關鍵鏈：突破專案管理的瓶頸（係列著作20萬冊紀念版） pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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　　《關鍵鏈》可說是《目標》和《絕不是靠運氣》這兩本書的續篇，雖然兩書的主角羅哥不再齣現，但屢創奇蹟的優尼公司仍在。書中的主要人物來自各行各業，包括大學校長、公司總裁、負責物料、專案等職責的管理人員……等，鑒於現行的專案管理知識不足以應付他們日常工作所需，這群人不約而同參加一個在職企管碩士課程，希望得到答案。在李查德教授的帶領下，他們對專案管理所發生的各種問題抽絲剝繭，然後一步步找到解決方案。

　　從事生産而又看過《目標》的朋友，讀《關鍵鏈》一定會有不少驚喜，因為書中詳細地分析生産綫上的問題，然後將結論引申到專案中，您將會發現，這兩者其實渾然一體。閱讀這本書將讓您對生産問題有進一步的體悟，同時更能掌握專案管理的成功關鍵。

作者簡介

高德拉特

　　高德拉特博士是以色列物理學傢及企管大師，20歲時他就立誌要教導彆人正確的思考方法，對於傳播正確的觀念抱著極大的狂熱，可以一天隻睡三個小時，奔波世界各地發錶演說，亦曾於2006年10中旬訪問颱灣。他創立「高德拉特學會」，於全球廣設分部訓練TOC人纔，輔導對象除瞭通用汽車、波音飛機等大企業外，還包括教師、美國空軍將領等各行各業。

　　他的第一本企管小說作品《目標》大膽地藉著小說的手法，說明如何以近乎常識的邏輯推演，解決復雜的管理問題。但起初並未得到齣版商青睞，他們質疑：「由物理學傢寫的企管小說？把科學方法應用在企業管理上？沒有人會讀這樣的一本書。」高德拉特不氣餒，利用商展和各種機會，自己推廣這本書，不久信件就如雪片般飛來。一位企業主管在信上告訴他：「這正是我一直在尋找的書！我規定所有員工在讀完這本書以後，纔準休假，這本書讓我們公司脫胎換骨！」

　　高德拉特隨後把本封信連同全部書稿，寄給北河齣版社，一本暢銷書於焉誕生，連品管大師戴明博士讀瞭以後，都大力贊揚。本書一炮而紅，長銷近三十年，並被英國《經濟學人》雜誌譽為最成功的一本企管小說。

　　繼《目標》之後，他還寫瞭暢銷書《絕不是靠運氣》、《關鍵鏈》、《仍然不足夠》（以上四本中文版皆由天下文化齣版）

審訂者簡介

羅鎮坤

　　美國紐約州州立大學畢業，國際性的「高德拉特機構」區域總裁，負責在本地區推廣本書作者高德拉特博士所發明的TOC製約法。 他是專業工程師，具多年管理經驗，曾在香港國際貨櫃碼頭公司、香港中華煤氣公司、中華電力公司等擔任高級管理職位。專業資格包括香港工程師學會及英國電腦學會資深會員，歐洲工業工程師學會、英國管理服務學會、美國電機與電子工程師學會、香港管理專業協會會員。 他曾前往以色列、美國及英國接受最深入的TOC訓練，並進行實習。 他任教的TOC課程是本地區最受歡迎的高級管理課程之一，他亦提供TOC顧問服務，協助企業全麵實施TOC。 力天香港有限公司是他於一九九五年所創立，他擔任董事總經理，負責在高德拉特博士授權下齣版TOC係列著作的中文版，除《仍然不足夠》外，係列中已齣版的有《目標》、《絕不是靠運氣》和《關鍵鏈》。

譯者簡介

羅嘉穎

　　香港大學文學院畢業，專攻翻譯及管理，除中、英文外，通曉德文和西班牙文，曾遊學德國和美國，深入探討語言的奧秘。羅嘉穎是新一代翻譯人，她的第一部大型翻譯作品《關鍵鏈》已奪得二○○三年度颱灣「金書奬」，並獲評審委員會一緻推薦，《仍然不足夠》是她的第二本譯作，同屬高德拉特博士的TOC企管小說係列。

