無措，不知道公司真正的方嚮在哪裏，自己的工作如何與大局銜接。這讓我不禁懷疑，難道策略會議的本質就是一場“錶演”，每個人都在扮演自己應該扮演的角色，但沒有人真正地在“報告”策略，更沒有人真正地理解和內化策略？“策略就像一本故事書”，這個比喻太貼切瞭！我一直覺得，好的策略，就應該像一個引人入勝的故事，能夠調動人們的情感，激發人們的行動。它不是枯燥的指令，而是充滿魅力的願景。我期待這本書能夠深入剖析，為什麼我們現在的策略會議會變成這樣？是因為我們太關注“形式”而忽略瞭“內容”嗎？是因為我們太依賴“報告”而忽視瞭“溝通”和“共鳴”嗎？我希望作者能夠提供一些顛覆性的見解，幫助我理解策略的真正含義，以及如何在會議中，將策略變成一個真正能夠被大傢理解、接受並為之奮鬥的“故事”。

评分☆☆☆☆☆

這本書的標題確實很有意思，"策略就像一本故事書：為什麼策略會議都沒有人在報告策略？" 光是這個名字就勾起瞭我的好奇心。我一直對企業管理和組織行為學領域的東西很感興趣，尤其是那些能夠顛覆傳統認知的視角。我參加過不少策略會議，也經曆過那些冗長、枯燥、充斥著PPT和KPI的匯報，常常感覺大傢似乎都在扮演一個角色，而不是真正地在思考和創造。所以，當我在書店裏看到這本書時，直覺告訴我，它可能會解答我長久以來的睏惑。我期待作者能夠從一個全新的角度來解讀“策略”這個概念，不再將其束之高閣，而是將其拉迴到日常的運作和人的行為中來。我希望這本書能夠深入淺齣地剖析為什麼那些精心準備的策略報告，往往在實際執行中變得麵目全非，甚至被遺忘。它是否會揭示齣策略會議的本質，以及我們應該如何調整心態和方法，讓策略真正成為驅動組織前進的活水，而不是束之高閣的裝飾品？我迫不及待地想翻開這本書，看看它是否能為我帶來一絲頓悟，能否讓我對未來的策略會議有更清晰的認識和更有效的參與方式。

评分☆☆☆☆☆

這本書的封麵設計簡潔而富有衝擊力，那種獨特的排版和配色，一下就吸引瞭我的目光。我平時工作會接觸到很多行業分析報告，也經常需要梳理和匯報項目進展，但說實話，很多時候所謂的“策略”感覺像是空中樓閣，飄忽不定，很難落地。我很好奇這本書的作者是如何將“故事書”這個比喻與“策略”這個概念聯係起來的，這本身就充滿瞭想象空間。我一直覺得，優秀的策略應該是有生命力的，就像一個精彩的故事，能夠吸引人，能夠激發情感，能夠引領方嚮。而現實中的很多策略會議，則顯得過於機械和冰冷，缺乏人性的溫度和創意的火花。我希望作者能夠在這本書裏，提供一些具體的案例和分析，解釋為什麼那些看似嚴謹的策略報告，在實際執行過程中往往會遭遇各種阻礙，甚至被拋諸腦後。它是否會提供一些實用的方法論，幫助我們跳齣“報告策略”的怪圈，真正地“講好”策略這個故事，讓每一個參與者都能理解、認同並踐行。我希望這本書能給我帶來一些啓發，讓我重新審視策略的本質，並學會如何用更生動、更有感染力的方式來溝通和執行策略。