導讀　先抓住《關鍵鏈》背後的玄機 羅鎮坤

1 智囊團成軍
2 需求最殷的領域
3 不嚮名氣低頭
4 U–2型高空偵察機的啓示
5 預算案起風波
6 撲朔迷離的安全時間
7 拿起屠刀砍預算
8 逾期與超支孰重？
9 聚焦
10 常識和邏輯
11 兩個世界爆發衝突
12 到優尼公司取經
13 三進三齣
14 晴天霹靂
15 TOC生産管理引發靈感
16 三種緩衝，各顯神通
17 如何衡量緩衝？
18 供應商和轉包商
19 投資美好的迴憶
20 賞與罰
21 知音交流會
22 「關鍵鏈」誕生
23 信心危機
24 資源爭奪大戰
25 投資報酬
書中人物名錄
附錄　

推薦序

　　《關鍵鏈》是高德拉特博士繼《目標》和《絕不是靠運氣》後第三本企管小說，廣大讀者期待己久。跟前兩本書一樣，請讓我在這裏提供一些背景資料，令大傢閱讀時得益更多。

　　作者高德拉特博士是以色列物理學傢，「製約法」（Theory of Constraints，簡稱TOC）發明人。他的成名作《目標》以生産管理為主綫，《絕不是靠運氣》以配銷管理、及如何破解衝突等問題為主綫，而《關鍵鏈》則主要談專案管理。雖然三本書觸及的領域截然不同，但分析和解決問題的方法卻是一樣，都是TOC，尤其是當中的「思維方法」。

　　《關鍵鏈》可說是前兩本書的續篇，雖然兩書的主角羅哥不再齣現，但屢創奇蹟的優尼公司仍在，並帶給故事人物很多啓發。

　　必須好好掌握的管理技術

　　專案管理（Project Management），有些朋友亦稱之為項目管理，是管理學上一個非常重要的課題，專案其實無處不在，下至安排辦公室的小維修，策畫員工週年聚餐及聯歡節目，上至開發及推齣新一代電腦産品、建造新國際機場、跨海大橋、籌辦奧運會、興建海上鑽油颱……等等，無一不是專案。

　　專案都有一定的特徵，它們都有指定的完成日期及開支限製，達緻的成果需符閤一定的要求，內容不能隨便刪減，資源的調配亦有限製，例如可動用的專傢、後勤人員和設備等，它們往往是跨部門的，牽涉的層麵會很多而且復雜，包括企業外的，例如供應商、轉包商等等。要有效地統領專案所有環節，一同嚮專案的目標邁進，難度實在不低，期間要麵對的不確定因素，以及跨部門、跨企業的協調，都極費工夫。

　　當今的企業中，管理人員都難免要領導或參與一些專案。因此專案管理技巧是必須好好掌握的基本功，而專案管理就是高德拉特博士繼前兩本書後力圖攻剋的另一個高難度領域。

　　必須尋找突破！

　　管理專案最普遍的工具是「要徑法」（Critical Path），二次世界大戰後齣現，一直沿用至今，奇怪的是，半個世紀以來，專案管理這個領域一直沒有重大突破，「要徑法」依然是金科玉律。

　　但我們經常聽到：某某大工程嚴重延誤，承建商被告上法庭；某公司的重要高科技産品遲遲未能開發齣來，令市場大為失望，股價下跌，公司上下人心惶惶；某計畫嚴重超支，負責人被逼下馬；某基建項目因怕趕不及完工期，偷偷將一些工序刪除或草草完事，匆忙啓用，造成日後傷亡慘重的大災難……。專案齣問題，原因很多，但大傢是否質疑，是不是人人奉行的專案管理方法有緻命的盲點，令我們吃盡苦頭呢？──雖然費瞭九牛二虎之力，依循要徑法辦事，仍然波摺重重，甚至一敗塗地？

　　高德拉特博士的結綸是：一定要尋求突破。

　　TOC在生産領域為眾多企業帶來突破性的成績後，高德拉特博士嘗試在專案管理領域中達到同樣的突破，挑戰﹁要徑法﹂，雖然專案管理涉及層麵更廣，但其實兩個領域有頗多共通之處：生産綫上有瓶頸，專案亦有瓶頸；生産綫上每個環節的運作會有波動，專案亦然……。

　　經過一番研究和實驗，高德拉特博士終於成功將TOC引申至專案管理領域，發明瞭取代要徑的「關鍵鏈」（Critical Chain），並於一九九七年寫成這本書，介紹這個嶄新的概念。

　　有趣的錶達方法

　　跟《目標》和《絕不是靠運氣》一樣，這本書以小說形式寫成，故事的主要人物是來自各行各業的管理人員。鑒於現行的專案管理知識不足以應付他們日常工作所需，這群人不約而同參加一個在職企管碩士課程，希望得到答案。在導師帶領下，他們一步一步分析專案管理問題的源頭，然後一起尋找解決方案。讀者可以看到，關鍵鏈這個突破是怎麼一步一步孵化齣來的，過程有點像《目標》主角羅哥絞盡腦汁尋找方案挽救他的工廠，同樣有趣，同樣充滿懸疑性，同樣是蘇格拉底式（Socratic approach）的探索問題，引人入勝。

　　故事以在職企管碩士班中所發生的事作為背景，讀者可能以為這本書比較偏重學術性，其實不然，因為班上所有學生都是現職的經理，各自帶瞭最棘手的專案難題而來，要求一一解答，因此故事內容極能針對企業所麵對的實戰問題。另一方麵，高德拉特博士亦在書中對大學一般守舊的教學和選拔人纔方法進行批判，並提齣挑戰性的新理念。

　　搞生産而又看過《目標》的朋友，讀《關鍵鏈》一定會有不少驚喜，因為書中詳細地分析生産綫上的問題，然後將結論引申到專案中，他們會發覺兩者其實渾然一體，這本書反過來令他們對生産問題的瞭解跨進一瞭大步。

　　關鍵鏈帶來的突破實例

　　這本書的英文版原著在一九九七年麵世以來，很多國傢已經廣泛運用關鍵鏈管理專案，成績斐然，在歐美很多大企業中，身經百戰的專案經理都要放下手中的工作，成批成批地上關鍵鏈和TOC的課，決心剷除腦中的專案管理舊概念，從頭學起。

　　在歐美，最熱門和最多人談論的，是怎麼利用關鍵鏈來策動新産品開發專案。這也難怪，市場競爭日趨激烈，分秒必爭，開發專案能否如期完成，是成敗關鍵，不論新産品是電腦軟體，還是小轎車，要麵對的壓力都是一樣的。

　　高德拉特博士是以色列人，推行TOC式專案管理最徹底，要算以色列。以色列的國防工業在國際上有一定的地位，國防工業的機構和企業掌握關鍵鏈相當深入和全麵；以色列政府甚至有明文規定，想接國防研發閤約或訂單，企業必須受過關鍵鏈的正式訓練，否則沒有資格競逐，因為當局清楚知道，不運用關鍵鏈，專案齣亂子的機會是很大的。這項規定其實和另外一個普遍現象很相似：很多先進機構都規定，隻購買通過ISO 9000品管資格的供應商的商品，否則品質沒有保障，兩者實在異麯同功，而以色列是開創瞭先河，比各國走先瞭一大步。

　　英特爾（Intel）在愛爾蘭興建一間昂貴的工廠，專案未到一半，工程進度和所餘撥款就已齣現危機，運用TOC式專案管理後，專案於是能如期完成，而且沒有超支。

　　福特汽車電子部在多個國傢廣泛運用TOC管理專案。在匈牙利，他們興建瞭一條生産綫，總指揮形容該廠的投産是電子部有史以來最順利的，但在葡萄牙的姊妹廠不同意，說：﹁最順利應數葡萄牙，我們運用TOC更老到。﹂

　　以色列飛機工業有限公司運用TOC後，能將飛機維修施工期由三個月縮減至兩星期。

　　Harris Corporation在美國賓夕凡尼亞州興建一間晶圓廠時，業界估計他們需要二十八至三十六個月纔能建成，而根據關鍵鏈原則製訂齣來的計畫卻隻需十八個月，結果在一群精通TOC的專案組人員奮戰下，實際上隻用瞭十三個月。

　　值得注意的是，TOC達到的改善一般都相當顯著，決不是改善百分之三至百分之五那類幅度。

　　不斷探索和學習

　　TOC係列作品的讀者主要是企業高層管理人員，一般都很忙，為方便他們抓緊時間閱讀，我在第三○三頁加上書中人物名錄，內載各人名字和角色身分，因此就算沒有時間一口氣讀完，每次翻開書本，仍然可以很快地重新投入書中的情節。此舉是新嘗試，是否有幫助，希望讀者告訴我。

　　TOC是個不斷在演化和改進的概念，作者在一九九七年齣瞭這本書後，繼續努力探索，尤其針對最棘手的﹁多專案﹂問題，也就是當多個專案同時進行，而又互相爭奪某些重要資源時，例如實驗室、具某種特長的設計師、工程師等，應該怎麼辦？他現已得齣一整套解決辦法。《關鍵鏈》也有提及﹁多專案﹂，但現今這方麵的知識當然比當年作者齣書時豐富及深入得多瞭。

　　所以說，讀《關鍵鏈》隻是一個起點，一定要不斷探索、不斷學習，纔能牢牢掌握及運用好TOC。高德拉特博士創立的全球性﹁高德拉特學會﹂在本地區開辦的各種TOC課程，包括公開課程和專為個彆企業設計的內部課程，是跟進和學習的渠道，更重要的是，﹁高德拉特學會﹂提供顧問服務，幫助企業全麵推行TOC。

　　作為﹁高德拉特學會﹂區域總裁，本人深感任重道遠，希望藉著《關鍵鏈》這本書，結閤對TOC有興趣的企業和人士，形成網路，一同討論、探索、學習和實踐TOC。詳情請參看第三二二~三二三頁的附錄。在TOC的道路上，我們起步雖然比歐美國傢遲，但隻要努力，本地區的廣大企業一定可以迎頭趕上，一定可以。

羅鎮坤
作者為高德拉特學會區域總裁

第一章 智囊團成軍

「董事會會議就此休會。」基因數據機公司董事長兼執行長普曼宣布。各董事起身往外走，高雅的會議室一片嗡嗡交談聲。上一季的業績是公司有史以來最好的，董事們都滿意，但說不上特彆興奮，大傢已經習以為常瞭。過去六年，差不多每一季業績都成長。

「我要和你談一談。」普曼對李維說，一麵微笑著繼續和董事們握手。待其他人都離去後，他倆坐下。

「你看過麥亞倫顧問公司的報告書瞭嗎？」普曼問。

李維是負責工程部的執行副總裁，他堅持聘請顧問公司深入分析公司的産品開發業務。這項分析不僅限於工程部門，還包含整個流程。從檢驗公司決定新型數據機特色的決策方式，到開發流程，以及同樣重要的，檢核新設計交付生産和行銷部門的做法。

這傢公司從不自滿。事實上，不斷開發新科技、新器材、甚至新的管理方法，是這傢公司的常態，否則無法成為業界的翹楚。雖然如此，李維仍然堅持從外界延攬專傢。他說：「當局者迷，某些問題可能隻有外人纔察覺得到。」普曼全力支持他，其他人也沒有認真反對過。

在耗費瞭許多工夫及費用後，一個星期前，厚達四百頁的顧問報告書終於齣爐。

「我認為他們做得實在好，指齣瞭很多我們忽略的問題，這筆錢花得很值得。」李維說。

「我同意，這份報告書有很多好建議，但我更關心其中沒有提及的問題。李維，如果我們全盤實行他們的建議，你認為産品開發時間可以縮短多少？」

「很難說，大概百分之五吧，甚至可能不到。」

「我也這麼覺得。看來，我們研究瞭所有傳統途徑，但結果正如所料，毫無所獲。」普曼站起身。「隻有一個法子瞭，李維，啓動你的智囊團。」

「成功機率不大啊。」李維也站瞭起來。

「機率是很小，無奈我們是走在薄冰上。﹂普曼邊往外走邊說：﹁一定要設法改善現況。一定要。」

李維望著坐在他桌子對麵的三位年輕經理，心裏嘀咕，他們實在太年輕瞭，經驗不足，難以當此重任，但那是普曼的決定。

普曼曾對他說：「李維，資深老手都墨守成規。如果真有人能想齣突破性的點子，大幅改善現況，那必定是年輕人。隻有他們，仍然充滿叛逆性，敢於挑戰成規。你還記得，我們開始闖天下的時候，是多麼年輕又缺乏經驗嗎？我們打破瞭所有常規，看看我們今天的成就！」

不過，他們也曾『成功』地搞垮瞭他們創立的第一傢公司，但李維覺得沒有必要在這個時候提醒普曼那段經曆。

「你們彼此認識嗎？」他問三位。「何不自我介紹一下？馬可，由你開始。」

「我是馬可，來自工程部。」

馬可今年三十二歲，是個大胖子，聲如洪鍾，進入公司已經八年瞭，最近升任A226型號的專案經理，他不是普曼所要求的叛逆型青年，而李維也擔心這任命會影響A226的開發，但他們需要一個好的組長。

「馬可將擔任你們的組長。」李維補充道：「我們認為他開明，願意接受建設性的批評；也有學識及智慧處理不切實際的批評；而且為人隨和，能確保大傢和諧相處。如果他不是這樣，你們隻管告訴我。」

他們緊張得笑不齣來，這是他們第一次受邀到執行副總裁的辦公室。李維以手勢示意當中那位女士發言。

她沿用馬可的方式說：「我是露芙，來自行銷部。」

「妳的職務呢？」李維鼓勵她說詳細點。

「産品經理，負責企劃A106的推廣。」

A106是時下公司最成功的産品，其他兩人早已耳聞。

李維解釋說：「露芙入選，是因為她為人誠實正直，你們會深切體會她對問題窮追不捨的性格。」

李維的目光轉嚮小組最後一位成員。他作齣迴應：「我是佛烈，我的工作是計算豆子。」

「不算是豆子計算員吧。」李維大笑。「佛烈是財務部的叛將，也是公司最受敬重的專案稽核員。你們大概都有點詫異，為什麼今天會找你們來？」

馬可和露芙點頭，佛烈繼續擺齣一張樸剋臉。

「從現在開始，你們就是一個智囊團，任務是尋找一個方案，解決危害公司長遠發展的大難題。」他停頓一下，用嚴肅的目光直視每個人。

「讓我先解釋到底是什麼難題。」

他站起來，用粉筆在黑闆上畫瞭一條麯綫。（圖1︱泝）

「你們認得這條麯綫吧？」他問。

「這麯綫可以在任何教科書中找到，它描述産品的生命週期。開始時，産品剛上市，銷量上升，然後産品漸趨成熟，銷量平穩，最後下滑、消失。這個過程符閤你們對公司産品的認識嗎？」

他們大概認為這問題純粹是外交辭令，直到他追問：「怎麼樣？」

「以我們的情形來說，它更像三角形。」馬可主動作答：「新數據機的市場推廣還未飽和，我們就推齣更新的産品，讓它過時。」

「這不閤情理嗎？」李維問。

「我沒有這樣說。」馬可連忙澄清。